Conférence "Audit d'organisation de la paie : Enjeux, bonnes pratiques et bén...GERESO
La paie est une fonction complexe, car soumise à une législation en constante évolution. En effet, il ne se passe pas un mois sans un changement de taux, de barème, de plafond… C’est également une fonction critique, au regard des risques encourus par les entreprises en cas de non-conformité.
Des risques d’autant plus élevés que les responsables paie sont de plus en plus « dépossédés » du contrôle de leurs données, notamment dans le cadre de la digitalisation des processus RH, et notamment de la DSN. Désormais, les services paie transmettent leurs données brutes, et ce sont les organismes destinataires qui les interprètent.
Les enjeux ? Le risque de pénalités légales liées aux erreurs sur les données individuelles (de 10 à 48 € en fonction du type d’erreur), le risque de redressements URSSAF et de pénalités associées (sur 3 ans d'historique DSN). Enfin, le risque de contentieux avec les salariés, qui pourraient se retourner vers l'entreprise en cas de non-remboursement d'arrêt maladie, de calculs de droits à la retraite ou de chômage erronés…
Pour faire face à ces risques, les audits de paie sont la solution ! Audit organisationnel et/ou audit de conformité, ces prestations menées par des experts permettent d’optimiser ses process et de sécuriser ses pratiques de paie en s’assurant notamment du respect de la réglementation sociale, de la convention collective et des accords d’entreprise dans la réalisation de sa paie, en bénéficiant d’un diagnostic des anomalies, et en bénéficiant de préconisations sur les correctifs à apporter.
Conférence "Audit d'organisation de la paie : Enjeux, bonnes pratiques et bén...GERESO
La paie est une fonction complexe, car soumise à une législation en constante évolution. En effet, il ne se passe pas un mois sans un changement de taux, de barème, de plafond… C’est également une fonction critique, au regard des risques encourus par les entreprises en cas de non-conformité.
Des risques d’autant plus élevés que les responsables paie sont de plus en plus « dépossédés » du contrôle de leurs données, notamment dans le cadre de la digitalisation des processus RH, et notamment de la DSN. Désormais, les services paie transmettent leurs données brutes, et ce sont les organismes destinataires qui les interprètent.
Les enjeux ? Le risque de pénalités légales liées aux erreurs sur les données individuelles (de 10 à 48 € en fonction du type d’erreur), le risque de redressements URSSAF et de pénalités associées (sur 3 ans d'historique DSN). Enfin, le risque de contentieux avec les salariés, qui pourraient se retourner vers l'entreprise en cas de non-remboursement d'arrêt maladie, de calculs de droits à la retraite ou de chômage erronés…
Pour faire face à ces risques, les audits de paie sont la solution ! Audit organisationnel et/ou audit de conformité, ces prestations menées par des experts permettent d’optimiser ses process et de sécuriser ses pratiques de paie en s’assurant notamment du respect de la réglementation sociale, de la convention collective et des accords d’entreprise dans la réalisation de sa paie, en bénéficiant d’un diagnostic des anomalies, et en bénéficiant de préconisations sur les correctifs à apporter.
Audit RH : Évaluation et amélioration de la performanceHR SCOPE
L'audit en Ressources Humaines - 3 Niveaux d'audit social ( Conformité - Efficacité - Stratégie et performance) - Démarche et Outils - Exemples et Ressources.
Pilotage Social et Management des Ressources HumainesHR SCOPE
Le Contrôle de Gestion Ressources Humaines et le pilotage social se fondent sur 2 faits:
1- Il n'y a pas de bonne décision sans bonne information
2- Les hommes et les équipes d'aujourd'hui font les performances de demain.
Conférence "Audit de conformité de la paie : Enjeux, bonnes pratiques et béné...GERESO
La paie est une fonction complexe, car soumise à une législation en constante évolution. En effet, il ne se passe pas un mois sans un changement de taux, de barème, de plafond… C’est également une fonction critique, au regard des risques encourus par les entreprises en cas de non-conformité.
Des risques d’autant plus élevés que les responsables paie sont de plus en plus « dépossédés » du contrôle de leurs données, notamment dans le cadre de la digitalisation des processus RH, et notamment de la DSN. Désormais, les services paie transmettent leurs données brutes, et ce sont les organismes destinataires qui les interprètent.
