Cockpit est un magazine trimestriel destiné aux chefs d'entreprise, dirigeants, administrateurs, cadres d'état-major, responsables et exploitants des Banques Populaire
Au sommaire de ce numéro :
- Interview de Louis Schweitzer
- Dossier - Cession-transmission : des entreprises qui bougent
- Coaching - Osez le e-commerce !
- Votre argent - Dirigeants, comment optimiser votre rémunération ?
L'humain... Elément clef de la transformationValtus
Retrouvez nos experts en management de transition !
L'équipe Valtus en collaboration avec SBF 120, publie un dossier consacré au capital humain au coeur de la transformation d'entreprise.
Cockpit est un magazine trimestriel destiné aux chefs d'entreprise, dirigeants, administrateurs, cadres d'état-major, responsables et exploitants des Banques Populaire
Au sommaire de ce numéro :
- Interview de Louis Schweitzer
- Dossier - Cession-transmission : des entreprises qui bougent
- Coaching - Osez le e-commerce !
- Votre argent - Dirigeants, comment optimiser votre rémunération ?
L'humain... Elément clef de la transformationValtus
Retrouvez nos experts en management de transition !
L'équipe Valtus en collaboration avec SBF 120, publie un dossier consacré au capital humain au coeur de la transformation d'entreprise.
Présentation du Africa CEO Forum 2014
"Une plateforme exceptionnelle de rencontres.
Un outil stratégique pour développer votre activité en Afrique et à l'international"
Chômage, difficulté de recrutement dans l'industrie, déficit d'image des filières industrielles au lycée professionnel, ce sont les thèmes abordés dans cette note de la Fabrique de l'industrie. Laurence Decréau y propose d'éclaircir les représentations faites sur le travail.
Bienvenue dans l’entreprise
Tu entends souvent parler d’entreprises à la radio, à la télévision ou bien sur le web. Mais ça ne te dit pas ce qu’on y fait tous les jours, comment ça marche. Voici quelques repères pour mieux comprendre l’entreprise, te donner, à toi aussi, l’envie d’y aller ou d’y préparer ton contrat en alternance … et pourquoi pas de devenir
un jour entrepreneur.
Connaissez-vous vraiment les métiers de l’industrie ?
Quand on vous dit « industrie », vous faites la moue et pensez immédiatement à des usines aux hautes cheminées fumantes. Mais l’industrie a bien changé ! Vérifiez ici vos connaissances et profitez-en pour tordre le cou à certaines idées reçues qui ont la dent dure …
Bpifrance Le Lab - Entreprendre dans les quartiersBpifrance
Après un premier travail d’évaluation réalisé par Bpifrance en 2015 sur son action dans les quartiers, Bpifrance Le Lab et Terra Nova ont voulu aller plus loin en 2016, afin de mieux comprendre la réalité économique de ces territoires, et des ZUS en particulier. Qui sont donc ces nouveaux entrepreneurs ? Vers quels secteurs d’activité se dirigent-ils ? Comment les accompagner dans leur démarche entrepreneuriale ?
Étuidant en dernière année à Centrale Supélec, Dimitri Pleplé décide un jour d’enfourcher son vélo pour effectuer un tour de France des usines et rencontrer ceux qui font l’industrie au quotidien : opérateurs de ligne, techniciens, managers.
Capitaines d'industrie (Recueil de portraits)Alain KHEMILI
Dans le cadre du programme « 2013, Année de l'industrie », les CCI de France ont réalisé un ouvrage collectif mettant en relief les portraits de 23 « Capitaines d'industrie ».
Cet ouvrage met en lumière les parcours remarquables de dirigeants d'entreprise industrielle qui, par leur personnalité, leur vision et leur dynamisme ont permis la création de valeur et d'emplois dans nos territoires.
En leur rendant hommage, les CCI de France ont souhaité valoriser tout un secteur dont l'image a été trop souvent écornée alors qu'il constitue le moteur de notre croissance par son effet d'entrainement sur tous les autres.
Coordinateur éditorial : Alain KHEMILI
Comment se fait-il qu'aujourd'hui la France souffre d’un déficit d’ETI et de grosses PME ? Pourtant, ces entreprises constituent un moteur de l’emploi, de l’innovation, du développement de nos territoires, et du succès de notre économie à l’international. Pour répondre à cette question, La Fabrique de l'industrie propose, avec le CETIM, une analyse des stratégies susceptibles de favoriser la croissance des PME industrielles et de les transformer en ETI.
Présentation du Africa CEO Forum 2014
"Une plateforme exceptionnelle de rencontres.
Un outil stratégique pour développer votre activité en Afrique et à l'international"
Chômage, difficulté de recrutement dans l'industrie, déficit d'image des filières industrielles au lycée professionnel, ce sont les thèmes abordés dans cette note de la Fabrique de l'industrie. Laurence Decréau y propose d'éclaircir les représentations faites sur le travail.
Bienvenue dans l’entreprise
Tu entends souvent parler d’entreprises à la radio, à la télévision ou bien sur le web. Mais ça ne te dit pas ce qu’on y fait tous les jours, comment ça marche. Voici quelques repères pour mieux comprendre l’entreprise, te donner, à toi aussi, l’envie d’y aller ou d’y préparer ton contrat en alternance … et pourquoi pas de devenir
un jour entrepreneur.
Connaissez-vous vraiment les métiers de l’industrie ?
Quand on vous dit « industrie », vous faites la moue et pensez immédiatement à des usines aux hautes cheminées fumantes. Mais l’industrie a bien changé ! Vérifiez ici vos connaissances et profitez-en pour tordre le cou à certaines idées reçues qui ont la dent dure …
Bpifrance Le Lab - Entreprendre dans les quartiersBpifrance
Après un premier travail d’évaluation réalisé par Bpifrance en 2015 sur son action dans les quartiers, Bpifrance Le Lab et Terra Nova ont voulu aller plus loin en 2016, afin de mieux comprendre la réalité économique de ces territoires, et des ZUS en particulier. Qui sont donc ces nouveaux entrepreneurs ? Vers quels secteurs d’activité se dirigent-ils ? Comment les accompagner dans leur démarche entrepreneuriale ?
Étuidant en dernière année à Centrale Supélec, Dimitri Pleplé décide un jour d’enfourcher son vélo pour effectuer un tour de France des usines et rencontrer ceux qui font l’industrie au quotidien : opérateurs de ligne, techniciens, managers.
Capitaines d'industrie (Recueil de portraits)Alain KHEMILI
Dans le cadre du programme « 2013, Année de l'industrie », les CCI de France ont réalisé un ouvrage collectif mettant en relief les portraits de 23 « Capitaines d'industrie ».
Cet ouvrage met en lumière les parcours remarquables de dirigeants d'entreprise industrielle qui, par leur personnalité, leur vision et leur dynamisme ont permis la création de valeur et d'emplois dans nos territoires.
En leur rendant hommage, les CCI de France ont souhaité valoriser tout un secteur dont l'image a été trop souvent écornée alors qu'il constitue le moteur de notre croissance par son effet d'entrainement sur tous les autres.
Coordinateur éditorial : Alain KHEMILI
Comment se fait-il qu'aujourd'hui la France souffre d’un déficit d’ETI et de grosses PME ? Pourtant, ces entreprises constituent un moteur de l’emploi, de l’innovation, du développement de nos territoires, et du succès de notre économie à l’international. Pour répondre à cette question, La Fabrique de l'industrie propose, avec le CETIM, une analyse des stratégies susceptibles de favoriser la croissance des PME industrielles et de les transformer en ETI.
En 2012, la pépite de renommée mondiale Aldebaran, portant les espoirs de la robotique française, est absorbée par le japonais Softbank. En 2017, tandis que la France voit naître son premier réseau social tricolore avec Zenly, la jeune pousse est soudainement rachetée par l’américain Snapchat. Et l’histoire se répète encore et encore. À croire que tous ces investissements dans les start-up françaises ne servent qu’à consolider les positions d’acteurs étrangers, qui se nourrissent de nos technologies et de nos talents.
