Le secteur industriel connaît actuellement des bouleversements profonds. L’introduction de nouvelles technologies de production et l’utilisation massive d’outils numériques de pointe au sein des usines changent la manière de produire et de travailler. La prolifération des objets connectés fait évoluer les modes de consommation et conduit les industriels à adapter leur offre de produits et de services. Les espoirs à l’égard de ce que certains appellent déjà la quatrième révolution industrielle sont immenses. Pour un pays comme la France, cette « industrie du futur » représente une opportunité pour enrayer le phénomène de délocalisation massive de ces dernières décennies.
Les pouvoirs publics prennent conscience de ces enjeux. La France s’est lancée dans la course à partir de 2013 mais elle n’est pas la seule. L’Allemagne a construit dès 2011 une stratégie nationale autour de cet enjeu majeur et de nombreux autres pays ne sont pas en reste (Etats-Unis, Chine, Corée du Sud, Royaume-Uni…).
Cet ouvrage vous propose une comparaison des programmes mis en place par ces différents pays. Elle explore également quelques-uns des atouts sur lesquels l’industrie française peut s’appuyer pour réussir sa transformation.
L’idée semble s’être installée que la production de biens et de services dégage trop peu de valeur et n’a plus d’intérêt économique, pour les entreprises comme pour les territoires, que ce soit au nom de l’économie de la connaissance ou symétriquement de l’économie de la fonctionnalité. Selon la première, les entreprises devraient se spécialiser dans les étapes de conception et de R&D ; selon la seconde, elles devraient surtout accompagner leurs produits de services ingénieux créant la différence avec la concurrence. Il y a une part de vrai dans ces deux axiomes, même s’ils semblent partir dans des directions opposées. Toutefois, l’erreur serait de croire que la « prod’ » est devenue un acte banal, sur lequel les pays low cost nous auront tôt ou tard imposé leur concurrence par les prix. Ainsi, nous avons tous en tête cette smiling curve mythique expliquant aux milieux d’affaires où se situent les « vrais » gisements de valeur. En revenant sur cette courbe du sourire, sur ce qu’elle dit et ne dit pas, nous rappelons dans cette synthèse le poids déterminant qu’occupe en réalité l’étape de production dans la création de valeur, aussi bien en France que dans les autres pays développés.
En 2012, la pépite de renommée mondiale Aldebaran, portant les espoirs de la robotique française, est absorbée par le japonais Softbank. En 2017, tandis que la France voit naître son premier réseau social tricolore avec Zenly, la jeune pousse est soudainement rachetée par l’américain Snapchat. Et l’histoire se répète encore et encore. À croire que tous ces investissements dans les start-up françaises ne servent qu’à consolider les positions d’acteurs étrangers, qui se nourrissent de nos technologies et de nos talents.
Faut-il pourtant déplorer ces rachats ? Il existe aussi une vision positive énonçant que ces mariages stimulent le développement de la jeune pousse et de l’économie française. Faute de preuves, le débat en est longtemps resté là. Mais cet ouvrage apporte enfin des éléments pour y voir plus clair.
Analysant les causes et les retombées du rachat des pépites françaises par des acteurs étrangers, et fondé sur une série d’entretiens, il met à l’épreuve plusieurs idées reçues. Non, nos start-up ne sont pas systématiquement pillées et délocalisées. Non, leurs dirigeants ne fuient pas à l’étranger. Non, les startupers ne manquent pas de patriotisme économique. Mieux : les rachats de nos start-up par des acteurs étrangers participent d’une dynamique bénéfique et nécessaire à tous les niveaux.
Cette publication offre un regard longtemps attendu sur cet écosystème, d’une grande utilité pour les décideurs publics, les dirigeants d’entreprises et l’ensemble des citoyens.
Le secteur industriel connaît actuellement des bouleversements profonds. L’introduction de nouvelles technologies de production et l’utilisation massive d’outils numériques de pointe au sein des usines changent la manière de produire et de travailler. La prolifération des objets connectés fait évoluer les modes de consommation et conduit les industriels à adapter leur offre de produits et de services. Les espoirs à l’égard de ce que certains appellent déjà la quatrième révolution industrielle sont immenses. Pour un pays comme la France, cette « industrie du futur » représente une opportunité pour enrayer le phénomène de délocalisation massive de ces dernières décennies.
Les pouvoirs publics prennent conscience de ces enjeux. La France s’est lancée dans la course à partir de 2013 mais elle n’est pas la seule. L’Allemagne a construit dès 2011 une stratégie nationale autour de cet enjeu majeur et de nombreux autres pays ne sont pas en reste (Etats-Unis, Chine, Corée du Sud, Royaume-Uni…).
Cet ouvrage vous propose une comparaison des programmes mis en place par ces différents pays. Elle explore également quelques-uns des atouts sur lesquels l’industrie française peut s’appuyer pour réussir sa transformation.
L’idée semble s’être installée que la production de biens et de services dégage trop peu de valeur et n’a plus d’intérêt économique, pour les entreprises comme pour les territoires, que ce soit au nom de l’économie de la connaissance ou symétriquement de l’économie de la fonctionnalité. Selon la première, les entreprises devraient se spécialiser dans les étapes de conception et de R&D ; selon la seconde, elles devraient surtout accompagner leurs produits de services ingénieux créant la différence avec la concurrence. Il y a une part de vrai dans ces deux axiomes, même s’ils semblent partir dans des directions opposées. Toutefois, l’erreur serait de croire que la « prod’ » est devenue un acte banal, sur lequel les pays low cost nous auront tôt ou tard imposé leur concurrence par les prix. Ainsi, nous avons tous en tête cette smiling curve mythique expliquant aux milieux d’affaires où se situent les « vrais » gisements de valeur. En revenant sur cette courbe du sourire, sur ce qu’elle dit et ne dit pas, nous rappelons dans cette synthèse le poids déterminant qu’occupe en réalité l’étape de production dans la création de valeur, aussi bien en France que dans les autres pays développés.
En 2012, la pépite de renommée mondiale Aldebaran, portant les espoirs de la robotique française, est absorbée par le japonais Softbank. En 2017, tandis que la France voit naître son premier réseau social tricolore avec Zenly, la jeune pousse est soudainement rachetée par l’américain Snapchat. Et l’histoire se répète encore et encore. À croire que tous ces investissements dans les start-up françaises ne servent qu’à consolider les positions d’acteurs étrangers, qui se nourrissent de nos technologies et de nos talents.
Faut-il pourtant déplorer ces rachats ? Il existe aussi une vision positive énonçant que ces mariages stimulent le développement de la jeune pousse et de l’économie française. Faute de preuves, le débat en est longtemps resté là. Mais cet ouvrage apporte enfin des éléments pour y voir plus clair.
Analysant les causes et les retombées du rachat des pépites françaises par des acteurs étrangers, et fondé sur une série d’entretiens, il met à l’épreuve plusieurs idées reçues. Non, nos start-up ne sont pas systématiquement pillées et délocalisées. Non, leurs dirigeants ne fuient pas à l’étranger. Non, les startupers ne manquent pas de patriotisme économique. Mieux : les rachats de nos start-up par des acteurs étrangers participent d’une dynamique bénéfique et nécessaire à tous les niveaux.
Cette publication offre un regard longtemps attendu sur cet écosystème, d’une grande utilité pour les décideurs publics, les dirigeants d’entreprises et l’ensemble des citoyens.
Ce document présente les idées-clés qui ressortent de ses cinq premières années de travaux. Elles sont organisées autour de trois principaux axes de réflexion : Compétitivité et politiques industrielles ; Travail, emploi et dialogue social ; Mondialisation et regards sur des expériences étrangères.
L’industrie du futur : progrès technique, progrès social ? Regards franco-all...La Fabrique de l'industrie
Cette note constitue la synthèse d’une série de séminaires franco-allemands réunissant industriels, représentants des pouvoirs publics et des syndicats, universitaires et experts, organisés conjointement par la Fondation Jean Jaurès, la Fondation Friedrich-Ebert et La Fabrique de l’industrie.
A l'occasion du lancement de son cycle de séminaires le 5 juillet 2019 à Mines ParisTech, l’observatoire des Territoires d’industrie a eu le plaisir d’accueillir M. Olivier Lluansi, délégué aux Territoires d’industrie. Cette première séance a eu pour thème “Reconstruire l’industrie dans les territoires”.
On entend parfois dire que la France est dépourvue de start-up à vocation industrielle ou autrement dit que la French Tech florissante ne constitue pas un atout décisif pour le secteur manufacturier français.
Statistiquement parlant, il est certes indubitable que ces jeunes entreprises relèvent essentiellement du secteur tertiaire. Toutefois, en conclure qu’elles n’apportent aucun avantage compétitif à notre base industrielle serait inexact, ne serait-ce que du fait de l’absence de définition précise du terme « start-up ».
Premièrement, en raisonnant sur une base élargie, on observe des firmes à forte croissance dans de nombreux secteurs, y compris dans l’industrie. Deuxièmement, si l’on resserre la focale aux start-up « proprement dites », la proportion de ces entreprises qui s’intéressent à l’industrie n’est pas moindre en France qu’aux États-Unis. Certes, le financement par le capital-investissement français est insuffisant pour favoriser la croissance des firmes au point de faire naître de nouveaux champions, mais ce résultat vaut malheureusement pour tous les secteurs d’activité.
En réalité, les succès tricolores dans les fintechs sont même encourageants pour l’industrie, si l’on se fie aux analogies entre les régimes d’innovation des deux secteurs. Il n’y a donc pas de raison formelle de douter que les start-up puissent aider les entreprises industrielles à monter en gamme dans les secteurs dits « traditionnels ».
