la protection du consommateur est devenue nécessaire compte tenu de sa vulnérabilité face aux vendeurs professionnels. Au Maroc, elle fait l'objet de mesures légales regroupées dans le code de la consommation.
Dans cette optique que la FNEM s’est orientée à fin de sauvegarder la santé du client , sa sécurité et ses intérêts économiques, et à lui donner les moyens de défendre ses droits et ses intérêts.
La plate-forme E-consommateur a pour objet de contribuer au développement de la protection des E-consommateurs d’une manière générale, et particulièrement à appuyer ses adhérents dans le développement de leurs activités.
La plate-forme E-consommateur a pour objet exclusif la protection des intérêts du e-consommateur, qui repose sur les droits fondamentaux de celui-ci :
-Le droit à l’information.
-Le droit à la protection de ses intérêts économiques.
-Le droit à la représentation.
-Le droit à la rétraction.
-Le droit au choix.
-Le droit à l’écoute.
Masterclass sur la Transformation digitale des services postauxChloé Chavanon
Une masterclass réalisée dans le cadre du MBA DMB (Digital Marketing & Business) de l'EFAP par Léa Orthlieb, Malek Bouderbala, Cécile Poch, Clara Magnin et Chloé Chavanon.
Les services postaux : définition, historique, chiffres clés, étude de marché, transformation digitale et innovations.
Présentation en ligne | De la dématérialisation des factures à la digitalisat...Sollan France
Présentation en ligne | De la dématérialisation des factures à la digitalisation des processus comptables, animé par Cathy Jullien, Responsable des partenariats chez Esker et Marie-Ange Monard, Consultante Senior Dématérialisation chez Sollan
la protection du consommateur est devenue nécessaire compte tenu de sa vulnérabilité face aux vendeurs professionnels. Au Maroc, elle fait l'objet de mesures légales regroupées dans le code de la consommation.
Dans cette optique que la FNEM s’est orientée à fin de sauvegarder la santé du client , sa sécurité et ses intérêts économiques, et à lui donner les moyens de défendre ses droits et ses intérêts.
La plate-forme E-consommateur a pour objet de contribuer au développement de la protection des E-consommateurs d’une manière générale, et particulièrement à appuyer ses adhérents dans le développement de leurs activités.
La plate-forme E-consommateur a pour objet exclusif la protection des intérêts du e-consommateur, qui repose sur les droits fondamentaux de celui-ci :
-Le droit à l’information.
-Le droit à la protection de ses intérêts économiques.
-Le droit à la représentation.
-Le droit à la rétraction.
-Le droit au choix.
-Le droit à l’écoute.
Masterclass sur la Transformation digitale des services postauxChloé Chavanon
Une masterclass réalisée dans le cadre du MBA DMB (Digital Marketing & Business) de l'EFAP par Léa Orthlieb, Malek Bouderbala, Cécile Poch, Clara Magnin et Chloé Chavanon.
Les services postaux : définition, historique, chiffres clés, étude de marché, transformation digitale et innovations.
Présentation en ligne | De la dématérialisation des factures à la digitalisat...Sollan France
Présentation en ligne | De la dématérialisation des factures à la digitalisation des processus comptables, animé par Cathy Jullien, Responsable des partenariats chez Esker et Marie-Ange Monard, Consultante Senior Dématérialisation chez Sollan
Impacts des TICE : questions d'objectifs, de méthodes ...Marcel Lebrun
Diapos d'une formation donnée à l'ENTE de Valenciennes (France). Une base de réflexion pour réfléchir les impacts des TICE dans la formation et l'apprentissage. Le cadre proposé est celui de l'alignement pédagogique : objectifs, méthodes, évaluation et ... les outils. Les vidéos de cette formation sont disponibles sur le "Blog de M@rcel" ... un beau matériel, n'est-ce pas. Merci de me faire savoir si vous en faites usage.
http://lebrunremy.be/WordPress
Ce guide pratique indispensable pour tout entrepreneur est disponible.
Il regroupe toutes les informations indispensables pour financer son entreprise, les étapes clés à connaître pour financer son projet, des fiches simples et didactiques par profil d’entrepreneur, les sources de financement auxquelles faire appel et les conseils d’experts pour booster son dossier.
Cette approche pédagogique, non plus par besoin mais par profil permet aux entrepreneurs de trouver le financement qui leur ressemble pour créer, reprendre ou développer une entreprise.
Dans un monde ou les entreprises se créent chaque jour de façon permanente, les fiduciaires doivent tout mettre en œuvre pour être rentable, développer une réelle stratégie de marché pour ses clients que ce soit des personnes physiques ou morales.
Pour mieux connaitre leurs rôles dans le développement de l’entreprise, j’ai eu l’occasion d’effectuer un stage au sein d’une fiduciaire « Compte A Jour » à Nador pendant une période allant du 13 juin 2017 au 13 juillet 2017.
« Le web est une technologie majeure du 21 e siècle. Sa nature, sa structure et son utilisation ont évolués au cours du temps, et, force est de constater que cette évolution a également profondément modifié nos pratiques commerciales et sociales. »Christiane Waterschoot.
Pour voir plus suivez le lien suivant : http://www.humanmarketing.ma/non-classe/transformation-digitale-histoire/
Mise en place d’un Système d’Information pour la gestion des collectivités l...Mohammed OMARI
Il est de notoriété publique que le capital majeur des entreprises actuelles, tout
secteur compris, est l’information. Son importance n’est pas un fruit du hasard, dans la
mesure où la grande majorité des entreprises actuelles créent de la valeur en traitant de
l’information. Cette dernière- qui peut être traduite en une donnée, une fois un traitement
bien déterminé est effectué dessus- représente une composante indispensable de la
définition classique d’un système d’information. Ce dernier est souvent défini comme un
ensemble structuré d’éléments et ressources qui peuvent prendre plusieurs formes :
matériel, personnel, logiciels, progiciels, données. Cet ensemble permet généralement le
traitement, la diffusion, la collecte, la gestion et le transport de l’information. Faire le
parallèle avec une collectivité locale ne semble pas être très complexe, dans la mesure où
une commune urbaine n’est qu’une forme spéciale d’entreprise, qui dispose elle aussi d’un
budget, d’objectifs stratégiques, de salariés et bien évidemment de clients. Ces derniers
font la différence : tout citoyen est un client d’une commune urbaine, ce qui alourdit
davantage la responsabilité.
l'impact de la digitalisation sur la performance du secteur de l'assuranceAyaChaieb
La digitalisation a profondément transformé le secteur de l'assurance, engendrant un impact significatif sur sa performance globale. Tout d'abord, les avancées technologiques ont révolutionné la manière dont les assureurs interagissent avec leurs clients, passant d'une approche traditionnelle à une expérience plus personnalisée et accessible. Les plateformes en ligne, les applications mobiles et les chatbots facilitent la souscription, la gestion des polices et la communication avec les assurés, améliorant ainsi l'efficacité opérationnelle.
