Le dossier publié dans l'Expansion et la double page publiée dans l'Express (édition juin 2015)
" Business Process Outsourcing : Réussir son externalisation à l'ère du numérique "
La transition énergétique et écologique (TEE) est le plus souvent perçue comme une contrainte par les entreprises. Et pourtant, elle peut être un puissant levier de différenciation et d’innovation. Dans sa nouvelle étude, « Croître avec la révolution écologique », Bpifrance Le Lab a choisi de partir du point de vue de 1000 collaborateurs de PME et d’ETI, afin de mieux comprendre leurs attentes et leurs réactions face aux démarches « TEE » de leur entreprise. C’est donc un changement de regard sur la TEE qui est ici proposé et une mise en lumière des opportunités qu’elle offre pour les entreprises.
Découvrez également les enjeux de la transition énergétique et écologique en une infographie :
http://fr.slideshare.net/Bpifrance/infographie-la-transition-energetique-et-ecologique-vue-par-les-collaborateurs-de-pme-et-eti-francaises
Bpifrance Le Lab Les principaux resultats de l'enquete digital Bpifrance
Ce document est un complément à l’étude : Histoire d’incompréhension, Les dirigeants de PME et ETI face au digital (octobre 2017) https://www.bpifrance-lelab.fr/Analyses-Reflexions/Les-Travaux-du-Lab/Dirigeants-de-PME-et-ETI-face-au-digital
Nous y présentons une très grande partie des résultats issus de notre enquête, qu’il nous était difficile de tous faire apparaître dans l’étude.
Ces résultats de l’enquête s’organisent autour de cinq grandes parties :
• le détail de la méthodologie et de notre échantillon ;
• les résultats à plat avec trois focales : stratégie et projet de transformation digitale ;
• l’offre et la relation client ;
• la mise en œuvre technologique et l’exploitation des données ;
• les différences sectorielles parmi les six secteurs interrogés : BTP, Commerce, Industrie, Services, Tourisme et Transports ;
• le détail des trois profils de dirigeants que nous avons créés à partir des résultats de l’enquête : les Sceptiques, les Apprentis et les Conquérants ;
• les bonnes pratiques pour passer d’un profil à l’autre à partir d’une exploitation fine des données.
Se projeter à l'international : petit guide à l'usage des entrepreneurs par B...Bpifrance
Pourquoi ce guide ?
Pour casser les idées reçues qui peuvent gêner l’entrepreneur dans l’identification
des bonnes opportunités.
Pour accompagner l'entrepreneur dans la constitution de son « kit de survie » pour se lancer à l’international.
Les entreprises de taille intermédiaire (ETI) espèrent une très bonne année 2018 en termes d’activité, d’emploi et d’investissement, malgré le ralentissement de la croissance observée au 1er trimestre et le repli des indicateurs conjoncturels au 2e trimestre,. Les indicateurs prévisionnels sont à leur meilleur niveau. Cet optimisme est tiré par une demande qui devrait continuer de se renforcer et une situation financière solide.
La transition énergétique et écologique (TEE) est le plus souvent perçue comme une contrainte par les entreprises. Et pourtant, elle peut être un puissant levier de différenciation et d’innovation. Dans sa nouvelle étude, « Croître avec la révolution écologique », Bpifrance Le Lab a choisi de partir du point de vue de 1000 collaborateurs de PME et d’ETI, afin de mieux comprendre leurs attentes et leurs réactions face aux démarches « TEE » de leur entreprise. C’est donc un changement de regard sur la TEE qui est ici proposé et une mise en lumière des opportunités qu’elle offre pour les entreprises.
Découvrez également les enjeux de la transition énergétique et écologique en une infographie :
http://fr.slideshare.net/Bpifrance/infographie-la-transition-energetique-et-ecologique-vue-par-les-collaborateurs-de-pme-et-eti-francaises
Bpifrance Le Lab Les principaux resultats de l'enquete digital Bpifrance
Ce document est un complément à l’étude : Histoire d’incompréhension, Les dirigeants de PME et ETI face au digital (octobre 2017) https://www.bpifrance-lelab.fr/Analyses-Reflexions/Les-Travaux-du-Lab/Dirigeants-de-PME-et-ETI-face-au-digital
Nous y présentons une très grande partie des résultats issus de notre enquête, qu’il nous était difficile de tous faire apparaître dans l’étude.
Ces résultats de l’enquête s’organisent autour de cinq grandes parties :
• le détail de la méthodologie et de notre échantillon ;
• les résultats à plat avec trois focales : stratégie et projet de transformation digitale ;
• l’offre et la relation client ;
• la mise en œuvre technologique et l’exploitation des données ;
• les différences sectorielles parmi les six secteurs interrogés : BTP, Commerce, Industrie, Services, Tourisme et Transports ;
• le détail des trois profils de dirigeants que nous avons créés à partir des résultats de l’enquête : les Sceptiques, les Apprentis et les Conquérants ;
• les bonnes pratiques pour passer d’un profil à l’autre à partir d’une exploitation fine des données.
Se projeter à l'international : petit guide à l'usage des entrepreneurs par B...Bpifrance
Pourquoi ce guide ?
Pour casser les idées reçues qui peuvent gêner l’entrepreneur dans l’identification
des bonnes opportunités.
Pour accompagner l'entrepreneur dans la constitution de son « kit de survie » pour se lancer à l’international.
Les entreprises de taille intermédiaire (ETI) espèrent une très bonne année 2018 en termes d’activité, d’emploi et d’investissement, malgré le ralentissement de la croissance observée au 1er trimestre et le repli des indicateurs conjoncturels au 2e trimestre,. Les indicateurs prévisionnels sont à leur meilleur niveau. Cet optimisme est tiré par une demande qui devrait continuer de se renforcer et une situation financière solide.
Bpifrance le lab - le numerique deroutantBpifrance
Bpifrance Le Lab, Le Numérique Déroutant.
Le numérique peut être vu comme une rupture profonde, touchant la nature même du modèle économique de toutes les entreprises, et notamment celui des PME des secteurs dits "traditionnels".
Bpifrance Le Lab, en collaboration avec Olivier Sichel, PDG du groupe LeGuide, publie "Le numérique déroutant", une étude sur le numérique comme facteur de recomposition des chaînes de valeur dans des secteurs à très forte densité de PME : le tourisme, le transport, la plasturgie et le bâtiment. Disrupter ou être disrupté, voilà en substance le choix auquel sont confrontées ces professions face à la révolution numérique...
