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Débat sur la Gouvernance de donnéesRéflexion sur la Qualité des données réelles disponiblesParis, le 10 Décembre 2010Emmanuel Gavache
Des objectifs et un « Procurement planning » clairement impactés par la crise actuelleImpact sur le "Procurement planning" Impact global des conditions économiques17%12%4%Source : Capgemini consulting – CPO Survey 2009Source : Capgemini consulting – CPO Survey 2009Plus de 65 % des sondés confirment que l’impact des conditions économiques actuelles est important voire très important  sur les objectifs d’approvisionnement et  les initiatives de l’entreprise.Cependant, plus de 80% des sondés déclarent avoir un planning à long terme, parmi lesquels 48 % s’attachent également à prendre en compte la situation économique actuelle et à survivre.
Les initiatives majeures sur lesquelles les Directions Achats disent se concentrer pour soutenir leur stratégieSource : Capgemini consulting – CPO Survey 2009
Depuis plus de 10 ans, la fonction achats a fortement développé ses outils ITRépartition des dépenses via la technologie « eProcurement »% de réponsesSource : Capgemini consulting – CPO Survey 2009Mais cela reste à un niveau d’informatisation faible !
Aujourd’hui la fonction achats poursuit trois enjeux métier majeurs Augmenter la valeur ajoutéeLean Achats, BPORenforcer les compétencesStratégie achats, CapabilitiesObtenir de la visibilité sur les dépensesEt au-delà, il s’agit de consolider les acquis :Category & Sourcing management
Optimisation du processus achatsLe management des données reste LE point dur Quelques constatsLes difficultésLes investissements IT pour la fonction achats se sont fortement accrus ces 10 dernières années
Les couvertures fonctionnelles des solutions sont de plus en plus larges
Près de 50% des CPO estiment critique le management de l’information et sa disponibilité
Master Data Management
Langage commun produits /fournisseurs
Données inconsistantes, incomplètes voire hétérogènes entre entités
Outils déployés sans réelles remise en cause des pratiques
Peu de refondation des pratiques métiers
Des outils trop rigides couvrant partiellement les besoins et souvent longs et complexes à mettre en œuvre
Une intégration difficile entre les achats, leurs « clients » et les fournisseurs

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DÉBAT SUR LA GOUVERNANCE DE DONNÈES

  • 1. Débat sur la Gouvernance de donnéesRéflexion sur la Qualité des données réelles disponiblesParis, le 10 Décembre 2010Emmanuel Gavache
  • 2. Des objectifs et un « Procurement planning » clairement impactés par la crise actuelleImpact sur le "Procurement planning" Impact global des conditions économiques17%12%4%Source : Capgemini consulting – CPO Survey 2009Source : Capgemini consulting – CPO Survey 2009Plus de 65 % des sondés confirment que l’impact des conditions économiques actuelles est important voire très important sur les objectifs d’approvisionnement et les initiatives de l’entreprise.Cependant, plus de 80% des sondés déclarent avoir un planning à long terme, parmi lesquels 48 % s’attachent également à prendre en compte la situation économique actuelle et à survivre.
  • 3. Les initiatives majeures sur lesquelles les Directions Achats disent se concentrer pour soutenir leur stratégieSource : Capgemini consulting – CPO Survey 2009
  • 4. Depuis plus de 10 ans, la fonction achats a fortement développé ses outils ITRépartition des dépenses via la technologie « eProcurement »% de réponsesSource : Capgemini consulting – CPO Survey 2009Mais cela reste à un niveau d’informatisation faible !
  • 5. Aujourd’hui la fonction achats poursuit trois enjeux métier majeurs Augmenter la valeur ajoutéeLean Achats, BPORenforcer les compétencesStratégie achats, CapabilitiesObtenir de la visibilité sur les dépensesEt au-delà, il s’agit de consolider les acquis :Category & Sourcing management
  • 6. Optimisation du processus achatsLe management des données reste LE point dur Quelques constatsLes difficultésLes investissements IT pour la fonction achats se sont fortement accrus ces 10 dernières années
  • 7. Les couvertures fonctionnelles des solutions sont de plus en plus larges
  • 8. Près de 50% des CPO estiment critique le management de l’information et sa disponibilité
  • 10. Langage commun produits /fournisseurs
  • 11. Données inconsistantes, incomplètes voire hétérogènes entre entités
  • 12. Outils déployés sans réelles remise en cause des pratiques
  • 13. Peu de refondation des pratiques métiers
  • 14. Des outils trop rigides couvrant partiellement les besoins et souvent longs et complexes à mettre en œuvre
  • 15. Une intégration difficile entre les achats, leurs « clients » et les fournisseurs
  • 16. Rigueur dans l’application des processus achats
  • 17. Respect des règles de compliance
  • 18. Non alignement des outils / cultureParadoxe
  • 19. La qualité des données disponibles suscite parfois des surprises: exemple réel de traitement d’une base ERP sur une année à fin d’analyse.7– Représentation des tris successifs entre la base de données initiale et le panel d’affaires retenu –6.4112.135278158Affaires non exploitées 4.2761.85774Affaires exploitables2.13546278Nb affairesNb d’affaires exploitablesstatistiquementNb d’affaires retenues dans le panelSource : analyses Capgemini Consulting
  • 20. Les outils IT achats vont devoir relever deux types de défisSpend Data ManagementLa visibilité des dépenses quasi exhaustive, cohérente, rapidement et … indolore pour les opérationnels!Une valeur ajoutée transverse aux fonctions : achats, finance, projets, opérations,…Outils collaboratifs - communautairesKnowledge managementOpen innovationWeb 2.0Sans oublier les optimisations des outils SRM installés
  • 21. Master Data Management dans l’entrepriseOrganisation1‘Obtenir des données propres’ est un effort à fournir une fois. C’est établir des correspondances, vérifier et aligner les données.Mettre en place une organisation capable de garantir la maîtrise du référentiel dans le temps.Processus2Définir des processus métier qui assurent la gestion et la mise à disposition des données du référentiel.Outil3Déployer une solution informatique robuste, capable de supporter les processus et l’organisation définisprécédemment.‘Garder des données propres’ est le coeur structurel du problème – c’est aligner les processus, les organisations, les standards, les solutions informatiques et la collaboration avec les partenaires.