La collecte et l'analyse de données massives (big data) ont également joué un rôle crucial dans l'optimisation des processus décisionnels des assureurs. En exploitant ces données, les compagnies d'assurance peuvent mieux évaluer les risques, personnaliser les offres et ajuster les primes en fonction du comportement réel des assurés. Cela se traduit par une tarification plus précise et une gestion plus proactive des sinistres, réduisant ainsi les coûts et améliorant la rentabilité.
La montée en puissance de l'intelligence artificielle (IA) et de l'apprentissage automatique (machine learning) a également contribué à renforcer la performance du secteur de l'assurance. Ces technologies permettent une automatisation accrue des processus, accélérant les étapes de souscription, de règlement des sinistres et de gestion des risques. L'IA peut également identifier les tendances émergentes du marché et anticiper les besoins des clients, offrant ainsi un avantage concurrentiel aux assureurs innovants.
La transformation numérique a également facilité le développement de nouveaux produits d'assurance, tels que l'assurance basée sur l'usage (UBI) ou l'assurance paramétrique. Ces solutions s'adaptent aux évolutions des modes de vie et des besoins des assurés, offrant une flexibilité accrue et une plus grande pertinence. Par exemple, l'assurance automobile basée sur l'usage ajuste les primes en fonction du kilométrage réel parcouru, favorisant une tarification plus équitable et alignée sur le comportement individuel.
Cependant, la digitalisation présente également des défis pour le secteur de l'assurance. Les préoccupations liées à la protection de la vie privée et à la sécurité des données exigent une gestion rigoureuse des informations sensibles. De plus, la dépendance croissante aux technologies expose les assureurs à des risques cybernétiques, nécessitant des investissements substantiels dans la cybersécurité.
En conclusion, la digitalisation a profondément remodelé le paysage de l'assurance, apportant des avantages considérables en termes d'efficacité opérationnelle, de personnalisation des offres et d'innovation produits. Cependant, les assureurs doivent également naviguer avec prudence pour résoudre les défis liés à la sécurité des données et aux risques cybernétiques afin de garantir une transformation numérique réussie et durable.
Le e-commerce pour les PME-TPE // Mathieu Têtu Mathieu Têtu
Le e-commerce est en constante évolution depuis une quinzaine d’années et les entreprises développent de plus en plus des approches digitales intégrées pour atteindre leurs objectifs business. Aujourd’hui on compte plus de 104 000 sites e-commerce en France et près de 18 000 actifs.
Les Petites et Moyennes Entreprises (PME) et Très Petites Entreprises (TPE) ont bien compris qu’il y avait tout à faire sur ce canal. Cependant, elles restent craintives sur le lancement d’un tel projet qui nécessite un degré de maturité élevé et une intégration dans une stratégie marketing globale.
L’internaute, quant à lui, commande en ligne et va chercher le produit en magasin, ou inversement, il essaie préalablement en magasin pour dénicher la bonne affaire sur Internet. Il utilise son Smartphone pour trouver l’information, il partage, il suit les conseils de ses amis. Enfin, il veut avoir la possibilité de tout acheter, n’importe où, n’importe quand et sur n’importe quel appareil. Mais comme dans la vie réelle, In Real Life, comme pourraient dire nos amis américains, il cherche avant tout à remettre la relation client au cœur de la relation commerciale.
Dans cet environnement où tout change très vite, il est indispensable d’être en veille constante sur les technologies, les évolutions du marché, les attentes des e-consommateurs, de manière à rester compétitif et à garder un avantage concurrentiel.
A partir de ces faits, une question émerge : « Le commerce électronique serait-il une solution business et un canal de distribution supplémentaire pour les PME/TPE Brick and Mortar afin de rester compétitives et créer de la valeur ajoutée dans leurs secteurs d’activités ?
Le e-commerce atteint un âge de maturité et les PME/TPE ou encore les commerces de proximité vont devoir redoubler d’innovations et d’efforts afin de trouver les clés du succès de leur futur site e-commerce pour gagner la confiance des Internautes, valeurs fondamentales pour réussir.
Mémoire de recherche // 2011-2012 // Mathieu Têtu
Vous trouverez dans cette présentation une analyse de la stratégie digitale de l'enseigne FNAC.
Les différents leviers utilisés, la stratégie définie, on peut y trouver des éléments retraçants toute cette stratégie.
« Il y a 20 ans, la paie était le noyau dur d’un service du personnel et le Responsable en Ressources Humaines d’un site de production se valorisait, alors, en sortant les paies » d’après les propos d’un DRH en 2000.
Huit ans plus tard, la fonction paie est désormais considérée par les Directions, comme une fonction support à faible ou sans Valeur Ajoutée et, le Responsable (en) Ressources Humaines est un Business Partner, promoteur d’une valeur clé au sein de l’Organisation : l’Homme.
Pourtant la « production » des paies représente l’une des premières dépenses des Entreprises, mobilisant ainsi des Ressources Informatiques, Intellectuelles et Humaines déterminantes.