10e Rapport annuel sur l’évolution des PME et des ETI en 2014 publié par l'Observatoire des PME de Bpifrance : 35 articles et 200 tableaux et graphiques sur les thèmes de la démographie d'entreprise, des problématiques de financement, et des comportements de R&D et d'innovation des PME et des ETI en France.
Avec le Rapport interactif, accédez à des compléments d'analyse et des données en open data ou téléchargez, en tout ou partie, le pdf du Rapport sur :
http://www.bpifrance-lelab.fr/rpme2014
Abonnez-vous aux alertes pour être informé de la sortie de l'édition 2015, prévue pour février 2016.
Bpifrance le lab Guide pratique transformation digitale Bpifrance
En 2017, Bpifrance Le Lab avait interrogé 1800 de dirigeants de PME-ETI sur leurs pratiques en termes d’innovation, de transformation, de management, afin de déterminer leur niveau de maturité digitale . Cette étude concluait à une prise de conscience encore faible, pour ces dirigeants, des enjeux et des impacts de la transformation digitale (87% d’entre eux n’en faisaient pas une priorité stratégique pour leur entreprise). Le principal frein identifié portait sur la complexité du sujet tant dans sa compréhension globale que sur les actions concrètes à mener pour amorcer la transformation. Fort de ce constat, et afin d’inciter les dirigeants à passer à l’action, Bpifrance a prolongé sa démarche en les accompagnant via des outils offrant de la clarté, de la méthode et des solutions.
Bpifrance Le Lab PME ETI et Reseaux sociaux Bpifrance
- Les 2 objectifs de cette étude :
o Comprendre où en sont les PME-ETI avec les réseaux sociaux aujourd’hui
o Eclairer les dirigeants de PME-ETI sur les principaux enjeux business des réseaux sociaux
- Une méthodologie fondée sur 2 volets :
o Quanti : lancement d’une enquête de grande ampleur en avril-mai 2018, envoi d’un questionnaire auprès de plus de 30 000 dirigeants de PME-ETI, plus de 1650 réponses récoltées
o Quali : entretiens face à face et téléphoniques avec 20 dirigeants et une quinzaine d’experts des réseaux sociaux
- Les grands enseignements de l’étude :
1. Les réseaux sociaux demeurent un territoire inexploré par les PME-ETI françaises : 70% y sont présentes mais 65% se disent peu actives et inactives. Et elles n’y consacrent pas de budget : 80% dépensent moins de 10 k€/an coûts de personnels inclus, dont la moitié ne dépensent rien du tout.
2. Les réseaux sociaux sont hors du champ de vision du dirigeant de PME et ETI. C’est un sujet « annexe ». Dans les freins évoqués, 85% disent manquer de temps et 70% disent que ce n’est pas un enjeu prioritaire.
3. Il existe un fort décalage entre la vision idéale et les usages des entreprises au quotidien. Peu d’actions sont aujourd’hui mises en place et ce sont des actions qui traduisent une présence encore peu rationnalisée autour d’objectifs déterminés et précis (beaucoup de relais d’informations et de publications de photos, sans logique très précise).
4. C’est l’appétence du dirigeant pour le sujet, soit une donnée personnelle, qui constitue le premier facteur d’engagement de l’entreprise sur les réseaux. Elle prime même devant le secteur d’activité, qui est également déterminant. Les entreprises en contact avec le consommateur final ont plus de facilité à s’emparer du sujet (comme les services, le commerce ou encore le tourisme).
5. L’étude met en lumière 4 comportements d’entreprises sur les réseaux sociaux : 44% forment la « masse silencieuse », 19% les « désinvoltes », 9% les « combatives » et 28% les « pionnières ».
6. Nous avons identifié quatre usages clés permettant de composer un premier plan d’actions compatible avec tous les types d’entreprises, de tous secteurs, de toute taille et de tout âge :
Prospecter / vendre
Améliorer la relation client
Augmenter sa visibilité (auprès des clients, des partenaires, des employés, etc.)
Faire de la veille sectorielle et concurrentielle
Le Flash Inno est une lettre bimestrielle consacrée à l'actualité de l'innovation chez Bpifrance. En décembre, lest hèmes abordés dans cette lettre sont : l'évolution du Pass French Tech en FT120, le lancement du 22e concours i-Lab et les plus belles levées de fonds de la fin d'année.
Baromètre de la PI - Résultats et Analyse 2012Lionel DESCHAUX
En 2012, LAVOIX a lancé le Baromètre de la Propriété Intellectuelle (PI), un outil de mesure de l’évolution des pratiques de la PI au sein des entreprises et organismes publics en France.
Cette étude barométrique annuelle a pour but d'aider les responsables en charge de la PI à optimiser leur activité, leur donner des informations et des outils leur permettant d'améliorer la gestion de la PI, mais aussi leur permettre de valoriser la PI auprès de tous les acteurs de l'entreprise.
"Demain" c'est le projet de réflexion de Bpifrance, autour de grands besoins sociétaux économiques et environnementaux qui sont les fondements de la croissance de demain. De nombreux groupes d'échanges existent et permettent de les comprendre dans leur urgence mais aussi dans leur complexité et dans leurs dynamiques propres.
Au Lab, nous avons souhaité en présenter 6 et les confronter aux réalités du terrain avec des témoignages de dirigeants et d'experts et des cas d'entreprises sur ces thématiques :
Nourrir l’humanité
Vivre et vieillir en bonne santé
Mieux se protéger
Repenser la formation initiale et continue
Créer l’entreprise et le travail de demain
Réussir la transition écologique et énergétique
Cette étude permettra de nourrir la réflexion des dirigeants dont nous portons la parole depuis 5 ans, stimuler leur curiosité et chercher des clefs de compréhension des grandes dynamiques à l’œuvre.
A la tête de l’entreprise, c’est lui le capitaine du navire, celui qui fixe la cap pour naviguer dans des eaux troubles, celui qui définit les zones à explorer et offre un cadre propice à l’innovation et au changement, et celui qui partage sa vision pour donner du sens aux manœuvres.
Guide pratique de sensibilisation au RGPD par Bpifrance Le Lab et la CNILBpifrance
La CNIL, régulateur des données personnelles, et Bpifrance Le Lab ont élaboré un « Guide pratique de sensibilisation » pour aider les PME et ETI à se préparer à la nouvelle réglementation européenne, le Règlement général sur la protection des données (RGPD), qui entre en application le 25 mai 2018.
Plus grand concours d’innovation deep tech de France, le concours i-Lab vient de distinguer 64 lauréats parmi 383 candidatures. Parmi eux, 14 grands prix qui récompensent des projets s’inscrivant dans l’un des défis sociétaux de France Europe 2020. Découvrez-les !
