Bpifrance le lab Infographie : Vaincre la peur de l'international, les PME à ...Bpifrance
Parti du constat que l’internationalisation de son activité faisait peur et que le gain ne compensait pas la prise de risque, Bpifrance le Lab se mobilise et publie un manifeste en faveur de l’international, à l’attention de toutes les PME « international compatibles » qui s’ignorent.
Cette nouvelle étude a été réalisée à partir d’une large recherche documentaire et d’interviews auprès de 30 dirigeants de PME-ETI, elle décrypte les raisons du succès des entreprises qui se développent à l’international, et démontre pourquoi une présence hors de nos frontières constitue un catalyseur de croissance pour des entreprises audacieuses :
Nous expliquons également que les exportations ne constituent pas l’unique chemin vers l’international. La franchise, le transfert de technologie, l’e-export ou même les importations permettent de se familiariser avec des marchés étrangers ou de les tester, parmi d’autres modes d’internationalisation. Enfin, comme pour toute transformation, le rôle et l’implication du dirigeant est central.
Pour en savoir plus : https://www.bpifrance-lelab.fr/Analyses-Reflexions/Les-Travaux-du-Lab/Vaincre-la-peur-de-l-international
Transport, eau, assainissement, énergie,
travaux publics... tous les chantiers stratégiques du Maroc sont l’apanage des entreprises françaises. Poussées par la crise mondiale et soutenues par
une diplomatie économique active, les entreprises françaises comptent bien se
renforcer au Maroc.
Retour sur une politique publique de reconquête.
Des caméras vidéo aux trains à grande vitesse en passant par les robots chirurgiens, les contributions de la France
en matière d’industrie ont toujours su allier intelligence, détermination, audace et créativité.
La France dévoile aujourd’hui sa campagne
« Créative Industry », une initiative visant à promouvoir le savoir-faire et l’ingéniosité industrielle du pays.
Bpifrance le lab Infographie : Vaincre la peur de l'international, les PME à ...Bpifrance
Parti du constat que l’internationalisation de son activité faisait peur et que le gain ne compensait pas la prise de risque, Bpifrance le Lab se mobilise et publie un manifeste en faveur de l’international, à l’attention de toutes les PME « international compatibles » qui s’ignorent.
Cette nouvelle étude a été réalisée à partir d’une large recherche documentaire et d’interviews auprès de 30 dirigeants de PME-ETI, elle décrypte les raisons du succès des entreprises qui se développent à l’international, et démontre pourquoi une présence hors de nos frontières constitue un catalyseur de croissance pour des entreprises audacieuses :
Nous expliquons également que les exportations ne constituent pas l’unique chemin vers l’international. La franchise, le transfert de technologie, l’e-export ou même les importations permettent de se familiariser avec des marchés étrangers ou de les tester, parmi d’autres modes d’internationalisation. Enfin, comme pour toute transformation, le rôle et l’implication du dirigeant est central.
Pour en savoir plus : https://www.bpifrance-lelab.fr/Analyses-Reflexions/Les-Travaux-du-Lab/Vaincre-la-peur-de-l-international
Transport, eau, assainissement, énergie,
travaux publics... tous les chantiers stratégiques du Maroc sont l’apanage des entreprises françaises. Poussées par la crise mondiale et soutenues par
une diplomatie économique active, les entreprises françaises comptent bien se
renforcer au Maroc.
Retour sur une politique publique de reconquête.
Des caméras vidéo aux trains à grande vitesse en passant par les robots chirurgiens, les contributions de la France
en matière d’industrie ont toujours su allier intelligence, détermination, audace et créativité.
La France dévoile aujourd’hui sa campagne
« Créative Industry », une initiative visant à promouvoir le savoir-faire et l’ingéniosité industrielle du pays.
#CapCom17 : AT3 - [Décryptage] La nouvelle marque Normandie : le soft power a...Cap'Com
La Normandie, qui dispose d’une forte notoriété internationale, vient de se doter d’une agence d’attractivité. En s’appuyant sur la toute nouvelle marque « Normandie », l’agence souhaite porter un discours d’unité. Au regard de cette démarche, comment mobiliser les acteurs locaux pour porter une image partagée d’un territoire.
Bpifrance Le Lab : Vaincre la peur de l'international, les PME à la conquête ...Bpifrance
Parti du constat que l’internationalisation de son activité faisait peur et que le gain ne compensait pas la prise de risque, Bpifrance le Lab se mobilise et publie un manifeste en faveur de l’international, à l’attention de toutes les PME « international compatibles » qui s’ignorent.
Cette nouvelle étude a été réalisée à partir d’une large recherche documentaire et d’interviews auprès de 30 dirigeants de PME-ETI, elle décrypte les raisons du succès des entreprises qui se développent à l’international, et démontre pourquoi une présence hors de nos frontières constitue un catalyseur de croissance pour des entreprises audacieuses :
Nous expliquons également que les exportations ne constituent pas l’unique chemin vers l’international. La franchise, le transfert de technologie, l’e-export ou même les importations permettent de se familiariser avec des marchés étrangers ou de les tester, parmi d’autres modes d’internationalisation. Enfin, comme pour toute transformation, le rôle et l’implication du dirigeant est central.
En savoir plus : https://www.bpifrance-lelab.fr/Analyses-Reflexions/Les-Travaux-du-Lab/Vaincre-la-peur-de-l-international
Se projeter à l'international : petit guide à l'usage des entrepreneurs par B...Bpifrance
Pourquoi ce guide ?
Pour casser les idées reçues qui peuvent gêner l’entrepreneur dans l’identification
des bonnes opportunités.
Pour accompagner l'entrepreneur dans la constitution de son « kit de survie » pour se lancer à l’international.
Capitaines d'industrie (Recueil de portraits)Alain KHEMILI
Dans le cadre du programme « 2013, Année de l'industrie », les CCI de France ont réalisé un ouvrage collectif mettant en relief les portraits de 23 « Capitaines d'industrie ».
Cet ouvrage met en lumière les parcours remarquables de dirigeants d'entreprise industrielle qui, par leur personnalité, leur vision et leur dynamisme ont permis la création de valeur et d'emplois dans nos territoires.
En leur rendant hommage, les CCI de France ont souhaité valoriser tout un secteur dont l'image a été trop souvent écornée alors qu'il constitue le moteur de notre croissance par son effet d'entrainement sur tous les autres.
Coordinateur éditorial : Alain KHEMILI
L’objectif gouvernemental de faire de la France une « start-up nation » a plusieurs desseins. D’abord, faire naître les grandes entreprises de demain qui créeront de l’emploi et de l’activité économique. Ensuite, s’assurer souveraineté et légitimité technologiques à long terme. Enfin, véhiculer à l’étranger l’image d’un pays dynamique et innovant et modifier la perception qu’ont d’eux-mêmes les Français sur le terrain économique.
Notamment, la faculté des start-up françaises à irriguer tous les secteurs d’activité est régulièrement mise en doute. Les services à la consommation ou à la personne ne sont pourtant pas les seuls à produire des start-up : l’industrie est également un terrain très fertile pour ces jeunes pousses.
Autres idées reçues tenaces : seuls les investisseurs étrangers rachètent des start-up et, lorsque ces acquisitions concernent nos jeunes entreprises, ce sont des pertes sèches pour la France. En réalité, les flux de rachats entrants et sortants sont au contraire très équilibrés et les acquisitions de start-up françaises par des étrangers alimentent un cercle vertueux pour l’économie nationale et son « écosystème start-up ».
Le 1er juin 2010, la Fondation iFRAP a organisé, en partenariat avec la Fondation Concorde et CroissancePlus, un colloque à Bercy placé sous le haut patronage de Christine Lagarde, ministre de l'Économie.
Objectif du colloque : dégager des propositions pour « Reconstruire notre économie ».
Bpifrance le lab - PME et ETI agroalimentaires - Oser pour GrandirBpifrance
"L'agroalimentaire est le bon élève de l'Industrie française. Mais, c'est un élève soumis à de fortes pressions: course aux prix les plus bas, forte volatilité des cours des matières premières, révoltes régulières de l'amont agricole … Des fabricants de MDD aux leaders de spécialité en passant par les marques nationales indépendantes, ils ont tous leurs spécificités et cherchent à conjuguer le futur à l'international.
Quel avenir pour les industries agroalimentaires? Comment s'adapter aux nouveaux besoins des consommateurs? Bpifrance Le Lab est parti à la rencontre de 25 PME et ETI agroalimentaires qui réussissent, afin de comprendre comment elles parviennent à tirer leur épingle du jeu dans ce secteur sous tension. Découvrez leurs stratégies gagnantes dans la nouvelle étude de Bpifrance Le Lab, "PME et ETI agroalimentaires : Oser pour Grandir".
Comment se fait-il qu'aujourd'hui la France souffre d’un déficit d’ETI et de grosses PME ? Pourtant, ces entreprises constituent un moteur de l’emploi, de l’innovation, du développement de nos territoires, et du succès de notre économie à l’international. Pour répondre à cette question, La Fabrique de l'industrie propose, avec le CETIM, une analyse des stratégies susceptibles de favoriser la croissance des PME industrielles et de les transformer en ETI.
En 2012, la pépite de renommée mondiale Aldebaran, portant les espoirs de la robotique française, est absorbée par le japonais Softbank. En 2017, tandis que la France voit naître son premier réseau social tricolore avec Zenly, la jeune pousse est soudainement rachetée par l’américain Snapchat. Et l’histoire se répète encore et encore. À croire que tous ces investissements dans les start-up françaises ne servent qu’à consolider les positions d’acteurs étrangers, qui se nourrissent de nos technologies et de nos talents.