Les enjeux ? Le risque de pénalités légales liées aux erreurs sur les données individuelles (de 10 à 48 € en fonction du type d’erreur), le risque de redressements URSSAF et de pénalités associées (sur 3 ans d'historique DSN). Enfin, le risque de contentieux avec les salariés, qui pourraient se retourner vers l'entreprise en cas de non-remboursement d'arrêt maladie, de calculs de droits à la retraite ou de chômage erronés…
Pour faire face à ces risques, les audits de paie sont la solution ! Audit organisationnel et/ou audit de conformité, ces prestations menées par des experts permettent d’optimiser ses process et de sécuriser ses pratiques de paie en s’assurant notamment du respect de la réglementation sociale, de la convention collective et des accords d’entreprise dans la réalisation de sa paie, en bénéficiant d’un diagnostic des anomalies, et en bénéficiant de préconisations sur les correctifs à apporter.
Audit RH : Évaluation et amélioration de la performanceHR SCOPE
L'audit en Ressources Humaines - 3 Niveaux d'audit social ( Conformité - Efficacité - Stratégie et performance) - Démarche et Outils - Exemples et Ressources.
Pilotage Social et Management des Ressources HumainesHR SCOPE
Le Contrôle de Gestion Ressources Humaines et le pilotage social se fondent sur 2 faits:
1- Il n'y a pas de bonne décision sans bonne information
2- Les hommes et les équipes d'aujourd'hui font les performances de demain.
Conférence "Audit de conformité de la paie : Enjeux, bonnes pratiques et béné...GERESO
La paie est une fonction complexe, car soumise à une législation en constante évolution. En effet, il ne se passe pas un mois sans un changement de taux, de barème, de plafond… C’est également une fonction critique, au regard des risques encourus par les entreprises en cas de non-conformité.
Des risques d’autant plus élevés que les responsables paie sont de plus en plus « dépossédés » du contrôle de leurs données, notamment dans le cadre de la digitalisation des processus RH, et notamment de la DSN. Désormais, les services paie transmettent leurs données brutes, et ce sont les organismes destinataires qui les interprètent.
Les enjeux ? Le risque de pénalités légales liées aux erreurs sur les données individuelles (de 10 à 48 € en fonction du type d’erreur), le risque de redressements URSSAF et de pénalités associées (sur 3 ans d'historique DSN). Enfin, le risque de contentieux avec les salariés, qui pourraient se retourner vers l'entreprise en cas de non-remboursement d'arrêt maladie, de calculs de droits à la retraite ou de chômage erronés…
Pour faire face à ces risques, les audits de paie sont la solution ! Audit organisationnel et/ou audit de conformité, ces prestations menées par des experts permettent d’optimiser ses process et de sécuriser ses pratiques de paie en s’assurant notamment du respect de la réglementation sociale, de la convention collective et des accords d’entreprise dans la réalisation de sa paie, en bénéficiant d’un diagnostic des anomalies, et en bénéficiant de préconisations sur les correctifs à apporter.
Couverture Sociale des Non Salariés Algérie - CASNOSCJD ALGERIE
Communication sur le régime SS des travailleurs indépendants, étendue de la couverture sociale :
-Quels sont les avantages offerts par le régime (risques couverts) ?
- Quelles sont les personnes bénéficiaires de cette couverture sociale ?
- Quelles sont les conditions d'ouverture de droit à ces prestations?
- Quels sont les niveaux des prestations?
« Il y a 20 ans, la paie était le noyau dur d’un service du personnel et le Responsable en Ressources Humaines d’un site de production se valorisait, alors, en sortant les paies » d’après les propos d’un DRH en 2000.
Huit ans plus tard, la fonction paie est désormais considérée par les Directions, comme une fonction support à faible ou sans Valeur Ajoutée et, le Responsable (en) Ressources Humaines est un Business Partner, promoteur d’une valeur clé au sein de l’Organisation : l’Homme.