Une aventure humaine entre mondialisation et territoire.
Ce Doc est à la fois une histoire de la mondialisation industrielle, un manuel d’organisation de la production dans l’entreprise étendue, un guide pour la mise en place d’un Lean management authentique et un plaidoyer pour une industrie du futur collaborative et responsable.
À travers les aventures du site industriel de Toshiba TEC à Dieppe pendant plus de 30 ans, depuis les débuts de la mondialisation "positive" jusqu’à l’irruption de la Covid-19, ce récit retrace les transformations successives d’une entreprise, tantôt voulues, tantôt subies, pour développer en permanence de nouvelles opportunités et assurer son avenir. Entre vicissitudes et rebondissements, entre ténacité et imagination, entre Chine et Normandie, le grand voyage décrit par l’auteur s’appuie sur l’implication constante des salariés, la recherche permanente de valeur pour les clients, la coopération entre entreprises complémentaires et la capacité à renverser souvent les paradigmes dominants. L’attachement réciproque de l’entreprise tant vis-à-vis de ses salariés que de son territoire d’accueil illustre ce que pourraient être les fondements d’une industrie plus résiliente et contributive aux besoins de la société.
Ce livre donne des clés aux dirigeants et managers de l’industrie, aux décideurs de l’écosystème industriel et aux élus, pour penser une industrie du futur en phase avec les attentes citoyennes. Il vise également à montrer aux étudiants et enseignants que l’industrie est un univers attractif et en perpétuel mouvement.
En 2016- 2017, la Fondation Jean Jaurès, la Fondation Friedrich-Ebert et La Fabrique ont organisé une mise en commun de la réflexion entre Français et Allemands sur ces questions. Trois séminaires ont réuni représentants des pouvoirs publics, industriels, syndicalistes et experts. Une Note commune, qui paraît ce mois, rend compte de ces travaux. Cette synthèse s’inspire en partie de ces séminaires et s’enrichit de nos travaux antérieurs.
A wireless dog fence should be selected based on 4 key factors: 1) The area it can cover and whether it is expandable, 2) What size and number of dogs it supports in terms of collar size and minimum weight, 3) The type of dog it supports, and 4) The battery life. These factors should be considered and compared between options before purchasing a wireless dog fence.
The document provides a summary of the candidate's skills and experience in graphic design, marketing, project management, and working with outside vendors. It lists experience in print design, branding, packaging, web design, presentations, advertising campaigns, ensuring visual standards, and meeting deadlines and budgets. Industry experience includes printing, entertainment, real estate, hospitality, non-profit, interior and exterior design, direct mail, signage, and point-of-sale design. Examples of work include logo design, postcards, brochures, banners, displays, and websites for various clients.
Ce document présente les idées-clés qui ressortent de ses cinq premières années de travaux. Elles sont organisées autour de trois principaux axes de réflexion : Compétitivité et politiques industrielles ; Travail, emploi et dialogue social ; Mondialisation et regards sur des expériences étrangères.
L’industrie du futur : progrès technique, progrès social ? Regards franco-all...La Fabrique de l'industrie
Cette note constitue la synthèse d’une série de séminaires franco-allemands réunissant industriels, représentants des pouvoirs publics et des syndicats, universitaires et experts, organisés conjointement par la Fondation Jean Jaurès, la Fondation Friedrich-Ebert et La Fabrique de l’industrie.
A l'occasion du lancement de son cycle de séminaires le 5 juillet 2019 à Mines ParisTech, l’observatoire des Territoires d’industrie a eu le plaisir d’accueillir M. Olivier Lluansi, délégué aux Territoires d’industrie. Cette première séance a eu pour thème “Reconstruire l’industrie dans les territoires”.
On entend parfois dire que la France est dépourvue de start-up à vocation industrielle ou autrement dit que la French Tech florissante ne constitue pas un atout décisif pour le secteur manufacturier français.
Statistiquement parlant, il est certes indubitable que ces jeunes entreprises relèvent essentiellement du secteur tertiaire. Toutefois, en conclure qu’elles n’apportent aucun avantage compétitif à notre base industrielle serait inexact, ne serait-ce que du fait de l’absence de définition précise du terme « start-up ».
Premièrement, en raisonnant sur une base élargie, on observe des firmes à forte croissance dans de nombreux secteurs, y compris dans l’industrie. Deuxièmement, si l’on resserre la focale aux start-up « proprement dites », la proportion de ces entreprises qui s’intéressent à l’industrie n’est pas moindre en France qu’aux États-Unis. Certes, le financement par le capital-investissement français est insuffisant pour favoriser la croissance des firmes au point de faire naître de nouveaux champions, mais ce résultat vaut malheureusement pour tous les secteurs d’activité.
En réalité, les succès tricolores dans les fintechs sont même encourageants pour l’industrie, si l’on se fie aux analogies entre les régimes d’innovation des deux secteurs. Il n’y a donc pas de raison formelle de douter que les start-up puissent aider les entreprises industrielles à monter en gamme dans les secteurs dits « traditionnels ».
Une aventure humaine entre mondialisation et territoire.
Ce Doc est à la fois une histoire de la mondialisation industrielle, un manuel d’organisation de la production dans l’entreprise étendue, un guide pour la mise en place d’un Lean management authentique et un plaidoyer pour une industrie du futur collaborative et responsable.
À travers les aventures du site industriel de Toshiba TEC à Dieppe pendant plus de 30 ans, depuis les débuts de la mondialisation "positive" jusqu’à l’irruption de la Covid-19, ce récit retrace les transformations successives d’une entreprise, tantôt voulues, tantôt subies, pour développer en permanence de nouvelles opportunités et assurer son avenir. Entre vicissitudes et rebondissements, entre ténacité et imagination, entre Chine et Normandie, le grand voyage décrit par l’auteur s’appuie sur l’implication constante des salariés, la recherche permanente de valeur pour les clients, la coopération entre entreprises complémentaires et la capacité à renverser souvent les paradigmes dominants. L’attachement réciproque de l’entreprise tant vis-à-vis de ses salariés que de son territoire d’accueil illustre ce que pourraient être les fondements d’une industrie plus résiliente et contributive aux besoins de la société.
Ce livre donne des clés aux dirigeants et managers de l’industrie, aux décideurs de l’écosystème industriel et aux élus, pour penser une industrie du futur en phase avec les attentes citoyennes. Il vise également à montrer aux étudiants et enseignants que l’industrie est un univers attractif et en perpétuel mouvement.
En 2016- 2017, la Fondation Jean Jaurès, la Fondation Friedrich-Ebert et La Fabrique ont organisé une mise en commun de la réflexion entre Français et Allemands sur ces questions. Trois séminaires ont réuni représentants des pouvoirs publics, industriels, syndicalistes et experts. Une Note commune, qui paraît ce mois, rend compte de ces travaux. Cette synthèse s’inspire en partie de ces séminaires et s’enrichit de nos travaux antérieurs.
A wireless dog fence should be selected based on 4 key factors: 1) The area it can cover and whether it is expandable, 2) What size and number of dogs it supports in terms of collar size and minimum weight, 3) The type of dog it supports, and 4) The battery life. These factors should be considered and compared between options before purchasing a wireless dog fence.
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Membership Series – Part 1: What can joint membership do for you?Billhighway
This document discusses the benefits and pitfalls of joint membership between national associations and their chapters. It outlines several benefits such as increased engagement from members, incentives for members to join both levels, and eliminating pains by sharing resources and information. Potential pitfalls include members not seeing value in one of the levels or chapters resisting oversight from the national association. The document provides examples and tips for determining member needs and value, piloting programs, and getting input from chapters to address challenges.
El documento presenta un mapa curricular para el programa técnico en sistemas. Describe las competencias, conocimientos, resultados de aprendizaje y criterios de evaluación para cinco áreas temáticas: mantenimiento preventivo y predictivo de equipos de computo, implementación de redes de acuerdo a diseños preestablecidos, aplicación de herramientas ofimáticas y colaborativas, promoción de la interacción adecuada en contextos laborales y sociales, y comprensión de textos en inglés escritos y auditivos.
Estrategias de mercadeo en internet tallerICESIGAUDIN
Este documento analiza las tendencias de consumo de licores (whisky, aguardiente, ron) en Colombia entre enero de 2014 y julio de 2016. Señala que el whisky es la bebida más buscada en Google en Colombia, especialmente en el norte y sur del país. Identifica las combinaciones de palabras más frecuentes usadas para buscar cada tipo de licor y sus marcas. Finalmente, intenta describir un perfil típico del consumidor de estos licores.
Local Components and Successful Associations: How to Make it Work For YOUBillhighway
In this deck, we discuss how technology and component / chapter restructuring might be a plausible solution for you if your association is facing a challenge with governance or process (or both).
The document discusses diving in Cebu, Philippines. It profiles three diving instructors - Ofir Yudilevich, Eric Casas, and John Melendres of Aquadive - who discuss the rich marine life found in Cebu's waters. They note different species found in different areas around Cebu and say they have never gone on a dive where people didn't see anything. The instructors also organize dive safaris around the Visayas triangle. Eric discusses how diving has given him a better perspective on environmental awareness and the importance of protecting marine life.
Panorama des candidats start-up de l'édition 2015 du Prix de l'Entrepreneur d...EY
L’édition 2015 du Prix de l’Entrepreneur de l’Année a rassemblé 182 candidats start-up, fers-de-lance de l’économie dans leur région ou jeunes pousses innovantes. Ce prix permet de mettre en lumière les parcours remarquables et l’envie d’entreprendre des hommes et des femmes qui innovent et créent de l’emploi en France et à l’étranger.