Faut-il pourtant déplorer ces rachats ? Il existe aussi une vision positive énonçant que ces mariages stimulent le développement de la jeune pousse et de l’économie française. Faute de preuves, le débat en est longtemps resté là. Mais cet ouvrage apporte enfin des éléments pour y voir plus clair.
Analysant les causes et les retombées du rachat des pépites françaises par des acteurs étrangers, et fondé sur une série d’entretiens, il met à l’épreuve plusieurs idées reçues. Non, nos start-up ne sont pas systématiquement pillées et délocalisées. Non, leurs dirigeants ne fuient pas à l’étranger. Non, les startupers ne manquent pas de patriotisme économique. Mieux : les rachats de nos start-up par des acteurs étrangers participent d’une dynamique bénéfique et nécessaire à tous les niveaux.
Cette publication offre un regard longtemps attendu sur cet écosystème, d’une grande utilité pour les décideurs publics, les dirigeants d’entreprises et l’ensemble des citoyens.
#CapCom17 : AT3 - [Décryptage] La nouvelle marque Normandie : le soft power a...Cap'Com
La Normandie, qui dispose d’une forte notoriété internationale, vient de se doter d’une agence d’attractivité. En s’appuyant sur la toute nouvelle marque « Normandie », l’agence souhaite porter un discours d’unité. Au regard de cette démarche, comment mobiliser les acteurs locaux pour porter une image partagée d’un territoire.
Bpifrance Le Lab : Vaincre la peur de l'international, les PME à la conquête ...Bpifrance
Parti du constat que l’internationalisation de son activité faisait peur et que le gain ne compensait pas la prise de risque, Bpifrance le Lab se mobilise et publie un manifeste en faveur de l’international, à l’attention de toutes les PME « international compatibles » qui s’ignorent.
Cette nouvelle étude a été réalisée à partir d’une large recherche documentaire et d’interviews auprès de 30 dirigeants de PME-ETI, elle décrypte les raisons du succès des entreprises qui se développent à l’international, et démontre pourquoi une présence hors de nos frontières constitue un catalyseur de croissance pour des entreprises audacieuses :
Nous expliquons également que les exportations ne constituent pas l’unique chemin vers l’international. La franchise, le transfert de technologie, l’e-export ou même les importations permettent de se familiariser avec des marchés étrangers ou de les tester, parmi d’autres modes d’internationalisation. Enfin, comme pour toute transformation, le rôle et l’implication du dirigeant est central.
En savoir plus : https://www.bpifrance-lelab.fr/Analyses-Reflexions/Les-Travaux-du-Lab/Vaincre-la-peur-de-l-international
Se projeter à l'international : petit guide à l'usage des entrepreneurs par B...Bpifrance
Pourquoi ce guide ?
Pour casser les idées reçues qui peuvent gêner l’entrepreneur dans l’identification
des bonnes opportunités.
Pour accompagner l'entrepreneur dans la constitution de son « kit de survie » pour se lancer à l’international.
Capitaines d'industrie (Recueil de portraits)Alain KHEMILI
Dans le cadre du programme « 2013, Année de l'industrie », les CCI de France ont réalisé un ouvrage collectif mettant en relief les portraits de 23 « Capitaines d'industrie ».
Cet ouvrage met en lumière les parcours remarquables de dirigeants d'entreprise industrielle qui, par leur personnalité, leur vision et leur dynamisme ont permis la création de valeur et d'emplois dans nos territoires.
En leur rendant hommage, les CCI de France ont souhaité valoriser tout un secteur dont l'image a été trop souvent écornée alors qu'il constitue le moteur de notre croissance par son effet d'entrainement sur tous les autres.
Coordinateur éditorial : Alain KHEMILI
L’objectif gouvernemental de faire de la France une « start-up nation » a plusieurs desseins. D’abord, faire naître les grandes entreprises de demain qui créeront de l’emploi et de l’activité économique. Ensuite, s’assurer souveraineté et légitimité technologiques à long terme. Enfin, véhiculer à l’étranger l’image d’un pays dynamique et innovant et modifier la perception qu’ont d’eux-mêmes les Français sur le terrain économique.
Notamment, la faculté des start-up françaises à irriguer tous les secteurs d’activité est régulièrement mise en doute. Les services à la consommation ou à la personne ne sont pourtant pas les seuls à produire des start-up : l’industrie est également un terrain très fertile pour ces jeunes pousses.
Autres idées reçues tenaces : seuls les investisseurs étrangers rachètent des start-up et, lorsque ces acquisitions concernent nos jeunes entreprises, ce sont des pertes sèches pour la France. En réalité, les flux de rachats entrants et sortants sont au contraire très équilibrés et les acquisitions de start-up françaises par des étrangers alimentent un cercle vertueux pour l’économie nationale et son « écosystème start-up ».
Le 1er juin 2010, la Fondation iFRAP a organisé, en partenariat avec la Fondation Concorde et CroissancePlus, un colloque à Bercy placé sous le haut patronage de Christine Lagarde, ministre de l'Économie.
Objectif du colloque : dégager des propositions pour « Reconstruire notre économie ».
Bpifrance le lab - PME et ETI agroalimentaires - Oser pour GrandirBpifrance
"L'agroalimentaire est le bon élève de l'Industrie française. Mais, c'est un élève soumis à de fortes pressions: course aux prix les plus bas, forte volatilité des cours des matières premières, révoltes régulières de l'amont agricole … Des fabricants de MDD aux leaders de spécialité en passant par les marques nationales indépendantes, ils ont tous leurs spécificités et cherchent à conjuguer le futur à l'international.
Quel avenir pour les industries agroalimentaires? Comment s'adapter aux nouveaux besoins des consommateurs? Bpifrance Le Lab est parti à la rencontre de 25 PME et ETI agroalimentaires qui réussissent, afin de comprendre comment elles parviennent à tirer leur épingle du jeu dans ce secteur sous tension. Découvrez leurs stratégies gagnantes dans la nouvelle étude de Bpifrance Le Lab, "PME et ETI agroalimentaires : Oser pour Grandir".
Comment se fait-il qu'aujourd'hui la France souffre d’un déficit d’ETI et de grosses PME ? Pourtant, ces entreprises constituent un moteur de l’emploi, de l’innovation, du développement de nos territoires, et du succès de notre économie à l’international. Pour répondre à cette question, La Fabrique de l'industrie propose, avec le CETIM, une analyse des stratégies susceptibles de favoriser la croissance des PME industrielles et de les transformer en ETI.
En 2012, la pépite de renommée mondiale Aldebaran, portant les espoirs de la robotique française, est absorbée par le japonais Softbank. En 2017, tandis que la France voit naître son premier réseau social tricolore avec Zenly, la jeune pousse est soudainement rachetée par l’américain Snapchat. Et l’histoire se répète encore et encore. À croire que tous ces investissements dans les start-up françaises ne servent qu’à consolider les positions d’acteurs étrangers, qui se nourrissent de nos technologies et de nos talents.
Faut-il pourtant déplorer ces rachats ? Il existe aussi une vision positive énonçant que ces mariages stimulent le développement de la jeune pousse et de l’économie française. Faute de preuves, le débat en est longtemps resté là. Mais cet ouvrage apporte enfin des éléments pour y voir plus clair.
Analysant les causes et les retombées du rachat des pépites françaises par des acteurs étrangers, et fondé sur une série d’entretiens, il met à l’épreuve plusieurs idées reçues. Non, nos start-up ne sont pas systématiquement pillées et délocalisées. Non, leurs dirigeants ne fuient pas à l’étranger. Non, les startupers ne manquent pas de patriotisme économique. Mieux : les rachats de nos start-up par des acteurs étrangers participent d’une dynamique bénéfique et nécessaire à tous les niveaux.
Cette publication offre un regard longtemps attendu sur cet écosystème, d’une grande utilité pour les décideurs publics, les dirigeants d’entreprises et l’ensemble des citoyens.
Les mesures prises par l’administration Trump ont fait resurgir la crainte d’une "guerre commerciale" entre grands blocs mondiaux, alors que le commerce international joue un rôle essentiel dans la croissance économique et la création d’emplois.
Dès lors, États et entreprises s’interrogent sur les risques associés à une montée du protectionnisme. Quels en seraient les impacts et comment pourrait-on y faire face ? À quel point les entreprises françaises sont-elles exposées au risque protectionniste ?
Cette Note élaborée par La Fabrique de l’industrie examine de manière précise comment les entreprises françaises et européennes sont insérées dans les chaînes de valeur mondiales et comment ces dernières se sont modifiées durant les dix dernières années.
À cet égard, elle permet de comprendre les forces et faiblesses de la stratégie européenne face à la concurrence internationale et à la montée des tensions commerciales.
Cette Note s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs et étudiants s’intéressant aux problématiques du commerce international et à l’évolution des chaînes de valeur mondiales.