Pourtant la « production » des paies représente l’une des premières dépenses des Entreprises, mobilisant ainsi des Ressources Informatiques, Intellectuelles et Humaines déterminantes.
régime de retraite en Algérie, les différents régimes de retraite; mode de calcul; questions pratiques, mise à la retraite, problématiques juridique de mise à la retraite, recrutement et fin de contrat de travail des retraités-actifs
Formation atelier rédaction de contrat Abdelhak ZAIM
il s'agit de vous présenter une démarche pratique de rédaction de contrat de travail efficace et conforme aux lois Algériennes du travail tout en garantissant une protection optimale pour les emloyeur
un séminaire sur les aspects juridiques et pratiques concernant la durée légale de travail en Algérie et toutes les questions y afférentes: absences, congé, paie, prestations sociales
Quelques remarques sur le projet de code de travail algérien version de juill...Abdelhak ZAIM
il s'agit d'une présentation sommaire des principales dispositions apportées par le projet de code de travail Algérie qui vient d’être relancé par l'Etat à la fin février 2017.
Le licenciement:
Le contexte législatif et réglementaire
Les différents types de licenciement
Procédure liée à chaque type de licenciement
Conseils pratiques
peut-on prévoir les modalités de fin de la relation de travail dés sa conclus...Abdelhak ZAIM
Peut-on prévoir la rupture unilatérale du contrat de travail par l’employeur au moment de la conclusion du contrat de travail?
Es du ressort de la liberté contractuelle des parties?
Si c’est oui, es sans risque pour les parties et notamment l’employeur?
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White paper : la signature électronique pour les fonctions RHMichael Lakhal
Ce White paper a pour but d'aider les directions de ressources humaine à entamer ou accélérer leurs transformation digitale grâce à la signature électronique.
La volonté des PME françaises d’optimiser leur application de gestion de paie et de ressources humaines est motivée par la forte pression législative des administrations, mais aussi par une nécessité grandissante de maîtrise des enjeux liés aux ressources humaines et de pilotage de la masse salariale. Les exigences des gestionnaires de paie et de ressources humaines évoluent vers des solutions au fonctionnel plus riche et collaboratif, à l’utilisation plus fiable et flexible, au suivi plus automatique des obligations réglementaires et au coût le plus juste.
Whitepaper: "la facturation electronique en 6 etapes"Sage Belux
La transformation numérique est source de performance et de différenciation compétitive pour les entreprises, quelle que soit leur taille. Capter les nouveaux modes de consommation, se rapprocher des utilisateurs ou optimiser les processus de l’entreprise constituent des chantiers stratégiques pour la plupart des acteurs.
Dans le domaine particulier de la gestion, la digitalisation offre des opportunités inédites de productivité et de modernisation du système d’information. Grâce à notre guide, découvrez le contexte, les enjeux et tout ce qu'il faut savoir sur la fonction comptable.
Dans le cadre de travaux du groupe de travail NosSystèmes de la Fing, cette présentation montre le travail spéculatif d'étudiants de l'école Boulle et de l'ENS Cachan sur le projet EIG "Signaux Faibles".
Système décisionnel apports aux diverses fonctions de l'entrepriseMichel Bruley
Ce chapitre caractérise l’apport d’un système d’information décisionnel à diverses fonctions de l’entreprise, à la gestion financière, à la gestion des risques, à l’établissement des prévisions, aux fonctions achats, qualité, maintenance, logistique, gestion des ressources humaines, et enfin à l’optimisation des prix.
Formation en alternance sur la gestion de paie à Sup'Ifac au Campus des Métiers à Brest dans le Finistère en Bretagne http://www.ifac-brest.fr/actualites/175-nouvelle-formation-titre-professionnel-gestionnaire-de-paie.html
Similaire à L'organisation de la fonction paie dans une entreprise (Part. 2). (20)
2. Organisation et contraintes chronophages.
Organisation.
L’obligation des respects les délais, les échéances, les clôtures, avec comme point
d’orgue le versement des salaires et l’édition des bulletins de paie, anime la fonction
paie qui doit tenir le cap face aux problèmes récurrents ou inopinés, dans un
environnement jugé parfois stressant, répétitif, rébarbatif, par les acteurs (en fonction
de leur ancienneté dans l’Entreprise et/ou le métier).