Hypercroissance, international, disruption : voici les principales caractéristiques des start-up qui brillent aujourd’hui.
Plus d'informations sur le Prix de l'Entrepreneur de l'Année : ey.com/FR/EOY
Cockpit est un magazine trimestriel destiné aux chefs d'entreprise, dirigeants, administrateurs, cadres d'état-major, responsables et exploitants des Banques Populaire
Au sommaire de ce numéro :
- Interview de Louis Schweitzer
- Dossier - Cession-transmission : des entreprises qui bougent
- Coaching - Osez le e-commerce !
- Votre argent - Dirigeants, comment optimiser votre rémunération ?
Voici une présentation de TELELINGUA et dix autres jeunes et moins jeunes entreprises bruxelloises méconnues du grand public…mais qui excellent dans leur domaine d’activité. Souvent au-delà de nos frontières.
Les #innovateurs : Michel Zany (Cornilleau) et Laurent Fiard (Visiativ)CCI France
Qu’ils soient créateurs ou repreneurs, les Innovateurs qui figurent dans cet ouvrage ont été choisis spécifiquement par leur CCI parce qu’ils symbolisent cet esprit d’ouverture, propice aux découvertes et aux grandes avancées.
Parmi les nombreuses et intéressantes conférences dispensées dans le cadre du salon Industrie Paris 2014 qui s’est déroulé du 31 mars au 4 avril 2014 à Paris Nord Villepinte, la présentation de José Gramdi, enseignant-chercheur à l’Université de technologie de Troyes (UTT), a particulièrement passionné l’auditoire. Et pour cause : M. Gramdi va à l’encontre de la pensée dominante dans le monde de l’entreprise et l’industrie qui place la réduction des coûts de revient au rang de Graal absolu. Or, selon le conférencier, ce modèle issu des Trentes Glorieures ne fonctionne plus. Pire, il nous envoie tout droit dans le mur. Il existe pourtant d’autres alternatives à la délocalisation...
Etude - Véhicules autonomes : ne ratons pas la révolution ! - La Fabrique de ...La Fabrique de l'industrie
Révolutionner la sécurité sur les routes, libérer la productivité, désenclaver les zones rurales, transformer les villes… Le véhicule autonome suscite des attentes fortes. Il est l’objet de grandes manœuvres, chez les géants américains du numérique mais aussi parmi les acteurs traditionnels du secteur automobile, aux modèles économiques pourtant éprouvés.
Ce nouvel objet technique a en effet un potentiel disruptif majeur. En déléguant la responsabilité de la conduite du conducteur au véhicule, c’est la notion même de mobilité qu’il pourrait révolutionner dans les prochaines décennies.
Cet ouvrage propose une synthèse claire et pédagogique sur le développement industriel des voitures autonomes, ses conséquences pour les entreprises et leurs modèles d’affaires, avec un regard particulier sur la France. Il analyse les forces et les faiblesses de la filière française et avance des pistes pour permettre à notre pays d’exploiter au mieux ses atouts.
Si la baisse de la productivité est effective dans toutes les économies développées... elle est particulièrement marquée en France. Au niveau national, cet essoufflement touche tous les secteurs, et plus particulièrement celui de l’industrie, usuellement caractérisé par des gains de productivité élevés. Depuis la crise Covid, le secteur industriel contribue pour 35 % environ à cette perte, alors qu’il ne représente que 9,3 % de la valeur ajoutée nationale brute en 2023. Dans ce contexte, est-il possible de mener une politique de réindustrialisation du pays sans y associer un objectif de hausse des gains de productivité ?Non rappelle ce Cube. Au contraire, ces deux objectifs, jusqu’alors indépendants l’un de l’autre, sont désormais deux défis à relever conjointement. En analysant les différents explications à la baisse de celle-ci observée en France et dans les autres économies développées, ce Cube suggère que l’augmenter en parallèle d’une politique de réindustrialisation sous-entend une réallocation des facteurs de production vers les entreprises industrielles à fort potentiel. Elle suppose également une une meilleure affectation des ressources.
"Et si la sobriété n'était plus un choix individuel ?" est un ouvrage qui explore l'intégration de la sobriété dans les politiques publiques face aux crises écologiques liées à l'énergie et à l'eau. Les auteurs proposent des méthodes et études de cas pour une sobriété collective durable, abordant des solutions pratiques comme la tarification progressive de l'eau, essentielles pour les décideurs, les entreprises et les citoyens engagés vers un avenir durable...
Accueillir des activités productives au sein des villes est une problématique qui suscite un intérêt renouvelé de la part des collectivités. Comment peuvent-elles accompagner l’intégration de ces activités ? C’est tout l’objet de la Note Aménager la ville productive, réalisée dans le cadre du programme de recherche Ville productive initié par le PUCA, la Fabrique de l’industrie et l’Institut pour la recherche de la Caisse des dépôts.
Is disruptive innovation only for start-ups? French Industry in the Face of K...La Fabrique de l'industrie
Ever since the entire planet turned to messenger RNA vaccines, there's not a single business sector that doesn't fear being "disintermediated" sooner or later by digital giants, or disintegrated by triumphant start-ups: the challenge of technological disruption has thus taken on new acuity. It is indeed through disruptive innovation that an economy anticipates and fosters the major transitions that will shape tomorrow's society. It's also how companies distinguish themselves in a changing, highly competitive environment. The challenge is not only to invent, but above all to stay one step ahead in the face of foreign countries that do not hesitate to heavily support certain companies in order to dominate key sectors.
While start-ups have been held up as a reference model for years, are large French companies still capable of achieving the technological breakthroughs that markets expect of them? Based on first-hand accounts and an original analysis of patent data covering twelve technological fields, eight of which contribute to the ecological transition, this book provides an insight into the dynamics of innovation in France, its technological positioning and the type of companies involved.
The book is aimed at business leaders, public decision-makers, researchers, students and all readers interested in innovation issues in France.
Très ancrées sur leur territoire, les entreprises de taille intermédiaire (ETI) sont essentielles au maintien d’une économie forte et au renforcement de notre souveraineté. Néanmoins, comme en témoignent de nombreux dirigeants d’ETI interrogés dans le cadre de cet ouvrage, leur croissance est grandement conditionnée à leur capacité à recruter et à fidéliser leurs salariés. Or, sur un marché de l’emploi actuellement marqué par de fortes tensions, les ETI doivent faire face à la concurrence des PME et des grandes entreprises pour attirer et retenir les talents.
Comment peuvent-elles tirer leur épingle du jeu ? Disposent-elles d’atouts pour convaincre les candidats à les rejoindre ? Assurément, montre cet ouvrage. Si les ETI rencontrent des obstacles au recrutement qui leur sont propres, elles ont aussi des points forts qu’il convient d’exploiter et de mettre en avant. Leur ancrage territorial en est un, leur capacité d’innovation en est un autre.
Cet ouvrage offre une analyse sur les difficultés de recrutement rencontrées par les ETI et les besoins en compétences qui les caractérisent, à la fois rare et d’une grande utilité pour les décideurs, les services publics de l’emploi et les acteurs de la formation. S’appuyant sur des initiatives inspirantes identifiées sur le terrain, il apporte aussi aux ETI et aux entreprises en général de précieuses pistes d’action pour gagner en attractivité.
Foncier industriel et strategies publiques locales une articulation imparfaite.La Fabrique de l'industrie
Face à la demande en foncier des industriels, les territoires doivent répondre
par une offre adaptée, sans s’affranchir des normes environnementales ni
sacrifier logements et espaces collectifs. Comment les territoires concilient-
ils ces impératifs ? Les différentes contraintes qui pèsent sur les territoires
comme sur les entreprises entraînent-elles un décalage entre les besoins des
industriels et l’offre qui leur est proposée ?
Cet ouvrage montre que la réponse n’est pas unique. Grâce à un travail de
terrain mené dans les territoires de Valence Romans Agglo, Est Ensemble et
Boucle Nord de Seine, les auteurs mettent en lumière la diversité des besoins
exprimés par les entreprises, des stratégies adoptées par les collectivités et
des pratiques instaurées par les acteurs privés. Très dépendante de l’histoire
économique et institutionnelle de chaque territoire, l’offre foncière doit en outre
répondre à une demande évolutive et souvent très contrainte. Il en résulte une
hétérogénéité des conditions de maintien des activités productives dans les
milieux urbains en matière foncière et immobilière. Les ambitions gouverne
mentales de réindustrialisation de la France et de sobriété foncière viendront-
elles modifier ces conditions ?
En plus d’éclairer les lecteurs sur les critères d’implantation des entreprises pro-
ductives et sur les stratégies employées par les territoires, cette Note apporte
des pistes de réflexion utiles sur les moyens d’articuler demande foncière et
maîtrise de l’aménagement territorial. Il est ainsi un outil précieux pour les diri
geants d’entreprise, les collectivités territoriales, les décideurs publics et les
chercheurs qui souhaitent participer au renouveau industriel des territoires.