I. Le hard-discount, une révolution dans la grande distribution
1. Les causes de la création du magasin discount en France
A. Des causes économiques
B. Des causes sociales
2. Un développement spectaculaire en France
A. La loi sur l’abaissement du seuil d’autorisation
B. L’hégémonie du hard-discount
3. Le hard-discount, un concurrent dangereux pour la grande distribution
A. Un concept avant-gardiste:
B. Des stratégies qui se révèlent efficaces
II. Un cas typique local: LIDL d’Auxerre
1. Présentation générale du groupe LIDL
A. Historique
B. Chiffres-clés
C. Les implantations géographiques
2. Analyse de la stratégie du groupe LIDL
A. Des choix stratégiques inévitables
B. L’évolution au cours des années de la stratégie
3. Les perspectives de développement
A. Pourquoi pas dans d’autres secteurs d’activité?
B. Le hard-discount est-il promis à de beaux jours?
"Et si la sobriété n'était plus un choix individuel ?" est un ouvrage qui explore l'intégration de la sobriété dans les politiques publiques face aux crises écologiques liées à l'énergie et à l'eau. Les auteurs proposent des méthodes et études de cas pour une sobriété collective durable, abordant des solutions pratiques comme la tarification progressive de l'eau, essentielles pour les décideurs, les entreprises et les citoyens engagés vers un avenir durable...
Accueillir des activités productives au sein des villes est une problématique qui suscite un intérêt renouvelé de la part des collectivités. Comment peuvent-elles accompagner l’intégration de ces activités ? C’est tout l’objet de la Note Aménager la ville productive, réalisée dans le cadre du programme de recherche Ville productive initié par le PUCA, la Fabrique de l’industrie et l’Institut pour la recherche de la Caisse des dépôts.
Is disruptive innovation only for start-ups? French Industry in the Face of K...La Fabrique de l'industrie
Ever since the entire planet turned to messenger RNA vaccines, there's not a single business sector that doesn't fear being "disintermediated" sooner or later by digital giants, or disintegrated by triumphant start-ups: the challenge of technological disruption has thus taken on new acuity. It is indeed through disruptive innovation that an economy anticipates and fosters the major transitions that will shape tomorrow's society. It's also how companies distinguish themselves in a changing, highly competitive environment. The challenge is not only to invent, but above all to stay one step ahead in the face of foreign countries that do not hesitate to heavily support certain companies in order to dominate key sectors.
While start-ups have been held up as a reference model for years, are large French companies still capable of achieving the technological breakthroughs that markets expect of them? Based on first-hand accounts and an original analysis of patent data covering twelve technological fields, eight of which contribute to the ecological transition, this book provides an insight into the dynamics of innovation in France, its technological positioning and the type of companies involved.
The book is aimed at business leaders, public decision-makers, researchers, students and all readers interested in innovation issues in France.
Très ancrées sur leur territoire, les entreprises de taille intermédiaire (ETI) sont essentielles au maintien d’une économie forte et au renforcement de notre souveraineté. Néanmoins, comme en témoignent de nombreux dirigeants d’ETI interrogés dans le cadre de cet ouvrage, leur croissance est grandement conditionnée à leur capacité à recruter et à fidéliser leurs salariés. Or, sur un marché de l’emploi actuellement marqué par de fortes tensions, les ETI doivent faire face à la concurrence des PME et des grandes entreprises pour attirer et retenir les talents.
Comment peuvent-elles tirer leur épingle du jeu ? Disposent-elles d’atouts pour convaincre les candidats à les rejoindre ? Assurément, montre cet ouvrage. Si les ETI rencontrent des obstacles au recrutement qui leur sont propres, elles ont aussi des points forts qu’il convient d’exploiter et de mettre en avant. Leur ancrage territorial en est un, leur capacité d’innovation en est un autre.
Cet ouvrage offre une analyse sur les difficultés de recrutement rencontrées par les ETI et les besoins en compétences qui les caractérisent, à la fois rare et d’une grande utilité pour les décideurs, les services publics de l’emploi et les acteurs de la formation. S’appuyant sur des initiatives inspirantes identifiées sur le terrain, il apporte aussi aux ETI et aux entreprises en général de précieuses pistes d’action pour gagner en attractivité.
Foncier industriel et strategies publiques locales une articulation imparfaite.La Fabrique de l'industrie
Face à la demande en foncier des industriels, les territoires doivent répondre
par une offre adaptée, sans s’affranchir des normes environnementales ni
sacrifier logements et espaces collectifs. Comment les territoires concilient-
ils ces impératifs ? Les différentes contraintes qui pèsent sur les territoires
comme sur les entreprises entraînent-elles un décalage entre les besoins des
industriels et l’offre qui leur est proposée ?
Cet ouvrage montre que la réponse n’est pas unique. Grâce à un travail de
terrain mené dans les territoires de Valence Romans Agglo, Est Ensemble et
Boucle Nord de Seine, les auteurs mettent en lumière la diversité des besoins
exprimés par les entreprises, des stratégies adoptées par les collectivités et
des pratiques instaurées par les acteurs privés. Très dépendante de l’histoire
économique et institutionnelle de chaque territoire, l’offre foncière doit en outre
répondre à une demande évolutive et souvent très contrainte. Il en résulte une
hétérogénéité des conditions de maintien des activités productives dans les
milieux urbains en matière foncière et immobilière. Les ambitions gouverne
mentales de réindustrialisation de la France et de sobriété foncière viendront-
elles modifier ces conditions ?
En plus d’éclairer les lecteurs sur les critères d’implantation des entreprises pro-
ductives et sur les stratégies employées par les territoires, cette Note apporte
des pistes de réflexion utiles sur les moyens d’articuler demande foncière et
maîtrise de l’aménagement territorial. Il est ainsi un outil précieux pour les diri
geants d’entreprise, les collectivités territoriales, les décideurs publics et les
chercheurs qui souhaitent participer au renouveau industriel des territoires.
L’innovation de rupture, terrain de jeu exclusif des start-up ? L’industrie f...La Fabrique de l'industrie
Depuis que la planète entière s’en est remise aux vaccins à ARN messager, il n’est plus un seul secteur d’activité qui ne redoute de se faire tôt ou tard « désintermédier » par les géants du numérique ou désintégrer par des start-up triomphantes : l’enjeu de la disruption technologique a ainsi pris une acuité nouvelle. C’est en effet par le biais des innovations de rupture qu’une économie anticipe et favorise les grandes transitions qui modèleront la société de demain. C’est également comme cela que les entreprises se distinguent dans un environnement changeant et très concurrentiel. L’enjeu est non seulement d’inventer mais surtout de prendre de l’avance face à des pays étrangers qui n’hésitent pas à soutenir lourdement certaines entreprises pour dominer des secteurs clés.
Si les start-up sont présentées comme un modèle de référence depuis des années, les grandes entreprises françaises sont-elles toujours en mesure de réaliser les ruptures technologiques que les marchés attendent d’elles ? À partir de témoignages et d’une analyse originale de données de brevets portant sur douze domaines technologiques, dont huit concourent à la transition écologique, cet ouvrage permet de saisir la dynamique d’innovation en France, son positionnement technologique et le type d’entreprises impliquées.
Cet ouvrage s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants, ainsi qu’à l’ensemble des lecteurs intéressés par les problématiques de l’innovation en France.
Répondre aux défis sociétaux : le retour en grâce des politiques « orientées ...La Fabrique de l'industrie
Depuis le début des années 2010, la mise en place de politiques ambitieuses en matière de recherche et d’innovation, s’attaquant notamment aux grands défis énergétiques, numériques, environnementaux et géopolitiques, est devenue une priorité stratégique des pays de l’OCDE et au-delà. En effet, pour s’attaquer à des problèmes de plus en plus systémiques, les pays n’ont plus d’autre choix que de mettre en œuvre des politiques dotées d’une approche et de moyens holistiques. C’est ce qui explique l’appétence grandissante pour les politiques « orientées mission » (POM, mission-oriented policies en anglais) conçues pour mobiliser les activités de recherche et d’innovation nécessaires à la résolution de défis sociétaux.
De nombreux pays ont ainsi accéléré le déploiement de politiques de recherche dites orientées mission, ou encore des moonshot policies par référence à Apollo, la plus iconique du genre. Dans cette approche, les investissements en R&D doivent contribuer à l’atteinte d’objectifs spécifiques, ciblés et concrets, et s’inscrire dans une poursuite du bien commun. Comparant les politiques d’innovation orientées mission dans une vingtaine de pays, cet ouvrage permet de comprendre comment ces dernières peuvent aider à mieux piloter l’innovation et répondre aux défis sociétaux, mais aussi comment la France se saisit aujourd’hui de ce type de dispositif, près de cinquante ans après les grands programmes pompidoliens parfois encensés, parfois décriés.
En plus d’éclairer les lecteurs sur les grands arbitrages en matière de politique d’innovation, cet ouvrage en identifie aussi les forces et les limites. Il offre à ce titre des pistes de réflexion très précieuses pour les décideurs publics, les acteurs de la recherche et les entreprises.
La crise énergétique récente a replacé les questions de la sobriété et de l’efficacité énergétique au coeur des préoccupations des entreprises en général et des entreprises industrielles en particulier. Celles-ci s’apprêtent à renforcer leurs investissements verts en vue de réduire leurs dépenses énergétiques. Cette conjoncture s’inscrit en outre dans un contexte réglementaire de plus en plus contraint. Les entreprises doivent répondre à une réglementation nationale et européenne qui fait la chasse aux émissions de CO2 pour atteindre la neutralité carbone en 2050.
En pratique, la décarbonation des entreprises revêt des modalités très différentes sur le terrain, avec des leviers et des obstacles variés. Grâce à une enquête chiffrée réalisée auprès d’un échantillon de grandes entreprises françaises, la plupart industrielles, les auteurs délivrent un état des lieux de la décarbonation engagée par les entreprises, de la diversité de leurs arbitrages et de la nature des freins qu’elles rencontrent.