L’organisation de la fonction paie peut-être effectuée selon des modèles de répartition
courants, avec des avantages et des inconvénients :
•
Organisation par population :
o
Plus : l’acteur gère dans son ensemble une population de collaborateurs
et s’occupe de l’ensemble des taches y afférant. L’acteur maitrise les
dossiers grâce à une connaissance de sa population et pour laquelle il
est
l’interlocuteur
unique,
et
reconnu
grâce
à
une
relation
interpersonnelle forte. Il est autonome, polyvalent, et motivé.
o
Moins : Insuffisance de maîtrise et d’expertise face aux différents
dossiers. Savoirs et connaissances des dossiers détenus par une seule
personne, entrainant des difficultés en cas d’absence ou de mise en
place d’un binôme.
•
Organisation par dossier :
Page 2 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
3. o
Plus : L’acteur est un spécialiste, un expert du dossier, doté d’une
rapidité dans l’exécution, l’adaptation et
la réactivité vis à vis des
évolutions sociales. Il produit un travail fiable et sécurisé.
o
•
Moins : Son absence rend souvent irréalisable ses taches par autrui.
Organisation par thèmes :
o
Plus : L’activité est partagée entre les acteurs polyvalents, qui traitent
ensemble sur une même période une population, un site ou un thème
(absentéismes, variables de paie, etc.).
o
Moins : Manque de responsabilisation et d'autonomie, d’identité des
« opérateurs ».
Dans la fonction paie, et selon les effectifs, ces organisations sont mixées mais à
dominante population depuis une dizaine d’années, tout en
recherchant
de la
polyvalence pour certains des acteurs, on assiste à l’ultra spécialisation de nouveaux
métiers : contrôleur de gestion sociale, Compensation & Benefits manager,
Responsable SIRH.
Contraintes chronophages.
En dehors des ressources documentaires évoquées (voir supra), la fonction paie est
créatrice de documentation interne : la « bible » de paie.
Pieusement rédigée par le Responsable de la fonction paie, cette « bible » contient les
procédures et règles, et est la mémoire du métier au sein de l’Entreprise. Il s’agit d’un
outil efficace pour le traitement des dossiers et des données, comme pour l’intégration
d’un nouvel acteur car pour ce dernier, la « bible » facilite son adaptation et son
autonomie.
Page 3 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
4. Les procédures les plus courantes sont :
•
La procédure d’élaboration des paies et du paiement. Elle concerne la collecte
des variables de paie, des heures de travail, de l’absentéisme, etc.,
l’élaboration de la paie avec ses contrôles de cohérence, sa validation et les
signataires et habilitations.
•
La procédure liée à l’administration du personnel.
•
Les
procédures
informatiques
sur
l’utilisation,
les
fonctionnalités,
le
paramétrage, les extracteurs de données, les impressions, du SIRH, et autres
logiciels de la fonction.
Cependant, si ce document est incontournable pour comprendre les enchaînements de
la « production » de la paie, les Entreprises n’ont pas toutes
encore amorcé sa
rédaction, ou ne peuvent le « faire vivre » par manque de temps compte tenu de la
charge de travail ou par manque de ressources humaines.
Or, ce document est déterminant lors d’un changement de logiciel, car il peut agir sur
le choix de telle ou telle solution en fonction des paramétrages et spécificités à mettre
en œuvre. Il devra, en tout état de cause, être rédigé (et facturé), à défaut, par la
société éditrice ou par le fournisseur de services avec le risque de perdre des
données, voir des transcriptions incorrectes.
La lecture de la « bible » permet de comprendre l’élaboration de la paie.
De la récupération des données :
Page 4 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
5. Le flux d’information des données émane soit d’un Chef de service, d’un encadrant de
proximité (ou contre maitre), d’un(e) assistant(e) ou directement du salarié. La qualité
du traitement de la paie dépend beaucoup de la capacité pour la fonction de mettre en
place une collecte de l’information au plus près des utilisateurs et avec une saisie la
plus proche de la date des faits. L’information erronée ou incomplète entraine le
recyclage de la paie lors d’un calcul dit de correction, voire une régularisation sur le
prochain bulletin.