Bpifrance le Lab l Avenir de l industrie Bpifrance
Bpifrance Le Lab dévoile les résultats de sa grande enquête « Avenir de l’industrie », menée auprès des 17 000 PME et ETI industrielles françaises. Parmi les 2055 répondants, 70 % se disent optimistes pour l’avenir de l’industrie en France et six sur dix anticipent une croissance de leur propre activité dans les trois prochaines années. Pour les dirigeants, l’industrie du futur ne se réduit pas à sa seule dimension technologique.
En 2012, la pépite de renommée mondiale Aldebaran, portant les espoirs de la robotique française, est absorbée par le japonais Softbank. En 2017, tandis que la France voit naître son premier réseau social tricolore avec Zenly, la jeune pousse est soudainement rachetée par l’américain Snapchat. Et l’histoire se répète encore et encore. À croire que tous ces investissements dans les start-up françaises ne servent qu’à consolider les positions d’acteurs étrangers, qui se nourrissent de nos technologies et de nos talents.
Faut-il pourtant déplorer ces rachats ? Il existe aussi une vision positive énonçant que ces mariages stimulent le développement de la jeune pousse et de l’économie française. Faute de preuves, le débat en est longtemps resté là. Mais cet ouvrage apporte enfin des éléments pour y voir plus clair.
Analysant les causes et les retombées du rachat des pépites françaises par des acteurs étrangers, et fondé sur une série d’entretiens, il met à l’épreuve plusieurs idées reçues. Non, nos start-up ne sont pas systématiquement pillées et délocalisées. Non, leurs dirigeants ne fuient pas à l’étranger. Non, les startupers ne manquent pas de patriotisme économique. Mieux : les rachats de nos start-up par des acteurs étrangers participent d’une dynamique bénéfique et nécessaire à tous les niveaux.
Cette publication offre un regard longtemps attendu sur cet écosystème, d’une grande utilité pour les décideurs publics, les dirigeants d’entreprises et l’ensemble des citoyens.
FW500, le classement des entreprises françaises dans la TechFrenchWeb.fr
Pour la troisième année consécutive, FrenchWeb établit un panorama des entreprises de la Tech française, qu’elles soient startup, PME, Grands Groupes: le FW500.
Le FW500 s’intéresse aux entreprises françaises, leurs potentiels, leurs performances (taux de croissance annuel du chiffre d’affaires sur les trois derniers exercices, effectifs…), et ce afin d’établir un classement des sociétés par rapport à leur dynamique de développement.
5e édition du panorama Top 250 des éditeurs et créateurs de logiciels françaisEY
Avec près de 17 % de croissance en 2014, les éditeurs et créateurs de logiciels français confirment leur rôle de locomotive pour l’ensemble de l’économie française.
Plus d'informations : ey.com/FR/TOP250
Bpifrance Le Lab - Entreprendre dans les quartiersBpifrance
Après un premier travail d’évaluation réalisé par Bpifrance en 2015 sur son action dans les quartiers, Bpifrance Le Lab et Terra Nova ont voulu aller plus loin en 2016, afin de mieux comprendre la réalité économique de ces territoires, et des ZUS en particulier. Qui sont donc ces nouveaux entrepreneurs ? Vers quels secteurs d’activité se dirigent-ils ? Comment les accompagner dans leur démarche entrepreneuriale ?
#PortraitDeCDO - Laurent Assouad - Aéroport de LyonOCTO Technology
Découvrez pour le huitième #PortraitDeCDO, avec le portrait de Laurent Assouad Chief Digital Officer et Innovation Leader Aéroport de Lyon. Vous allez pouvoir découvrir les enjeux du numérique pour son entreprise, ses contraintes au quotidien ou encore son rôle au sein de sa société pour faire bouger les lignes du digital. Des insights précieux que vous pourrez comparer au fur et à mesure que les portraits s'égraineront dans les semaines à venir.
Synthese des résultats du Barometre Limelight-Consulting des métiers de la co...BVA Limelight
Synthèse des résultats de la 14ème édition du Baromètre Limelight-Consulting des métiers de la communication. Plus de 1450 interviews qualitatives et quantitatives d’annonceurs.
La crispation sur l’accélération des évolutions des enjeux de communication ressentie chez les interviewés nous a conduits à faire en introduction un arrêt sur image pour mesurer, en nous replongeant dans nos précédentes études, les grands mouvements !
C’est à l’aune de l’histoire que l’on comprend son époque…
Bpifrance le lab - le numerique deroutantBpifrance
Bpifrance Le Lab, Le Numérique Déroutant.
Le numérique peut être vu comme une rupture profonde, touchant la nature même du modèle économique de toutes les entreprises, et notamment celui des PME des secteurs dits "traditionnels".
Bpifrance Le Lab, en collaboration avec Olivier Sichel, PDG du groupe LeGuide, publie "Le numérique déroutant", une étude sur le numérique comme facteur de recomposition des chaînes de valeur dans des secteurs à très forte densité de PME : le tourisme, le transport, la plasturgie et le bâtiment. Disrupter ou être disrupté, voilà en substance le choix auquel sont confrontées ces professions face à la révolution numérique...
10e Rapport annuel sur l’évolution des PME et des ETI en 2014 publié par l'Observatoire des PME de Bpifrance : 35 articles et 200 tableaux et graphiques sur les thèmes de la démographie d'entreprise, des problématiques de financement, et des comportements de R&D et d'innovation des PME et des ETI en France.
Avec le Rapport interactif, accédez à des compléments d'analyse et des données en open data ou téléchargez, en tout ou partie, le pdf du Rapport sur :
http://www.bpifrance-lelab.fr/rpme2014
Abonnez-vous aux alertes pour être informé de la sortie de l'édition 2015, prévue pour février 2016.
Bpifrance le lab Guide pratique transformation digitale Bpifrance
En 2017, Bpifrance Le Lab avait interrogé 1800 de dirigeants de PME-ETI sur leurs pratiques en termes d’innovation, de transformation, de management, afin de déterminer leur niveau de maturité digitale . Cette étude concluait à une prise de conscience encore faible, pour ces dirigeants, des enjeux et des impacts de la transformation digitale (87% d’entre eux n’en faisaient pas une priorité stratégique pour leur entreprise). Le principal frein identifié portait sur la complexité du sujet tant dans sa compréhension globale que sur les actions concrètes à mener pour amorcer la transformation. Fort de ce constat, et afin d’inciter les dirigeants à passer à l’action, Bpifrance a prolongé sa démarche en les accompagnant via des outils offrant de la clarté, de la méthode et des solutions.