L’innovation de rupture, terrain de jeu exclusif des start-up ? L’industrie f...La Fabrique de l'industrie
Depuis que la planète entière s’en est remise aux vaccins à ARN messager, il n’est plus un seul secteur d’activité qui ne redoute de se faire tôt ou tard « désintermédier » par les géants du numérique ou désintégrer par des start-up triomphantes : l’enjeu de la disruption technologique a ainsi pris une acuité nouvelle. C’est en effet par le biais des innovations de rupture qu’une économie anticipe et favorise les grandes transitions qui modèleront la société de demain. C’est également comme cela que les entreprises se distinguent dans un environnement changeant et très concurrentiel. L’enjeu est non seulement d’inventer mais surtout de prendre de l’avance face à des pays étrangers qui n’hésitent pas à soutenir lourdement certaines entreprises pour dominer des secteurs clés.
Si les start-up sont présentées comme un modèle de référence depuis des années, les grandes entreprises françaises sont-elles toujours en mesure de réaliser les ruptures technologiques que les marchés attendent d’elles ? À partir de témoignages et d’une analyse originale de données de brevets portant sur douze domaines technologiques, dont huit concourent à la transition écologique, cet ouvrage permet de saisir la dynamique d’innovation en France, son positionnement technologique et le type d’entreprises impliquées.
Cet ouvrage s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants, ainsi qu’à l’ensemble des lecteurs intéressés par les problématiques de l’innovation en France.
Répondre aux défis sociétaux : le retour en grâce des politiques « orientées ...La Fabrique de l'industrie
Depuis le début des années 2010, la mise en place de politiques ambitieuses en matière de recherche et d’innovation, s’attaquant notamment aux grands défis énergétiques, numériques, environnementaux et géopolitiques, est devenue une priorité stratégique des pays de l’OCDE et au-delà. En effet, pour s’attaquer à des problèmes de plus en plus systémiques, les pays n’ont plus d’autre choix que de mettre en œuvre des politiques dotées d’une approche et de moyens holistiques. C’est ce qui explique l’appétence grandissante pour les politiques « orientées mission » (POM, mission-oriented policies en anglais) conçues pour mobiliser les activités de recherche et d’innovation nécessaires à la résolution de défis sociétaux.
De nombreux pays ont ainsi accéléré le déploiement de politiques de recherche dites orientées mission, ou encore des moonshot policies par référence à Apollo, la plus iconique du genre. Dans cette approche, les investissements en R&D doivent contribuer à l’atteinte d’objectifs spécifiques, ciblés et concrets, et s’inscrire dans une poursuite du bien commun. Comparant les politiques d’innovation orientées mission dans une vingtaine de pays, cet ouvrage permet de comprendre comment ces dernières peuvent aider à mieux piloter l’innovation et répondre aux défis sociétaux, mais aussi comment la France se saisit aujourd’hui de ce type de dispositif, près de cinquante ans après les grands programmes pompidoliens parfois encensés, parfois décriés.
En plus d’éclairer les lecteurs sur les grands arbitrages en matière de politique d’innovation, cet ouvrage en identifie aussi les forces et les limites. Il offre à ce titre des pistes de réflexion très précieuses pour les décideurs publics, les acteurs de la recherche et les entreprises.
La crise énergétique récente a replacé les questions de la sobriété et de l’efficacité énergétique au coeur des préoccupations des entreprises en général et des entreprises industrielles en particulier. Celles-ci s’apprêtent à renforcer leurs investissements verts en vue de réduire leurs dépenses énergétiques. Cette conjoncture s’inscrit en outre dans un contexte réglementaire de plus en plus contraint. Les entreprises doivent répondre à une réglementation nationale et européenne qui fait la chasse aux émissions de CO2 pour atteindre la neutralité carbone en 2050.
En pratique, la décarbonation des entreprises revêt des modalités très différentes sur le terrain, avec des leviers et des obstacles variés. Grâce à une enquête chiffrée réalisée auprès d’un échantillon de grandes entreprises françaises, la plupart industrielles, les auteurs délivrent un état des lieux de la décarbonation engagée par les entreprises, de la diversité de leurs arbitrages et de la nature des freins qu’elles rencontrent.
Cette Note s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants et citoyens souhaitant comprendre les enjeux liés à la décarbonation des grandes entreprises.
La crise énergétique récente a replacé les questions de la sobriété et de l’efficacité énergétique au cœur des préoccupations des entreprises en général et des entreprises industrielles en particulier. Celles-ci s’apprêtent à renforcer leurs investissements verts en vue de réduire leurs dépenses énergétiques. Cette conjoncture s’inscrit en outre dans un contexte réglementaire de plus en plus contraint. Les entreprises doivent répondre à une réglementation nationale et européenne qui fait la chasse aux émissions de CO2 pour atteindre la neutralité carbone en 2050.
En pratique, la décarbonation des entreprises revêt des modalités très différentes sur le terrain, avec des leviers et des obstacles variés. Grâce à une enquête chiffrée réalisée auprès d’un échantillon de grandes entreprises françaises, la plupart industrielles, les auteurs délivrent un état des lieux de la décarbonation engagée par les entreprises, de la diversité de leurs arbitrages et de la nature des freins qu’elles rencontrent.
Cette Note s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants et citoyens souhaitant comprendre les enjeux liés à la décarbonation des grandes entreprises.
La Fabrique de l’industrie, l’UIMM et l’École de Paris du management ont imaginé "Faiseurs, Faiseuses". L’objectif de ce magazine est de mettre en lumière celles et ceux qui font l’industrie au quotidien.
Qui, parmi celles et ceux appelant à un retour du made in France au nom de notre souveraineté industrielle, a seulement déjà vu une usine, sans même parler de la visiter ? Nous connaissons trop mal cet univers dont nous parlons sans cesse. Pour résoudre ce paradoxe, il faut braquer les projecteurs sur des exemples de ce que sont devenus aujourd’hui les métiers du faire.
Emplois industriels menacés par la crise énergétique, le MACF et l’IRA : une ...La Fabrique de l'industrie
Ce Working Paper s’appuie sur une étude menée conjointement avec le cabinet Oliver Wyman.
Les entreprises industrielles se heurtent aujourd’hui, en France et en Europe, à trois menaces qu’elles ressentent comme complémentaires et qui ont toutes à voir avec la problématique de la décarbonation de l’industrie : le maintien à des prix durablement élevés de l’énergie en Europe, la mise en place prochaine du mécanisme d’ajustement carbone aux frontières de l’UE (et la suppression afférente des quotas gratuits d’émissions de CO2), et l’instauration d’aides aux entreprises particulièrement attractives aux États-Unis dans le cadre de l’Inflation Reduction Act.
Le propos de ce document est d’estimer, de manière qualitative et quantitative, l’ampleur de chacune de ces menaces, traduite en emplois exposés, pour chacun des secteurs industriels français. Dans l’ensemble, nous estimons que près de 155 000 emplois industriels sont aujourd’hui menacés en France par ces trois phénomènes conjugués (tous les chiffres de ce document s’entendent en effectifs salariés en équivalent temps plein, sur le périmètre statistique de l’industrie manufacturière hors secteurs de l’imprimerie et de l’installation/réparation de machines).
Ce travail statistique nous livre deux questions. La première est de se demander ce que peut devenir l’industrie européenne si elle reste aussi intensément tiraillée entre l’amont des chaînes de valeur (producteurs d’acier, d’aluminium, de verre…) soumis à des contraintes de prix intenables et un « corps » plus ou moins capable d’en encaisser les contrecoups. Que reste-t-il alors de cette idée de solidarité le long des filières et l’idéal de souveraineté industrielle ? La deuxième vient à la suite de la première et s’énonce plus simplement encore : comment l’Europe peut-elle espérer réduire son empreinte carbone en pareille situation, si elle ne parvient pas à stabiliser la situation sur le marché de l’énergie ?
Nous vous proposons ce document de travail dans le but de recueillir vos remarques et suggestions. N’hésitez pas à nous envoyer vos réactions et commentaires à info@la-fabrique.fr
L’idée que l’industrie est un moteur de la transition écologique s’installe lentement dans les esprits. Dans le même temps, les collectivités territoriales engagent de plus en plus d’initiatives en faveur de la transition : projets de renaturation des espaces publics, soutien à la méthanisation agricole ou encore développement de la mobilité douce.
Comment construire un territoire industriel qui réponde aux grands enjeux environnementaux et dont le modèle de développement serait durable et résilient ? Nos observations de terrain conduites en divers Territoires d’industrie mettent au jour plusieurs dispositifs dont d’autres peuvent s’inspirer pour entamer leur propre démarche de transition écologique, en particulier dans le domaine énergétique.
Si beaucoup de Territoires d’industrie partagent l’ambition de contribuer à limiter le réchauffement climatique, chacun dispose de ressources, fait face à des enjeux qui lui sont propres, et doit compter avec les intérêts différenciés des acteurs. Certains territoires ont déjà mis en place des actions en faveur d’un mode de développement plus durable. Ces initiatives pionnières ne demandent qu’à être généralisées.
Cet ouvrage renouvelle notre compréhension du développement (ou du déclin) de l’industrie dans les territoires. Fruit des rencontres de l’observatoire des Territoires d’industrie, il ne prétend pas apporter la recette du succès, mais appréhende au contraire la diversité des situations. Les ressources héritées de l’histoire peuvent constituer des opportunités pour un territoire mais également l’enfermer dans une trajectoire de déclin. Dès lors, c’est aux acteurs locaux (collectivités, industriels, opérateurs économiques, société civile…) de se mobiliser pour renouveler ces ressources et activer des synergies latentes.
Cet ouvrage documente diverses initiatives ayant revitalisé des tissus industriels, en agissant sur la formation, l’attraction des talents, la stimulation de l’innovation, l’offre de foncier ou encore la mise en réseau des compétences.