Le document support servant à la collecte des données doit être simple, lisible et ne
comportant que les informations utiles et en relations avec le thème de la saisie.
La paie est fondée sur le fait tangible, vérifiable et justifiable, il est donc exclu de traiter
une information transmise verbalement (mauvaise interprétation, erreur sur l’identité du
salarié, dialogue non pertinent).
L’information est donc écrite, et les supports variés, avec une propension récente à
son transport par messagerie électronique avec son corollaire d’anomalies :
•
Divers intervenants dans l’acheminement de l’information, ou agissant en relais.
•
Expéditeur non accrédité pour l’envoi de l’information.
•
Appel téléphonique pour comprendre l’information décrite.
•
Message annulant et remplaçant le précédent.
•
Message parvenu tardivement pour une action en paie, ou non lu par le
destinataire.
Page 5 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
6. Cette tache de récupération des données, malgré sa simplicité, consomme temps et
énergie car les acteurs doivent relancer les donneurs d’ordres à l’approche et au delà
des dates de collecte
et de traitement, et n’est pas valorisante. La non prise en
compte revient à gérer une situation identique à celle de l’information erronée ou
incomplète (voir supra).
De la réalisation du bulletin de paie à son édition.
Dans un premier temps, on effectue le contrôle sur les éléments à saisir (variables et
constantes) et de leur cohérence. Il est procédé à la saisie puis un premier jeu de paie
est calculé pour une vérification (sur l’écran ou papier).
La vérification portera généralement sur les points suivants :
•
Exactitudes des commentaires portés sur le bulletin, l’exhaustivité de la reprise
des variables de la paie.
•
La rémunération de base, son calcul et la cohérence par rapport aux grilles de
rémunérations de l’Entreprise ou de la Convention Collective.
•
Les montants déterminés manuellement ou issus d’une autre application
informatique.
•
Les taux des cotisations salariales et patronales.
•
Les éléments intervenant dans le net fiscal ou net à payer.
•
Page 6 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
7. De plus, un certain nombre d’options informatiques favorise la rapidité et la fiabilité de
l’élaboration des bulletins de paie, comme à titre d’exemple :
•
L’existence d’état de contrôle de cohérence lors de la saisie, lors du calcul,…
•
Visualisation immédiate du bulletin dès qu’il est impacté par des données et
son calcul automatique à chaque modification.
•
La duplication d’un mois sur l’autre d’un bulletin ou la saisie à partir d’une trame
d’un bulletin expurgé des éléments du mois précédent.
•
Bulletin de test, ou de simulation.
•
Le bulletin définitif du mois est édité, nécessitant souvent la présence et la disponibilité
d’un acteur afin de s’assurer que la confidentialité soit respectée, de l’imprimante à la
mise sous pli. L’impression, selon le volume édité, peut se réaliser soit au sein du
service soit au sein de la DSI.
Les opérations post paie.
Elles sont effectuées après la validation ou consolidation de la paie selon les termes
usités, et englobent la gestion des saisies sur salaires, pensions alimentaires,… mais
surtout les déclarations et paiements des charges sociales.
La préparation est de plus en plus informatisée (DUCS) et selon leurs périodicités, et
des états de contrôle permettent de vérifier si :
•
Les regroupements par catégories CSP ou Conventionnelles sont correctes.
Page 7 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
8. •
La concordance des bases ou tranches de cotisations.
•
La concordance des taux et l’exhaustivité des cotisations avec les bordereaux
de paiement.
De plus, un certain nombre de calculs mensuels : masse salariale, tableaux de bord
sociaux, enquêtes et statistiques DARES, INSEE, RH… sont à effectuer après la
validation de la paie.
La clé de voute de la fonction paie : le contrôle
Dans tous les départements de l’Entreprise, le contrôle occupe une place
prépondérante dans l’organisation du travail. Compte tenu de la complexité et de la
multiplication des données qui interviennent dans le cadre de la réalisation des paies et
travaux post paie, il est nécessaire d’effectuer des vérifications à chaque étape du
processus. Le contrôle est donc exigé et essentiel car il permet de réduire
significativement
toutes
formes
d’erreurs
(cohérence
de
données,
saisies,
paramétrages, traitement des extractions). Il participe à la crédibilité des acteurs car
les erreurs doivent être identifiées, expliquées et rectifiées en amont du calcul, et
permet à la fonction paie de communiquer sur ce critère de performance.
