2. 18/10/2009 Page 2/16Quality System Management
Sommaire
• HistoriqueHistorique
•• SignificationSignification
•• OriginalitOriginalitéé
•• Pourquoi ?Pourquoi ?
•• Pour quelles entreprises ?Pour quelles entreprises ?
•• Quand ?Quand ?
•• Les ressources.Les ressources.
•• LL ’é’équipe projetquipe projet
•• Comment ?Comment ?
3. 18/10/2009 Page 3/16Quality System Management
Six Sigma : Historique
MMééthodologie crthodologie créééée par MOTOROLA au de par MOTOROLA au déébut des annbut des annéées 80.es 80.
AdoptAdoptéée successivement par la plupart des groupes industrielse successivement par la plupart des groupes industriels
amamééricains tels que GENERAL ELECTRIC ou KODAK.ricains tels que GENERAL ELECTRIC ou KODAK.
AujourdAujourd’’hui, la dhui, la déémarche gagne progressivement desmarche gagne progressivement des
entreprises europentreprises europééennes et suisses.ennes et suisses.
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Six Sigma : Signification
σσσσσσσσ est une lettre de lest une lettre de l’’alphabet grec quialphabet grec qui
ddéésigne lsigne l’é’écart type dcart type d’’une distribution (laune distribution (la
dispersion).dispersion).
Un processus Six Sigma doit atteindre unUn processus Six Sigma doit atteindre un
niveau de performance 6 sur uneniveau de performance 6 sur une ééchellechelle
gradugraduéée en sigma.e en sigma.
Statistiquement parlant, celaStatistiquement parlant, cela ééquivautquivaut àà
une capabilitune capabilitéé de 2 et un niveau dede 2 et un niveau de
ddééfauts de 3.4 ppm dfauts de 3.4 ppm d ’’opportunitopportunitéés.s.
A titre indicatif, la plupart des entreprisesA titre indicatif, la plupart des entreprises
se situent vers 2.5se situent vers 2.5 àà 3.5 Sigma, avec une3.5 Sigma, avec une
capabilitcapabilitéé de 1,3de 1,3 àà 1,7. L1,7. L’é’échelle nchelle n’é’étanttant
pas linpas linééaire, les daire, les dééfauts sont de lfauts sont de l’’ordre deordre de
quelques pourcentages.quelques pourcentages.
66σσσσσσσσ 66σσσσσσσσ
CibleCible
1,51,5σσσσσσσσ
X
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Six Sigma : Originalité
DDéémarchemarche rigoureuse qui vise lerigoureuse qui vise le «« zzééro dro dééfautfaut »»..
ApprocheApproche appuyappuyéée sur des faits statistiquement de sur des faits statistiquement déémontrmontréés.s.
StratStratéégiegie qui squi s’’attaque aux causes profondes et non aux symptômes.attaque aux causes profondes et non aux symptômes.
MMééthodologiethodologie qui organise la boqui organise la boîîtete àà outils classique et qui relie lesoutils classique et qui relie les
situations aux outils.situations aux outils.
DisciplineDiscipline qui fqui fééddèère autour dre autour d’’un même objectif, le Directeurun même objectif, le Directeur
Financier, le Directeur QualitFinancier, le Directeur Qualitéé et de Directeur de Production de faet de Directeur de Production de faççonon
cohcohéérente.rente.
6. 18/10/2009 Page 6/16Quality System Management
Six Sigma : Pourquoi ?
1.1. Pour survivrePour survivre àà la nouvelle logiquela nouvelle logique ééconomiqueconomique
prix du marchprix du marchéé –– cocoûût = bt = béénnééficefice
1.1. Pour concurrencer les meilleures entreprises du secteurPour concurrencer les meilleures entreprises du secteur
QualitQualitéé et productivitet productivitéé
2.2. Pour intPour intéégrer dans la culture dgrer dans la culture d’’entreprise,entreprise, àà diffdifféérents niveaux :rents niveaux :
Un langage communUn langage commun
Une approche commune des variabilitUne approche commune des variabilitééss
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Les Opportunités Perdues
Rejets
Retouches
Inspections
Garanties
Défauts Client
Ventes perdues
Livraisons tardives
Redéfinitions Produits intempestives
Temps de cycle
excessifs
Coûts d'expédition
Excès d’inventaire
Coûts traditionnels de la Non Qualité
Coûts additionnels de la Non Qualité
(intangibles)
(tangibles)
10 %
90 %
(Facilement identifiables)
(Difficiles ou impossibles à mesurer)
Pertes de crédibilité
Réglages machines
trop importants
ICEBERG DES PERTESICEBERG DES PERTES
Pannes
Le coût de la non-qualité
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Six Sigma : Pour quelles entreprises ?
Au dAu déépart, le Six Sigmapart, le Six Sigma aa ééttéé testtestéé sur des procsur des procééddéés industrielss industriels
avant davant d’’êtreêtre éélargis aux processus de services et administratifs.largis aux processus de services et administratifs.
Des PMEDes PME appliquent le Six Sigmaappliquent le Six Sigma àà leur rythme et enleur rythme et en
ss’’appuyant gappuyant géénnééralement sur une expertise externe.ralement sur une expertise externe.