Il s’adresse aux décideurs publics, collectivités territoriales et agences liées, dirigeants et salariés d’entreprise, chercheurs et étudiants qui souhaitent participer au renouveau industriel des territoires et en comprendre les ressorts.
Les jeunes élites face au travail - Regards croisés entre Polytechnique et Ha...La Fabrique de l'industrie
Great Resignation aux États-Unis, difficultés de recrutement accentuées en France ou encore, quiet quitting et protestations à l’égard du grand capital dans les grandes écoles (e.g., HEC Paris, AgroParisTech) : autant de phénomènes qui pointent vers un ras-le-bol de la part des salariés, tout particulièrement auprès des jeunes générations. De fait, de nombreux médias se font le relai d’une « quête de sens » au travail, qui se traduirait notamment par de nouvelles exigences à l’égard de l’employeur (surtout en matière d’engagement environnemental et sociétal), et par la recherche d’un meilleur équilibre vie pro-vie perso.
La littérature faisant état de différences marquées liées à l’appartenance sociale et au niveau d’éducation, ce Doc propose d’apporter une première pièce au puzzle, en se focalisant sur les attentes des jeunes issus des CSP supérieures. Il repose sur un matériau empirique original, qui croise les regards de 20 alumni issus respectivement de l’École polytechnique et de l’université de Harvard pour mieux identifier ce qui fait la singularité ou non des diplômés de grandes écoles dans leur rapport au travail.
Cet ouvrage s’adresse aux chefs d’entreprises, décideurs publics et chercheurs désireux de mieux comprendre le rapport qu’entretiennent les jeunes générations à l’égard du travail.
La désindustrialisation de la France a démarré en 1975. La chute de l’emploi industriel était alors aussi rapide que celle de l’emploi agricole, commencée bien plus tôt. Mais, si la politique agricole commune a soutenu cette mutation, aucun dispositif n’a accompagné celle de l’industrie. Ainsi en 1990, notre pays avait déjà perdu un quart de ses emplois industriels et nombre de territoires s’étaient vidés de leur substance. Rien de tel en Allemagne, où l’emploi industriel est resté remarquablement robuste grâce à l’ancrage territorial de son Mittelstand dans ses Länder.
Il aura fallu attendre 2009 et l’organisation des États généraux de l’industrie pour voir le retour d’une politique industrielle en France. Plusieurs initiatives se sont alors succédé mais, pendant plus de 10 ans, les « territoires » sont restés un impensé. C’est seulement fin 2018 que le dispositif Territoires d’industrie est apparu. Quatre ans plus tard, la France ne semble pas avoir encore pris toute la mesure de ses territoires. Ils recèlent pourtant un potentiel inexploité pour notre renaissance industrielle.
Sortir de notre dépendance aux combustibles fossiles, principalement au profit d’une électricité bas carbone, est une condition sine qua non à l’atteinte de l’objectif de neutralité carbone en 2050. Les États signataires de l’accord de Paris anticipent donc une très forte électrification de leurs usages et doivent transformer leur mix énergétique en conséquence.
Pour la France, Emmanuel Macron a annoncé vouloir, d’ici 2050, multiplier par 10 la production actuelle d’énergie solaire (pour atteindre 100 GW), déployer 50 parcs éoliens en mer (pour atteindre environ 40 GW) et doubler la production d’éoliennes terrestres (à 40 GW également). En parallèle, un nouveau programme nucléaire permettrait de bénéficier de 10 à 25 GW de nouvelles capacités, selon que 6 ou 14 EPR2 seront construits d’ici 2050.
Pour atteindre comme prévu la neutralité carbone en 2050, la France doit réduire drastiquement son utilisation des énergies les plus carbonées (gaz, pétrole et charbon). Notre consommation totale d’énergie va diminuer mais notre consommation d’électricité décarbonée va s’accroître très sensiblement. Le président Emmanuel Macron a donc annoncé en février 2022 à Belfort sa volonté de développer massivement les énergies renouvelables tout en modernisant le parc nucléaire. L’avenir est-il tout tracé pour autant ?
Non, montrent les auteurs de cet ouvrage. D’abord parce qu’il ne faudrait pas oublier que l’exécutif s’est également donné pour objectif – salutaire – de renforcer notre base industrielle : nos besoins en électricité seront donc plus élevés qu’annoncé. Ensuite, même si le renouvellement du parc nucléaire est mené à un rythme très soutenu, celui-ci sera nécessairement complété par d’importantes capacités renouvelables, à déployer massivement elles aussi.
Enfin, cette configuration inédite, où nucléaire et EnR se compléteront, réclamera également de développer de nouveaux moyens de flexibilité (modulation de la demande, imports-exports, stockage) pour préserver l’équilibre constant entre offre et demande.
Cet ouvrage propose un tableau prospectif complet des mix énergétiques possibles à l’horizon 2050, en optimisant les coûts, sous contrainte d’évolution de la demande, de renouvellement de l’offre et des engagements climatiques du pays. Ce faisant, il met au jour les principales technologies énergétiques dans lesquelles il est opportun d’investir en priorité. En plus d’éclairer les citoyens sur la question essentielle de la souveraineté énergétique, il offre des pistes de réflexion d’une grande utilité pour les décideurs publics et les entreprises.
Les nouveaux modes de management et d’organisation - Innovation ou effet de m...La Fabrique de l'industrie
Transformation numérique, contexte de grande incertitude, nouvelles attentes des salariés, bataille pour attirer les talents… tout pousse les entreprises à gagner en souplesse et réactivité. Elles sont donc de plus en plus nombreuses à s’intéresser à de nouveaux modèles de management et d’organisation : lean durable, méthodes agiles, holacratie, entreprise libérée, organisation opale, entreprise à mission, etc.
Regroupés sous le sigle NMMO, ces modèles sont moins « nouveaux » qu’il n’y paraît et s’inspirent en fait de courants anciens. Sous la diversité des étiquettes, ils s’appuient sur de nombreux ressorts communs. Ils sont toutefois difficiles à implanter, même chez les plus convaincus. La montée en autonomie des salariés et la redéfinition des responsabilités entachent parfois le climat social et l’efficience, à rebours des effets espérés. La réussite des NMMO repose essentiellement sur un mode de déploiement qui doit viser l’innovation sociale patiente plutôt que d’obéir aux effets de mode.
Cet ouvrage s’attache à décrire non seulement les pratiques réelles associées à ces modèles, mais aussi les embûches et points de vigilance lors de leur déploiement. S’appuyant sur une vingtaine de cas, qui vont d’organisations autogérées à des divisions de grands groupes, il offre ainsi aux entreprises des clés pour adapter ces formes organisationnelles à leurs spécificités.
Cet ouvrage se compose de deux grandes parties. La première est une analyse critique et pratique de ces nouveaux modèles. La seconde est un guide généalogique qui les décrit de façon détaillée. Ce petit guide des modèles organisationnels contemporains et de leurs origines ne prétend pas se substituer aux manuels de théorie des organisations. Il a vocation à contextualiser les différents modèles en fonction de leur origine historique et géographique, d’en décrire sommairement les principes de fonctionnement et de montrer comment ils se relient les uns aux autres pour former un continuum.
Nouveaux modes de management et d’organisation : six pratiques récurrentes et...La Fabrique de l'industrie
Cherchant à se déhiérarchiser, se « désiloter » et s’agiliser pour être plus réactives, mieux répondre aux besoins des clients et mieux satisfaire les attentes des salariés, les entreprises se tournent massivement vers de nouveaux modèles de management et d’organisation (NMMO) tels que les méthodes agiles, l’entreprise libérée, l’holacratie, l’organisation opale ou encore la société à mission.
À partir de l’étude d’une vingtaine d’organisations allant d’entreprises autogérées à des divisions de grands groupes, nous avons identifié six pratiques récurrentes qui caractérisent ces NMMO. Si les salariés s’expriment souvent en faveur de ces nouveaux modes de travail (Malakoff Humanis, 2022), force est de constater qu’ils ne sont pas faciles à implanter et que les entreprises butent sur de nombreuses difficultés de conception, d’adoption ou de mise en œuvre.
L’évolution vers les NMMO n’est donc pas un long fleuve tranquille, ça secoue souvent, ça fait mal parfois. La montée en autonomie, les changements dans les frontières de responsabilité, la disparition des routines antérieures, les difficultés de coordination, le sentiment de chaos qui s’ensuit, peuvent entraîner une montée des risques psychosociaux ainsi que des effets de retrait ou des démissions, entachant le climat social et l’efficience, à rebours des effets espérés. Seule une approche systémique, patiente, prudente, itérative et incluant les acteurs de terrain, peut permettre d’ancrer durablement le changement et d’obtenir les bénéfices escomptés tant en termes d’amélioration continue que de respect des parties prenantes.
Nouveaux modes de management et d’organisation : six pratiques récurrentes et...
Mondialiser une ETI en respectant les cultures locales
1. MONDIALISER UNE ETI
EN RESPECTANT LES CULTURES
LOCALES
L’École de Paris du management, en partenariat avec
La Fabrique de l’industrie et l’UIMM
présente :
AVEC
Gilles BENHAMOU, PDG d’Asteelflash Group
Le 17 mai 2016
Séminaire Aventures Industrielles
2. MONDIALISER UNE ETI EN RESPECTANT LES CULTURES LOCALES
2
Après avoir eu en charge‚ en tant que fonctionnaire‚ la reconversion de la pape-
terie Chapelle Darblay‚ Gilles Benhamou a pris goût aux aventures industrielles.