  • 22. Exemple d’un Système d’Information AchatStructure organisationnelle.SAP R/3SIMIncotermsGroupesacheteursTypesd ’imputationComptesGénérauxSociétéUtilisateursConditionsde paiementPoste de travailFournisseursGroupesmarchandiseValeursd’imputationDivisionDevisesUnités demesureValideursOrganisationd’achatsCatégoriesproduitsLocalisationUnités demesureDevisesFournisseursUtilisateursTypesd ’imputationConditionsde paiementIncotermsUtilisateursSociétéSystèmeexterneSAP SRMPUNCH OUTMDMAutomatiqueRéférentielmaîtreRéférentielesclaveCatalogueCatalogueArticlesManuel
  • 23. Organisation d’un service référentielLe service référentiel est un pôle fédérateur et un lieu de capitalisation de l’expérience dans l’entreprise.
  • 24. Deux axes majeurs orientent sa mise en place :
  • 25. Métier : gardien des processus
  • 26. Outil : Intégrité du système (maintien des données)
  • 27. Ainsi le déploiement du service référentiel doit permettre de répondre aux 2 questions essentielles suivantes :
  • 28. Comment couvrir l’aspect maîtrise du métier ?
  • 29. Comment couvrir l’aspect maîtrise de l’outil ?Son rôleLe service référentiel doit être le référentiel technique et fonctionnel au sein de l’Entreprise. Il doit assurer le maintien en condition opérationnelle de l’ensemble des données gérées dans l’entreprise et remplir les missions suivantes :
  • 30. Support et administration des données de toutes les applications,
  • 31. Capter et diffuser l’information,
  • 35. Enfin, il doit permettre une réduction sensible des coûts et minimiser les risques par l’augmentation de la productivité et de la capitalisation.Ses missionsDisposer d’un point d’entrée unique pour les utilisateurs des applicatifs de l’entreprise, permettant de fournir un niveau de support et une qualité de service optimum, pour les référentiels
  • 36. Garder la maîtrise des données notamment dans son volet fonctionnel,
  • 37. Garantir la cohérence fonctionnelle, applicative et technique des données tout au long de leurs évolutions et garantir la cohérence technique dans le système d’information défini par la DSI et supporté par les centres de compétences.Ses objectifsLes profils de compétencesUne double compétence métier et système d’information est nécessaire.Données gérées en centralService RéférentielTâches
  • 39. Collecte des données/ Veille
  • 41. Vérification du circuit d’approb.
  • 47. Centre de coûts
  • 51. Axe 1, 2, 3, 4Données gérées en localBUDIRECTIONSFournisseurs Achat
  • 54. Fournisseurs comptabilitéEXEMPLE DE TRAJECTOIRE CELLULE REFERENTIELLEPhase 3 : pérennisation SIPhase 2 : évolutionMettre en place un outil pour éviter les réplications manuelles du référentiel
  • 56. Evoluer vers un centre de compétencesPhase 1: construction Identifier les données à délocaliser ou centraliser (la délocalisation peut se faire progressivement)
  • 57. Définir la nouvelle organisation (demandeur, circuits de validation, aval central, ..)
  • 58. Modifier les procédures de mises à jour
  • 59. Diffuser les procédures auprès des opérationnels, acteurs métiers et responsables SI
  • 60. Création service ‘référentiel’
  • 63. Décrire ou compléter les procédures
  • 64. Mise en place des circuits de communication et d’approbation
  • 65. Mise en place des procédures de maintien du référentiel auprès des responsables fonctionnels SI
  • 66. Diffuser les procédures auprès des opérationnels, acteurs métiers et responsables SI4 mois3 mois
  • 67. Merci de votre attention.emmanuel.gavache@capgemini.com