Cette Note s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants et citoyens souhaitant comprendre les enjeux liés à la décarbonation des grandes entreprises.
La crise énergétique récente a replacé les questions de la sobriété et de l’efficacité énergétique au cœur des préoccupations des entreprises en général et des entreprises industrielles en particulier. Celles-ci s’apprêtent à renforcer leurs investissements verts en vue de réduire leurs dépenses énergétiques. Cette conjoncture s’inscrit en outre dans un contexte réglementaire de plus en plus contraint. Les entreprises doivent répondre à une réglementation nationale et européenne qui fait la chasse aux émissions de CO2 pour atteindre la neutralité carbone en 2050.
En pratique, la décarbonation des entreprises revêt des modalités très différentes sur le terrain, avec des leviers et des obstacles variés. Grâce à une enquête chiffrée réalisée auprès d’un échantillon de grandes entreprises françaises, la plupart industrielles, les auteurs délivrent un état des lieux de la décarbonation engagée par les entreprises, de la diversité de leurs arbitrages et de la nature des freins qu’elles rencontrent.
Cette Note s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants et citoyens souhaitant comprendre les enjeux liés à la décarbonation des grandes entreprises.
La Fabrique de l’industrie, l’UIMM et l’École de Paris du management ont imaginé "Faiseurs, Faiseuses". L’objectif de ce magazine est de mettre en lumière celles et ceux qui font l’industrie au quotidien.
Qui, parmi celles et ceux appelant à un retour du made in France au nom de notre souveraineté industrielle, a seulement déjà vu une usine, sans même parler de la visiter ? Nous connaissons trop mal cet univers dont nous parlons sans cesse. Pour résoudre ce paradoxe, il faut braquer les projecteurs sur des exemples de ce que sont devenus aujourd’hui les métiers du faire.
Emplois industriels menacés par la crise énergétique, le MACF et l’IRA : une ...La Fabrique de l'industrie
Ce Working Paper s’appuie sur une étude menée conjointement avec le cabinet Oliver Wyman.
Les entreprises industrielles se heurtent aujourd’hui, en France et en Europe, à trois menaces qu’elles ressentent comme complémentaires et qui ont toutes à voir avec la problématique de la décarbonation de l’industrie : le maintien à des prix durablement élevés de l’énergie en Europe, la mise en place prochaine du mécanisme d’ajustement carbone aux frontières de l’UE (et la suppression afférente des quotas gratuits d’émissions de CO2), et l’instauration d’aides aux entreprises particulièrement attractives aux États-Unis dans le cadre de l’Inflation Reduction Act.
Le propos de ce document est d’estimer, de manière qualitative et quantitative, l’ampleur de chacune de ces menaces, traduite en emplois exposés, pour chacun des secteurs industriels français. Dans l’ensemble, nous estimons que près de 155 000 emplois industriels sont aujourd’hui menacés en France par ces trois phénomènes conjugués (tous les chiffres de ce document s’entendent en effectifs salariés en équivalent temps plein, sur le périmètre statistique de l’industrie manufacturière hors secteurs de l’imprimerie et de l’installation/réparation de machines).
Ce travail statistique nous livre deux questions. La première est de se demander ce que peut devenir l’industrie européenne si elle reste aussi intensément tiraillée entre l’amont des chaînes de valeur (producteurs d’acier, d’aluminium, de verre…) soumis à des contraintes de prix intenables et un « corps » plus ou moins capable d’en encaisser les contrecoups. Que reste-t-il alors de cette idée de solidarité le long des filières et l’idéal de souveraineté industrielle ? La deuxième vient à la suite de la première et s’énonce plus simplement encore : comment l’Europe peut-elle espérer réduire son empreinte carbone en pareille situation, si elle ne parvient pas à stabiliser la situation sur le marché de l’énergie ?
Nous vous proposons ce document de travail dans le but de recueillir vos remarques et suggestions. N’hésitez pas à nous envoyer vos réactions et commentaires à info@la-fabrique.fr
L’idée que l’industrie est un moteur de la transition écologique s’installe lentement dans les esprits. Dans le même temps, les collectivités territoriales engagent de plus en plus d’initiatives en faveur de la transition : projets de renaturation des espaces publics, soutien à la méthanisation agricole ou encore développement de la mobilité douce.
Comment construire un territoire industriel qui réponde aux grands enjeux environnementaux et dont le modèle de développement serait durable et résilient ? Nos observations de terrain conduites en divers Territoires d’industrie mettent au jour plusieurs dispositifs dont d’autres peuvent s’inspirer pour entamer leur propre démarche de transition écologique, en particulier dans le domaine énergétique.
Si beaucoup de Territoires d’industrie partagent l’ambition de contribuer à limiter le réchauffement climatique, chacun dispose de ressources, fait face à des enjeux qui lui sont propres, et doit compter avec les intérêts différenciés des acteurs. Certains territoires ont déjà mis en place des actions en faveur d’un mode de développement plus durable. Ces initiatives pionnières ne demandent qu’à être généralisées.
Cet ouvrage renouvelle notre compréhension du développement (ou du déclin) de l’industrie dans les territoires. Fruit des rencontres de l’observatoire des Territoires d’industrie, il ne prétend pas apporter la recette du succès, mais appréhende au contraire la diversité des situations. Les ressources héritées de l’histoire peuvent constituer des opportunités pour un territoire mais également l’enfermer dans une trajectoire de déclin. Dès lors, c’est aux acteurs locaux (collectivités, industriels, opérateurs économiques, société civile…) de se mobiliser pour renouveler ces ressources et activer des synergies latentes.
Cet ouvrage documente diverses initiatives ayant revitalisé des tissus industriels, en agissant sur la formation, l’attraction des talents, la stimulation de l’innovation, l’offre de foncier ou encore la mise en réseau des compétences.
Il s’adresse aux décideurs publics, collectivités territoriales et agences liées, dirigeants et salariés d’entreprise, chercheurs et étudiants qui souhaitent participer au renouveau industriel des territoires et en comprendre les ressorts.
Les jeunes élites face au travail - Regards croisés entre Polytechnique et Ha...La Fabrique de l'industrie
Great Resignation aux États-Unis, difficultés de recrutement accentuées en France ou encore, quiet quitting et protestations à l’égard du grand capital dans les grandes écoles (e.g., HEC Paris, AgroParisTech) : autant de phénomènes qui pointent vers un ras-le-bol de la part des salariés, tout particulièrement auprès des jeunes générations. De fait, de nombreux médias se font le relai d’une « quête de sens » au travail, qui se traduirait notamment par de nouvelles exigences à l’égard de l’employeur (surtout en matière d’engagement environnemental et sociétal), et par la recherche d’un meilleur équilibre vie pro-vie perso.
La littérature faisant état de différences marquées liées à l’appartenance sociale et au niveau d’éducation, ce Doc propose d’apporter une première pièce au puzzle, en se focalisant sur les attentes des jeunes issus des CSP supérieures. Il repose sur un matériau empirique original, qui croise les regards de 20 alumni issus respectivement de l’École polytechnique et de l’université de Harvard pour mieux identifier ce qui fait la singularité ou non des diplômés de grandes écoles dans leur rapport au travail.
Cet ouvrage s’adresse aux chefs d’entreprises, décideurs publics et chercheurs désireux de mieux comprendre le rapport qu’entretiennent les jeunes générations à l’égard du travail.
La désindustrialisation de la France a démarré en 1975. La chute de l’emploi industriel était alors aussi rapide que celle de l’emploi agricole, commencée bien plus tôt. Mais, si la politique agricole commune a soutenu cette mutation, aucun dispositif n’a accompagné celle de l’industrie. Ainsi en 1990, notre pays avait déjà perdu un quart de ses emplois industriels et nombre de territoires s’étaient vidés de leur substance. Rien de tel en Allemagne, où l’emploi industriel est resté remarquablement robuste grâce à l’ancrage territorial de son Mittelstand dans ses Länder.
Il aura fallu attendre 2009 et l’organisation des États généraux de l’industrie pour voir le retour d’une politique industrielle en France. Plusieurs initiatives se sont alors succédé mais, pendant plus de 10 ans, les « territoires » sont restés un impensé. C’est seulement fin 2018 que le dispositif Territoires d’industrie est apparu. Quatre ans plus tard, la France ne semble pas avoir encore pris toute la mesure de ses territoires. Ils recèlent pourtant un potentiel inexploité pour notre renaissance industrielle.
Sortir de notre dépendance aux combustibles fossiles, principalement au profit d’une électricité bas carbone, est une condition sine qua non à l’atteinte de l’objectif de neutralité carbone en 2050. Les États signataires de l’accord de Paris anticipent donc une très forte électrification de leurs usages et doivent transformer leur mix énergétique en conséquence.
Pour la France, Emmanuel Macron a annoncé vouloir, d’ici 2050, multiplier par 10 la production actuelle d’énergie solaire (pour atteindre 100 GW), déployer 50 parcs éoliens en mer (pour atteindre environ 40 GW) et doubler la production d’éoliennes terrestres (à 40 GW également). En parallèle, un nouveau programme nucléaire permettrait de bénéficier de 10 à 25 GW de nouvelles capacités, selon que 6 ou 14 EPR2 seront construits d’ici 2050.
Pour atteindre comme prévu la neutralité carbone en 2050, la France doit réduire drastiquement son utilisation des énergies les plus carbonées (gaz, pétrole et charbon). Notre consommation totale d’énergie va diminuer mais notre consommation d’électricité décarbonée va s’accroître très sensiblement. Le président Emmanuel Macron a donc annoncé en février 2022 à Belfort sa volonté de développer massivement les énergies renouvelables tout en modernisant le parc nucléaire. L’avenir est-il tout tracé pour autant ?