Bpifrance Le Lab PME ETI et Reseaux sociaux Bpifrance
- Les 2 objectifs de cette étude :
o Comprendre où en sont les PME-ETI avec les réseaux sociaux aujourd’hui
o Eclairer les dirigeants de PME-ETI sur les principaux enjeux business des réseaux sociaux
- Une méthodologie fondée sur 2 volets :
o Quanti : lancement d’une enquête de grande ampleur en avril-mai 2018, envoi d’un questionnaire auprès de plus de 30 000 dirigeants de PME-ETI, plus de 1650 réponses récoltées
o Quali : entretiens face à face et téléphoniques avec 20 dirigeants et une quinzaine d’experts des réseaux sociaux
- Les grands enseignements de l’étude :
1. Les réseaux sociaux demeurent un territoire inexploré par les PME-ETI françaises : 70% y sont présentes mais 65% se disent peu actives et inactives. Et elles n’y consacrent pas de budget : 80% dépensent moins de 10 k€/an coûts de personnels inclus, dont la moitié ne dépensent rien du tout.
2. Les réseaux sociaux sont hors du champ de vision du dirigeant de PME et ETI. C’est un sujet « annexe ». Dans les freins évoqués, 85% disent manquer de temps et 70% disent que ce n’est pas un enjeu prioritaire.
3. Il existe un fort décalage entre la vision idéale et les usages des entreprises au quotidien. Peu d’actions sont aujourd’hui mises en place et ce sont des actions qui traduisent une présence encore peu rationnalisée autour d’objectifs déterminés et précis (beaucoup de relais d’informations et de publications de photos, sans logique très précise).
4. C’est l’appétence du dirigeant pour le sujet, soit une donnée personnelle, qui constitue le premier facteur d’engagement de l’entreprise sur les réseaux. Elle prime même devant le secteur d’activité, qui est également déterminant. Les entreprises en contact avec le consommateur final ont plus de facilité à s’emparer du sujet (comme les services, le commerce ou encore le tourisme).
5. L’étude met en lumière 4 comportements d’entreprises sur les réseaux sociaux : 44% forment la « masse silencieuse », 19% les « désinvoltes », 9% les « combatives » et 28% les « pionnières ».
6. Nous avons identifié quatre usages clés permettant de composer un premier plan d’actions compatible avec tous les types d’entreprises, de tous secteurs, de toute taille et de tout âge :
Prospecter / vendre
Améliorer la relation client
Augmenter sa visibilité (auprès des clients, des partenaires, des employés, etc.)
Faire de la veille sectorielle et concurrentielle
Le Flash Inno est une lettre bimestrielle consacrée à l'actualité de l'innovation chez Bpifrance. En décembre, lest hèmes abordés dans cette lettre sont : l'évolution du Pass French Tech en FT120, le lancement du 22e concours i-Lab et les plus belles levées de fonds de la fin d'année.
Baromètre de la PI - Résultats et Analyse 2012Lionel DESCHAUX
En 2012, LAVOIX a lancé le Baromètre de la Propriété Intellectuelle (PI), un outil de mesure de l’évolution des pratiques de la PI au sein des entreprises et organismes publics en France.
Cette étude barométrique annuelle a pour but d'aider les responsables en charge de la PI à optimiser leur activité, leur donner des informations et des outils leur permettant d'améliorer la gestion de la PI, mais aussi leur permettre de valoriser la PI auprès de tous les acteurs de l'entreprise.
"Demain" c'est le projet de réflexion de Bpifrance, autour de grands besoins sociétaux économiques et environnementaux qui sont les fondements de la croissance de demain. De nombreux groupes d'échanges existent et permettent de les comprendre dans leur urgence mais aussi dans leur complexité et dans leurs dynamiques propres.
Au Lab, nous avons souhaité en présenter 6 et les confronter aux réalités du terrain avec des témoignages de dirigeants et d'experts et des cas d'entreprises sur ces thématiques :
Nourrir l’humanité
Vivre et vieillir en bonne santé
Mieux se protéger
Repenser la formation initiale et continue
Créer l’entreprise et le travail de demain
Réussir la transition écologique et énergétique
Cette étude permettra de nourrir la réflexion des dirigeants dont nous portons la parole depuis 5 ans, stimuler leur curiosité et chercher des clefs de compréhension des grandes dynamiques à l’œuvre.
A la tête de l’entreprise, c’est lui le capitaine du navire, celui qui fixe la cap pour naviguer dans des eaux troubles, celui qui définit les zones à explorer et offre un cadre propice à l’innovation et au changement, et celui qui partage sa vision pour donner du sens aux manœuvres.
Guide pratique de sensibilisation au RGPD par Bpifrance Le Lab et la CNILBpifrance
La CNIL, régulateur des données personnelles, et Bpifrance Le Lab ont élaboré un « Guide pratique de sensibilisation » pour aider les PME et ETI à se préparer à la nouvelle réglementation européenne, le Règlement général sur la protection des données (RGPD), qui entre en application le 25 mai 2018.
Plus grand concours d’innovation deep tech de France, le concours i-Lab vient de distinguer 64 lauréats parmi 383 candidatures. Parmi eux, 14 grands prix qui récompensent des projets s’inscrivant dans l’un des défis sociétaux de France Europe 2020. Découvrez-les !
Bpifrance le Lab l Avenir de l industrie Bpifrance
Bpifrance Le Lab dévoile les résultats de sa grande enquête « Avenir de l’industrie », menée auprès des 17 000 PME et ETI industrielles françaises. Parmi les 2055 répondants, 70 % se disent optimistes pour l’avenir de l’industrie en France et six sur dix anticipent une croissance de leur propre activité dans les trois prochaines années. Pour les dirigeants, l’industrie du futur ne se réduit pas à sa seule dimension technologique.
En 2012, la pépite de renommée mondiale Aldebaran, portant les espoirs de la robotique française, est absorbée par le japonais Softbank. En 2017, tandis que la France voit naître son premier réseau social tricolore avec Zenly, la jeune pousse est soudainement rachetée par l’américain Snapchat. Et l’histoire se répète encore et encore. À croire que tous ces investissements dans les start-up françaises ne servent qu’à consolider les positions d’acteurs étrangers, qui se nourrissent de nos technologies et de nos talents.
Faut-il pourtant déplorer ces rachats ? Il existe aussi une vision positive énonçant que ces mariages stimulent le développement de la jeune pousse et de l’économie française. Faute de preuves, le débat en est longtemps resté là. Mais cet ouvrage apporte enfin des éléments pour y voir plus clair.