Faut-il pourtant déplorer ces rachats ? Il existe aussi une vision positive énonçant que ces mariages stimulent le développement de la jeune pousse et de l’économie française. Faute de preuves, le débat en est longtemps resté là. Mais cet ouvrage apporte enfin des éléments pour y voir plus clair.
Analysant les causes et les retombées du rachat des pépites françaises par des acteurs étrangers, et fondé sur une série d’entretiens, il met à l’épreuve plusieurs idées reçues. Non, nos start-up ne sont pas systématiquement pillées et délocalisées. Non, leurs dirigeants ne fuient pas à l’étranger. Non, les startupers ne manquent pas de patriotisme économique. Mieux : les rachats de nos start-up par des acteurs étrangers participent d’une dynamique bénéfique et nécessaire à tous les niveaux.
Cette publication offre un regard longtemps attendu sur cet écosystème, d’une grande utilité pour les décideurs publics, les dirigeants d’entreprises et l’ensemble des citoyens.
IXIS accompagne Philippe LIBERT dans le cadre de la reprise LBO de la société DROUAIRE & FILS avec l'intervention des fonds régionaux MULTICROISSANCE, EXPANSO Capital et CREDIT AGRICOLE AQUITAINE EXPANSION
La Fabrique de l’industrie a produit en quatre ans une vingtaine de publications et autant de grands débats. Ce document présente les principaux résultats de ses travaux.
Si la baisse de la productivité est effective dans toutes les économies développées... elle est particulièrement marquée en France. Au niveau national, cet essoufflement touche tous les secteurs, et plus particulièrement celui de l’industrie, usuellement caractérisé par des gains de productivité élevés. Depuis la crise Covid, le secteur industriel contribue pour 35 % environ à cette perte, alors qu’il ne représente que 9,3 % de la valeur ajoutée nationale brute en 2023. Dans ce contexte, est-il possible de mener une politique de réindustrialisation du pays sans y associer un objectif de hausse des gains de productivité ?Non rappelle ce Cube. Au contraire, ces deux objectifs, jusqu’alors indépendants l’un de l’autre, sont désormais deux défis à relever conjointement. En analysant les différents explications à la baisse de celle-ci observée en France et dans les autres économies développées, ce Cube suggère que l’augmenter en parallèle d’une politique de réindustrialisation sous-entend une réallocation des facteurs de production vers les entreprises industrielles à fort potentiel. Elle suppose également une une meilleure affectation des ressources.
"Et si la sobriété n'était plus un choix individuel ?" est un ouvrage qui explore l'intégration de la sobriété dans les politiques publiques face aux crises écologiques liées à l'énergie et à l'eau. Les auteurs proposent des méthodes et études de cas pour une sobriété collective durable, abordant des solutions pratiques comme la tarification progressive de l'eau, essentielles pour les décideurs, les entreprises et les citoyens engagés vers un avenir durable...
Accueillir des activités productives au sein des villes est une problématique qui suscite un intérêt renouvelé de la part des collectivités. Comment peuvent-elles accompagner l’intégration de ces activités ? C’est tout l’objet de la Note Aménager la ville productive, réalisée dans le cadre du programme de recherche Ville productive initié par le PUCA, la Fabrique de l’industrie et l’Institut pour la recherche de la Caisse des dépôts.
Is disruptive innovation only for start-ups? French Industry in the Face of K...La Fabrique de l'industrie
Ever since the entire planet turned to messenger RNA vaccines, there's not a single business sector that doesn't fear being "disintermediated" sooner or later by digital giants, or disintegrated by triumphant start-ups: the challenge of technological disruption has thus taken on new acuity. It is indeed through disruptive innovation that an economy anticipates and fosters the major transitions that will shape tomorrow's society. It's also how companies distinguish themselves in a changing, highly competitive environment. The challenge is not only to invent, but above all to stay one step ahead in the face of foreign countries that do not hesitate to heavily support certain companies in order to dominate key sectors.
While start-ups have been held up as a reference model for years, are large French companies still capable of achieving the technological breakthroughs that markets expect of them? Based on first-hand accounts and an original analysis of patent data covering twelve technological fields, eight of which contribute to the ecological transition, this book provides an insight into the dynamics of innovation in France, its technological positioning and the type of companies involved.
The book is aimed at business leaders, public decision-makers, researchers, students and all readers interested in innovation issues in France.
Très ancrées sur leur territoire, les entreprises de taille intermédiaire (ETI) sont essentielles au maintien d’une économie forte et au renforcement de notre souveraineté. Néanmoins, comme en témoignent de nombreux dirigeants d’ETI interrogés dans le cadre de cet ouvrage, leur croissance est grandement conditionnée à leur capacité à recruter et à fidéliser leurs salariés. Or, sur un marché de l’emploi actuellement marqué par de fortes tensions, les ETI doivent faire face à la concurrence des PME et des grandes entreprises pour attirer et retenir les talents.
Comment peuvent-elles tirer leur épingle du jeu ? Disposent-elles d’atouts pour convaincre les candidats à les rejoindre ? Assurément, montre cet ouvrage. Si les ETI rencontrent des obstacles au recrutement qui leur sont propres, elles ont aussi des points forts qu’il convient d’exploiter et de mettre en avant. Leur ancrage territorial en est un, leur capacité d’innovation en est un autre.
Cet ouvrage offre une analyse sur les difficultés de recrutement rencontrées par les ETI et les besoins en compétences qui les caractérisent, à la fois rare et d’une grande utilité pour les décideurs, les services publics de l’emploi et les acteurs de la formation. S’appuyant sur des initiatives inspirantes identifiées sur le terrain, il apporte aussi aux ETI et aux entreprises en général de précieuses pistes d’action pour gagner en attractivité.
Foncier industriel et strategies publiques locales une articulation imparfaite.La Fabrique de l'industrie
Face à la demande en foncier des industriels, les territoires doivent répondre
par une offre adaptée, sans s’affranchir des normes environnementales ni
sacrifier logements et espaces collectifs. Comment les territoires concilient-
ils ces impératifs ? Les différentes contraintes qui pèsent sur les territoires
comme sur les entreprises entraînent-elles un décalage entre les besoins des
industriels et l’offre qui leur est proposée ?
Cet ouvrage montre que la réponse n’est pas unique. Grâce à un travail de
terrain mené dans les territoires de Valence Romans Agglo, Est Ensemble et
Boucle Nord de Seine, les auteurs mettent en lumière la diversité des besoins
exprimés par les entreprises, des stratégies adoptées par les collectivités et
des pratiques instaurées par les acteurs privés. Très dépendante de l’histoire
économique et institutionnelle de chaque territoire, l’offre foncière doit en outre
répondre à une demande évolutive et souvent très contrainte. Il en résulte une
hétérogénéité des conditions de maintien des activités productives dans les
milieux urbains en matière foncière et immobilière. Les ambitions gouverne
mentales de réindustrialisation de la France et de sobriété foncière viendront-
elles modifier ces conditions ?
En plus d’éclairer les lecteurs sur les critères d’implantation des entreprises pro-
ductives et sur les stratégies employées par les territoires, cette Note apporte
des pistes de réflexion utiles sur les moyens d’articuler demande foncière et
maîtrise de l’aménagement territorial. Il est ainsi un outil précieux pour les diri
geants d’entreprise, les collectivités territoriales, les décideurs publics et les
chercheurs qui souhaitent participer au renouveau industriel des territoires.
L’innovation de rupture, terrain de jeu exclusif des start-up ? L’industrie f...La Fabrique de l'industrie
Depuis que la planète entière s’en est remise aux vaccins à ARN messager, il n’est plus un seul secteur d’activité qui ne redoute de se faire tôt ou tard « désintermédier » par les géants du numérique ou désintégrer par des start-up triomphantes : l’enjeu de la disruption technologique a ainsi pris une acuité nouvelle. C’est en effet par le biais des innovations de rupture qu’une économie anticipe et favorise les grandes transitions qui modèleront la société de demain. C’est également comme cela que les entreprises se distinguent dans un environnement changeant et très concurrentiel. L’enjeu est non seulement d’inventer mais surtout de prendre de l’avance face à des pays étrangers qui n’hésitent pas à soutenir lourdement certaines entreprises pour dominer des secteurs clés.