Non, montrent les auteurs de cet ouvrage. D’abord parce qu’il ne faudrait pas oublier que l’exécutif s’est également donné pour objectif – salutaire – de renforcer notre base industrielle : nos besoins en électricité seront donc plus élevés qu’annoncé. Ensuite, même si le renouvellement du parc nucléaire est mené à un rythme très soutenu, celui-ci sera nécessairement complété par d’importantes capacités renouvelables, à déployer massivement elles aussi.
Enfin, cette configuration inédite, où nucléaire et EnR se compléteront, réclamera également de développer de nouveaux moyens de flexibilité (modulation de la demande, imports-exports, stockage) pour préserver l’équilibre constant entre offre et demande.
Cet ouvrage propose un tableau prospectif complet des mix énergétiques possibles à l’horizon 2050, en optimisant les coûts, sous contrainte d’évolution de la demande, de renouvellement de l’offre et des engagements climatiques du pays. Ce faisant, il met au jour les principales technologies énergétiques dans lesquelles il est opportun d’investir en priorité. En plus d’éclairer les citoyens sur la question essentielle de la souveraineté énergétique, il offre des pistes de réflexion d’une grande utilité pour les décideurs publics et les entreprises.
Les nouveaux modes de management et d’organisation - Innovation ou effet de m...La Fabrique de l'industrie
Transformation numérique, contexte de grande incertitude, nouvelles attentes des salariés, bataille pour attirer les talents… tout pousse les entreprises à gagner en souplesse et réactivité. Elles sont donc de plus en plus nombreuses à s’intéresser à de nouveaux modèles de management et d’organisation : lean durable, méthodes agiles, holacratie, entreprise libérée, organisation opale, entreprise à mission, etc.
Regroupés sous le sigle NMMO, ces modèles sont moins « nouveaux » qu’il n’y paraît et s’inspirent en fait de courants anciens. Sous la diversité des étiquettes, ils s’appuient sur de nombreux ressorts communs. Ils sont toutefois difficiles à implanter, même chez les plus convaincus. La montée en autonomie des salariés et la redéfinition des responsabilités entachent parfois le climat social et l’efficience, à rebours des effets espérés. La réussite des NMMO repose essentiellement sur un mode de déploiement qui doit viser l’innovation sociale patiente plutôt que d’obéir aux effets de mode.
Cet ouvrage s’attache à décrire non seulement les pratiques réelles associées à ces modèles, mais aussi les embûches et points de vigilance lors de leur déploiement. S’appuyant sur une vingtaine de cas, qui vont d’organisations autogérées à des divisions de grands groupes, il offre ainsi aux entreprises des clés pour adapter ces formes organisationnelles à leurs spécificités.
Cet ouvrage se compose de deux grandes parties. La première est une analyse critique et pratique de ces nouveaux modèles. La seconde est un guide généalogique qui les décrit de façon détaillée. Ce petit guide des modèles organisationnels contemporains et de leurs origines ne prétend pas se substituer aux manuels de théorie des organisations. Il a vocation à contextualiser les différents modèles en fonction de leur origine historique et géographique, d’en décrire sommairement les principes de fonctionnement et de montrer comment ils se relient les uns aux autres pour former un continuum.
Nouveaux modes de management et d’organisation : six pratiques récurrentes et...La Fabrique de l'industrie
Cherchant à se déhiérarchiser, se « désiloter » et s’agiliser pour être plus réactives, mieux répondre aux besoins des clients et mieux satisfaire les attentes des salariés, les entreprises se tournent massivement vers de nouveaux modèles de management et d’organisation (NMMO) tels que les méthodes agiles, l’entreprise libérée, l’holacratie, l’organisation opale ou encore la société à mission.
À partir de l’étude d’une vingtaine d’organisations allant d’entreprises autogérées à des divisions de grands groupes, nous avons identifié six pratiques récurrentes qui caractérisent ces NMMO. Si les salariés s’expriment souvent en faveur de ces nouveaux modes de travail (Malakoff Humanis, 2022), force est de constater qu’ils ne sont pas faciles à implanter et que les entreprises butent sur de nombreuses difficultés de conception, d’adoption ou de mise en œuvre.
L’évolution vers les NMMO n’est donc pas un long fleuve tranquille, ça secoue souvent, ça fait mal parfois. La montée en autonomie, les changements dans les frontières de responsabilité, la disparition des routines antérieures, les difficultés de coordination, le sentiment de chaos qui s’ensuit, peuvent entraîner une montée des risques psychosociaux ainsi que des effets de retrait ou des démissions, entachant le climat social et l’efficience, à rebours des effets espérés. Seule une approche systémique, patiente, prudente, itérative et incluant les acteurs de terrain, peut permettre d’ancrer durablement le changement et d’obtenir les bénéfices escomptés tant en termes d’amélioration continue que de respect des parties prenantes.
La guerre en Ukraine a marqué le début d’une crise énergétique majeure en Europe : les ménages et entreprises subissent une forte inflation des prix de l’énergie, doublée d’un risque sérieux de pénurie au tournant de l’hiver 2022-2023.
Dans ce contexte tendu, le fonctionnement du marché européen de l’électricité a vite été désigné comme un fardeau injuste pour les entreprises et les ménages français qui doivent payer le prix d’une électricité fabriquée à partir de gaz dans les autres pays d’Europe. En réalité, le doublement de la facture énergétique des entreprises industrielles observé en un an – ce qui est considérable – aura relevé pour moitié de problèmes purement français et notamment de l’indisponibilité de notre parc nucléaire.
L’autre moitié de l’explication tient certes au contexte international mais pas à l’interconnexion des marchés européens. Celle-ci est plutôt une opportunité en cas de pénurie et un gisement d’exportations dans les meilleurs jours, qu’il serait mal avisé de remettre en cause. Pour le système de fixation des prix, c’est une autre affaire…
Facture énergétique : un coûteux manque d’autonomie
Ce que nous apprennent les "champions cachés".
1. CE QUE NOUS APPRENNENT LES
“CHAMPIONS CACHÉS”
L’École de Paris du management, en partenariat avec
La Fabrique de l’industrie et l’UIMM
présente :
AVEC
Stephan GUINCHARD
Directeur chez PwC, pôle Stratégie
Le 19 novembre 2013
Séminaire Aventures Industrielles
2. CE QUE NOUS APPRENNENT LES “CHAMPIONS CACHÉS”
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Le professeur allemand Hermann Simon étudie depuis vingt ans une catégorie d’en-
treprises qu’il appelle les champions cachés. Il s’agit de sociétés qui, bien que de
taille petite ou moyenne, sont des leaders mondiaux dans leur domaine, jouent un
rôle majeur dans les exportations et, par suite, dans la balance commerciale de leur
pays et dans la création d’emplois. Elles sont pourtant méconnues, à la fois parce
qu’elles ont des stratégies de niche très élaborées et parce qu’elles produisent, le
plus souvent, des biens industriels, et ne sont donc pas au contact direct du grand
public. Obsédées par la qualité de leurs produits ainsi que par leur croissance et
leur indépendance‚ elles sont dirigées avec une clairvoyance stratégique que l’on
aimerait voir plus répandue. Stephan Guinchard travaille depuis sept ans aux côtés
de Hermann Simon. Il s’est attaché à identifier des champions cachés français et à
analyser les méthodes qui ont fait leur réussite.
Compte rendu rédigé par Elisabeth Bourguinat
EN BREF
3. CE QUE NOUS APPRENNENT LES “CHAMPIONS CACHÉS”
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1
EXPOSÉ
Par Stephan GUINCHARD
Je suis consultant chez PricewaterhouseCoopers, au sein du pôle Stratégie d’entreprise, et je
m’intéresse par ailleurs à la notion de champion caché, concept inventé il y a une trentaine
d’années par le professeur allemand Hermann Simon. J’ai eu la chance de le rencontrer en 2006
et, depuis 2008, de travailler à ses côtés pour identifier les champions cachés de l’industrie
française. Ces recherches ont abouti à la publication d’un ouvrage, Les champions cachés du
XXIe siècle. Stratégies à succès (Économica, 2012).
La genèse du concept
Au milieu des années 1980, Theodore Levitt popularise le terme de globalization, en français
mondialisation, pour décrire l’essor du commerce extérieur. Le professeur Hermann Simon,
également sur le campus d’Harvard, est frappé par le fait que certains pays sont beaucoup plus
performants que d’autres pour exporter leurs produits. C’est le cas, en particulier, de l’Allemagne,
qui distance nettement les autres grands pays d’Europe à cet égard.
En première approche, le professeur Simon teste l’hypothèse que les exportations allemandes
sont tirées par l’activité de grands groupes tels que Volkswagen ou Siemens. Mais l’analyse
d’un indicateur comme le Fortune Global 500 montre que la France compte davantage de grands
groupes mondiaux que l’Allemagne. Ce n’est donc pas l’activité de ces grands groupes qui
explique les performances de l’Allemagne à l’exportation. En réalité, 70 % des exportations
allemandes sont réalisées par les entreprises de taille moyenne, le fameux Mittelstand.
C’est pour désigner ces entreprises que Hermann Simon a proposé le concept de champion caché,
qu’il définit par trois critères : l’entreprise est le numéro un de son secteur sur son continent
d’origine ou figure parmi les trois plus grands acteurs du domaine à l’échelle mondiale ; son
chiffre d’affaires est inférieur à trois milliards d’euros ; elle est méconnue du grand public.