La régularité des contrôles de l’URSSAF entraine l’impérative nécessité de la fiabilité
de la prestation et de son autocontrôle. Les erreurs ressortent également lors des
déclarations de cotisations sociales annuelles.
D’une manière générale, les contrôles effectués portent sur :
Page 8 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
9. •
La cohérence et la réalité des informations à l’origine de l’élaboration de la paie
et de tous les documents émis.
•
La répartition des salaires sur les tranches de cotisations et les régularisations
effectuées d’un mois à l’autre.
•
Le contrôle des bulletins (c’est une tache qui se retrouvent communément et
quelque soit le nombre de bulletins, l’activité et le mode d’organisation de
l’Entreprise).
•
Le nombre de bulletins par rapport aux nombres de salariés et le montant des
virements.
•
Suivi des avantages en nature, remboursements des frais,
•
Subrogation et garantie au net.
Les contrôles sont manuels ou informatiques. Les bulletins de paie sont contrôlés
manuellement, c’est à dire un par un, sur support informatique ou papier. Les temps
consacrés à ce contrôle sont conséquents, de 1 à 2 jours. Ils conditionnent les
correctifs à venir.
Long et Laborieux, et malgré l’appui de l’informatique via l’utilisation de requêtes et
formules comparatives, le contrôle humain apporte une réduction significative des
erreurs. Le contrôle passe par la connaissance et la parfaite compréhension de la
logique de la construction du calcul du bulletin.
Page 9 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
10. En réduisant les erreurs, on réduit le nombre de questions des salariés. D’autant que
les services paie n’ont pas forcément de contact téléphonique avec les salariés, et qu’il
n’est pas pratique courante d’écrire en interne aux acteurs de la fonction RH, même si
la messagerie électronique le permettrait.
Il reste, malgré cela, un volume d’appels considérable et portant sur :
•
La nature et la valorisation des éléments variables.
•
Les variables d’activités.
•
Les soldes de tout compte.
•
L’absentéisme et les soldes des compteurs ou droits individuels.
Mais, cette relation téléphonique entre la fonction paie et les salariés est un véritable
vecteur de l’image de l’Entreprise, et la notion de service aux clients internes devient
alors une tache à valeur ajoutée.
Il faut prendre garde cependant à une saine administration des appels au cours de la
réalisation de la paie qui nécessite de la rigueur et concentration, et il est donc
improductif de répondre aux sollicitations, le temps perdu étant rarement récupéré.
Certaines Entreprises optent pour la mise en place d’un interlocuteur dédié ou une
hotline afin de canaliser les appels mais surtout d’en analyser les motifs.
Page 10 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
11. Entretenir les capacités.
Le management de l’équipe.
En sus des idées abordées au point formation et compétences (voir supra), le
management de la fonction paie doit également réfléchir sur la transformation et
l’amélioration du quotidien des équipes à gérer, afin de fidéliser les individus et
entretenir leurs capacités.
Ces réflexions porteront alors sur des thèmes comme :
•
L’autonomie des gestionnaires.
•
La recherche du mode d’organisation semblant le mieux correspondre à ces
derniers, à leurs attentes, à leurs compétences, mais aussi à celle de
l’Entreprise.
•
La polyvalence des acteurs.
•
La recherche d’une synergie et mutualisation des savoirs.
•
L’initialisation et le développement de la communication entre les acteurs.
•
Les réunions de travail et l’écoute des acteurs, force de proposition.
•
La communication externe vis à vis des clients externes.
•
L’adéquation des compétences par rapport aux dossiers traités ou à venir.
•
L’évolution professionnelle tant verticale, qu’horizontale.
SIRH
Les Entreprises ne sont pas homogènes
1
devant l’informatique, or cette dernière est
un facteur clé de la production de la fonction paie.
1
Voir l’article « Les DRH doivent anticiper l’introduction des NTIC » Entreprise & Carrières N° 781 en annexe 2.