Quittant l’Administration‚ il redresse en un an la société Facon qui était au bord du
dépôt de bilan et crée la société G. Cartier qu’il vend dix ans plus tard à un groupe
anglais après une croissance soutenue. Il crée la société Asteel en 2000 en visant
le marché‚ en pleine expansion‚ de la sous-traitance électronique pour de grands
donneurs d’ordres. L’entreprise devient rapidement le leader du secteur en France.
Elle se lance alors dans une politique de build-up à l’international et croît rapide-
ment. Aujourd’hui‚ elle possède dix-sept usines dans le monde et emploie plus de
cinq mille personnes. Comment intégrer aussi vite une telle diversité de cultures
en créant une cohérence d’ensemble sans étouffer les identités locales ? Là est sans
doute le secret d’Asteelflash et de Gilles Benhamou…
Compte rendu rédigé par Elisabeth Bourguinat
EN BREF
3. MONDIALISER UNE ETI EN RESPECTANT LES CULTURES LOCALES
3
En sortant de l’École polytechnique, j’ai travaillé pendant un peu moins de dix ans dans la
fonction publique, d’abord dans le secteur de la navigation aérienne puis pour une direction
régionale de l’industrie, où je me suis occupé de développement industriel et de reconversion ;
j’ai été chargé notamment du cas de la papeterie Chapelle Darblay.
Ces différentes missions m’ont donné l’occasion de rencontrer de nombreux chefs d’entreprise
et je me sentais un peu frustré quand je comparais mon rôle au leur. En 1986, j’ai décidé de
rejoindre le monde industriel en rachetant Facon, une petite société qui réalisait un chiffre
d’affaires de 8 millions d’euros et que je croyais en bonne santé, mais qui s’est avérée être au
bord du dépôt de bilan. J’ai mis un an à la redresser et à passer d’un résultat négatif de près de
10 % à un résultat positif de 10 %.
Après cette entrée en matière un peu rude, j’ai constitué, à partir de cette société, le groupe G.
Cartier, qui fabriquait des modules de fonctions électroniques pour l’automobile. Quand notre
chiffre d’affaires a atteint 100 millions d’euros, je me suis trouvé devant la nécessité d’en faire
un groupe mondial afin de pouvoir répondre aux attentes de nos clients de l’automobile. Nous
avions déjà acquis des sociétés enAllemagne, enArgentine, au Maroc et en Tunisie. Nous avons
procédé à une fusion avec une entreprise italienne et une entreprise anglaise du même secteur,
ce qui nous a permis de devenir l’un des deux leaders européens du domaine. Ce faisant, nous
avons dû passer d’un style de management très direct et individuel à une organisation pyramidale
avec des niveaux intermédiaires, fonctionnement que j’appréciais beaucoup moins. De plus, je
me suis trouvé assez rapidement en désaccord avec les autres dirigeants, aussi bien sur le mode
de management que sur la stratégie de croissance. J’ai donc vendu mes parts et quitté ce Groupe.
Cela se passait en 2000, j’avais 46 ans et il était trop tôt pour prendre ma retraite. Je souhaitais
reprendre une petite société qui ne dépasserait pas les 20 millions d’euros de chiffre d’affaires afin
d’éviter de me retrouver dans un contexte multinational. Cet objectif s’est avéré complètement
illusoire…
Le build-up d’Asteelflash
J’ai cherché des opportunités dans le secteur industriel que je connaissais bien et j’ai constitué
le groupe Asteelflash par acquisitions successives dans le domaine des EMS (Electronic
Manufacturing Services). Au bout de six ans, le chiffre d’affaires atteignait déjà 200 millions
d’euros, avec plusieurs établissements en France et un centre de production à bas coût en
Tunisie. Nous étions le numéro un français et j’avais largement dépassé l’objectif maximum
que je m’étais fixé. Mais la concurrence était vive et le marché mondial était en train de se
consolider : je n’avais pas le choix, il fallait poursuivre cette démarche de build-up, cette fois à
l’international.
En 2008, nous avons racheté la société Flash Electronics, implantée sur la côte Ouest des États-
Unis et en Chine, ainsi qu’une petite société anglaise. Notre chiffre d’affaires est instantanément
passé de 200 millions d’euros à 450 millions de dollars. À partir de cette date, en effet,
conformément au souhait des actionnaires, nous avons tenu notre comptabilité en dollars et nous
avons, par ailleurs, adopté l’anglais comme langue de référence. En 2011, nous avons racheté
EXPOSÉ
4. MONDIALISER UNE ETI EN RESPECTANT LES CULTURES LOCALES
4
Catalyst Manufacturing Services Inc., une société implantée sur la côte Est des États-Unis et au
Mexique, puis, en 2012, une entreprise allemande.
En 2014, grâce à ces acquisitions et à notre croissance interne, nous sommes devenus le numéro
deux en Europe. Asteelflash compte désormais cinq mille collaborateurs, dont neuf cents en
France, et notre chiffre d’affaires devrait atteindre cette année 800 millions de dollars.
La stratégie d’Asteelflash
Quand j’ai défini la stratégie d’Asteelflash, en 2000, je me suis inspiré de ce qui se passait
dans l’automobile : les constructeurs ne demandaient plus seulement à leurs fournisseurs de
leur fabriquer des cartes ou de poser des composants, mais d’assembler des produits complets
et même de les accompagner dans le design et le manufacturing de ces produits. Je prévoyais
qu’il en serait bientôt de même dans les autres secteurs, comme l’aéronautique, et c’est bien
ce qui s’est passé. On observe aujourd’hui la coexistence de deux univers, celui de l’industrie
traditionnelle, avec des constructeurs comme Peugeot ou Renault, et celui des start-up comme
Tesla ou Faraday Future, qui considèrent la voiture comme un ordinateur à roues, ne possèdent
aucun outil industriel en propre et attendent de sous-traitants comme Asteelflash qu’ils les
accompagnent dans leur industrialisation et leur manufacturing au niveau mondial. Pourtant, à
l’époque, lorsque j’expliquais à mes interlocuteurs, par exemple chez Schlumberger, que nous
pouvions assurer l’intégration de leurs fonctions électroniques et plasturgiques en les faisant
bénéficier de la mutualisation des achats et en participant au design, ils me prenaient pour un
hurluberlu.
Désormais, nous fabriquons des sous-ensembles destinés à des têtes de missiles qui comprennent
une quinzaine de cartes électroniques et coûtent chacun 100 000 euros, mais aussi des cartes à
quelques euros pièce destinées à des tables de cuisson ou à des lisseurs de cheveux, ou encore des
circuits électroniques pour des cartes de paiement sans contact qui permettront l’identification
du porteur par son empreinte digitale et pourront même, à terme, servir de cartes d’identité. Nous
travaillons avec nos clients non seulement sur le design et l’industrialisation de ces produits,
mais aussi sur le dimensionnement des lignes de production à mettre en œuvre au fil des mois et
des années, en fonction de l’accroissement des besoins.
La création d’une ETI en trois points
D’après mon expérience, si l’on veut créer une ETI, il faut veiller à trois points essentiels.
I. Définir une stratégie et s’y tenir
Le premier consiste à définir une stratégie et à s’y tenir, en particulier en ce qui concerne le type
d’activité que l’on veut exercer et les zones où l’on veut s’implanter. Trop d’entreprises changent
constamment leur fusil d’épaule. Elles se lancent dans une première activité mais, quand vous
vous adressez à elles au bout de quelque temps, vous vous rendez compte qu’elles sont déjà
passées à autre chose. Deux ans plus tard, elles ont encore changé de sujet. On ne peut pas réussir
en modifiant en permanence sa stratégie fondamentale.
Celle d’Asteelflash a été définie en 2000 et nous n’en avons jamais dévié, en dépit de nos
acquisitions successives. Cette stratégie consistait à être un manufacturier et à nous positionner
dans le service en proposant aux entreprises d’intégrer leurs fonctions électroniques. Ce qui a
changé au fil du temps, c’est la dimension de notre marché et la façon dont nous avons complété
notre offre de service. Nous sommes passés du niveau national au niveau mondial, et nous avons
progressivement renforcé notre contribution au design et à l’industrialisation en recourant à des
5. MONDIALISER UNE ETI EN RESPECTANT LES CULTURES LOCALES
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technologies de plus en plus pointues.
II. Savoir choisir ses collaborateurs
Le deuxième point essentiel est de savoir choisir ses collaborateurs, en distinguant deux types
de profils.
Le premier est celui de dirigeants formatés pour gérer des sociétés de 10 à 50 millions d’euros.
Asteelflash en compte deux ou trois qui sont extrêmement performants dans cet exercice. L’un
d’eux est un ancien technicien qui a gravi tous les échelons de sa société de mécatronique
automobile et connaît son métier parfaitement. Je ne consacre qu’un quart d’heure par jour
à sa société, qui dégage un profit de 10 %, ce qui est un exploit dans l’automobile, et dont le
chiffre d’affaires augmente de 10 % chaque année. En revanche, il ne faut pas demander à ce
type de dirigeants d’envisager une quelconque dimension internationale et, par ailleurs, quand
ils prennent leur retraite, il n’est pas toujours évident de leur trouver des remplaçants ayant les
mêmes compétences et travaillant dans le même esprit.