Si les start-up sont présentées comme un modèle de référence depuis des années, les grandes entreprises françaises sont-elles toujours en mesure de réaliser les ruptures technologiques que les marchés attendent d’elles ? À partir de témoignages et d’une analyse originale de données de brevets portant sur douze domaines technologiques, dont huit concourent à la transition écologique, cet ouvrage permet de saisir la dynamique d’innovation en France, son positionnement technologique et le type d’entreprises impliquées.
Cet ouvrage s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants, ainsi qu’à l’ensemble des lecteurs intéressés par les problématiques de l’innovation en France.
Répondre aux défis sociétaux : le retour en grâce des politiques « orientées ...La Fabrique de l'industrie
Depuis le début des années 2010, la mise en place de politiques ambitieuses en matière de recherche et d’innovation, s’attaquant notamment aux grands défis énergétiques, numériques, environnementaux et géopolitiques, est devenue une priorité stratégique des pays de l’OCDE et au-delà. En effet, pour s’attaquer à des problèmes de plus en plus systémiques, les pays n’ont plus d’autre choix que de mettre en œuvre des politiques dotées d’une approche et de moyens holistiques. C’est ce qui explique l’appétence grandissante pour les politiques « orientées mission » (POM, mission-oriented policies en anglais) conçues pour mobiliser les activités de recherche et d’innovation nécessaires à la résolution de défis sociétaux.
De nombreux pays ont ainsi accéléré le déploiement de politiques de recherche dites orientées mission, ou encore des moonshot policies par référence à Apollo, la plus iconique du genre. Dans cette approche, les investissements en R&D doivent contribuer à l’atteinte d’objectifs spécifiques, ciblés et concrets, et s’inscrire dans une poursuite du bien commun. Comparant les politiques d’innovation orientées mission dans une vingtaine de pays, cet ouvrage permet de comprendre comment ces dernières peuvent aider à mieux piloter l’innovation et répondre aux défis sociétaux, mais aussi comment la France se saisit aujourd’hui de ce type de dispositif, près de cinquante ans après les grands programmes pompidoliens parfois encensés, parfois décriés.
En plus d’éclairer les lecteurs sur les grands arbitrages en matière de politique d’innovation, cet ouvrage en identifie aussi les forces et les limites. Il offre à ce titre des pistes de réflexion très précieuses pour les décideurs publics, les acteurs de la recherche et les entreprises.
La crise énergétique récente a replacé les questions de la sobriété et de l’efficacité énergétique au coeur des préoccupations des entreprises en général et des entreprises industrielles en particulier. Celles-ci s’apprêtent à renforcer leurs investissements verts en vue de réduire leurs dépenses énergétiques. Cette conjoncture s’inscrit en outre dans un contexte réglementaire de plus en plus contraint. Les entreprises doivent répondre à une réglementation nationale et européenne qui fait la chasse aux émissions de CO2 pour atteindre la neutralité carbone en 2050.
En pratique, la décarbonation des entreprises revêt des modalités très différentes sur le terrain, avec des leviers et des obstacles variés. Grâce à une enquête chiffrée réalisée auprès d’un échantillon de grandes entreprises françaises, la plupart industrielles, les auteurs délivrent un état des lieux de la décarbonation engagée par les entreprises, de la diversité de leurs arbitrages et de la nature des freins qu’elles rencontrent.
Cette Note s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants et citoyens souhaitant comprendre les enjeux liés à la décarbonation des grandes entreprises.
La crise énergétique récente a replacé les questions de la sobriété et de l’efficacité énergétique au cœur des préoccupations des entreprises en général et des entreprises industrielles en particulier. Celles-ci s’apprêtent à renforcer leurs investissements verts en vue de réduire leurs dépenses énergétiques. Cette conjoncture s’inscrit en outre dans un contexte réglementaire de plus en plus contraint. Les entreprises doivent répondre à une réglementation nationale et européenne qui fait la chasse aux émissions de CO2 pour atteindre la neutralité carbone en 2050.
En pratique, la décarbonation des entreprises revêt des modalités très différentes sur le terrain, avec des leviers et des obstacles variés. Grâce à une enquête chiffrée réalisée auprès d’un échantillon de grandes entreprises françaises, la plupart industrielles, les auteurs délivrent un état des lieux de la décarbonation engagée par les entreprises, de la diversité de leurs arbitrages et de la nature des freins qu’elles rencontrent.
Cette Note s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants et citoyens souhaitant comprendre les enjeux liés à la décarbonation des grandes entreprises.
La Fabrique de l’industrie, l’UIMM et l’École de Paris du management ont imaginé "Faiseurs, Faiseuses". L’objectif de ce magazine est de mettre en lumière celles et ceux qui font l’industrie au quotidien.
Qui, parmi celles et ceux appelant à un retour du made in France au nom de notre souveraineté industrielle, a seulement déjà vu une usine, sans même parler de la visiter ? Nous connaissons trop mal cet univers dont nous parlons sans cesse. Pour résoudre ce paradoxe, il faut braquer les projecteurs sur des exemples de ce que sont devenus aujourd’hui les métiers du faire.
Emplois industriels menacés par la crise énergétique, le MACF et l’IRA : une ...La Fabrique de l'industrie
Ce Working Paper s’appuie sur une étude menée conjointement avec le cabinet Oliver Wyman.
Les entreprises industrielles se heurtent aujourd’hui, en France et en Europe, à trois menaces qu’elles ressentent comme complémentaires et qui ont toutes à voir avec la problématique de la décarbonation de l’industrie : le maintien à des prix durablement élevés de l’énergie en Europe, la mise en place prochaine du mécanisme d’ajustement carbone aux frontières de l’UE (et la suppression afférente des quotas gratuits d’émissions de CO2), et l’instauration d’aides aux entreprises particulièrement attractives aux États-Unis dans le cadre de l’Inflation Reduction Act.
Le propos de ce document est d’estimer, de manière qualitative et quantitative, l’ampleur de chacune de ces menaces, traduite en emplois exposés, pour chacun des secteurs industriels français. Dans l’ensemble, nous estimons que près de 155 000 emplois industriels sont aujourd’hui menacés en France par ces trois phénomènes conjugués (tous les chiffres de ce document s’entendent en effectifs salariés en équivalent temps plein, sur le périmètre statistique de l’industrie manufacturière hors secteurs de l’imprimerie et de l’installation/réparation de machines).
Ce travail statistique nous livre deux questions. La première est de se demander ce que peut devenir l’industrie européenne si elle reste aussi intensément tiraillée entre l’amont des chaînes de valeur (producteurs d’acier, d’aluminium, de verre…) soumis à des contraintes de prix intenables et un « corps » plus ou moins capable d’en encaisser les contrecoups. Que reste-t-il alors de cette idée de solidarité le long des filières et l’idéal de souveraineté industrielle ? La deuxième vient à la suite de la première et s’énonce plus simplement encore : comment l’Europe peut-elle espérer réduire son empreinte carbone en pareille situation, si elle ne parvient pas à stabiliser la situation sur le marché de l’énergie ?
Nous vous proposons ce document de travail dans le but de recueillir vos remarques et suggestions. N’hésitez pas à nous envoyer vos réactions et commentaires à info@la-fabrique.fr
L’idée que l’industrie est un moteur de la transition écologique s’installe lentement dans les esprits. Dans le même temps, les collectivités territoriales engagent de plus en plus d’initiatives en faveur de la transition : projets de renaturation des espaces publics, soutien à la méthanisation agricole ou encore développement de la mobilité douce.
Comment construire un territoire industriel qui réponde aux grands enjeux environnementaux et dont le modèle de développement serait durable et résilient ? Nos observations de terrain conduites en divers Territoires d’industrie mettent au jour plusieurs dispositifs dont d’autres peuvent s’inspirer pour entamer leur propre démarche de transition écologique, en particulier dans le domaine énergétique.