Page 11 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
12. L’absence de bugs, la compréhension globale du progiciel, l’autonomie prise sur la
DSI, des formations régulières de perfectionnement permettent
aux acteurs de
prendre le dessus sur le système.
Outre l’utilisation au quotidien du logiciel, il importe de bien comprendre la logique du
système afin d’effectuer les requêtes adéquates et pertinentes car il est aisé d’extraire
des données mais autant faut-il quelles soient pertinentes et exploitables !
Car l’informatisation de la fonction, appliquée à des opérations complexes, présente la
menace d’appauvrir la capacité de décision. Décisions qui deviennent d’avantage
guidées par des reflexes que par des réflexions, et dont une relecture de la « bible »
permettrait de corriger, mais qui présentent, à corps défendant, des gains sur l’activité
et l’homogénéisation des acteurs.
Le SIRH est souvent lourd à gérer et mobilise souvent une ressource au sein de la
fonction paie, car le paramétrage nécessite l’apprentissage et la maitrise d’un langage
2
et logique informatique. Ainsi des acteurs se sont spécialisés dans le paramétrage, la
supervision et l’organisation de la maintenance et deviennent de fait les interlocuteurs
uniques des Editeurs ou Prestataires.
3
Enfin l’apparition d’interfaces entre des logiciels périphériques et le progiciel de paie
demande également une allocation de ressources.
Perception de la fonction paie.
La relation clients internes.
Comme déjà indiqué, les acteurs de la fonction paie ne sont pas forcément en relations
avec leurs clients internes, et des tiers (encadrement, assistanat) sont alors des relais.
2
3
Responsables SIRH.
Logiciel de Gestion des Temps et Activités (GTA), de calcul des engagements de retraite, portail Web ou Intranet RH.
Page 12 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
13. Jusqu’au début des années 90, la relation directe entre le « fournisseur » et son
« client » n’était pas de mise, et souvent les interrogations de type technique étaient
alors évoqués lors des réunions avec les IRP, mais devenaient alors plus complexes,
plus difficiles à résoudre car exagérées dans le cadre des Relations Sociales entre les
partenaires.
Les acteurs, aguerris aux techniques et subtilités statutaires et conventionnelles, sont
désormais perçus comme intervenants au titre d’une mission de service interne, et
gagnent à crédibilité sur une fonction que l’on désigné comme comptable.
Disponibles autant que faire ce peut, ils fournissent les explications appropriées aux
questions de salariés, et permettent par plus de transparence l’instauration d’un climat
de confiance.
La paie est souvent un cas personnel, et chaque salarié a, à un moment donné, le
besoin d’un professionnel ou d’une précision personnelle et confidentielle et ceci sans
sombrer dans l’assistanat chronophage et à fortiori l’assistanat social.
Diplomatie et constance sont salutaires face à des salariés critiques et sévères lors
qu’il s’agit de leur paie, et qui fustigent le manque de disponibilités des acteurs, en
faisant preuve parfois d'emportement et de vindicte.
Regard des acteurs.
Détenteur de savoirs et de qualités humaines, enclin aux confidences et stratégies et
4
secrets des salariés, l’acteur aurait le ressentiment d’être dans une fonction n’offrant
que de faibles évolutions de carrières en interne, ainsi il n’est pas rare de trouver des
gestionnaires avec de fortes anciennetés au poste.
4
Pêlemêle, je citerais l’acompte, l’avance ou le prêt personnel, la saisie sur salaire, la pension alimentaire, l’augmentation
individuelle et les primes.
Page 13 sur 17 Richard LAURENT @RHAttitude - 2008
14. Cloisonné, en autarcie au sein de la Direction des Ressources Humaines, la recherche
d’opportunités externes permettrait d’acquérir une nouvelle vision de la fonction paie,
car malgré les textes et règlements, de nombreuses particularités sont à découvrir, tant
liées à l’histoire de l’Entreprise, qu’aux modes d’organisations et de managements.
De plus, l’acteur expérimenté, et qui, afin de maintenir son employabilité,
entreprendrait un parcours de VAE ou de Congé Individuel de Formation (CIF) est
souvent, pour être reconnu comme spécialiste ou sénior, obliger de quitter son
Entreprise.