Analysant les causes et les retombées du rachat des pépites françaises par des acteurs étrangers, et fondé sur une série d’entretiens, il met à l’épreuve plusieurs idées reçues. Non, nos start-up ne sont pas systématiquement pillées et délocalisées. Non, leurs dirigeants ne fuient pas à l’étranger. Non, les startupers ne manquent pas de patriotisme économique. Mieux : les rachats de nos start-up par des acteurs étrangers participent d’une dynamique bénéfique et nécessaire à tous les niveaux.
Cette publication offre un regard longtemps attendu sur cet écosystème, d’une grande utilité pour les décideurs publics, les dirigeants d’entreprises et l’ensemble des citoyens.
FW500, le classement des entreprises françaises dans la TechFrenchWeb.fr
Pour la troisième année consécutive, FrenchWeb établit un panorama des entreprises de la Tech française, qu’elles soient startup, PME, Grands Groupes: le FW500.
Le FW500 s’intéresse aux entreprises françaises, leurs potentiels, leurs performances (taux de croissance annuel du chiffre d’affaires sur les trois derniers exercices, effectifs…), et ce afin d’établir un classement des sociétés par rapport à leur dynamique de développement.
5e édition du panorama Top 250 des éditeurs et créateurs de logiciels françaisEY
Avec près de 17 % de croissance en 2014, les éditeurs et créateurs de logiciels français confirment leur rôle de locomotive pour l’ensemble de l’économie française.
Plus d'informations : ey.com/FR/TOP250
Bpifrance Le Lab - Entreprendre dans les quartiersBpifrance
Après un premier travail d’évaluation réalisé par Bpifrance en 2015 sur son action dans les quartiers, Bpifrance Le Lab et Terra Nova ont voulu aller plus loin en 2016, afin de mieux comprendre la réalité économique de ces territoires, et des ZUS en particulier. Qui sont donc ces nouveaux entrepreneurs ? Vers quels secteurs d’activité se dirigent-ils ? Comment les accompagner dans leur démarche entrepreneuriale ?
#PortraitDeCDO - Laurent Assouad - Aéroport de LyonOCTO Technology
Découvrez pour le huitième #PortraitDeCDO, avec le portrait de Laurent Assouad Chief Digital Officer et Innovation Leader Aéroport de Lyon. Vous allez pouvoir découvrir les enjeux du numérique pour son entreprise, ses contraintes au quotidien ou encore son rôle au sein de sa société pour faire bouger les lignes du digital. Des insights précieux que vous pourrez comparer au fur et à mesure que les portraits s'égraineront dans les semaines à venir.
Synthese des résultats du Barometre Limelight-Consulting des métiers de la co...BVA Limelight
Synthèse des résultats de la 14ème édition du Baromètre Limelight-Consulting des métiers de la communication. Plus de 1450 interviews qualitatives et quantitatives d’annonceurs.
La crispation sur l’accélération des évolutions des enjeux de communication ressentie chez les interviewés nous a conduits à faire en introduction un arrêt sur image pour mesurer, en nous replongeant dans nos précédentes études, les grands mouvements !
C’est à l’aune de l’histoire que l’on comprend son époque…
Comment la DSI peut-elle fiabiliser ses résultats et optimiser son budget ? (...olivier catelin
Comment la DSI peut-elle fiabiliser ses résultats et optimiser son budget ?
Virtualisation, automatisation, cloudification.... et organisation, les facteurs clés du succès.
Grant Thornton_DAF_Transformation_numerique.pdfOlivier Rihouet
Le développement du digital permet aux entreprises d’être
« présentes » via plusieurs vecteurs de communication afin de proposer « une expérience client en continu ». Mais l’omni « canalité » implique pour l’entreprise d’être en capacité de proposer la même qualité de service indépendamment du canal utilisé : un service sans rupture, sans couture et sur-mesure. Or, dans la grande majorité des entreprises, la
comptabilité analytique est le premier système d’information de gestion permettant à la fois de collecter des données sur les produits ou services vendus et de calculer des coûts et /ou une rentabilité.
Pour innover efficace, ne vous trompez pas de marque - GEM LAB Executive Summ...Jean-François Fiorina
Vaut-il mieux développer ses innovations en interne ou en externe pour percer sur un marché en phase de croissance ? La question est loin d’être tranchée. En revanche, une étude menée sur 300 banques américaines montre que la
stratégie de marque du nouveau produit est un élément important du débat.
Une étude menée par Chirag Patel et Christophe Haon, Professeurs à GEM
Magazine "Entreprise du Futur" 2016 1ère édition 2016 - LiteVisiativ
Créé pour la première édition du "Entreprise du Futur" de Up numérique et organisé par Visiativ.
Ce livret a été conçu pour aider les dirigeants à conduire la Transformation Numérique de leur entreprise. Chaque partie peut se parcourir séparément, sans ordre de lecture, au fur et à mesure de vos besoins et de vos questionnements.
http://pwc.to/1by96uH
Dans un monde fortement digitalisé (83 % d’internautes en France en 2012), les entreprises doivent rapidement s’adapter aux nouveaux usages de leurs clients et collaborateurs. Celles qui sauront transformer leur mode de fonctionnement pour tirer parti de ces nouveaux usages gagneront le défi de la compétitivité.
Baromètre des chief digital data officers #bcd20 edition 2015 Marie Canzano
1ere étude réalisée en France sur un panel représentatif d'entreprises (Cac40 / ETI), le Baromètre des CDO (#BCD2O) décrit l'organisation et de le déploiement de la fonction de CDO dans les entreprises.
Le CDO est-il indispensable à la transformation digitale ? Quel est le profil des entreprises ayant un CDO?
Quels sont les impacts organisationnels et les freins liés à l'émergence de la fonction de CDO ?
Quel est son périmetre fonctionnel et son devenir ?
Etude réalisée par l'Institut Novamétrie et le Cabinet Digital Jobs en partenariat avec trois acteurs majeurs de l'économie numérique : Adobe, Criteo et Novedia/Groupe Viseo
Le marketing programmatique - Plongée entre les algorithmes - ebg - trade la...Romain Fonnier
Au second semestre 2015, la Task Force «Marketing Programmatique », organisée par l’EBG en partenariat avec Tradelab, a réuni une vingtaine d’annonceurs décisionnaires et permis de mener une réflexion sur le marketing programmatique:
Comment gagner en transparence ?
Comment garder le contrôle de ses campagnes ?
Quels outils de mesure sont réellement pertinents ?