Si beaucoup de Territoires d’industrie partagent l’ambition de contribuer à limiter le réchauffement climatique, chacun dispose de ressources, fait face à des enjeux qui lui sont propres, et doit compter avec les intérêts différenciés des acteurs. Certains territoires ont déjà mis en place des actions en faveur d’un mode de développement plus durable. Ces initiatives pionnières ne demandent qu’à être généralisées.
Cet ouvrage renouvelle notre compréhension du développement (ou du déclin) de l’industrie dans les territoires. Fruit des rencontres de l’observatoire des Territoires d’industrie, il ne prétend pas apporter la recette du succès, mais appréhende au contraire la diversité des situations. Les ressources héritées de l’histoire peuvent constituer des opportunités pour un territoire mais également l’enfermer dans une trajectoire de déclin. Dès lors, c’est aux acteurs locaux (collectivités, industriels, opérateurs économiques, société civile…) de se mobiliser pour renouveler ces ressources et activer des synergies latentes.
Cet ouvrage documente diverses initiatives ayant revitalisé des tissus industriels, en agissant sur la formation, l’attraction des talents, la stimulation de l’innovation, l’offre de foncier ou encore la mise en réseau des compétences.
Il s’adresse aux décideurs publics, collectivités territoriales et agences liées, dirigeants et salariés d’entreprise, chercheurs et étudiants qui souhaitent participer au renouveau industriel des territoires et en comprendre les ressorts.
Les jeunes élites face au travail - Regards croisés entre Polytechnique et Ha...La Fabrique de l'industrie
Great Resignation aux États-Unis, difficultés de recrutement accentuées en France ou encore, quiet quitting et protestations à l’égard du grand capital dans les grandes écoles (e.g., HEC Paris, AgroParisTech) : autant de phénomènes qui pointent vers un ras-le-bol de la part des salariés, tout particulièrement auprès des jeunes générations. De fait, de nombreux médias se font le relai d’une « quête de sens » au travail, qui se traduirait notamment par de nouvelles exigences à l’égard de l’employeur (surtout en matière d’engagement environnemental et sociétal), et par la recherche d’un meilleur équilibre vie pro-vie perso.
La littérature faisant état de différences marquées liées à l’appartenance sociale et au niveau d’éducation, ce Doc propose d’apporter une première pièce au puzzle, en se focalisant sur les attentes des jeunes issus des CSP supérieures. Il repose sur un matériau empirique original, qui croise les regards de 20 alumni issus respectivement de l’École polytechnique et de l’université de Harvard pour mieux identifier ce qui fait la singularité ou non des diplômés de grandes écoles dans leur rapport au travail.
Cet ouvrage s’adresse aux chefs d’entreprises, décideurs publics et chercheurs désireux de mieux comprendre le rapport qu’entretiennent les jeunes générations à l’égard du travail.
La désindustrialisation de la France a démarré en 1975. La chute de l’emploi industriel était alors aussi rapide que celle de l’emploi agricole, commencée bien plus tôt. Mais, si la politique agricole commune a soutenu cette mutation, aucun dispositif n’a accompagné celle de l’industrie. Ainsi en 1990, notre pays avait déjà perdu un quart de ses emplois industriels et nombre de territoires s’étaient vidés de leur substance. Rien de tel en Allemagne, où l’emploi industriel est resté remarquablement robuste grâce à l’ancrage territorial de son Mittelstand dans ses Länder.
Il aura fallu attendre 2009 et l’organisation des États généraux de l’industrie pour voir le retour d’une politique industrielle en France. Plusieurs initiatives se sont alors succédé mais, pendant plus de 10 ans, les « territoires » sont restés un impensé. C’est seulement fin 2018 que le dispositif Territoires d’industrie est apparu. Quatre ans plus tard, la France ne semble pas avoir encore pris toute la mesure de ses territoires. Ils recèlent pourtant un potentiel inexploité pour notre renaissance industrielle.
Sortir de notre dépendance aux combustibles fossiles, principalement au profit d’une électricité bas carbone, est une condition sine qua non à l’atteinte de l’objectif de neutralité carbone en 2050. Les États signataires de l’accord de Paris anticipent donc une très forte électrification de leurs usages et doivent transformer leur mix énergétique en conséquence.
Pour la France, Emmanuel Macron a annoncé vouloir, d’ici 2050, multiplier par 10 la production actuelle d’énergie solaire (pour atteindre 100 GW), déployer 50 parcs éoliens en mer (pour atteindre environ 40 GW) et doubler la production d’éoliennes terrestres (à 40 GW également). En parallèle, un nouveau programme nucléaire permettrait de bénéficier de 10 à 25 GW de nouvelles capacités, selon que 6 ou 14 EPR2 seront construits d’ici 2050.
Pour atteindre comme prévu la neutralité carbone en 2050, la France doit réduire drastiquement son utilisation des énergies les plus carbonées (gaz, pétrole et charbon). Notre consommation totale d’énergie va diminuer mais notre consommation d’électricité décarbonée va s’accroître très sensiblement. Le président Emmanuel Macron a donc annoncé en février 2022 à Belfort sa volonté de développer massivement les énergies renouvelables tout en modernisant le parc nucléaire. L’avenir est-il tout tracé pour autant ?
Non, montrent les auteurs de cet ouvrage. D’abord parce qu’il ne faudrait pas oublier que l’exécutif s’est également donné pour objectif – salutaire – de renforcer notre base industrielle : nos besoins en électricité seront donc plus élevés qu’annoncé. Ensuite, même si le renouvellement du parc nucléaire est mené à un rythme très soutenu, celui-ci sera nécessairement complété par d’importantes capacités renouvelables, à déployer massivement elles aussi.
Enfin, cette configuration inédite, où nucléaire et EnR se compléteront, réclamera également de développer de nouveaux moyens de flexibilité (modulation de la demande, imports-exports, stockage) pour préserver l’équilibre constant entre offre et demande.
Cet ouvrage propose un tableau prospectif complet des mix énergétiques possibles à l’horizon 2050, en optimisant les coûts, sous contrainte d’évolution de la demande, de renouvellement de l’offre et des engagements climatiques du pays. Ce faisant, il met au jour les principales technologies énergétiques dans lesquelles il est opportun d’investir en priorité. En plus d’éclairer les citoyens sur la question essentielle de la souveraineté énergétique, il offre des pistes de réflexion d’une grande utilité pour les décideurs publics et les entreprises.
Les nouveaux modes de management et d’organisation - Innovation ou effet de m...La Fabrique de l'industrie
Transformation numérique, contexte de grande incertitude, nouvelles attentes des salariés, bataille pour attirer les talents… tout pousse les entreprises à gagner en souplesse et réactivité. Elles sont donc de plus en plus nombreuses à s’intéresser à de nouveaux modèles de management et d’organisation : lean durable, méthodes agiles, holacratie, entreprise libérée, organisation opale, entreprise à mission, etc.
Regroupés sous le sigle NMMO, ces modèles sont moins « nouveaux » qu’il n’y paraît et s’inspirent en fait de courants anciens. Sous la diversité des étiquettes, ils s’appuient sur de nombreux ressorts communs. Ils sont toutefois difficiles à implanter, même chez les plus convaincus. La montée en autonomie des salariés et la redéfinition des responsabilités entachent parfois le climat social et l’efficience, à rebours des effets espérés. La réussite des NMMO repose essentiellement sur un mode de déploiement qui doit viser l’innovation sociale patiente plutôt que d’obéir aux effets de mode.
Cet ouvrage s’attache à décrire non seulement les pratiques réelles associées à ces modèles, mais aussi les embûches et points de vigilance lors de leur déploiement. S’appuyant sur une vingtaine de cas, qui vont d’organisations autogérées à des divisions de grands groupes, il offre ainsi aux entreprises des clés pour adapter ces formes organisationnelles à leurs spécificités.