Le deuxième profil est celui des dirigeants capables de passer à un mode de management global,
ce qui est indispensable au fur et à mesure que vous internationalisez votre société. On ne peut
pas gérer un chiffre d’affaires d’1 million, de 100 millions ou d’1 milliard d’euros avec les
mêmes personnes. Il faut adapter les profils à la réalité de la croissance. Or, pour une ETI, il
est très délicat d’aller recruter ce type de profils dans des grands groupes. Au lieu de chercher
à comprendre la situation de l’entreprise et d’innover en tenant compte de cette situation, les
personnes en question seront tentées d’appliquer les méthodes apprises dans leur poste précédent
et elles risquent de “tuer” l’entreprise.
Une organisation évolue de façon très progressive et on ne peut pas tout changer en même
temps. À l’arrivée de notre directeur logistique actuel, qui venait de chez Flextronics où il
avait géré jusqu’à quarante-deux établissements, je l’ai envoyé faire le tour de l’ensemble des
sites pendant un an et demi, afin qu’il comprenne bien notre métier et les problèmes que nous
pouvons rencontrer. Sur le moment, il a un peu “râlé”, mais, depuis, il m’en reparle souvent et il
est convaincu que cette phase d’acclimatation était vraiment indispensable.
Une autre solution consiste à faire monter en puissance, en interne, des personnes ayant à la
fois une grande connaissance du terrain, une aptitude à comprendre les enjeux à long terme et
suffisamment de charisme pour mobiliser leurs équipes et les pousser vers l’avenir. Les chances
de succès sont multipliées par deux ou trois par rapport à un recrutement externe. Nous avons
alors identifié une vingtaine de collaborateurs dans nos différentes structures et nous leur avons
proposé une formation de cinq ans pour en faire nos dirigeants de demain.
III.Adapter la culture interne
Un troisième aspect sur lequel il faut veiller de très près lors de la transformation d’une PME en
ETI est la nécessaire adaptation de la culture interne.
Sur le plan financier, dans une PME, on s’intéresse avant tout au compte d’exploitation et au
résultat. Dans une ETI, on doit passer à ce que j’appelle la “culture du cash”, avec notamment
l’EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization) et le reporting
selon les normes IFRS (International Financial Reporting Standards) et non selon les normes
locales. Ce changement a des implications concrètes, comme le fait de réduire les actifs en
limitant les stocks ou de négocier des délais plus avantageux pour le paiement des fournisseurs,
car tous ces éléments peuvent avoir une incidence sur le volume de “cash” et même sur la valeur
6. MONDIALISER UNE ETI EN RESPECTANT LES CULTURES LOCALES
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de l’entreprise. Si l’on ne comprend pas la nécessité de ce changement de perspective, on ne peut
pas adopter une stratégie de croissance.
Un autre changement lié à la transformation en ETI concerne l’équilibre à trouver entre le local
et le corporate. L’augmentation du chiffre d’affaires n’est pas le seul critère d’une transformation
réussie et un groupe ne peut pas être seulement une accumulation de PME, même si chacune
fait parfaitement son travail. Il faut que le client puisse retrouver, d’un établissement à l’autre, la
même philosophie, la même stratégie, les mêmes outils industriels. Il est donc très important de
réussir à faire appliquer les mêmes business rules partout, qu’elles concernent les achats et les
ventes ou encore l’acceptation des commandes, les réponses aux appels d’offres, la coordination
des appels d’offres, etc. Or, si passer de 100 millions à 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires
peutsefaireendeuxans,obtenirquelatotalitédescollaborateursappliquentlesrèglescommunes
prend environ cinq à dix ans et exige d’énormes efforts.
Pour parvenir à harmoniser les règles au sein d’Asteelflash, j’ai décidé de renforcer le niveau
corporate en recrutant des directeurs de très haut niveau chargés chacun d’un domaine d’expertise
(le Lean, les technologies, la qualité, le commerce, l’informatique, la finance…) et en mettant en
place un outil informatique unique. Nous avons effectivement réussi à harmoniser les business
rules. En revanche, ce fonctionnement “en silos” nous a fait un peu perdre de vue l’objectif final,
car les directeurs corporate étaient obligés de “papillonner” entre les vingt sites, et les dirigeants
d’établissement étaient largement déresponsabilisés : ils appliquaient les procédures qui leur
étaient imposées, mais n’étaient plus proactifs dans la prise de décision.
Tout ceci s’est traduit par une forte diminution de notre rentabilité et nous a conduits, après
quelques années, à faire pencher le balancier dans le sens inverse. Nous avons réduit le niveau
corporate à quelques personnes seulement et redonné le pouvoir à l’échelon local, celui-ci étant
constitué à la fois par quatre grands patrons de régions (Allemagne, France et Tunisie, États-
Unis et Mexique, Chine) et par les patrons d’établissements. Désormais, ces derniers gèrent
eux-mêmes l’ensemble de leurs activités, y compris commerciales, ce qui leur confère de bien
plus grandes réactivité et responsabilité.
Le risque est maintenant celui du relâchement dans le respect des business rules du Groupe…
C’est pourquoi j’imagine que, d’ici quelques années, il faudra à nouveau renverser le balancier et
redonner du pouvoir au niveau corporate. En réalité, une ETI comme la nôtre doit en permanence
se garder de deux écueils : croître trop vite sans avoir fixé des lignes directrices suffisamment
claires, ou passer trop de temps sur les règles et négliger la rentabilité, fruit de la responsabilité
locale.
La place du local dans le global
Notre stratégie d’acquisitions internationales ne visait pas seulement à accroître notre chiffre
d’affaires, mais également, et surtout, à nous rapprocher de nos clients, ce qui est indispensable
dans un métier de service. Racheter des sociétés nous a permis de gagner du temps en nous
dotant dans chaque pays d’une base industrielle expérimentée et en nous permettant de disposer
d’emblée d’équipes parlant la langue et connaissant les façons locales de faire du commerce, qui
varient fortement d’un pays à l’autre. Seul un commercial américain sait comment aborder un
client américain et, en revanche, il aura beaucoup de mal à mettre en confiance un client français.
Dans notre métier, nous avons également besoin de managers capables de se rendre dans les
ateliers, de régler un problème de qualité sur une ligne de production, de négocier avec les
organisations syndicales, de s’adresser aux salariés sans avoir forcément un responsable des
ressources humaines à leurs côtés. Enfin, nous devons bien sûr tenir compte des spécificités
7. MONDIALISER UNE ETI EN RESPECTANT LES CULTURES LOCALES
7
locales en matière de plan comptable, de règles fiscales, de mode de gestion du personnel, ou
encore de méthodes pour résoudre les problèmes rencontrés avec l’Administration. Tout cela
implique de pouvoir s’appuyer sur des dirigeants locaux en qui nous ayons toute confiance.
Notre comité de direction reflète la diversité de nos implantations. À l’origine, il comprenait deux
tiers de Français, mais il se compose désormais d’Américains, de Mexicains, d’un Canadien, de
Chinois, d’Allemands… et je dois être le seul membre français.
8. MONDIALISER UNE ETI EN RESPECTANT LES CULTURES LOCALES
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DÉBAT
1
2
Le choix des collaborateurs
Un intervenant
Comment fait-on pour choisir des collaborateurs en Chine, en Angleterre ou au Mexique sans
se tromper ?
Gilles Benhamou
On se trompe au moins une fois sur deux…
Un intervenant
Que se passe-t-il en cas d’erreur ?
Gilles Benhamou
On change de collaborateur jusqu’à ce que l’on trouve le bon ! La meilleure méthode consiste à
les former en interne, mais cela prend des années. En France, il y a cinq ans, nous avons envoyé
tous les managers sur des postes à l’étranger et nous avons recruté à leur place des dirigeants
censés être d’un niveau très supérieur. En réalité, ces derniers ne connaissaient rien au métier et
passaient leur temps à faire du reporting au lieu de mettre leurs mains dans le cambouis. Il y a
un an, j’ai remis tous les anciens collaborateurs à leur poste d’origine. Entre-temps, ils avaient
eu l’occasion d’expérimenter les business rules internationales et ils avaient appris à faire du
reporting, à analyser les comptes et à détecter rapidement toute dérive, ce qu’ils ne savaient pas
faire auparavant.
La langue des affaires
Un intervenant
Vous avez indiqué que la langue du Groupe est désormais l’anglais, mais j’imagine qu’il s’agit
du Globish (global English), dont le vocabulaire n’excède pas cinq mille mots. Or, définir la
stratégied’uneentrepriseestunexercicetrèssubtil,quinécessitebeaucoupdenuances.Comment
faites-vous pour discuter de façon suffisamment fine avec vos collaborateurs ?
Gilles Benhamou
Les discussions fines, c’est en atelier qu’elles ont lieu et, entre eux, les techniciens parlent dans
leur propre langue. Au niveau de la direction, nous évoquons des choses très simples, comme
de la date à laquelle il faut avoir atteint tel objectif. Cela nécessite tout au plus quatre cents
9. MONDIALISER UNE ETI EN RESPECTANT LES CULTURES LOCALES
9
3
4
mots, dont une centaine de sigles et une dizaine de KPI (Key Performance Indicators). Il ne faut
pas rendre les choses plus complexes qu’elles ne le sont. C’est vrai que c’est une tendance des
comités exécutifs : ils veulent toujours “penser” beaucoup plus que nécessaire. La stratégie à
conserver en permanence consiste tout simplement à cultiver l’excellence dans notre métier.
Ensuite, contrairement à ce que pensent beaucoup de mes collaborateurs, ce n’est pas nous qui
choisissons nos clients, mais nos clients qui nous choisissent.
Un fournisseur de rang 2
Un intervenant
Dans l’automobile, êtes-vous fournisseur de rang 1 ou de rang 2 ?