Faut-il parier sur le mobile ?
Faut-il monétiser ses données annonceur ?
La DMP est-elle une étape indispensable ?
Que dit la réglementation ?
Comment s’adapter aux nouvelles offres des éditeurs ?
CHAPITRE I : UN « MILLEFEUILLE » D’INTERVENANTS
Au-delà de l’achat d’espaces : le programmatique ne s’arrête pas au RTB
Etude de cas :
o Futuroscope : le parc est pionnier sur l’IPTV
Eclairage :
o Les annonceurs demandent plus de transparence
CHAPITRE II : OBJECTIF, GARDER LE CONTROLE
Une matière première instable
Les bloqueurs de publicité enrayent l’engrenage
Le mobile marque des points
Etude de cas :
o Richemont : « Le marché n’est pas encore structuré pour le luxe »
Eclairage :
o Prochaine étape : les écrans TV
CHAPITRE III : SOUS LE CAPOT, LA DONNEE
Pour ou contre monétiser ses données annonceurs ?
Chief Data Officer, un nouveau métier
Etudes de cas :
o General motors : de « l’humain » entre les algorithmes
o Air France : Trading Desk interne et DMP en lancement
Eclairage :
o L’œil de l’avocat : « Un nouveau règlement pour 2018 »
Découvrez pour le quatorzième #PortraitDeCDO, avec le portrait de Edouard Perrin Directeur Marketing et Digital de MACSF. Vous allez pouvoir découvrir les enjeux du numérique pour son entreprise, ses contraintes au quotidien ou encore son rôle au sein de sa société pour faire bouger les lignes du digital. Des insights précieux que vous pourrez comparer au fur et à mesure que les portraits s'égraineront dans les semaines à venir.
A l'occasion de la cérémonie de remises des trophées du Prix France Qualité Performance 2013, le journal les Echos a consacré 5 pages à la qualité comme "arme massive de compétitivité en temps de crise". Portraits des lauréats, entretien croisé entre Claude Cham, président de l'AFQP et Lydie Evrard, déléguée interministérielle aux normes, interview de Francis Mer, ancien ministre de l'économie... l'intégralité des articles ci-dessous.
Les TPE-PME et la transformation numérique - Baromètre 2019Julie Druguet
Comme elles l’avaient fait en janvier 2018, les CCI d’Auvergne-
Rhône-Alpes ont interrogé en juillet 2019 les TPE-PME sur le sujet de l’appropriation du numérique pour leur activité, dans le cadre de leur panel semestriel de conjoncture.
Similaire à "Business Process Outsourcing : Réussir son externalisation à l'ère du numérique " (20)
Les TPE-PME et la transformation numérique - Baromètre 2019
"Business Process Outsourcing : Réussir son externalisation à l'ère du numérique "
1. WWW.LEXPANSION.COM | JUIN 2015 | 1918 | JUIN 2015 | WWW.LEXPANSION.COM
SolutionsBusiness
RÉUSSIR SON EXTERNALISATION
À L'ÈRE DU NUMÉRIQUE
LA CLÉ DU SUCCÈS
DES ENTREPRISES AGILES
Plus sophistiquée, plus complexe et toujours plus proche
du cœur de métier des entreprises, l’externalisation
est devenue un atout non négligeable pour ces dernières.
À condition qu’elle soit finement pilotée…
BUSINESS PROCESS OUTSOURCING
lus les années passent, et
plus les sous-traitants
assument un rôle straté-
gique dans la bonne
marche des entreprises.
D’après l’Observatoire Cegos, ces der-
nières sont plus de 8 sur 10 (82 %)
à avoir recours à l’externalisation. Les
fonctions qui ont été historiquement
les premières à être déléguées (infor-
matique, transport, maintenance
industrielle, ménage, restauration et
gardiennage) continuent d’être celles
que l’on confie le plus volontiers à
l’extérieur. Mais les DRH, DAF et autres
directeurs marketing sont entrés dans
la danse. Ils ne lancent plus
d’appels d’offres pour des tâches
annexes, mais pour des pans entiers
de leur métier, dont la
qualité et la bonne
exécution ont un
impact direct sur la
bonnemarchedel’en-
treprise.Des banques
sous-traitent la ges-
tion de leurs chèques,
des commerçants et
e-commerçants leur
relation clients et leurs
bases de données…
Des technologies comme le SaaS
(Software as a Service) et le cloud per-
mettent également à des entreprises
de plus petites tailles de se lancer dans
l’externalisation à leur tour, avec des
perspectives de retour sur investisse-
ment plus rapide. La preuve : si ce sont
encore les entreprises de plus de 1000
salariés, d’après l’Observatoire Cegos,
qui externalisent le plus (90,3 % d’entre
elles le font), celles de moins de 200
salariés rattrapent leur retard : 77,8 %
d’entre elles ont recours à l’externali-
sation.Bref,l’externalisationàl’ancienne
est morte, vive le Business Process
Outsourcing(BPO),l’externalisationdes
processus métiers!
Sous ce vocable en vogue se cache
donc une réalité ancienne. « Depuis
les années 1990, on
sent une montée en
puissance de ces
questions, remarque
Cécile de Guillebon,
directeur de l’Immo-
bilier et des Services
Généraux de Renault.
Pour la bonne et sim-
ple raison que l’autar-
cie n’est plus un
modèle financière-
ment tenable pour une entreprise».
Finance, le mot est lâché. Toujours
selon l’Observatoire Cegos, les gains
de productivité sont la motivation n°1
des entreprises qui externalisent. Près
de la moitié de celles qui sont enga-
gées dans un processus de sous-trai-
tance (49 %) le font pour réduire leurs
coûts. Substituer aux charges fixes
(salaires, bureaux) les charges variables
d’une prestation confiée à l’extérieur
reste l’argument imparable de ce genre
de stratégie. Comme le précise Cécile
de Guillebon, «les prestataires,
spécialistes des tâches que nous leur
confions, peuvent atteindre une taille
critique dans ces métiers que nous,
chez Renault, n'atteindrons jamais.