Impacts des TICE : questions d'objectifs, de méthodes ...Marcel Lebrun
Diapos d'une formation donnée à l'ENTE de Valenciennes (France). Une base de réflexion pour réfléchir les impacts des TICE dans la formation et l'apprentissage. Le cadre proposé est celui de l'alignement pédagogique : objectifs, méthodes, évaluation et ... les outils. Les vidéos de cette formation sont disponibles sur le "Blog de M@rcel" ... un beau matériel, n'est-ce pas. Merci de me faire savoir si vous en faites usage.
http://lebrunremy.be/WordPress
Ce guide pratique indispensable pour tout entrepreneur est disponible.
Il regroupe toutes les informations indispensables pour financer son entreprise, les étapes clés à connaître pour financer son projet, des fiches simples et didactiques par profil d’entrepreneur, les sources de financement auxquelles faire appel et les conseils d’experts pour booster son dossier.
Cette approche pédagogique, non plus par besoin mais par profil permet aux entrepreneurs de trouver le financement qui leur ressemble pour créer, reprendre ou développer une entreprise.
Dans un monde ou les entreprises se créent chaque jour de façon permanente, les fiduciaires doivent tout mettre en œuvre pour être rentable, développer une réelle stratégie de marché pour ses clients que ce soit des personnes physiques ou morales.
Pour mieux connaitre leurs rôles dans le développement de l’entreprise, j’ai eu l’occasion d’effectuer un stage au sein d’une fiduciaire « Compte A Jour » à Nador pendant une période allant du 13 juin 2017 au 13 juillet 2017.
« Le web est une technologie majeure du 21 e siècle. Sa nature, sa structure et son utilisation ont évolués au cours du temps, et, force est de constater que cette évolution a également profondément modifié nos pratiques commerciales et sociales. »Christiane Waterschoot.
Pour voir plus suivez le lien suivant : http://www.humanmarketing.ma/non-classe/transformation-digitale-histoire/
Mise en place d’un Système d’Information pour la gestion des collectivités l...Mohammed OMARI
Il est de notoriété publique que le capital majeur des entreprises actuelles, tout
secteur compris, est l’information. Son importance n’est pas un fruit du hasard, dans la
mesure où la grande majorité des entreprises actuelles créent de la valeur en traitant de
l’information. Cette dernière- qui peut être traduite en une donnée, une fois un traitement
bien déterminé est effectué dessus- représente une composante indispensable de la
définition classique d’un système d’information. Ce dernier est souvent défini comme un
ensemble structuré d’éléments et ressources qui peuvent prendre plusieurs formes :
matériel, personnel, logiciels, progiciels, données. Cet ensemble permet généralement le
traitement, la diffusion, la collecte, la gestion et le transport de l’information. Faire le
parallèle avec une collectivité locale ne semble pas être très complexe, dans la mesure où
une commune urbaine n’est qu’une forme spéciale d’entreprise, qui dispose elle aussi d’un
budget, d’objectifs stratégiques, de salariés et bien évidemment de clients. Ces derniers
font la différence : tout citoyen est un client d’une commune urbaine, ce qui alourdit
davantage la responsabilité.
l'impact de la digitalisation sur la performance du secteur de l'assuranceAyaChaieb
La digitalisation a profondément transformé le secteur de l'assurance, engendrant un impact significatif sur sa performance globale. Tout d'abord, les avancées technologiques ont révolutionné la manière dont les assureurs interagissent avec leurs clients, passant d'une approche traditionnelle à une expérience plus personnalisée et accessible. Les plateformes en ligne, les applications mobiles et les chatbots facilitent la souscription, la gestion des polices et la communication avec les assurés, améliorant ainsi l'efficacité opérationnelle.
La collecte et l'analyse de données massives (big data) ont également joué un rôle crucial dans l'optimisation des processus décisionnels des assureurs. En exploitant ces données, les compagnies d'assurance peuvent mieux évaluer les risques, personnaliser les offres et ajuster les primes en fonction du comportement réel des assurés. Cela se traduit par une tarification plus précise et une gestion plus proactive des sinistres, réduisant ainsi les coûts et améliorant la rentabilité.
La montée en puissance de l'intelligence artificielle (IA) et de l'apprentissage automatique (machine learning) a également contribué à renforcer la performance du secteur de l'assurance. Ces technologies permettent une automatisation accrue des processus, accélérant les étapes de souscription, de règlement des sinistres et de gestion des risques. L'IA peut également identifier les tendances émergentes du marché et anticiper les besoins des clients, offrant ainsi un avantage concurrentiel aux assureurs innovants.
La transformation numérique a également facilité le développement de nouveaux produits d'assurance, tels que l'assurance basée sur l'usage (UBI) ou l'assurance paramétrique. Ces solutions s'adaptent aux évolutions des modes de vie et des besoins des assurés, offrant une flexibilité accrue et une plus grande pertinence. Par exemple, l'assurance automobile basée sur l'usage ajuste les primes en fonction du kilométrage réel parcouru, favorisant une tarification plus équitable et alignée sur le comportement individuel.
Cependant, la digitalisation présente également des défis pour le secteur de l'assurance. Les préoccupations liées à la protection de la vie privée et à la sécurité des données exigent une gestion rigoureuse des informations sensibles. De plus, la dépendance croissante aux technologies expose les assureurs à des risques cybernétiques, nécessitant des investissements substantiels dans la cybersécurité.
En conclusion, la digitalisation a profondément remodelé le paysage de l'assurance, apportant des avantages considérables en termes d'efficacité opérationnelle, de personnalisation des offres et d'innovation produits. Cependant, les assureurs doivent également naviguer avec prudence pour résoudre les défis liés à la sécurité des données et aux risques cybernétiques afin de garantir une transformation numérique réussie et durable.
Le e-commerce pour les PME-TPE // Mathieu Têtu Mathieu Têtu
Le e-commerce est en constante évolution depuis une quinzaine d’années et les entreprises développent de plus en plus des approches digitales intégrées pour atteindre leurs objectifs business. Aujourd’hui on compte plus de 104 000 sites e-commerce en France et près de 18 000 actifs.
Les Petites et Moyennes Entreprises (PME) et Très Petites Entreprises (TPE) ont bien compris qu’il y avait tout à faire sur ce canal. Cependant, elles restent craintives sur le lancement d’un tel projet qui nécessite un degré de maturité élevé et une intégration dans une stratégie marketing globale.