Quelques exemples
Hermann Simon a identifié 2 800 entreprises répondant à cette définition dans le monde. En
moyenne, ces sociétés réalisent un chiffre d’affaires de 326 millions d’euros (dont 61,5 % à
l’export) et emploient 2 037 personnes. Elles relèvent majoritairement du secteur des biens
industriels (69,1 %) et beaucoup moins de celui des biens de consommation (20,1 %) ou des
services (10,8 %).
Stephan GUINCHARD
4. CE QUE NOUS APPRENNENT LES “CHAMPIONS CACHÉS”
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Parmi les champions cachés français, on peut citer par exemple la société Laporte, spécialiste
mondial en lanceurs et accessoires de ball-trap, qui emploie 125 personnes dans les Alpes-
Maritimes et réalise un chiffre d’affaires de 25 millions d’euros en fabriquant ses pigeons d’argile
en France et en les vendant jusqu’en Chine. Elle est fournisseur officiel des Jeux olympiques et
fournisseur exclusif de la famille royale d’Angleterre.
La société Babolat fabrique des cordages de raquettes et désormais des chaussures de tennis.
Fournisseur officiel du tournoi de Roland-Garros, elle équipe notamment Rafael Nadal, joueur
de tennis classé numéro un mondial.
Rossignol Technology, une petite entreprise de la vallée de l’Arve, est leader mondial de la tige
de commande de frein et d’embrayage. Elle équipe près de la moitié des véhicules neufs dans
le monde.
On peut citer également Clextral, leader mondial de l’extrusion bivis ; Haemmerlin, leader
européen de la brouette ; La Buvette, leader européen des abreuvoirs pour bétail ; Cornilleau,
spécialiste de la table de ping-pong ; Somfy, spécialiste des moteurs électriques et automatismes
de portail ; ARaymond, qui fabrique des clips de fixation pour l’automobile.
Les enjeux d’un Mittelstand français
Quand j’énumère ces exemples de champions cachés, on m’objecte souvent que « ce n’est pas
avec des cordages de raquettes, des pigeons d’argile et des brouettes que la France va rattraper
l’Allemagne en termes de balance commerciale ».
Pourtant, l’enjeu que représentent les entreprises de ce type est tout à fait considérable. On estime
que l’Allemagne compte environ 12 000 entreprises de taille intermédiaire (ETI), contre 4 600 en
France. Le professeur Simon a dénombré 1 200 champions cachés outre-Rhin, et j’en ai identifié
165 dans notre pays. Je fais l’hypothèse qu’il en existe, en réalité, environ 400. Si la France
jouissait de la même densité d’ETI que l’Allemagne, elle compterait 900 champions cachés, soit
500 de plus qu’aujourd’hui. En se basant sur le profil type de ces entreprises, cela représenterait
un chiffre d’affaires total supplémentaire de 160 milliards d’euros, dont plus de 100 milliards à
l’export, et plus d’un million d’emplois supplémentaires. Sachant que l’an dernier, le déficit de
la balance commerciale française était de 67 milliards d’euros et que notre pays comptait trois
millions de chômeurs, on mesure l’intérêt de développer ce type d’entreprises.
Les caractéristiques des champions cachés
Je vais maintenant passer en revue quelques-uns des éléments clés de la stratégie des champions
cachés et de leur réussite.
Un leader ambitieux
Àlatêtedeschampionscachés,ontrouvegénéralementdesdirigeantsquisesontfixédesobjectifs
extrêmement ambitieux. Le fondateur d’Eurofins Scientific, une entreprise de biotechnologies
5. CE QUE NOUS APPRENNENT LES “CHAMPIONS CACHÉS”
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fondée à Nantes en 1987, a par exemple pour ambition de « devenir et rester le numéro un ou
deux sur chaque marché où le Groupe intervient ».
De même, selon le patron de l’entreprise Würth, société allemande qui fabrique des fixations
et des vis : « Si un arbre croît, c’est qu’il est en bonne santé. S’il arrête de pousser, il meurt.
» Lors de la création de l’entreprise, son objectif était d’atteindre un chiffre d’affaires d’un
milliard d’euros. En 1990, cet objectif a été atteint et il s’est aussitôt fixé une nouvelle cible de
5 milliards d’euros pour 2000, qui a également été atteinte. Loin de décourager les salariés, ce
genre d’objectif a souvent pour effet de les galvaniser. Mais en France, trop de patrons de PME
sont réticents à faire croître leur entreprise au-delà de certains seuils, comme celui des cinquante
salariés.
Le choix d’une niche
Lorsqu’une entreprise atteint une certaine rentabilité, elle en profite souvent pour se diversifier.
Le point commun à de nombreux champions cachés est le choix stratégique de se concentrer sur
un marché de niche. La société allemande Flexi est leader mondial des laisses pour chiens. Son
patron déclarait en 2009 : « Nous ne faisons qu’une seule chose, mais nous la faisons mieux que
tous les autres. » Gerhard Cromme, président de ThyssenKrupp, a fait le même choix : « Nous
nous focalisons sur ce que nous faisons de mieux. Et ce partout dans le monde. » La focalisation
de l’entreprise s’accompagne souvent de l’intégration de l’ensemble des éléments de la chaîne
de la valeur.
Cette stratégie permet à ces entreprises de s’affranchir de la concurrence en devenant les leaders
de leur marché, ce qui les protège grâce à d’importantes barrières à l’entrée et leur confère
aussi une marge de manœuvre pour faire évoluer ce marché grâce à l’innovation. En revanche,
cette stratégie les rend plus vulnérables lorsque leur marché est menacé par une évolution de la
règlementation ou par une innovation de rupture.
L’internationalisation
Le choix de se concentrer sur un segment très précis est compensé par le fait de s’adresser
d’emblée au marché mondial. Les champions cachés se caractérisent souvent par la proportion
importante de leur chiffre d’affaires réalisée hors des frontières de leur pays et, pour les
entreprises communautaires, en dehors de l’Europe. Dès le début des années 1990, le groupe
Moret Industries s’est installé à Singapour et en Chine. Pour une petite PME de quelques dizaines
ou centaines de salariés, cela n’a pourtant rien d’évident de se projeter de cette façon pour aller
créer des filiales à l’étranger.
Cette démarche repose sur une hypothèse fondamentale : au sein d’une même industrie, les
clients ont les mêmes besoins, quel que soit leur pays d’origine, et il vaut mieux servir tous les
plombiers de divers pays plutôt qu’essayer de servir tous les artisans de son pays d’origine. Il
existe, certes, des différences culturelles d’un pays à l’autre. Par exemple, les Japonais sont très
sensibles au bruit produit par les climatiseurs, alors que les Américains n’y font pas attention.
Mais le fait d’être très spécialisé et d’être le leader mondial permet de bien prendre en compte
ces spécificités.
Cette stratégie d’internationalisation permet d’être présent sur des marchés de taille significative :
ainsi, 40 % des champions cachés sont sur des marchés de taille supérieure à un milliard d’euros,
et 20 % sur des marchés supérieurs à trois milliards d’euros.
6. CE QUE NOUS APPRENNENT LES “CHAMPIONS CACHÉS”
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L’innovation
Les champions cachés consacrent souvent des efforts importants à l’innovation. Selon une étude
menée sur un panel de mille sociétés européennes par l’Institut der Wirtschaftsprüfer (institut
des brevets allemands), les entreprises dépensent en moyenne 3 % de leur chiffre d’affaires en
R&D. Le cabinet Booz & Company, qui publie chaque année une liste des mille sociétés les plus
innovantes du monde, a constaté que celles-ci dépensaient 3,6 % de leur chiffre d’affaires en
R&D. Pour les champions cachés, ce taux atteint 6 % du chiffre d’affaires, et même 10 % pour
un quart d’entre eux.
Cette stratégie permet aux champions cachés de mettre en place le cercle vertueux souvent décrit
à propos du positionnement de l’industrie allemande : l’entreprise fabrique des produits haut de
gamme, ce qui lui permet de les vendre plus cher que ceux de ses concurrents, de dégager plus
de marge et de réinvestir celle-ci dans la R&D. Même sur un produit en apparence rudimentaire,
comme les laisses pour chien, la société Flexi fait appel à la R&D pour décliner et améliorer les
différentes parties du produit (la poignée, l’enrouleur, la matière de la laisse qui doit être souple
et résistante…). De même, la société Laporte a élargi sa gamme de cibles, avec de nouveaux
modèles dotés de fumées colorées.
La France apparaît souvent comme bien classée en matière d’innovation, mais elle privilégie les
innovations de rupture, alors que les Allemands donnent une plus grande place à l’innovation
incrémentale. Guy Maugis, le patron de Bosch France, souligne que dans notre pays, nous
aimons bien partir d’une feuille blanche pour envoyer des fusées dans l’espace ou faire rouler
des trains à 500 kilomètres à l’heure, mais que nous sommes nettement moins motivés par
l’idée de travailler sur la huitième génération de rails communs d’injection et de faire passer la
tolérance des buses d’injection de 10 microns à 8 microns. Or, ce sont souvent les innovations
incrémentales qui permettent aux champions cachés de conquérir de nouveaux
marchés, comme en témoigne le patron de Sennheiser, l’un des leaders mondiaux des casques
audio : « Ce sont des évolutions, plus que des révolutions, qui ont renforcé notre entreprise.