Cet ouvrage se compose de deux grandes parties. La première est une analyse critique et pratique de ces nouveaux modèles. La seconde est un guide généalogique qui les décrit de façon détaillée. Ce petit guide des modèles organisationnels contemporains et de leurs origines ne prétend pas se substituer aux manuels de théorie des organisations. Il a vocation à contextualiser les différents modèles en fonction de leur origine historique et géographique, d’en décrire sommairement les principes de fonctionnement et de montrer comment ils se relient les uns aux autres pour former un continuum.
Nouveaux modes de management et d’organisation : six pratiques récurrentes et...La Fabrique de l'industrie
Cherchant à se déhiérarchiser, se « désiloter » et s’agiliser pour être plus réactives, mieux répondre aux besoins des clients et mieux satisfaire les attentes des salariés, les entreprises se tournent massivement vers de nouveaux modèles de management et d’organisation (NMMO) tels que les méthodes agiles, l’entreprise libérée, l’holacratie, l’organisation opale ou encore la société à mission.
À partir de l’étude d’une vingtaine d’organisations allant d’entreprises autogérées à des divisions de grands groupes, nous avons identifié six pratiques récurrentes qui caractérisent ces NMMO. Si les salariés s’expriment souvent en faveur de ces nouveaux modes de travail (Malakoff Humanis, 2022), force est de constater qu’ils ne sont pas faciles à implanter et que les entreprises butent sur de nombreuses difficultés de conception, d’adoption ou de mise en œuvre.
L’évolution vers les NMMO n’est donc pas un long fleuve tranquille, ça secoue souvent, ça fait mal parfois. La montée en autonomie, les changements dans les frontières de responsabilité, la disparition des routines antérieures, les difficultés de coordination, le sentiment de chaos qui s’ensuit, peuvent entraîner une montée des risques psychosociaux ainsi que des effets de retrait ou des démissions, entachant le climat social et l’efficience, à rebours des effets espérés. Seule une approche systémique, patiente, prudente, itérative et incluant les acteurs de terrain, peut permettre d’ancrer durablement le changement et d’obtenir les bénéfices escomptés tant en termes d’amélioration continue que de respect des parties prenantes.
Nouveaux modes de management et d’organisation : six pratiques récurrentes et...
Poclain Hydraulics se mondialiser tout en s'enracinant
1. POCLAIN HYDRAULICS
SE MONDIALISER TOUT EN
S’ENRACINANT
L’École de Paris du management, en partenariat avec
La Fabrique de l’industrie et l’UIMM
présente :
AVEC
Laurent BATAILLE, PDG de Poclain Hydraulics
Le 9 juillet 2013
Séminaire Aventures Industrielles
2. LA CLAIRVOYANCE STRATÉGIQUE DE MORET INDUSTRIES
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Poclain Hydraulics‚ entreprise de mille huit cents personnes qui exporte 80 % de
sa production et s’est implantée dans dix-neuf pays‚ est le fruit d’une saga fami-
liale. En 1927‚ Georges Bataille crée des matériels agricoles en inventant un attelage
compatible avec une traction animale ou mécanique. En 1950‚ ses fils mettent au
point des pelles hydrauliques. En 1974, ils doivent se résigner à vendre une grande
partie de l’entreprise au géant Case. En 1985, la famille Bataille et quelques inves-
tisseurs emmenés par Pierre Bataille rachètent la filiale Poclain Hydraulics et la
développent. D’entreprise monoproduit et monosite‚ elle devient leader mondial
pour des produits diversifiés‚ sans jamais renier ses valeurs : innover et être indé-
pendante ; attacher une importance extrême aux ressources humaines ; se soucier
de son ancrage territorial aussi bien en Picardie que dans ses autres implantations
dans le monde. Des principes que beaucoup recommandent‚ et que Poclain Hydrau-
lics met en application. Laurent Bataille‚ président‚ est élu entrepreneur de l’année
2012.
Compte rendu rédigé par Elisabeth Bourguinat
EN BREF
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EXPOSÉ
À la fin des années 1920, mon grand-père, qui était agriculteur dans l’Oise, a démarré un atelier
de mécanique pour fabriquer des engins agricoles. Très inventif, il a été le premier, par exemple,
à introduire des moissonneuses-lieuses. À partir des années 1950, il a développé des pelles
hydrauliques avec ses fils. L’entreprise est passée de 100 salariés en 1949 à 13 000 en 1970, dont
6 500 travaillaient dans l’Oise.
Durement touchée par la crise, notamment en raison de sa sous-capitalisation, la société a été en
grande partie rachetée en 1974 par le groupe américain Case, qui l’a laissé péricliter.Aujourd’hui,
Poclain Pelles a complètement disparu du marché, même si l’on voit encore quelques-unes de
ces fameuses pelles rouges dans certains pays d’Afrique ou d’Asie.
En 1985, mon père, alors âgé de 59 ans, a racheté la filiale hydraulique. Cette petite entreprise de
600 personnes réalisait 60 % de son chiffre d’affaires avec Poclain Pelles. Or, cette dernière était
en train de disparaître. Tout l’enjeu était de conquérir de nouveaux marchés à partir de presque
rien.
Aujourd’hui, Poclain Hydraulics est une société internationale de 1 800 salariés, dont 650
en France, qui réalise 85 % de son chiffre d’affaires à l’étranger. Son métier, la transmission
hydrostatique de puissance, consiste à remplacer tout ce qui se trouve entre un moteur thermique
et des roues par des systèmes hydrauliques. Le marché potentiel est colossal : il comprend par
exemple les machines agricoles et forestières, les pelles hydrauliques, les camions et véhicules
routiers ou utilitaires. Les filiales que nous avons créées en République Tchèque, en Slovénie, en
Italie, aux États-Unis, en Chine et en Inde relèvent de trois stratégies différenciées : rapprocher
l’entreprise de ses clients, acheter des technologies, bénéficier de prix de revient moins élevés
qu’en France. Je dirige l’entreprise depuis 2002. En 2012, nous avons réalisé 270 millions
d’euros de chiffre d’affaires, dont 6 % ont été consacrés à la recherche et développement (R&D).
Un tour du monde des patrons
Au début des années 2000, la mode était aux fusions-acquisitions et Poclain Hydraulics recevait
de nombreuses offres de rachat. Je me suis demandé s’il était possible de développer l’entreprise
tout en restant indépendant. J’ai entrepris un tour du monde pour aller en discuter avec d’autres
patrons du même secteur et j’en ai conclu que « quand se regarde, on se fait un peu peur, mais
quand on se compare, on se rassure». Un dirigeant italien m’a, par exemple, proposé de m’aider
à étoffer notre réseau commercial. Mais je me suis finalement rendu compte que nous avions
plus de filiales commerciales que son entreprise. Autre exemple, un confrère américain m’a
expliqué que j’avais beaucoup de chance de pouvoir dépenser six ou sept millions d’euros par
an en R&D : « Moi, je peux m’estimer heureux quand mon conseil d’administration m’accorde
un million de dollars. »
4. LA CLAIRVOYANCE STRATÉGIQUE DE MORET INDUSTRIES
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Sept forces et quatre valeurs
Depuis quelques années, nous communiquons beaucoup, en interne, sur ce que nous appelons
nos sept forces.
Nous disposons d’une technologie unique sur un marché de niche en forte croissance : notre
chiffre d’affaires a progressé en moyenne de 10 % par an depuis vingt-cinq ans.
Nous pouvons nous appuyer sur une équipe internationale de professionnels qualifiés.
Grâce à notre R&D qui emploie 250 personnes sur 1 800, nous possédons un vrai savoir-faire en
innovation et en conduite de projet.
Nos dix usines sont réparties sur trois continents.
Notre réseau commercial est mondial. Notre premier client (John Deere) ne représente que 7
% de notre chiffre d’affaires et nous servons ce client sur de nombreux marchés (États-Unis,
Europe, Nouvelle Zélande, Amérique du Sud…), pour des équipements très variés.