DOCAPOST, sur le marché de l'im-
pression, peut par exemple, se per-
mettre des investissements qui sont
hors de notre portée». Et répartir ainsi
les gains de productivité obtenus sur
la facture présentée à ses clients…
Flexibilité, compétence,
innovation : les bénéfices
sont multiples
Mais l’aspect financier est désormais loin
d’être le seul argument mis en avant par
les donneurs d’ordres. Le gain en flexi-
bilité et réactivité est cité par un gros
tiers des entreprises (39 %) étudiées par
l’Observatoire Cegos. Au même niveau,
la volonté de se recentrer sur son cœur
de métier et, un cran en dessous (36 %),
le manque de compétences en interne
pour assumer ces tâches considérées
comme secondaires sont fréquemment
évoqués. Viennent enfin la nécessité
d’innover sur ces métiers (12 %) et celle
d’améliorer la qualité (11 %). « Quand on
nous confie un process, souligne ainsi
MurielBarnéoud,PrésidentdeDOCAPOST,
c’est souvent dans l’objectif de le trans-
former. Nous garantissons à nos clients
une réactualisation constante des pres-
tations, au rythme de l’évolution des
technologies. Avec Infogreffe, notre client
depuis 1986, nous sommes ainsi passés
du Minitel à la tablette. » On le voit :
l’équation externalisation = prix cassés
est très largement dépassée.
En effet, les stratégies des entreprises
clientessesontconsidérablementsophis-
tiquéescesdernièresannées.Etellespilo-
tent désormais leurs sous-traitants avec
la même rigueur que leurs processus
internes. Quitte à remettre en question
certains dogmes. Fin 2014, Renault a par
exemple mis fin à un gros contrat « multi-
service»(unseulprestataireassurantplu-
sieursmissionssurunmêmesite).Cetype
de prestation, star des premières vagues
d’externalisationdesannées1990et2000,
n’était en effet plus adapté aux exigences
duconstructeurautomobile.«Nousavons
pris le parti de fractionner ce contrat en
une dizaine de plus petites prestations,
plus complexes à piloter mais avec un
meilleurniveaudequalité,expliqueCécile
de Guillebon. Ce n’était pas un problème
dequalitéintrinsèquedusous-traitant,qui
ad’ailleursrécupéréunepartiedecesnou-
veauxcontrats,maislaformuletout-en-un
ne correspondait plus à nos besoins. »
Muriel Barnéoud, en tant que Président
de DOCAPOST, est l’un de ces interlo-
cuteurs-clés que les DRH (émission des
bulletins de paie, organisation d’élections
de représentants du personnel), les DAF
(édition de factures) et les responsables
de services clients (contractualisation,
facturation) sollicitent régulièrement. Pour
elle, « un bon BPO, c’est lorsque le client
connaît le process qu’il externalise et n’en
délègue pas le pilotage ». En clair : pour
tirer un maximum de bénéfices de
l’externalisation, le donneur d’ordres doit
disposer en interne des compétences
d’experts en la matière. Confier à un pres-
tataire de plus en plus de missions consi-
dérées autrefois comme relevant des
prérogatives de l’entreprise n’est efficace
que si cette dernière « internalise » la
matière grise permettant de trouver les
bons prestataires, contrôler la qualité de
leur travail, et s’assurer de l’adéquation
du service rendu avec les besoins du
donneur d’ordres.
Car externaliser n’est pas sans risque.
À confier des tâches aussi proches de
son cœur de métier, l’entreprise don-
neuse d’ordres s’expose à des dégâts
importants en termes d’image si la pres-
tation est mal exécutée. D’autant plus
que le prestataire n’apparaît pas. Il est
important d'effectuer un véritable contrôle
qualité sur ces prestations, notamment
sur les prestataires de rang deux, ceux
à qui sous-traite le sous-traitant. Selon
Cécile de Guillebon, « nous ne pouvons
pas nous désintéresser de cette question,
car lorsqu’il y a contrôle – et ils sont
fréquents! – c’est sur nous que le blâme
risque de retomber. » Seule solution pour
éviter les impairs : effectuer ses propres
contrôles.
78%des prestations externalisées par les
entreprises françaises le sont en
France (sur site ou chez le prestataire).
Source : Cegos, janvier 2011
31%des entreprises qui externalisent
déjà ont d’autres projets en la
matière dans les trois ans à venir.
Source : Cegos, janvier 2011
AG19699
Source:Cegos,janvier2011
P
En France, 82% des entreprises ont recours à l’externalisation (90,3% pour les entreprises de plus de
1000 salariés, 77,8% pour celles comptant moins de 200 salariés). Hors des fonctions traditionnellement
externalisées (informatique, logistique), on remarque la percée des RH, de la finance… Même la R&D
n’est pas épargnée par le mouvement.
0 10 20 30 40 50
Systèmes d’informations /
Télécommunications
Logistique / Transport /
Distribution
Production /
Maintenance industrielle
Ressources Humaines /
Formation
Services Généraux /
Facilities management
Marketing / Ventes /
Après-ventes
Finance / Gestion /
Comptabilité
R&D
Achats 7 %
11 %
15 %
17 %
25 %
30 %
36 %
48 %
49 %
QU’EXTERNALISENT LES ENTREPRISES ?
2. WWW.LEXPANSION.COM | JUIN 2015 | 2120 | JUIN 2015 | WWW.LEXPANSION.COM
SolutionsBusiness
hez Renault, la Fonction
Globale Immobilier & Ser-
vices Généraux du groupe
alachargede620sites,sur
13 millions de m2, pour un
coût de fonctionnement annuel de un
milliard d’euros : l’enjeu de l’externali-
sation y est donc crucial. Le risque de
se placer en situation de dépendance
vis-à-vis de nos prestataires, aussi per-
formants soient-ils, est à proscrire. Pour
l’éviter, le travail préparatoire à tout
projet d’externalisation doit résoudre
trois questions fondamentales. Premiè-
rement, en tant que donneur d’ordres,
nous devons déterminer ce qui est de
l’ordre des commodities et peut par
conséquent être outsourcé. En second
lieu, il s’agit de bien placer le curseur
sur le niveau de qualité de la prestation
: entre luxe et paupérisation, il y a quan-
tité de nuances. La conséquence, c’est
que nous devons avoir une connais-
sance pointue de ce que le marché peut
offrir, procéder à des benchmarks très
poussés, et nous tenir au courant de
l’évolution des choses. Enfin, il faut anti-
ciper l’avenir. Idéalement, la relation
es dernières années, le BPO est devenu une activité à forte croissance
pour les sociétés de consulting comme Capgemini. L’externalisation
concernaitunefonction,leBPOconcerneunprocess,cedernierpouvant
être transverse. La première démarche suppose une démarcation assez
« propre » entre ce qui est confié à l’extérieur et ce qui demeure chez
le client, la seconde induit beaucoup plus d’adhérence entre ce qui est du ressort
du sous-traitant et ce qui relève du donneur d’ordre. Il existe deux types de BPO.