L’internaute, quant à lui, commande en ligne et va chercher le produit en magasin, ou inversement, il essaie préalablement en magasin pour dénicher la bonne affaire sur Internet. Il utilise son Smartphone pour trouver l’information, il partage, il suit les conseils de ses amis. Enfin, il veut avoir la possibilité de tout acheter, n’importe où, n’importe quand et sur n’importe quel appareil. Mais comme dans la vie réelle, In Real Life, comme pourraient dire nos amis américains, il cherche avant tout à remettre la relation client au cœur de la relation commerciale.
Dans cet environnement où tout change très vite, il est indispensable d’être en veille constante sur les technologies, les évolutions du marché, les attentes des e-consommateurs, de manière à rester compétitif et à garder un avantage concurrentiel.
A partir de ces faits, une question émerge : « Le commerce électronique serait-il une solution business et un canal de distribution supplémentaire pour les PME/TPE Brick and Mortar afin de rester compétitives et créer de la valeur ajoutée dans leurs secteurs d’activités ?
Le e-commerce atteint un âge de maturité et les PME/TPE ou encore les commerces de proximité vont devoir redoubler d’innovations et d’efforts afin de trouver les clés du succès de leur futur site e-commerce pour gagner la confiance des Internautes, valeurs fondamentales pour réussir.
Mémoire de recherche // 2011-2012 // Mathieu Têtu
Vous trouverez dans cette présentation une analyse de la stratégie digitale de l'enseigne FNAC.
Les différents leviers utilisés, la stratégie définie, on peut y trouver des éléments retraçants toute cette stratégie.
« Il y a 20 ans, la paie était le noyau dur d’un service du personnel et le Responsable en Ressources Humaines d’un site de production se valorisait, alors, en sortant les paies » d’après les propos d’un DRH en 2000.
Huit ans plus tard, la fonction paie est désormais considérée par les Directions, comme une fonction support à faible ou sans Valeur Ajoutée et, le Responsable (en) Ressources Humaines est un Business Partner, promoteur d’une valeur clé au sein de l’Organisation : l’Homme.
Pourtant la « production » des paies représente l’une des premières dépenses des Entreprises, mobilisant ainsi des Ressources Informatiques, Intellectuelles et Humaines déterminantes.
La volonté des PME françaises d’optimiser leur application de gestion de paie et de ressources humaines est motivée par la forte pression législative des administrations, mais aussi par une nécessité grandissante de maîtrise des enjeux liés aux ressources humaines et de pilotage de la masse salariale. Les exigences des gestionnaires de paie et de ressources humaines évoluent vers des solutions au fonctionnel plus riche et collaboratif, à l’utilisation plus fiable et flexible, au suivi plus automatique des obligations réglementaires et au coût le plus juste.
Picking the right payroll solution for your multinational organization can sometimes feel like an impossible decision. It becomes a balancing act to ensure that the needs of the stakeholders are equally considered with the bottom-line benefits for the company. Not an easy task as these goals are rarely fully aligned.
Quels salaires en 2016 ? Rémunérations par poste et Tendances du recrutement
Notre étude de rémunérations propose un aperçu de plus de 200 fonctions, des échelles salariales à Paris, en Île-de-France, et en régions. Elle offre une analyse des tendances du recrutement dans nos différents secteurs d'interventions :
Finance d'entreprise et Comptabilité
Banque et Assurance
Système d'information et Digital
Gestionnaire de Paie : un métier en pleine évolution
L’analyse de Page Personnel montre que les formations actuelles ne suffisent plus à répondre à la demande des entreprises. L’automatisation des tâches a en effet fortement modifié les missions et fonctions d’un Gestionnaire de Paye et entraîné un changement des profils recrutés. Les entreprises doivent donc aujourd’hui s’adapter et repenser leur politique de rétention et de recrutement sur ces postes.
Quels salaires pour 2015 ?
Vous êtes manager, chargé des Ressources Humaines ou salarié, Robert Half est l’observateur privilégié du marché du travail. Nos grilles de salaires sont un outil précieux dans le cadre de négociations de salaires, de benchmarks pour vos futurs recrutements, ou pour évaluer votre salaire sur le marché.
Notre étude permet un aperçu des salaires pour plus de 200 fonctions en finance/comptabilité, informatique/digital, banque/assurance et assistanat. Outre les grilles de salaires, retrouvez les tendances du marché, les jobs en or ainsi que les évolutions de salaires.
Notre dernière publication sur le pilotage de la performance:
- Jean Claude Capuono: Comment manier les indicateurs de la performance
- Matthieu Capuono: Quelques clés pour une application efficiente de consolidation et de reporting
Conférence "Audit de conformité de la paie : Enjeux, bonnes pratiques et béné...GERESO
La paie est une fonction complexe, car soumise à une législation en constante évolution. En effet, il ne se passe pas un mois sans un changement de taux, de barème, de plafond… C’est également une fonction critique, au regard des risques encourus par les entreprises en cas de non-conformité.
Des risques d’autant plus élevés que les responsables paie sont de plus en plus « dépossédés » du contrôle de leurs données, notamment dans le cadre de la digitalisation des processus RH, et notamment de la DSN. Désormais, les services paie transmettent leurs données brutes, et ce sont les organismes destinataires qui les interprètent.
Les enjeux ? Le risque de pénalités légales liées aux erreurs sur les données individuelles (de 10 à 48 € en fonction du type d’erreur), le risque de redressements URSSAF et de pénalités associées (sur 3 ans d'historique DSN). Enfin, le risque de contentieux avec les salariés, qui pourraient se retourner vers l'entreprise en cas de non-remboursement d'arrêt maladie, de calculs de droits à la retraite ou de chômage erronés…
Pour faire face à ces risques, les audits de paie sont la solution ! Audit organisationnel et/ou audit de conformité, ces prestations menées par des experts permettent d’optimiser ses process et de sécuriser ses pratiques de paie en s’assurant notamment du respect de la réglementation sociale, de la convention collective et des accords d’entreprise dans la réalisation de sa paie, en bénéficiant d’un diagnostic des anomalies, et en bénéficiant de préconisations sur les correctifs à apporter.