Nous avons tissé des alliances avec de nombreux industriels. Lorsque nous vendons un
équipement sur une machine, nous souhaitons offrir la meilleure qualité possible à nos clients,
ce qui nous conduit souvent à proposer en même temps certains produits de nos concurrents.
Enfin, notre actionnariat est indépendant, à majorité familiale, et s’engage sur le long terme.
Le capital est détenu à 70 % par des membres de la famille et les salariés possèdent 15 % des
actions, le reste relevant du private equity.
Les quatre valeurs de l’entreprise sont : l’importance primordiale accordée aux 1 800 hommes et
femmes qui la composent ; l’innovation, qui suppose une prise de risque et une remise en cause
permanentes ; l’international, car nous avons choisi d’être un spécialiste mondial plutôt qu’un
généraliste local ; et enfin l’indépendance, gage de notre développement et de notre pérennité.
L’entreprise en réseau
Quand j’ai rejoint Poclain Hydraulics en 1985 en tant que chef de service, l’un de mes supérieurs
hiérarchiques m’a expliqué que même pour poser une question à une personne qui travaillait à
quelques bureaux du mien, il était indispensable de passer par la voie hiérarchique. Une fois à la
tête de l’entreprise, je me suis donné pour objectif que chacun puisse communiquer librement et
à tout moment avec tout le monde.
La création de réseaux
L’arrivée d’internet et des e-mails a beaucoup facilité les choses. Nous nous sommes également
dotés d’une base de connaissances et nous sommes en train d’investir dans des systèmes
mondiaux de type ERP (Enterprise Resource Planning), PLM (Product Lifecycle Management),
5. LA CLAIRVOYANCE STRATÉGIQUE DE MORET INDUSTRIES
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CRM (Customer Relationship Management). Le but est de pouvoir nous connecter et partager les
informations depuis n’importe quel point du monde. Pour une entreprise de taille intermédiaire
(ETI), il s’agit de gros investissements mais cela nous permet de faire coopérer en continu les
équipes de développement qui sont réparties entre la France, la Slovénie, l’Italie et la Slovaquie.
L’anglais obligatoire
Comme nous sommes présents dans 29 pays, la communication n’est possible qu’à condition
que tous les salariés parlent anglais. C’est pourquoi, depuis vingt ans, j’ai imposé que nous ne
recrutions que des collaborateurs possédant au moins un niveau de 700 points au test TOEIC
(Test of English for International Communication). Les deux pays où cette condition est le
plus difficile à remplir sont la Russie et la Chine. Partout ailleurs, les gens arrivent à parler
couramment anglais. Un jour, le patron de Kawasaki est venu passer une demi-journée dans
l’entreprise. J’avais ce jour-là une réunion importante et je l’ai laissé visiter les ateliers avec mes
collaborateurs. Au moment du déjeuner, il m’a dit sa surprise d’avoir constaté que chaque fois
qu’il s’arrêtait pour poser une question, il se trouvait toujours un chef d’équipe ou une personne
de terrain pour lui répondre en anglais. Il m’a expliqué qu’au Japon, dès qu’il trouve quelqu’un
capable de parler à peu près anglais, il l’embauche.
Des événements transversaux
Nous organisons aussi beaucoup d’événements transversaux. L’an dernier, par exemple, nous
avons réuni tous les directeurs d’usine du monde entier. Je suis toujours émerveillé de voir des
gens issus de pays ayant des relations conflictuelles, comme la Chine, le Japon et la
Corée, se retrouver avec plaisir et passer la soirée à rire ensemble. L’événement préféré de nos
collaborateurs est le repas multiculturel, une sorte de concours de cuisine où chacun apporte
des spécialités de son pays. C’est important de créer des moments de rencontre sur un registre
positif, surtout lorsque les relations entre pays sont tendues, comme cela l’a été à certaines
époques entre la France et les États-Unis ou entre la France et la Chine.
La gestion des ressources humaines
Pour une ETI comme la nôtre, attirer les talents est souvent un défi. Nous avons choisi de nous
différencier en offrant à nos collaborateurs la possibilité d’accroître de façon continue leurs
compétences et leur employabilité, grâce à un programme baptisé Skill in. Ce genre de démarche
existe dans de nombreuses entreprises mais nous sommes probablement l’une des seules à la
mettre en œuvre à un niveau mondial.
Nousavonschoisiunepremièresériedemétiers(applications,méthodes,maintenance,acheteurs)
et défini pour chacun de ces métiers un référentiel de compétences que nos collaborateurs doivent
posséder. Chacun d’eux doit répondre à un questionnaire permettant d’évaluer l’écart entre ses
compétences personnelles et ce référentiel. Ils se voient alors proposer des formations à la carte.
Puis ils passent une nouvelle évaluation et le cycle recommence. Au début, cette démarche crée
une certaine inquiétude mais au bout de deux ou trois cycles, les gens comprennent que l’objectif
est vraiment de les faire progresser et de nous démarquer de nos concurrents.
En parallèle, nous sommes en train de mettre en place une gestion des potentiels. Nous évaluons
6. LA CLAIRVOYANCE STRATÉGIQUE DE MORET INDUSTRIES
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la position de chaque collaborateur en fonction de deux axes, sa performance et son potentiel.
L’objectif est qu’il se positionne de plus en plus vers le haut et la droite du cadran. Pour cela,
nous proposons à nos salariés une gestion de carrière qui les amène à changer régulièrement de
fonction et à voir progresser leur rémunération en conséquence. Nous n’en sommes cependant
qu’au début de ce processus.
L’intéressement
Les actionnaires de Poclain ont toujours eu la volonté de partager les fruits de l’entreprise avec
les salariés. Le premier accord d’intéressement a été signé par mon grand-père en 1962, alors
que l’ordonnance sur la participation des salariés n’a été prise qu’en 1967.
Le double objectif de l’intéressement
L’intéressement a un double objectif de politique sociale et de motivation des collaborateurs.
Pour la direction de l’entreprise, c’est un outil de cohésion. Pour le salarié, c’est une façon de
se constituer un capital qui peut s’avérer précieux en temps de crise. Dans le fonds commun de
placement (FCP) de Poclain Hydraulics, 59 % des placements sont libres, c’est-à-dire qu’ils
peuvent être retirés à tout moment en cas de besoin. Le reste est bloqué sur cinq ans.
Notre FCP détient 7 % des actions de l’entreprise. Il représente un excellent placement pour
nos collaborateurs, non seulement parce qu’il est un peu abondé mais parce que son rendement
moyen a été de 15 % au cours des cinq dernières années et de 10 % sur le long terme. C’est aussi
un précieux outil de financement pour l’entreprise, à laquelle il prête 11 millions d’euros.
Vers un fonds commun interentreprises ?
Je m’efforce actuellement de promouvoir l’idée d’un fonds commun interentreprises destiné à
prêter de l’argent aux entreprises qui l’abonderaient. J’en parle régulièrement à la Fédération
des industries mécanique (FIM) et à l’Union des industries et métiers de la métallurgie (UIMM).
Les obstacles
L’élaboration d’un tel dispositif est cependant rendue difficile par l’évolution de la fiscalité
de l’intéressement. À la CSG (contribution sociale généralisée) et à la CRDS (contribution au
remboursement de la dette sociale) vient désormais s’ajouter un forfait social de 20 %, qui rend
l’intéressement nettement moins attractif qu’avant.
Ilestvraiquebeaucoupd’entreprises,enparticulierdesgrandsgroupes,ontutilisél’intéressement
comme un moyen de verser des rémunérations sans payer de charges. Le concept d’intéressement
a ainsi été perverti et les politiques ont estimé qu’il n’y avait pas de raison que ces rémunérations
échappent à l’impôt.
À ceci s’ajoute le fait que, depuis le scandale Enron, beaucoup de parlementaires considèrent
qu’un salarié qui investit dans sa propre entreprise prend trop de risques à la fois. Mais cet
inconvénient pourrait être pallié par la mutualisation de l’intéressement entre plusieurs
entreprises.