Le Six SigmaLe Six Sigma impose le concept et la structure mais pas :impose le concept et la structure mais pas :
La terminologie classique DMAIC,La terminologie classique DMAIC,
La dLa déénomination (Champion, Blacknomination (Champion, Black BeltBelt, Green, Green BeltBelt).).
Le rythmeLe rythme
9. 18/10/2009 Page 9/16Quality System Management
Six Sigma : Quand l’appliquer ?
La dLa déémarche Six Sigma est pertinente dans des cas tels que :marche Six Sigma est pertinente dans des cas tels que :
VariabilitVariabilitéé de processus pde processus péénalisante,nalisante,
Gain ou rGain ou rééduction des coduction des coûûts potentiels significatifs (30ts potentiels significatifs (30
àà 50%),50%),
NNéécessitcessitéé de made maîîtrise acctrise accéélléérréée de d’’un nouveauun nouveau
processus,processus,
Forte pression du client (exigence accrue).Forte pression du client (exigence accrue).
......
La dLa déémarche nmarche n’’est pas recommandest pas recommandéée pour :e pour :
RRéésoudre un problsoudre un problèème ponctuel,me ponctuel,
Gains escomptGains escomptéés limits limitéés (moins de 10%),s (moins de 10%),
LL’’amaméélioration continue rlioration continue réépartie dans le temps.partie dans le temps.
......
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Manager ChampionManager Champion
Master Black BeltsMaster Black Belts
Black BeltsBlack Belts
Green BeltsGreen Belts
Six Sigma : Les ressources
11. 18/10/2009 Page 11/16Quality System Management
Six Sigma : Rôle des acteurs
PDGPDG -- DirecteurDirecteur
Dirige le changementDirige le changement
ChampionChampion
Identifie etIdentifie et éévalue la portvalue la portéée des projets,e des projets,
Soutient le changement culturel,Soutient le changement culturel,
GGèère le programme Six Sigmare le programme Six Sigma
Black BeltBlack Belt
Applique la mApplique la mééthode,thode,
Dirige lesDirige les ééquipes pluridisciplinaires.quipes pluridisciplinaires.
Green BeltGreen Belt
Soutient le Black BeltSoutient le Black Belt
Participe auxParticipe aux ééquipes du projet.quipes du projet.
12. 18/10/2009 Page 12/16Quality System Management
Six Sigma : L ’équipe projet
En plus des ressources citEn plus des ressources citéées en page pres en page prééccéédente, unedente, une ééquipe dequipe de
projet type comprendprojet type comprend éégalement :galement :
Le propriLe propriéétaire du processus concerntaire du processus concernéé
Le contrôleur de gestion ou un reprLe contrôleur de gestion ou un repréésentant des financessentant des finances
Des experts sollicitDes experts sollicitéés ponctuellements ponctuellement
13. 18/10/2009 Page 13/16Quality System Management
Six Sigma : Sélection des candidats
CritCritèères de succres de succèès :s :
CapacitCapacitéé àà produire des rproduire des réésultats etsultats et àà soutenir lesoutenir le
changement culturel.changement culturel.
AdAdééquation des contraintes du projet avec lesquation des contraintes du projet avec les
fonctions,fonctions,
DisponibilitDisponibilitéé ou dou déétachement.tachement.
Processus de sProcessus de séélectionlection
CommuniquerCommuniquer
sur le plan Six Sigmasur le plan Six Sigma
PrPrééciser les attentesciser les attentes
aux candidatsaux candidats
SSéélectionner oulectionner ou
embaucherembaucher
VVéérifier la cohrifier la cohéésionsion
et let l’’adadééquationquation
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MESUREMESURE ANALYSEANALYSE
INNOVATIONINNOVATION
AMAMÉÉLIORATIONLIORATION
CONTRÔLECONTRÔLEDDÉÉFINITIONFINITION
Six Sigma : Comment l’appliquer ?
Définition
Le projet est défini comme un écart entre la performance actuelle et la performance visée ; l'impact sur le
business et/ou le Client est estimé. Les attentes du Client (interne ou externe) sont identifiées. Le ou les
processus mis en œuvre sont cartographiés (macro). Le projet est manageable dans un délai de 3 à 6 mois ;
l'équipe projet est identifiée.
Mesure
Le processus est cartographié en détail. Les mesures sont réalisées à chaque étape. Le système de mesure
(très souvent lui-même cause de variabilité) est validé statistiquement. Le processus est caractérisé en termes
statistiques (moyenne et écart-type si distribution normale ; capabilité)
Analyse
Les causes majeures de défaut sont identifiées (caractéristiques d'entrée du processus ou paramètres du
processus lui-même). La relation causes - effets est démontrée. La contribution de chaque cause est
quantifiée. Si nécessaire, le processus est mathématiquement modélisé par des outils statistiques (plan
d'expérience).
Innovation - Amélioration
Les solutions sont recherchées et évaluées vis-à-vis d'objectifs de temps de mise en œuvre, coût, risques,
etc. La solution retenue est mise en œuvre en pilote.
Contrôle
Le processus modifié est sous contrôle, stable, qualifié. Documentation, industrialisation, formation, ... sont
réalisées. Les gains sont confirmés par le Contrôle de Gestion.