Découvrez Sage Paie et RH, la solution de paie et de gestion de ressources humaines qui vous permettra de gérer efficacement votre entreprise.
Grâce à cette solution, vous pourrez :
- Établir une paie fiable et complète
- Anticiper la DSN
- Valoriser votre capital humain...
Pour en savoir plus, rendez-vous sur http://www.nrc.fr/nos-solutions/sage-paie-i7/ et sur le site de notre partenaire www.sage.fr
Les leviers de performance d'un CSP FinanceLudovic Tichit
La capture intelligente de données, vecteur d'efficacité pour les Centres de Services Partagés Finance - Livre blanc réalisé par Muriel Guénon, Analyste, le CXP
Optimiser le pilotage des emplois et de la masse salariale des opérateurs de l'état :
La circulaire du 15 janvier 2014 relative à la préparation des budgets 2015 des opérateurs confirme les dispositions de celle du 5 août 2013. Elle marque la volonté d’harmoniser les règles de prévision et de gestion des emplois et de la masse salariale avec celles de l’Etat.
Il s’agit de respecter un plafond d’emplois (en ETPT), de formaliser un schéma d’emploi prévisionnel et de piloter son exécution.
Des corrections, dites techniques, améliorent la sincérité du décompte des emplois, mais le principal défi réside dans la maîtrise de la masse salariale tout en assurant une allocation optimale des effectifs au regard des activités menées au sein des établissements.
Le plan financier est une mise en chiffres de toutes les hypothèses de votre projet. Il est donc primordial que vous compreniez correctement la modélisation financière qui sous-tend votre projet et d’en valider les hypothèses. Ce document est une des parties essentielles de votre plan d'affaires. Votre banquier ou un investisseur s'attarderont tout particulièrement sur cette section. Soyez certain qu'il soit en béton !
Le 7 juin 2018, les experts de Taj animaient la 19e édition de sa conférence Prix de transfert. Leurs interventions s’organisaient autour du thème suivant : « Prix de transfert : le mirage de l'harmonisation ? » et se déclinaient en 5 axes majeurs :
• CbCR et documentation : retour d'expérience et recommandation
• Réforme fiscale américaine : quels enjeux en matière de prix de transfert ?
• Fiscalité des transactions financières : comment y voir clair ?
• Tour d'horizon de l'actualité en matière de prix de transfert
• Digitalisation de la fonction fiscale : quels impacts sur les prix de transfert ?
Thèse Pro - économétrie / modélisation - synthèse des résultatsdidier le picaut
Thèse Pro avec D. Falcimagne, Dir Comp & Ben - Entre prise & Personnel : Quels impacts financiers, organisationnels et des politiques des ressources humaines va entraîner la Réforme des Retraites 2010
Sélectionné : Prix de l'OR, GIE Agirc-Arrco Obs. des Retraites
Système d'information des Ressources humaines, Pilotage, ERP, Fonction Ressources Humaines, Déploiement des outils, On boarding, gestion administrative, Intranet, Gestion des temps et des activités, Gestion des notes de frais, Rémunération variable, Bilan social individualisé, Entretien d'évaluation, Gestion des talents, Plans de succession, Formation, Recrutement, Mobilité interne, Système de pilotage RH, Externalisation, Dématérialisation, Applications
Système décisionnel apports aux diverses fonctions de l'entrepriseMichel Bruley
Ce chapitre caractérise l’apport d’un système d’information décisionnel à diverses fonctions de l’entreprise, à la gestion financière, à la gestion des risques, à l’établissement des prévisions, aux fonctions achats, qualité, maintenance, logistique, gestion des ressources humaines, et enfin à l’optimisation des prix.
Renegocier vos contrats d'intérim : les clés du succèsLEYTON
Le travail temporaire est soumis à de nombreuses évolutions réglementaires qui impactent fortement la gestion de ces salariés et les coûts associés.
Le contrôle de la bonne application des contrats, la problématique des différentes exonérations de charges ou encore les stratégies de développement des principaux acteurs du marché sont autant d’éléments complexes à maîtriser.
• Comment renégocier ses contrats d’intérim ?
• Quels sont les leviers d’optimisation ?
• Comment améliorer le niveau de prestations de vos agences ?
Les bonnes pratiques pour construire un process "Order to Cash" de qualitéJustine Badaire
La première étape d'une construction : des fondations solides.
Regardons de près les processus clés du cycle Order to Cash (O2C) pour une performance continue et renouvelée
Similaire à Vers une externalisation de la fonction paie (Part. 3). (20)
2. Comme préalable à toute externalisation, il est nécessaire d’avoir trois critères de
décision :
•
Le cœur de métier : la décision d’externaliser repose sur une appartenance des
activités au « métier » de l’Entreprise décidé par la Direction Générale. Une
activité cœur de métier est déterminée par 4 critères :
o
o
Rareté.
o
Inimitabilité.
o
•
Valeur.
Insubstituable.
Le niveau de performance : Lorsque le niveau de performance d’une activité
réalisée en interne est inférieur à celui des meilleurs prestataires du marché, il
est judicieux d’externaliser.
•
Les coûts de transaction : Pour déclencher une externalisation, il semble
nécessaire d’exiger des économies comprise entre 10 % et 20 % pour la
1 2
rentabilité de l’opération .
Principes généraux
« Le fait de confier une activité et son management à un fournisseur ou à un
prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne »
3
Jérôme Barthélemy .
1
Selon l’enquête de la CEGOS en 2000.
2
Grâce à 2 facteurs chez le prestataire : l’économie d’échelle qu’il réalise en traitant des volumes importants, et la maitrise
de sa masse salariale inférieure de 15 % à celle des clients.
3
Professeur à l’ESSEC et auteur d’ouvrages sur les stratégies d’externalisation (2001, 2004 et 2007) chez Dunod.
Page 2 sur 13 - Richard LAURENT @RHAttitude - 2008 -
3. Et d’un point de vue strictement économique, l’externalisation est un moyen pour
l’Entreprise de réduire ses effectifs en se séparant du service et du personnel qui y
travaille, et de remplacer les coûts fixes par des coûts variables et de réduire les
immobilisations et investissements.