Les banques ne sont pas non plus très favorables à ce que l’épargne de l’intéressement soit
7. LA CLAIRVOYANCE STRATÉGIQUE DE MORET INDUSTRIES
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fléchée vers les entreprises. Elles préfèrent investir dans des sociétés d’investissement à capital
variable (SICAV) et des produits financiers sur lesquels elles prennent de fortes commissions.
Une dernière difficulté tient à ce que les entreprises comme la nôtre emploient une part non
négligeable de leur personnel hors de France et que les salariés en question ne peuvent pas
investir dans ce type de fonds. Dans le cas de Poclain, nous avons dû inventer d’autres formes de
profit sharing pour que tous nos salariés bénéficient de l’intéressement “à la française”.
Une obligation de cohérence
Malgré toutes ces difficultés, je continue à croire à l’intéressement et à le promouvoir. Entre
autres avantages, il oblige à être cohérent entre le discours que l’on tient aux salariés et celui que
l’on tient aux actionnaires. Cela me paraît très important dans le monde actuel, où l’on ne cesse
d’opposer les salariés aux patrons, les banquiers aux industriels, les acheteurs aux vendeurs, etc.
La réussite d’une entreprise repose sur sa capacité à surmonter les clivages et à créer du “liant”
entre toutes les parties prenantes.
8. LA CLAIRVOYANCE STRATÉGIQUE DE MORET INDUSTRIES
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DÉBAT
Un intervenant
Un niveau de 700 points au test TOEIC permet-il réellement à vos collaborateurs de mener des
discussions techniques en anglais, que ce soit entre eux ou avec vos clients ?
Laurent Bataille
Nous travaillons essentiellement en B to B et la plupart de nos interlocuteurs, qu’ils soient clients
ou fournisseurs, parlent anglais. Avec un niveau de 700 points au test TOEIC, vous pouvez
participer à une réunion, téléphoner, rédiger et lire un mémo, mener une conversation technique
précise. Naturellement, il s’agit de broken English, c’est-à-dire d’un anglais rudimentaire. Mais
c’est souvent plus efficace que de faire appel à un interprète.
L’accord compétitivité-emploi
Un intervenant
En 2009, vous avez signé un accord compétitivité-emploi qui consistait à négocier une réduction
du temps de travail et du salaire en contrepartie de garanties sur l’emploi. C’était l’un des tout
premiers en France. Pouvez-vous nous en dire quelques mots ?
Laurent Bataille
Entre 2008 et 2009, notre chiffre d’affaires a diminué de 45 %. Comme nous sommes convaincus
que ce sont les salariés qui font la force de l’entreprise, nous n’envisagions pas de procéder à
des licenciements. Nous avons calculé qu’avec une baisse de 20 % de la masse salariale sous
la forme de réductions de salaires, nous pouvions économiser suffisamment pour permettre à
l’entreprise de survivre sans licenciements.
Nous avons réuni tous nos collaborateurs, par groupes d’une quarantaine de personnes, pour leur
exposer la situation. Nous avons l’habitude d’être transparents sur tous les chiffres de l’entreprise
et les salariés savent que nous ne racontons pas d’histoires. Nous leur avons expliqué que pour
réduire la masse salariale de 20 %, il n’y avait que deux solutions : soit un plan de sauvegarde de
l’emploi (PSE) qui nous conduirait à licencier 20 % des salariés, soit une réduction de 15 % (en
net) pour les gros salaires et de 5 % pour les petits.
Le dispositif que nous avons proposé était “sur le fil du rasoir” par rapport au droit français.
Les syndicats ont signé un accord de changement d’organisation de l’entreprise, qui faisait
passer le nombre d’heures de 35 à 30, avec un horaire fixe de 6 heures par jour. Les salariés qui
refusaient d’appliquer le nouveau règlement validé avec les syndicats étaient considérés comme
démissionnaires. Certains de mes collaborateurs me mettaient en garde : « Si tu baisses les
salaires, tu vas faire partir les bons et garder les mauvais. » En réalité, les salariés ont fait preuve
d’un sens extraordinaire de la solidarité. Sur 550 salariés, seulement 39 ont refusé l’accord et ont
dû être licenciés. Il s’agissait surtout de personnes proches de l’âge de la retraite. Nous avons
rencontré les salariés un par un et nous avons découvert que certains étaient dans des situations
difficiles et avaient besoin d’être aidés. Par exemple, un salarié divorcé devait verser 50 % de
son salaire à son épouse.Avec une réduction de 15 %, il ne lui restait plus que 35 % de son salaire
9. LA CLAIRVOYANCE STRATÉGIQUE DE MORET INDUSTRIES
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pour vivre, ce qui n’était pas suffisant. Nous avons mis en place des solutions spécifiques pour
ce genre de cas.
La personne la plus difficile à convaincre a été l’inspectrice départementale du travail. Elle
estimait qu’avec 39 départs, la loi nous obligeait à faire un PSE. Je lui répondais : « Mais je ne
veux pas les licencier ! Je veux les garder ! » Pour obtenir l’autorisation de faire cette opération,
j’ai dû convaincre les cabinets de trois ministères, celui du Travail, celui de l’Emploi et celui de
l’Industrie. La perspective de réduire les salaires allait à l’encontre des promesses du président
de la République sur l’augmentation du pouvoir d’achat. Il arrive que la microéconomie et la
macroéconomie se retrouvent en contradiction…
L’accord a été monté à la mi-mars. Dès le 1er avril, tous les salaires étaient baissés. Si nous avions
fait le choix d’un PSE, la procédure aurait été beaucoup plus longue et elle aurait probablement
abouti au moment où les commandes reprenaient. Avec le dispositif retenu, nous avons pu
remonter les salaires dès le 1er janvier. Non seulement cette option s’est avérée la meilleure sur
le plan économique, mais elle a vraiment resserré les liens entre les salariés et l’entreprise.
Cette expérience a été à l’origine de l’ANI (accord national interprofessionnel) qui a été négocié
depuis. Malheureusement, la nouvelle loi a été conçue de telle sorte que, paradoxalement, elle
ne nous permettrait plus de faire ce que nous avons fait en 2009.
L’harmonisation des rémunérations
Un intervenant
Sachant que tous vos salariés peuvent communiquer les uns avec les autres, comment gérez-
vous les écarts de rémunération entre les différents pays, en particulier en ce qui concerne les
parts variables ?
Laurent Bataille
Le système de rémunération est mondial, y compris pour les parts variables. Les salaires des
managers sont en train de converger partout dans le monde, y compris en Chine, notamment
pour les personnes parlant anglais.
En revanche, à salaire brut égal, les collaborateurs américains, par exemple, perçoivent environ
30 % de plus, en net, que les collaborateurs français. Ceci signifie qu’avec un même salaire, nous
pouvons a priori embaucher aux États-Unis des personnes plus qualifiées qu’en France.
La taille de la niche
Un intervenant
Quels arguments utilisez-vous pour négocier avec les acheteurs et éviter qu’ils tirent les prix
vers le bas ?
Laurent Bataille
Nos prescripteurs ne sont pas les acheteurs mais les bureaux d’études. Notre argument principal
est la différenciation par la technologie. Nous avons fait le choix de la stratégie Océan Bleu,
c’est-à-dire d’une niche où nous avons très peu de concurrents.
Un intervenant
Quelle est la bonne taille d’une niche ? Quand elle est trop petite, on ne fait pas d’affaires ; quand
elle est trop grande, elle attire des concurrents.
10. LA CLAIRVOYANCE STRATÉGIQUE DE MORET INDUSTRIES
10
Laurent Bataille
Notre marché potentiel comprend l’ensemble des machines pour lesquelles il est possible de
substituer un système hydraulique à un système mécanique. Ce marché représente environ vingt
fois le chiffre d’affaires que nous réalisons aujourd’hui.
La propriété intellectuelle
Un intervenant
Comment protégez-vous votre technologie ?