L’un vise à obtenir le même résultat à des coûts moindres. Donc à externaliser le
process dans des pays (Inde, Guatémala, Indonésie…) où la main-d’œuvre est
meilleur marché. L’autre échappe aux idées reçues que l’on accole généralement
à l’externalisation. Car le BPO peut aussi constituer un enjeu de croissance, aider
à développer plus rapidement une nouvelle offre, pénétrer un nouveau marché. Il
ne s’agit plus de comprimer les coûts : cette nouvelle approche a pour vocation
d’améliorer les performances (niveau de service, rapidité, marché…) d’un
processus grâce à l’apport des nouvelles technologies. Le point de départ de
cette seconde démarche, une fois bien connu le process que l’on cherche à
déléguer, est assez clair. On sait qu’on peut viser 12 à 15 % de performances
en plus sur un process donné. Voire plus, tant les potentialités des ruptures
technologiques sont difficiles à cerner.
avec notre prestataire doit se dérouler
sur le long terme. Les avancées tech-
nologiques, de même que les périodes
de surchauffe ou au contraire de réduc-
tion du périmètre de la prestation…
doivent être prévues. Nous formalisons
le résultat de cette réflexion dans un
cahier des charges (un « programme »
dans notre jargon). Si nous sommes de
bons prescripteurs, les besoins y sont
bien définis, le but clair. Pour parvenir
à ce résultat, il faut dans mes équipes
des spécialistes, des gens du métier.
Pour mesurer les mutations à l’œuvre et les enjeux du Business Process Outsourcing,
analyse à 360° avec, d’un côté, l’un des plus importants prestataires exterieurs, de l’autre,
un fin connaisseur de l’externalisation des services informatiques.
TÉMOIGNAGES DE PROFESSIONNELS
BUSINESS PROCESS OUTSOURCING
en data utilisable par nos clients. En
aval, il s’agit d’éditique : la transfor-
mation de data en document. Ces
deux grands ensembles de services
s’adressentnaturellementauxgrandes
fonctions de l’entreprise : direction
des ressources humaines, direction
administrative et financière, gestion
du parcours client. C’est ainsi que
DOCAPOSTassure,parexemple,l’édi-
tion de 10 % des bulletins de salaires
en France, ou encore l’émission de
factures pour les entreprises qui ont
les plus importants besoins en la
matière:fournisseursd’éner-
gie, opérateurs Télécom.
Petit à petit, les clients nous
ont demandé d’aller plus
loin dans la chaîne de valeur.
L’optimisation du parcours
client et le challenge de la mobilité
représentent ainsi presque la moitié
de notre chiffre d’affaires. L’enjeu?
Que la fluidité de ce parcours soit
totale. De l’enrôlement au prélèvement
bancaire, en passant par la signature
du contrat, le SAV, etc., le process
que nos clients nous confient doit se
dérouler sans rupture, avec une totale
liberté de choix pour le client, qui doit
pouvoir par exemple choisir de sous-
crire en ligne ou sur mobile, ou au
contraire de conclure en face à face.
En nous déléguant ces
process, nos clients
réalisent des économies
de 15 à 20 %
Nous déléguer des tâches aussi stra-
tégiques pour l’entreprise peut sem-
bler problématique. Il n’en est rien.
LES TÂCHES CONSIDÉRÉES COMME
STRATÉGIQUES PEUVENT, ELLES AUSSI,
ÊTRE EXTERNALISÉES
LA PAROLE D’EXPERT
10 % des bulletins de salaire
français passent par
DOCAPOST. Confidentialité,
sécurité, productivité : voici
comment le leader du
traitement de documents est
devenu un fleuron du
Business Process
Outsourcing à la française.
MURIEL BARNÉOUD
PRÉSIDENT, DOCAPOST
SDP
CÉCILE DE GUILLEBON,
DIRECTEUR DE
L’IMMOBILIER ET DES
SERVICES GÉNÉRAUX,
RENAULT
NICOLAS AIDOUD, DG
PROSODIE (GROUPE CAPGEMINI)
SDP
l’origine de notre offre de
Business Process Out-
sourcing, il y a eu une
réflexion sur les métiers
de La Poste : qu’y a-t-il
avant et après le courrier et le traite-
ment de documents? En amont, c’est
la numérisation : la réception
de courrier aboutit à le transformer
D’une part parce que le core business
de nos clients réside dans l’élabora-
tion d’une offre, la réalisation d’un
service, la création d’une marque. La
contractualisation peut être externa-
lisée, avec l’exigence que le back
office tienne toutes les promesses
du front office. En nous confiant ces
process, nos clients peuvent réaliser
des économies de 15 à 20 %. Mais
ils s’assurent aussi que les investis-
sements nécessaires pour suivre
l’évolution technologique et pour faire
face aux périodes de surchauffe, sont
à notre charge. Pour le Syndicat des
Transports d’Ile-de-France (STIF),
nous gérons ainsi tout le parcours
client de la carte Imagine R. Entre
l’été et la rentrée scolaire, le volume
des interactions avec les clients est
multiplié par 20, une augmentation
de charge que le client ne pourrait
assumer qu’au prix d’investissements
insupportables, alors que nous avons
la possibilité de répartir la charge plus
efficacement entre nos différents
clients. Et le tout avec un niveau de
sécurisation des échanges extrême-
ment coûteux et complexe à mettre
en place. Nous avons développé des
solutions de signature électronique,
d’horodatage et d’archivage sécurisé
(hébergé à 100 % en France) qu’une
entreprise n’aurait ni vocation ni inté-
rêt à concevoir seule.
SDP
C
C
À
Nous sommes les experts en interne
et notre valeur ajoutée consiste à tra-
duire les besoins de nos « clients »
(managers, responsables de sites…).
Puis de nous assurer que le service
est à la hauteur des attentes : passer
du « faire » au « faire faire » nécessite
une capacité de contrôle et de pilotage
des prestations délivrées pointue,
et de tous les instants. C’est un effort
non-négligeable : nos équipes comp-
tent 1600 salariés dans le monde, 270
en France.
Fonction la plus externalisée par les entreprises, l’informatique
a connu bien des mutations. Pour Capgemini et sa filiale
Prosodie, la sous-traitance permet bien sûr de serrer les coûts
mais aussi, et de plus en plus, de développer le business.
« Petit à petit, les clients nous
ont demandé d’aller plus loin dans
la chaîne de valeur. »
Avec un milliard d’euros de
prestations externalisées par an,
Renault est l’un des plus
importants donneurs d’ordres
de France. Son directeur de
l’Immobilier et des Services
Généraux explique comment
elle conjugue quête d’économies
et recherche de qualité.