Cependant, pour les Entreprises qui perçoivent la fonction paie comme intégrée à la
FRH, l’acteur est valorisé dans son rôle de conseil avec
à la clé, les moyens
techniques, financiers et intellectuels pour mener sa mission de service interne.
Dysfonctionnements et conséquences.
Dysfonctionnements.
La fonction paie est trop souvent confrontée à des dysfonctionnements préjudiciables à
sa « production », comme détaillé ci-dessous, sur des thèmes non exhaustifs, comme
la communication du service (interne ou externe), l’équipement informatique.
L’organisation du travail, la gestion des compétences des acteurs.
Communication du service (interne ou externe)
L’absence récurrente de la remontée des éléments permanents ou variables entrainant
une perte de temps et d’énergie pour obtenir les informations.
Le manque d’échange entre les acteurs sur l’état des dossiers à suivre.
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15. La sensation de n’être pas informé du projet d’Entreprise et/ou objectifs de son
management, ou d’être consulté sur des points ayants des répercutions sur la
« production ».
L’absence de « bible » de paie, de modes opératoires et de processus, entrainant la
centralisation des connaissances sur un acteur unique (possédant de l’ancienneté ou
une légitimité).
Equipement informatique :
•
Présence de systèmes d’informations non orientés utilisateurs.
•
Confidentialité aléatoire lors d’intervention de la DSI sur les progiciels RH du
fait de l’accès à toutes les données.
•
Interventions ou maintenances sur le matériel hardware pouvant compromettre,
ou différer la « production ».
•
Organisation du travail.
•
Multiplications de taches non productives (appels téléphoniques, duplications
de documents)
•
Défaut de polyvalence ou de spécialisation sur les dossiers dont une expertise
est requise.
•
Désintérêt des acteurs vis-à-vis des taches récurrentes, car eux-mêmes en
recherche de responsabilités et de compétences.
•
Gestion des compétences des acteurs.
•
Pas ou prou de formation externe continue.
•
Réticences aux changements (des hommes ou des méthodes).
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16. •
Disparités dans les compétences des gestionnaires.
•
Pas d’évolution horizontale dans la FRH.
Conséquences.
Difficilement
évaluables
n’empêchent pas
et
mesurables,
les
dysfonctionnements
énumérés
la « production » du service, dont les acteurs, professionnels,
mettent tout en œuvre pour la réalisation de leur mission.
Cependant, ils peuvent avoir tendance à diminuer la responsabilité, la motivation, et la
compétence des acteurs de la fonction vis à vis de leur mission (mélange de taches
rébarbatives, répétitives, simplistes, avec des sujets complexes et de l’expertise) et
auront des répercutions sur le ressenti de la fonction par la Direction Générale, les
encadrants, les salariés.
Alors que le propre de la fonction paie n’est t-elle pas se faire oublier selon
l’adage « une fonction qui « marche » est une fonction dont on ne parle pas ! »
Epilogue.
Ces troubles peuvent générer des coûts cachés d’un fonctionnement non maitrisé que
ne pourrait négliger la Direction des Ressources Humaines lors de l’élaboration des
budgets annuels, et qui seraient rappelé par le Contrôle de Gestion et la Direction
Générale.
En l’absence de mesures rectificatives, énergiques mais peut-être coûteuses, la
Direction des Ressources Humaines, positionnée en Business Partner, ne devrait-elle
pas alors instruire des réflexions sur :
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17. •
Redéfinition et optimisation5 de son « cœur de métier »
•
Une externalisation de la fonction paie.
Cette deuxième idée sera développée au cours de la partie 3.
5
D’après l’enquête CEGOS 2006, « pour accompagner l’optimisation de ses activités administratives, la fonction RH externalise ou
crée des centres de services partagés• Un tiers des entreprises sous-traitent tout ou partie de la paie, la moitié pour le recrutement et
plus de 71 % pour la formation (essentiellement sur l’animation de formation). À ce titre, 8 % des entreprises déclarent avoir
augmenté leur sous-traitance paie durant les dernières années.• En 2006, 40 % des entreprises déclarent disposer de plates-formes
internes, chiffre en progression significative par rapport à 2003 (31 %) ».
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