Laurent Bataille
Notre politique de brevets est bien structurée et très efficace. Nous avons une culture d’ingénieur
et, par le passé, nous ne déposions que des brevets vraiment innovants. Aujourd’hui, nous
commençonsàraisonnerentermesstratégiquesetnousdéposonsaussidesbrevetsd’amélioration
dans le but d’être les premiers à accéder au marché. Deux personnes s’occupent de cette question
à temps plein.
Un intervenant
Vos produits sont-ils souvent copiés ?
Laurent Bataille
C’est le cas en Chine, où les instruments juridiques de protection de la propriété intellectuelle sont
en place, mais où les juges ne sont pas encore bien formés à les utiliser. Nous sommes protégés
par notre capacité à innover en permanence et aussi par la barrière à l’entrée que représentent
nos technologies, en particulier le fait que nous travaillons à des pressions de 400 à 450 bars.
Une dizaine de sociétés dans le monde seulement sont capables de gérer ce niveau de pression.
Les imitations de nos produits n’ont pas la même qualité ni surtout la même durée de vie que les
nôtres. Personne ne voudrait acheter une voiture dont le moteur ne fonctionnerait que pendant 15
000 kilomètres : tout le monde veut des moteurs qui tournent au moins pendant 150 à 300 000
kilomètres. Nos clients sont, eux aussi, très exigeants sur la qualité et la durabilité des produits.
Un intervenant
Le fait que vos équipes de développement soient dispersées dans plusieurs pays et disposent
d’une base de connaissances mondiale ne crée-t-il pas une certaine vulnérabilité ?
Laurent Bataille
Entre le moment où émerge une idée nouvelle et le moment où le produit correspondant est mis
sur le marché, il se passe à peu près dix ans. Nous travaillons sur la longue durée, à la fois en
termes de R&D et dans nos relations avec nos clients. Si un nouveau venu vient leur présenter
un produit concurrent, ils ne seront pas très enclins à lui faire confiance tout de suite.
L’innovation ouverte
Un intervenant
Au-delàdeséquipesdeR&D,incitez-vousleshommesdeterrainàêtreeuxaussidesinnovateurs ?
Laurent Bataille
11. LA CLAIRVOYANCE STRATÉGIQUE DE MORET INDUSTRIES
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Cela fait partie des principes du Lean Management. Les personnes qui sont au contact des
machines outils ou des clients jouent souvent un rôle clé dans l’innovation. Quand celle-ci
aboutit à un brevet, ils reçoivent une prime de brevet.
Les programmes d’expatriation
Un intervenant
Vos filiales étrangères sont-elles dirigées par des Français ou recrutez-vous des patrons locaux ?
Laurent Bataille
La deuxième solution serait en principe la meilleure mais, en pratique, nous avons beaucoup
de dirigeants expatriés. Nos métiers sont très techniques et nous avons besoin de patrons
expérimentés. Nous les sélectionnons dans les entreprises les plus anciennes et les plus aguerries
du Groupe.
Nous faisons également beaucoup voyager les cadres pour assurer une meilleure transversalité.
Nous envoyons par exemple des Tchèques un peu partout dans le monde et nous avons
actuellement une quinzaine d’Indiens en France. Mon rêve serait de pratiquer des formations
en alternance internationales : recruter par exemple des jeunes Tchèques qui travailleraient dans
nos usines françaises et suivraient en alternance des cours dans un centre de formation de la
métallurgie. Au bout de deux ou trois ans, ils connaîtraient à la fois le métier, l’entreprise et la
culture française. Même s’ils quittaient l’entreprise au bout de quelques années, il est probable
qu’ils resteraient des prescripteurs de produits français. J’essaie de vendre cette idée à Ubifrance.
Nous recourons aussi au volontariat international en entreprise (VIE) et aux séjours Erasmus en
alternance.
Le financement
Un intervenant
Comment financez-vous votre développement ?
Laurent Bataille
En ce moment, l’argent ne coûte pas très cher. Il est possible d’emprunter à un taux compris entre
1 % et 2 %. Nous pouvons aussi recourir à l’autofinancement, notre ratio entre dettes et fonds
propres étant très favorable.
La succession
Un intervenant
Comment envisagez-vous votre succession ?
Laurent Bataille
Nous sommes six frères et sœurs et, à nous tous, nous avons vingt-cinq enfants. Le passage
d’une génération à l’autre ne doit pas être un événement mais un process.
Au sein de l’entreprise, les membres de la famille peuvent soit participer à la gouvernance, soit
occuper un poste opérationnel. Il est très important de bien segmenter les registres.
Nous avons récemment fait entrer deux jeunes dans le conseil d’administration, qui comprend
désormais trois générations différentes. L’un des deux nouveaux administrateurs est une jeune
femme de 26 ans. Elle se demande parfois ce qu’elle fait là. Je lui réponds qu’un jour, elle devra
12. LA CLAIRVOYANCE STRATÉGIQUE DE MORET INDUSTRIES
12
gérer son patrimoine, et qu’il est très important qu’elle sache de quoi il
retourne. Le deuxième a 35 ans et il est déjà un peu plus aguerri. Tous deux vont découvrir
progressivement l’entreprise. Nous verrons ensuite s’ils auront envie de plonger ou non dans
l’opérationnel, ce qui nécessite à la fois un engagement personnel et des compétences.
Une de nos règles est que l’on ne peut pas travailler dans l’entreprise sans avoir acquis une
expérience d’au moins cinq ans ailleurs. C’est le cas de l’un de mes neveux, qui dirige notre
usine américaine. Deux autres ont créé leur propre entreprise et nous les avons aidés à le faire.
L’image des entreprises familiales
Un intervenant
Les entreprises familiales ont une image ambiguë. Pour les militants d’extrême gauche, elles
incarnent le capital hérité qui sert à exploiter les malheureux prolétaires. Pour les salariés,
elles ont une image beaucoup plus positive, car leur histoire s’inscrit dans le long terme : les
petits enfants qui gambadent dans le salon sont la promesse des emplois de demain. Elles sont
cependant exposées à la tentation du népotisme. Jean-Louis Dumas, ancien PDG de Hermès,
confiait qu’il était terrorisé par « les vieilles tantes », c’est-à-dire les membres du clan familial
qui tendent à considérer l’entreprise comme une vache à lait et leurs neveux comme des génies.
Comment vous protégez-vous contre ce risque ?
Laurent Bataille
Il y a une trentaine d’année, à l’époque du président Mitterrand, les entreprises familiales
étaient effectivement très décriées, et mon père en a beaucoup souffert. Leur image est devenue
beaucoup plus positive depuis une dizaine d’années. Les gens sont beaucoup plus conscients de
tout ce qu’elles apportent à leur territoire et à notre pays. Mon père a eu des conflits violents avec
des syndicalistes pour qui tout ce qui venait du patron était forcément mauvais. Aujourd’hui, je
constate que nous arrivons beaucoup plus facilement à discuter et à nous comprendre. Cela étant,
même si aujourd’hui tout le monde prétend participer à la gouvernance, il faut quand même
reconnaître que, vieilles tantes ou non, le pouvoir revient légitimement à ceux qui détiennent le
capital…
Présentation de l’orateur :
Laurent Bataille : diplômé de l’École spéciale des travaux publics, il entre comme CSNA au
poste d’Expansion économique de Toronto au Canada ; il obtient un MBA de Columbia en
1982 ; après avoir travaillé chez Dumez Bâtiment, il rejoint Poclain Hydraulics en 1985 où il
est directeur des achats, directeur général en 1992, puis PDG du groupe Poclain Hydraulics
; administrateur de l’UIMM Vallée de l’Oise puis président de l’UIMM Oise depuis 2004, il
devient en octobre 2006 président de l’UIMM Picardie puis vice-président depuis 2012 ; il est
aussi membre du bureau et du conseil de l’UIMM Paris ; administrateur de la Fédération des
industries mécaniques (FIM) et de plusieurs autres syndicats professionnels, il est membre du
bureau de la Commission internationale du MEDEF et président de la Commission simplification
législation et règlementation du travail au MEDEF ; il est aussi vice-président de la Banque
Populaire Rives de Paris depuis 2001.