Même la plupart des innovations de rupture ont été le résultat d’une politique de développement
par petits pas. »
L’innovation joue un rôle si important dans la stratégie des champions cachés que cette question
est généralement gérée au plus haut niveau de l’entreprise, soit par le comité de direction, soit
même par la direction générale.
La décentralisation
Un autre choix stratégique des champions cachés consiste à décentraliser l’entreprise. Le groupe
ARaymond, qui réalise un chiffre d’affaires de l’ordre de 700 millions d’euros, a des activités
manufacturières en Europe mais aussi aux États-Unis et en Chine. Il se considère comme un
réseau de PME et cultive la décentralisation afin de préserver la fibre entrepreneuriale malgré le
développement de la société.
La proximité avec les clients
Une autre particularité des champions cachés est leur très grande proximité vis-à-vis de leurs
clients. La taille réduite de l’entreprise et la multiplication des petites structures favorisent,
en elles-mêmes, les contacts avec les clients. Mais c’est aussi une stratégie délibérée que de
rechercher cette proximité, en particulier avec de gros clients particulièrement exigeants qui
vont tirer la performance de l’entreprise vers le haut. Les clients sont par ailleurs étroitement
7. CE QUE NOUS APPRENNENT LES “CHAMPIONS CACHÉS”
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impliqués au processus d’innovation et considérés comme une source majeure d’idées nouvelles.
La performance des salariés
Lorsque l’on visite les sites de production des champions cachés, on est généralement frappé
par le niveau d’engagement des salariés, qui font preuve d’une très grande loyauté vis-à-vis de
l’entreprise, souvent sur plusieurs générations. Cette approche, très éloignée d’une mentalité
plus conflictuelle, s’explique, entre autres, par un environnement de travail de qualité.
Comparaison France/Allemagne
D’après nos calculs, la France compte 1,9 champions cachés par million d’habitants et elle arrive
ainsi au huitième rang des pays européens, après l’Allemagne (16), la Suisse (13,9), l’Autriche
(13,8), la Suède (5,4), le Danemark (3,4), la Norvège (2,8) et la Finlande (2,7).
Comment expliquer cette médiocre performance ? La presse évoque souvent le rôle du coût du
travail. Ceci est un aspect important, mais les champions cachés, du fait de leur positionnement
produit, y sont moins sensibles que d’autres entreprises.
Une explication plus convaincante tient au système d’apprentissage. Celui-ci est bien plus
performant enAllemagne, où l’on observe une véritable intégration entre le monde éducatif et le
monde de l’entreprise, alors que le système éducatif français est surtout tourné vers la sélection
des élites.
Autre atout de l’Allemagne, elle est restée une grande puissance industrielle, alors que la France
connaît un phénomène de désindustrialisation. La disparition des usines pèse non seulement sur
les emplois mais aussi sur la capacité de recherche appliquée et donc d’innovation.
Enfin, l’Allemagne est beaucoup plus tournée vers l’international, en particulier grâce à une
bien meilleure pratique des langues étrangères. L’anglais est maîtrisé par 56 % des Allemands et
seulement 36 % des Français.
Les pistes de progrès
Comment favoriser l’émergence de nouveaux champions en France ?
Une première mesure consisterait à améliorer l’image de marque des ETI et celle des
entrepreneurs. Autant un patron de PME a un côté “sympathique” et suscite le respect, autant le
patron d’une ETI qui réalise 100, 300 ou 700 millions d’euros de chiffre d’affaires a une image
plus ambiguë, ce qui est d’autant plus paradoxal que ce sont ces entreprises qui créent le plus de
valeur.
Une deuxième mesure consisterait à renforcer la solidarité entre les grands comptes et leurs
fournisseurs. La direction des achats de Volkswagen a probablement des attentes aussi exigeantes
vis-à-vis de ses fournisseurs que celles de Renault ou de PSA, mais elle se montre plus attentive
à leur pérennité, et par ailleurs, elle sait faire jouer la préférence nationale. En France, il n’est pas
8. CE QUE NOUS APPRENNENT LES “CHAMPIONS CACHÉS”
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rare de voir de grands comptes payer leurs fournisseurs avec un retard significatif, au risque de
mettre ces derniers en grande difficulté.
Il faudrait également faciliter le financement du développement des ETI. Les entreprises
françaises n’ont souvent d’autre choix que le crédit bancaire ou l’autofinancement, alors que les
entreprises allemandes ont accès à un plus large panel de solutions financières.
La question de la transmission doit également être étudiée de façon approfondie car elle joue
un rôle déterminant dans la pérennité et le développement de l’entreprise. La plupart des
champions cachés ont eu besoin de trois générations pour se structurer. Lorsqu’un propriétaire
doit transmettre un outil de production d’une valeur de 100 millions d’euros, il ne lui est pas
forcément facile de trouver 10 ou 20 millions pour payer les frais de succession.
Enfin, il faudrait également améliorer les relations entre patrons et employés, qui constituent un
véritable handicap en France, de même que la formation.
Je conclurai sur le mot d’Yvon Gattaz, « Les ETI n’ont pas besoin d’aides, elles ont besoin d’air
», c’est-à-dire tout simplement d’un écosystème favorable, que ce soit en termes d’accès au
financement, de formation des jeunes, ou encore d’image de marque de l’industrie.
9. CE QUE NOUS APPRENNENT LES “CHAMPIONS CACHÉS”
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DÉBAT
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Un art d’exécution
Un intervenant
Àvousentendre,ilesttoutsimplededevenirunchampioncaché.Ilfautêtreambitieux,concentré,
innovant, proche de ses clients. On a du mal à comprendre pourquoi toutes les entreprises ne
suivent pas ces conseils…
Stephan Guinchard
Je me suis proposé d’analyser le succès a posteriori des champions cachés, mais comme chacun
le sait, la gestion d’une entreprise est un art d’exécution. Cela demande du pragmatisme et
surtout une volonté opiniâtre pour surmonter les difficultés rencontrées. C’est ce qui explique
que Jean-Yves Pichereau, PDG de la société Ermo, qui réalise des moules pour l’injection
plastique, n’envisage pas de transmettre son entreprise à ses enfants. Il estime que ce ne serait
pas un “cadeau” à leur faire…
Focalisation ou diversification ?
Un intervenant
Vous avez beaucoup insisté sur la capacité des champions cachés à se concentrer sur une niche,
mais une partie d’entre eux doivent leur succès ou leur salut au fait d’avoir su se diversifier.
Stephan Guinchard
Certaines ETI sont effectivement contraintes de se réorienter complètement. C’est le cas,
par exemple, de la société Favi, anciennement dirigée par Jean-François Zobrist, activité de
fonderie sous pression d’alliages cuivreux, et leader dans la fabrication de fourches de boîtes
de vitesse manuelles. Constatant la tendance de long terme favorable aux boîtes automatiques,
il a su élargir son business vers d’autres opportunités. Ainsi, en s’appuyant sur les propriétés
antibactériennes du cuivre, il a identifié un nouveau marché, la fabrication de poignées de portes
pour les hôpitaux.
Un intervenant
Jean-Yves Pichereau a, lui aussi, su changer radicalement de marché. Quand il a constaté que
l’automobile était en perte de vitesse, il s’est lancé avec succès dans la fabrication de moules
pour les bouchons de bouteilles en plastique.
10. CE QUE NOUS APPRENNENT LES “CHAMPIONS CACHÉS”
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Innovation incrémentale ou de rupture ?
Un intervenant
Le rôle de l’innovation incrémentale dans le développement des champions cachés me paraît
également sujet à discussion. Lorsque les technologies atteignent leur asymptote, il faut savoir
en changer. Le succès de certaines entreprises s’explique justement par leur capacité à opérer des
ruptures technologiques.
Stephan Guinchard
J’ai mis l’accent sur l’innovation incrémentale pour faire contrepoids à l’habitude française
de favoriser plutôt l’innovation de rupture. Ce qui permet aux champions cachés de se lancer
dans une innovation de rupture, c’est souvent leur proximité avec leurs clients : pour répondre
à un besoin non satisfait, ils savent se remettre en cause au point d’être capables de changer
radicalement de technologie. Le fait d’être leader de leur secteur les rend aussi plus à même de
se réinventer avec succès que leurs concurrents.
La part consacrée à la R&D
Un intervenant
Consacrer 6 % du chiffre d’affaires à la R&D n’est pas forcément positif en soi. Cela ne traduit-il
pas un manque d’efficacité par rapport aux mille entrepreneurs les plus innovants de la planète,
qui ne dépensent en R&D que 3,6 % de leur chiffre d’affaires ?
Stephan Guinchard
Les mille entreprises innovantes recensées par le cabinet Booz & Company ne sont pas toutes
leaders sur leur marché. C’est lorsqu’on veut être ou rester le leader que l’on doit consacrer
beaucoup d’efforts à la R&D.
Un intervenant
Mais être suiveur peut s’avérer beaucoup plus rentable qu’être leader…
Un intervenant
L’une des particularités des champions cachés est d’être très intégrés et de faire tout par eux-
mêmes. Si l’on retire la partie achats du chiffre d’affaires d’un constructeur automobile, par
exemple, et qu’on ne calcule la part de R&D que sur la valeur ajoutée, on passe d’un taux de
R&D de 4 % du chiffre d’affaires à un taux de 15 %.
11. CE QUE NOUS APPRENNENT LES “CHAMPIONS CACHÉS”
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5Exploration ou exploitation ?