Gilles Benhamou
Noussommesfournisseurderang2etnoustravaillonspourdeséquipementiersderang1,comme
Valeo, position qui me convient parfaitement. Les équipementiers fournissent des fonctions
complètes et assument donc les risques liés à la conception, au design et à la qualification des
produits. Nous les accompagnons dans l’industrialisation de leurs produits et ce sont eux qui
assument la responsabilité de vendre le système à leurs propres clients. Ce choix se traduit par
des marges plus faibles pour nous, mais il nous permet de travailler avec de nombreux clients en
mutualisant nos savoir-faire.
La répartition des activités par sites
Un intervenant
Quels sont vos différents segments d’activité et comment les avez-vous répartis entre vos sites ?
Gilles Benhamou
Nous avons quatre grands segments d’activité : l’automobile, le médical, l’aérospatial et
l’industriel. Dans le secteur automobile, l’approche est radicalement différente de celle des
autres segments, que ce soit en termes d’organisation du process, de qualité, et même de mode
de pensée et d’analyse des problèmes, car nous n’avons pas droit à l’erreur. Sachant que la
production se fait de façon répétitive et en quantité, tout dysfonctionnement coûte très cher.
Nous devons détecter les pièces défectueuses le plus en amont possible, l’accent est donc mis
sur les process et leur suivi. Dans l’industriel, les séries sont beaucoup plus petites et nous avons
droit à un taux d’erreur de trois cents pour un million. Il est donc moins nécessaire d’assurer un
contrôle du process en ligne, et ce serait d’ailleurs difficile à mettre en œuvre car les séries sont
à la fois courtes et très variées. L’important est de détecter les pièces défectueuses en contrôle
final.
Cette différence d’approche entre l’automobile et les autres secteurs nous a conduits, en Chine
par exemple, à séparer physiquement les différentes activités et les personnes chargées de ces
activités. Lorsque nous avons plusieurs établissements dans un même pays, ce qui est le cas en
France et en Allemagne, chaque établissement se spécialise dans l’une des quatre activités :
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un seul établissement français se charge de l’aérospatial, un seul de l’automobile, un seul de
l’industriel. Dans les pays où nous n’avons qu’un établissement, nous faisons cohabiter deux ou
trois métiers. Le jour où le Groupe atteindra un chiffre d’affaires de 10 milliards d’euros, chaque
établissement sera spécialisé dans une seule activité.
Le choix des entreprises à racheter
Un intervenant
Avez-vous choisi les entreprises que vous rachetiez en fonction des secteurs que vous souhaitiez
développer dans chaque pays ?
Gilles Benhamou
Nous avons surtout privilégié l’achat de PME. Lorsqu’il nous est arrivé de racheter une filiale
d’un grand groupe, l’intégration des salariés s’est avérée très difficile. Ils avaient l’habitude
de travailler pour un seul client avec un seul process, alors que nous devons être très flexibles
pour répondre à la diversité des clients et de leurs demandes. Notre deuxième critère était le
fait d’assurer une bonne couverture mondiale. Nous voulions impérativement nous implanter
en Allemagne, par exemple, et il a fallu attendre trois ans pour qu’une opportunité se présente.
L’agenda du patron
Un intervenant
La particularité des systèmes complexes est d’être toujours en panne, car les occasions de
dysfonctionnement sont innombrables et elles prennent le relais les unes des autres. Pour gérer
cette complexité, j’imagine que la seule solution est que vous soyez constamment sur le pont. À
quoi ressemble votre agenda ?
Gilles Benhamou
Un patron surchargé en permanence est un mauvais patron, car cela signifie qu’il ne sait pas
établir des priorités. J’ai eu l’occasion dernièrement de donner un avertissement à un de nos
responsables financiers, basé en Angleterre : « Si vous continuez à travailler jusqu’à deux
heures du matin, je vous vire ! » Finalement, il a démissionné, et c’est tant mieux. Quelqu’un
qui a besoin de veiller tous les soirs pour venir à bout de son travail est forcément incompétent.
Le rôle d’un dirigeant est de faire des synthèses et de prendre des décisions. De temps en temps,
il se trompe. Bien sûr, il n’a pas le droit de se tromper tous les jours, mais les décisions doivent
être prises. Il ne peut pas passer son temps à examiner les problèmes sous toutes les coutures
pour finalement ne pas trancher, laissant ses collaborateurs pendant des mois dans l’incertitude :
« Alors, qu’est-ce qu’on fait ? »
Un intervenant
Où placez-vous le curseur entre les tâches dont vous vous occupez vous-même et celles que vous
déléguez ?
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Gilles Benhamou
Je tiens à être au courant d’absolument tout, de façon détaillée, mais je délègue énormément.
Savoir tout ce qui se passe me permet de garder le contrôle sur ce qui est vraiment important.
Quand je recrute un nouveau collaborateur, j’observe de façon très attentive comment il s’y prend
sur une affaire ou deux, puis, si tout va bien, je lui fais confiance et je le laisse faire. De temps en
temps, je prends un moment pour discuter de telle ou telle affaire avec mes collaborateurs, mais
ce n’est pas en allant en permanence les “enquiquiner” que je leur apporterai de la valeur ajoutée.
En revanche, quand il y a un problème, ils viennent vers moi.
La structure du capital
Un intervenant
Quelle est la structure de votre capital ? Qui a le pouvoir ?
Gilles Benhamou
Je détiens environ 25 % des actions et le reste appartient à des sociétés de capital investissement.
À mes yeux, la légitimité du pouvoir ne repose absolument pas sur le nombre d’actions. On est
légitime quand on exerce sa fonction correctement.
Le partage de la valeur
Un intervenant
Dans le domaine de l’électronique, il doit être important de fidéliser les salariés. Comment
organisez-vous le partage de la valeur ?
Gilles Benhamou
C’est un sujet complexe, car les systèmes légaux d’intéressement sont très différents selon les
pays.
Au niveau du Groupe, nous avons plusieurs dispositifs complémentaires. Nous proposons des
stock-options, mais cela ne présente pas beaucoup d’intérêt tant que l’entreprise n’est pas vendue.
Nous distribuons également des bonus qui peuvent représenter jusqu’à 8 % de l’EBITDA, soit
environ 3 millions de dollars par an, et qui sont fondés exclusivement sur le résultat : si l’objectif
à trois ans est atteint, le bonus est accordé ; au-dessous de 90 % de l’objectif, il n’y a pas de
bonus. Nous essayons de faire en sorte que ces dispositifs soient équitables d’un pays à l’autre,
mais il n’est pas évident de trouver une bonne règle de répartition, car ils doivent malgré tout
être en relation avec le niveau de salaire. Aux États Unis, le montant total des bonus représente
1 million de dollars, et en Chine seulement 300 000 dollars, soit 10 % du bonus total, alors que
nous réalisons 50 % de notre profit dans ce pays.
Au total, entre les différences légales et les écarts de salaires, il est difficile d’instaurer une
politique globale dans ce domaine.
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7Un retour de l’électronique en France ?
Un intervenant
Votre réussite est très impressionnante, surtout dans le secteur de l’électronique, en forte
décroissance depuis quinze ans. Pensez-vous que d’autres ETI pourraient être créées de la même
façon en France ?
Gilles Benhamou
Dans l’électronique, j’espère bien que non ! C’est d’ailleurs peu probable, car nous ne sommes
plus que deux ou trois grosses entreprises dans ce domaine en France et il n’y a plus vraiment
de place pour d’autres, pour le moment. Le manufacturing pur, hautement intensif, continuera
sans doute à s’implanter dans les pays low cost. Nous venons de construire une nouvelle usine en
Tunisie, avec un coût du travail de 8 euros de l’heure, contre 40 euros en France. J’explique à mes
collaborateurs que s’ils ne peuvent pas assurer une prestation de très haut niveau technologique
correspondant à ce coût de 40 euros de l’heure, ils sont “morts”.
Les lignes très automatisées peuvent également retrouver une place en France ou en Allemagne.
Quand la masse salariale ne représente plus que 2 % du coût total, il vaut mieux que l’usine soit
ici qu’en Tunisie : il est plus facile de recruter des personnes de bon niveau, la logistique est plus
simple et on est plus proche des clients. L’un des grands atouts de la France, insuffisamment mis
en valeur, c’est la qualité de ses ingénieurs et de ses techniciens. Pour 60 000 euros par an, vous
pouvez disposer d’un excellent professionnel, alors que dans beaucoup d’autres pays, il faut
payer plus cher pour avoir moins bien. C’est particulièrement vrai en Californie, où le salaire
de base d’un ingénieur peut s’élever à 150 000 dollars, pour une qualité parfois médiocre. En
Allemagne aussi, il devient de plus en plus difficile de recruter des cadres de bon niveau.
L’idéal, et c’est ce que nous nous efforçons de faire, est de pouvoir proposer aux clients les deux
types de prestation (high-tech ou low cost) en fonction de leurs besoins, et de faire en sorte que
ces prestations ne soient pas en concurrence, mais complémentaires.
Présentation de l’orateur :
Gilles Benhamou : diplômé de l’École polytechnique, il fut auparavant membre du cabinet du
ministère de l’Industrie Français ; il devint ensuite PDG du groupe G. Cartier, puis directeur
du conseil de surveillance d’Asteel, devenu Asteelflash après l’acquisition de Flash Electronics
en 2008 ; il est président et directeur général d’Asteelflash ; basé à Paris, il supervise et guide
l’organisation dans son ensemble afin d’assurer une croissance harmonieuse dans l’industrie de
la fabrication électronique et de la sous-traitance électronique.