Selon l’enquête du Cabinet MARKESS International en 2006 sur les « Contribution de
l’externalisation des applications et des processus RH » 49 % des Entreprises
4
affirmaient avoir recours à une forme d’externalisation RH , alors qu’en 2005, elles
5
n’étaient que 46 % et 5 % d’entres elles étaient en cours de réflexion .
Car, et comme développé au cours des précédents chapitres, l’investissement et la
maintenance des hommes et des machines de la « production » de la paie, a un coût
pour l’Entreprise.
En 2002, « La dépense de la fonction paie (et administration du personnel) représente,
en moyenne, à 1 % de la masse salariale chargée, soit 27 % des dépenses totales de
6
la fonction RH » , et avec un effectif de la fonction paie de 0,69 % de l’effectif total de
l’Entreprise mais 40 % de celui de la FRH. Ces valeurs sont pratiquement les mêmes
quelle que soit la taille de l’Entreprise.
En 2006, le poids des effectifs de la FRH est en faible croissance et les coûts se
7
maintiennent .
4
Voir l’article « Une Entreprise sur deux externalise ses RH » Entreprise & Carrières N° 812/813 et l’article « baromètre
outsourcing RH » Entreprise & Carrières N° 777, en annexe 3.
5
6
Voir l’article « Enquête Outsourcing RH» Entreprise & Carrières N° 769, en annexe 4.
Selon Jean-Pierre TAÏEB dans son ouvrage « paie et administration du personnel » paru chez Dunod.
7
D’après l’enquête CEGOS 2006 « Avec un poids des effectifs passant de 1,78 % en 1996 à 1,85 % en 2006, la fonction RH
augmente légèrement le poids de ses effectifs (+ 4 % en 10 ans ; + 2 % entre 2003 et 2006). Les dépenses internes de la fonction RH
restent stables dans l’enquête 2006. Elles représentent en moyenne 3,4 % de la masse salariale chargée de l’entreprise (contre 3,5%
en 2003).
...mais avec forte évolution de la répartition de ses effectifs au sein de la fonction, confirmant sa mutation ! • Le domaine paie
représente aujourd’hui 26,7 % des effectifs de la fonction RH (28,3 % en 2003). Cette baisse continue depuis 1996 correspond à la
volonté d’optimiser les activités de gestion de la fonction. Pour cela, les RH externalisent, créent des plates-formes de service paie et
se dotent de SIRH performant. Les domaines administration du personnel regroupent, pour leur part, 40 % des effectifs de la
fonction RH. Ce poids est équivalent à celui de 1996 et 2000, mais le domaine gestion des temps est composé pour 40 % de
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4. Mais, elle est tout aussi un moyen d’obtenir, à coût égal, une qualité de service accrue,
en sollicitant du prestataire d’apporter les compétences qui n’étaient plus présentes en
interne ou qui étaient insuffisantes par rapport aux objectifs stratégiques de
l’Entreprise.
L’externalisation permet l’accroissement de la performance globale car sa mise en
œuvre permet de créer au sein de la FRH (et donc de l’Entreprise) de nouveaux
services ou activités à valeur ajoutée, donc des revenus.
L’externalisation se distingue de la sous-traitance de par l’obligation fixée au
prestataire, respectivement de résultats et de moyens, et elle peut intervenir lors de :
8
•
Restructuration d’un service ou de l’Entreprise .
•
Suite à un départ ou changement de fonction de l’acteur principal (ou unique).
•
Face à des problèmes de recrutement d’une nouvelle ressource.
Avant tout prise de décision, des étapes préalables sont nécessaires.
La première étape constituerait à rédiger une fiche d’identification de la fonction paie
dans l’Entreprise (rôle, ressources financières, matériels et humaines, coût du bulletin
de paie produit), et d’étudier les niveaux de performances atteints et ceux à atteindre
ainsi que les coûts cachés (voir infra).
salariés qui ne dépendent pas directement de la fonction RH (assistantes opérationnelles, salariés dédiés à la gestion des
temps au sein d’un service...). La fonction RH continue ainsi sa dilution sur d’autres acteurs de l’entreprise...
8
Voir l’article « Externalisation RH – Cure d’amaigrissement pour Rhodia » Entreprise & Carrières N° 845, et de Liaisons
Sociales d’octobre 2007, en annexe 5.
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5. Il faut établir des critères de sélection subjectifs (capacité d’écoute du prestataire, de
réactivité, de compréhension et d’amélioration de la problématique de l’Entreprise, etc.)
et objectifs (reconnaissance du prestataire sur le marché, prise d’information auprès
d’autre clients, capacités financières, contrat et cahier des charges). L’Entreprise se
devra d’exclure tout prestataire qui ne répond pas à ses critères.
Il faut vérifier que le contrat d’externalisation (contrat classique, néo-classique,
9
relationnel ) et son cahier des charges contiennent, à minima, les clauses ci-après :
•
Durée de la prestation et modalité de renouvellement, modifications.
•
Réversibilité (en fin de contrat ou en cas d’insuffisance).
•
Engagement de délai et de mise en œuvre de la prestation, avec prévisions des
pénalités de retard.
•
Engagement de veille légale et de mise en œuvre des évolutions législatives et
conventionnelles.
•
Objet du contrat et définition des prestations.
•
Prix du bulletin, des options (mode d’établissement et de révision du prix, de la
facturation et du paiement).
•
•
Propriété de l’information traitée.
•
Régime de responsabilité.
•
Conditions de maintenance.
•
Mesure du niveau de performance (contrôle et audit des prestations).
•
9
Confidentialité.
Evolution technique du matériel Hardware et réseaux.
Classique : Contrat court, les prix, quantités, délais et spécificités simples sont clairement définis. Néo-classique : Contrat, à moyen ou long terme, pour des prestations élaborées. Détaillé, il comporte de
nombreuses clauses comme les pénalités en cas de non atteinte des objectifs de performance. Ce contrat est le plus fréquent des trois. Relationnel : Contrat à long terme, son rôle est de préciser les objectifs de la
relation, contient comme le néo-classique de nombreuses clauses mais aussi des clauses d’incitation visant à motiver le prestataire.