Un intervenant
Je vois deux stratégies possibles pour développer une entreprise : l’exploitation ou l’exploration.
En Allemagne, on n’aime pas trop les jeunes ni les nouvelles idées : on préfère exploiter un
même concept pendant plusieurs générations et parfois jusqu’à la corde, ce qui donne une foule
de champions cachés.
Aux États-Unis, c’est l’inverse : on aime les jeunes et les start-up, et par conséquent, on privilégie
l’exploration. Cela produit très peu de champions cachés mais plutôt des entreprises de type
Apple, Google ou Facebook.
En France, on n’aime ni les vieux, ni les jeunes, d’où l’absence de persistance dans les stratégies
d’exploitation et l’absence d’opportunisme pour explorer de nouvelles pistes…
Le développement à l’international
Un intervenant
Comment expliquer la réussite des champions cachés français à l’international ? Ne dit-on pas
que les Français, donc nos entreprises, ont une mauvaise pratique des langues ?
Un intervenant
LegroupeClextral,quiemploie250personnes,travailleen16languesdifférentes,essentiellement
grâce à l’embauche de binationaux.
Un intervenant
Pour une ETI, un bon moyen de se développer à l’international consiste à accompagner ses gros
clients lors de leur installation dans de nouveaux pays. Les grandes compagnies allemandes
comme Bayer, BASF ou Hoechst y sont beaucoup plus attentives que les groupes français.
Stephan Guinchard
La société Darégal, leader des herbes culinaires, a pour habitude de commencer par identifier un
interlocuteur local, patron ou ancien cadre d’une autre entreprise, et de s’appuyer sur lui comme
point d’entrée local, pour recruter des collaborateurs ou encore trouver un avocat, des prospects,
et ainsi faciliter son implantation.
Des patrons “anormaux” ?
12. CE QUE NOUS APPRENNENT LES “CHAMPIONS CACHÉS”
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Un intervenant
Les patrons des champions cachés se caractérisent souvent par une ambition démesurée,
quasiment “anormale”. Jean-Yves Pichereau double son chiffre d’affaires tous les ans et cela
dure depuis trente ans.
Stephan Guinchard
L’un des points communs entre les patrons de champions cachés français et allemands est
effectivement la très forte ambition de leurs dirigeants.
Un intervenant
Malheureusement, en France, beaucoup de patrons de PME souffrent de ce que trois jeunes
ingénieurs des Mines avaient appelé le syndrome de Peter Pan. Ils n’ont aucune envie de
développer leur entreprise, d’autant que si celle-ci grossit trop, leur image va se dégrader...
Performance et gouvernance
Un intervenant
La performance d’un champion caché est-elle meilleure lorsque c’est un membre de la famille
qui dirige l’entreprise ou lorsqu’il s’agit d’un manager professionnel ?
Stephan Guinchard
Je n’ai pas d’éléments statistiques en tête pour répondre à cette question. Empiriquement, on
constate qu’environ 70 % des champions cachés sont des entreprises familiales et que celles-ci
sont généralement dirigées par un membre de la famille. Parmi les 30 % restant, on trouve des
filiales de grands groupes ayant eu suffisamment de discernement pour leur laisser une relative
autonomie.
L’intérêt des entreprises familiales par rapport aux autres est qu’elles ont une vision de long
terme. Elles raisonnent souvent en termes de génération, c’est-à-dire sur un horizon de vingt-
cinq ans environ, ce qui leur permet de relativiser le fait qu’une année ou deux soient plus
difficiles. L’entreprise Bosch a perdu 30 % de son chiffre d’affaires en 2009 et a pris la décision
ne de ne procéder à aucun licenciement, de façon à être prête à rebondir lorsque la conjoncture
redeviendrait meilleure.
Il est cependant fréquent, en France, de voir des entreprises familiales ouvrir leur capital à des
fonds d’investissement ou se faire coter en Bourse, tout simplement pour des raisons d’accès
au financement. Leurs marges étant globalement plus faibles qu’en Allemagne, leurs capacités
d’autofinancement sont moindres et, au-delà de crédits de quelques millions ou dizaines de
millions, elles ne peuvent pas non plus compter sur les banques locales.
Un intervenant
Jean-Yves Pichereau nous a expliqué que le fait d’entrer en Bourse l’avait obligé à rendre des
comptes aux analystes et que cela avait contribué à améliorer la gouvernance de sa société.
Un intervenant
Un des grands atouts des entreprises allemandes est le partenariat social, c’est-à-dire le fait
13. CE QUE NOUS APPRENNENT LES “CHAMPIONS CACHÉS”
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que le patron soit vu comme un partenaire et non comme un adversaire. J’ai discuté avec le
dirigeant d’un syndicat français et je lui ai parlé de la cogestion à l’allemande. Il m’a répondu :
« Nous connaissons tout cela mais nous n’en voulons pas. Nous voulons les informations dont
nous avons besoin pour faire grève et pour mener les négociations, mais nous ne voulons pas
participer à la gestion de l’entreprise. » Cette attitude me paraît un facteur majeur empêchant le
développement des entreprises françaises.
Stephan Guinchard
A contrario, on observe qu’un grand nombre de champions cachés, y compris français, mettent
en œuvre le “partenariat social” dont vous parlez. Chez ARaymond, par exemple, on retrouve
cette idée que tout le monde doit travailler ensemble à créer de la valeur, pour ensuite la partager.
Mais il est vrai qu’en général, les Français considèrent qu’il n’y aura de toute façon pas assez
de valeur pour tout le monde et que chacun doit d’abord songer à se battre pour en avoir sa part.
La responsabilité sociale des champions cachés
Un intervenant
Beaucoup d’ETI exercent un rôle citoyen dans leur écosystème. Cela ne joue-t-il pas un rôle
majeur dans la fierté des salariés et dans leur engagement au sein de l’entreprise ?
Stephan Guinchard
La fierté des salariés vient principalement des performances de très haut niveau accomplies par
leur entreprise. Je pense par exemple à la société allemande Putzmeister, leader mondial des
équipements de pompage pour le béton, qui a conçu une flèche capable de pomper plusieurs
mètres cubes de béton par seconde jusqu’à une hauteur de trois cents mètres pour permettre la
construction d’une tour géante au Moyen-Orient.
La responsabilité sociale exercée par les champions cachés à l’égard de leur écosystème peut
aussi contribuer à la fierté des salariés. C’est le cas, par exemple, pour la société ARaymond, qui
fournit beaucoup d’emplois à Grenoble et se montre très attentive aux règles de protection de
l’environnement lorsqu’elle implante une nouvelle usine. En retour, les employés se montrent
très fidèles à l’entreprise, souvent de génération en génération.
Les causes de mortalité
Un intervenant
Quelles sont les principales causes de mortalité des champions cachés ?
Stephan Guinchard
J’ai préféré me concentrer sur les exemples positifs mais il arrive aussi que des entreprises
périclitent, souvent parce qu’elles ne parviennent pas à se renouveler et qu’elles perdent leur
position de leader. Un facteur d’échec important est la difficulté à financer la croissance de
l’entreprise, ou encore à assurer sa transmission.
14. CE QUE NOUS APPRENNENT LES “CHAMPIONS CACHÉS”
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Un intervenant
La pérennité d’une ETI dépend aussi de ses relations avec ses donneurs d’ordre. J’ai eu
l’occasion de diriger des entreprises industrielles en Italie et j’ai constaté qu’il est d’usage,
chez les grands comptes, d’imposer à leurs fournisseurs des contraintes qui peuvent aller
jusqu’à mettre ces derniers en péril. Les grandes entreprises “consomment” ainsi plusieurs
fournisseurs successivement. EnAllemagne, les relations contractuelles entre donneurs d’ordres
et fournisseurs sont beaucoup plus harmonieuses.
Des champions trop bien cachés ?
Un intervenant
Vous évaluez à trois cents ou quatre cents le nombre de champions cachés en France, mais on
entend toujours parler des trente ou cinquante mêmes entreprises. Les autres sont vraiment très
bien cachées…
Stephan Guinchard
En ce qui concerne la France, j’ai établi une liste de 165 entreprises mais je ne divulgue pas
trop de noms, dans un souci de discrétion, mais aussi car trop de publications sur les champions
cachés oublient de citer l’inventeur du concept, Hermann Simon, alors qu’elles s’inspirent de
ses travaux…
Un intervenant
On dit « Pour vivre heureux, vivons cachés ». Peut-on considérer qu’une partie du succès des
champions cachés tient, justement, à leur discrétion ?
Stephan Guinchard
Il est vrai que lorsqu’une entreprise entre en Bourse et commence à rendre ses comptes publics,
elle se met parfois en danger, notamment vis-à-vis de la concurrence. Par ailleurs, l’image des
patrons d’ETI n’étant pas très positive en France, les intéressés n’ont souvent rien à gagner à se
faire connaître. En général, ils préfèrent rester discrets et se concentrer sur leur travail…
Présentation de l’orateur :
Stephan Guinchard : polytechnicien et titulaire d’un MBA de la London Business School, est
consultant en stratégie chez PricewaterhouseCoopers (PwC) ; il accompagne des PME et
des ETI dans leur stratégie de développement et leur marketing stratégique ; l’ouvrage Les
champions cachés du XXIe siècle. Stratégies à succès (Économica, 2012) est lauréat du prix
Zerilli-Marimo 2013, prix d’économie de l’Académie des sciences morales et politiques, ainsi
que du Prix de la Fondation ManpowerGroup pour l’emploi – Élèves HEC.