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6. •
Résolution des conflits.
10
L’élaboration du cahier des charges réclame la collaboration des acteurs connaissant
de façon poussée la fonction, mais cela est rarement le cas, l’externalisation
intervenant lors de restructuration, départ ou problème.
Travail minutieux et de détails, sa mauvaise définition peut entrainer un paramétrage
incorrect du progiciel et du réglementaire de paie, et il est prudent de conserver en
interne une ressource connaissant la fonction et positionné comme relais vis-à-vis du
prestataire.
Le cahier des charges détermine également l’offre et le prix selon le choix de la
prestation et des options (voir intra).
Niveau
Détail de la prestation
Transfert manuel des données au prestataire. L'Entreprise ne dispose pas
de logiciel "client" en interne. Le prestataire vient au départ analyser les
données de la paie dans l'Entreprise, reprend l'historique en cours d'année,
puis intègre les éléments dans son progiciel. Sont alors paramétrés le
1
règlementaire, les Conventions Collectives, les accords et usages de
l'Entreprise. A partir des bulletins de l'ancien système et des bordereaux de
cotisations le prestataire établit le plan de paie. Mensuellement, l'Entreprise
fait parvenir, selon des canaux de communication identifiés, les éléments
divers. Les bulletins définitifs sont transmis à l'Entreprise.
Le progiciel de paie du prestataire est installé sur un PC. Le correspondant
de l'Entreprise se charge de saisir les informations et les éléments de paie.
Ces données sont intégrées directement dans système informatique du
2
prestataire via l'Internet pour le calcul des bulletins. Les mises à jour du
logiciel
sont
effectuées à l'initiative
du prestataire par patch en
10
Cette clause proposée par Jérôme Barthélemy dans son ouvrage paru chez Dunod, prévoit les problèmes de conflits entre
le prestataire et l’Entreprise, ainsi qu’une procédure d’escalade en cas de conflits éventuels. Trois niveaux sont distingués : la
médiation, l’arbitrage, le recours aux tribunaux.
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7. téléchargement. L'évolution du paramétrage se fait en partenariat avec le
prestataire. Cette offre de prestation est basée sur la location du logiciel
(ASP) et l'externalisation partielle de la fonction paie.
Edition des bulletins par le prestataire. La fonction paie reste composante de
3
la FRH de l'Entreprise et seule l'édition des bulletins de salaire est
externalisée (avec envoi postal direct ou non).
En plus des bulletins de paie, le prestataire s'occupe également des
4
relations avec les organismes sociaux et collecteurs, l'établissement des
déclarations sociales, fiscales, la préparation et le paiement des charges.
5
Elargissement de la prestation à d’autres domaines de la FRH (GTA, ADP,
etc.)
11
Le choix du prestataire dépendra donc de la richesse de son offre , adaptée aux
besoins et au profil de l’Entreprise.
Le marché des prestataires est constitué tant par les éditeurs informatiques et leurs
gammes de services complets ou sélectifs que par les experts comptables (avec ou
sans un pôle social en cabinet), et devant un environnement hétérogène, l’Entreprise
prendra le temps de choisir son « partenaire » car malgré la notoriété de certains, il
n’est pas sur que la prestation soit celle qui conviendrait le mieux.
Bénéfices ou risques ?
L’externalisation présente des bénéfices mais aussi des risques pour l’Entreprise, dont
les principaux, économiques et sociaux, sont synthétisés ci-dessous :
Bénéfices principaux
⇒ Réduction des coûts de la fonction
paie.
11
Risques principaux
⇒ Dépendance et perte
d’autonomie.
Voir offre du prestataire mapaye.com en annexe 6.
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8. ⇒ Amélioration de la performance et du
service interne.
⇒ Perte du savoir-faire et des
compétences.
⇒ Recentrage sur le cœur de métier de
la FRH.
⇒ Risque social.
⇒ Sous-performance.
⇒ Amélioration de la gestion de
l’activité.
(Jean-Pierre TAÏEB, indique dans son ouvrage « Paie et Administration du
Personnel »sa vision en 6 points des avantages et des inconvénients. Cette dernière
sera consultable dans les annexes).
The Outsourcing Institute12 a détaillé également dans une liste des bénéfices attendus
par les Entreprises sondées au sujet de l’externalisation, et par ordre décroissant
d’importance :
1. Amélioration de la focalisation (l’externalisation permet aux Entreprises de se
concentrer sur les aspects les plus stratégiques de leur activité en laissant aux
prestataires le soin d’assumer les détails opérationnels).
2. Accès à des compétences de haut niveau (les prestataires disposent de
compétences de meilleur niveau que les services internes)
3. Facilitation des opérations de ré engineering (consistant à améliorer les
processus de création de valeur)
4. Partage des risques avec le prestataire.
5. Possibilité de libérer des ressources pour d’autres utilisations.
6. Variabilité des coûts (seule la prestation consommée est facturée)
12
http://www.outsourcinginstitute.com/oi_index/key_factors.html
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9. 7. Injection de disponibilité (ressources financières) suite à la reprise d’actifs.
8. Réduction et contrôle des coûts (économies d’échelle).
9. Accès à des ressources non disponibles en interne.
10. Amélioration de la gestion d’une activité.
Et l’on peut également détailler dans une liste les risques :
1. Mauvais management de l’activité externalisée.
2. Manque d’expérience du prestataire.
3. Incertitude liée à l’activité externalisée (l’Entreprise parie que cette activité
n’appartient jamais à son cœur de métier, mais sur quelle garantie ?)
4. Perte de valeur des compétences techniques du prestataire : il faut se prémunir
de cela en obtenant une garantie de ce dernier d’avoir toujours les
compétences nécessaires pour maintenir l’activité.
5. Incertitude récurrente (difficile de prévoir les besoins à venir et de l’émergence
des nouvelles technologies et concepts sur la fonction).
6. Coûts cachés
7. Absence de capacité d’innovation.
Mais, un risque d’échec peut-être lourd de conséquences et avoir des répercutions
dans l’Entreprise (Direction Générale, les encadrants, les salariés.) comme
à
l’extérieur (organismes sociaux, inspection du travail) et pourrait à aboutir soit à un
changement exceptionnel de prestataire ou de la ré internalisation de la fonction paie.
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10. Ré internalisation, d’autant plus facilitée, si l’Entreprise à pris le soin de conserver en
interne un niveau de compétence suffisant au moins à court et moyen terme pour
s’assurer que le prestataire remplit bien les exigences contractuelles, et voire à long
terme en cas de changement de prestataire.
Car un des risques majeur de l’externalisation est bien la perte du savoir-faire et des
compétences. Le savoir accumulé en interne est perdu, d’autant qu’il est souvent
tacite, fondé sur l’observation d’un ensemble de règles non explicites. Il est donc très
difficile de reconstituer en interne les savoir-faire après une externalisation.
Ce risque peut-être minimisé si l’Entreprise met en place une solution de KM de la
fonction paie, et à mis du soin à la rédaction du cahier des charges et ce à partir de la
« bible » de paie.
Facteur de productivité, et à quel coût ?
En dehors de l’impact direct sur l’effectif de la FRH (voir intra) dont l’importance varie
selon le secteur d’activité de l’Entreprise et, à sa réduction (soit dans un cadre de
départ naturel ou proposé des acteurs ou de leurs transferts dans le cas d’un L 122-12
– Ancien Code du Travail) que les Directions mettent en avant.
L’abaissement du coût de la fonction Paie et de la « production » du bulletin est la
motivation première des DRH, dont l’idée précisé du coût de revient du bulletin en
interne diffère (coût de « production » brut, ou avec l’administration du personnel ?).
Pour déterminer le suivi du coût de la fonction paie externalisée, il faudra prendre en
compte la somme des :
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11. •
Coût de la fonction paie (frais de personnel (masse salariale chargée) des
acteurs ainsi que de leurs frais de fonctionnement (bureaux, téléphones, PC,
formation, recrutement).
•
Coût des services hors fonction paie (il s’agit des rémunérations des
collaborateurs de la DSI, des licences informatiques, des maintenances, des
amortissements des matériels et logiciels).
Lorsque la fonction était internalisée et, le coût « global » de la sous-traitance.
J’entends par coût global les factures du prestataire, mais aussi des coûts internes
liées à l’opération (coût d’identification du périmètre de la fonction, recherche et
13
évaluation des prestataires, établissement du contrat et du cahier des charges) .
Le ratio ainsi obtenu sera suivre le budget dédié à la « production » de la paie, et il
n’est pas rare de constater toutes sortes de « dérapages » du fait de non intégration à
son projet des principes généraux (voir supra) de l’externalisation.
Et d’entreprendre un suivi d’indicateurs de productivité et de qualité, à l’image de ceux
déterminés par l’ANDRH, par exemple :
•
Paies exactes, coût de la production des bulletins par salarié.
•
Fiabilité des opérations administratives.
•
Respect des échéances.
•
Absence de contentieux et de réclamations.
•
Absence de pénalités et redressements.
13
Jérôme Barthelemy parle quant à lui de coûts de transaction et insiste sur le fait sur le montant important de ceux-ci, et le
fait qu’ils peuvent réduire à néant les économies obtenues par l’externalisation.
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12. Un tableau de bord sera utile pour l’analyse de la prestation délivrée, et en intégrant le
coût au bulletin de salaire.
D’une détermination complexe lors que la paie est internalisée, il regroupe
généralement :
•
Des coûts humains (paie et informatique)
•
Des coûts informatiques (amortissements et maintenance)
•
Des coûts logistiques (papier, impression, envoi, etc.)
Les deux derniers coûts sont des ceux pour lesquelles les économies d’échelle
peuvent être importantes.
Pour une étude comparative du coût du bulletin
entre l’internalisation et
l’externalisation de la fonction paie, il est impératif de connaître les taches exactes
inclues dans la prestation.
Les prix peuvent varier de 8 à 12 € HT par mois et par salarié pour la simple édition
d’un bulletin de paie à plusieurs dizaines d’Euro pour les prestations les plus
complètes.
A titre d’exemple, l’Expert-Comptable, pour l’établissement des bulletins de paie, les
livres et journaux comptables, les charges et les déclarations sociales, facture de 12 à
14
15 € du bulletin .
Cependant, les prix au bulletin communiqués par les différents prestataires sont
difficilement comparables car ils dépendent des services proposés de série ou en
options.
14
Source « Quel est le prix de revient d’un bulletin de paie en cabinet » Extrait du cahier spécial de la profession comptable,
site Internet Laprofessioncomptable.com
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13. Ces prestataires calculent un coût de production du bulletin proche les uns des autres,
et donc ne margent que sur les services à valeur ajoutée, surtout si ces derniers
n’étaient connus ou identifiés lors du cahier des charges.
L’argument en faveur de l’externalisation n’est donc plus forcément la réduction des
coûts de « production » (ils sont souvent égaux ou supérieurs à ceux de
l’internalisation) mais l’obtention d’une meilleure qualité de service avec des coûts
connus et maitrisés.
La démarché d’externalisation de la fonction paie se prépare préalablement en interne,
tant au niveau de la rédaction d’un cahier des charges et des clauses spécifiques du
contrat, qu’au niveau de la normalisation des modes opératoires et processus de paie.
La productivité et les indicateurs de réussite sont peu évidents, la fonction paie est
source de dépenses considérables pour l’Entreprise, et lui donne un caractère subi, et
la première place en terme financier dans la FRH, ce qui pose un problème à de
nombreux DRH.
A la recherche de performance autour de son cœur de métier, la solution consistait
alors à mettre en œuvre une externalisation de la fonction paie selon l’adage « loin des
yeux, loin du cœur » (et de son budget) !
« Plus la mesure de la performance est difficile, plus il est recommandé de réaliser une
activité en interne »
Jérôme Barthélemy
Quelle que soit la décision de l’Entreprise, externaliser ou non, il faut rendre la fonction
paie performante !
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