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Formation flash Lean Six Sigma

XL Groupe
XL Groupe

Découvrez la méthode Lean Six Sigma, son application et ses acteurs. Plusieurs modalités de formation (Présentiel, Blended, E-learning) et de certification (seconde et tierce partie) seront développées. Sommaire : - Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs - Les outils associés : quelques exemples - L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC - Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications - La certification XL Formation, la certification IASSC - Exemple de projet - Nouveauté 2019 : Parcours « Blended Learning » avec classes à distance en « replay » - Se former en 2019 avec son CPF, c'est possible !

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Web-formation « flash »
au Lean 6 Sigma
Animée par :
- Jean-Louis Théron, Master Black Belt Lean 6 Sigma
2
SOMMAIRE
1
3
4
5
2
6
7
Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs
Les outils associés : quelques exemples
L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC
Exemple de projet
Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications
Nouveauté 2019 : Parcours « Blended Learning » avec classes à distance en « replay »
Se former en 2019, avec son Compte Personnel de Formation (CPF) c‘est possible !
8 Questions / réponses
3
➢ Créé en 1986 par Mikel Harry, ingénieur chez MOTOROLA
➢ Développé à partir de 1990 par General Electric
➢ Vise à réduire la dispersion , la variabilité, des processus
(qui génère la « non-qualité »)
➢ Considéré aujourd’hui comme la meilleure méthode pour :
• Améliorer la rentabilité de l’entreprise
• Améliorer la satisfaction des clients
• Faire participer les acteurs des processus.
HISTORIQUE DU SIX SIGMA®
4
LE SIX SIGMA®
➢ Sigma () écart type par rapport à une moyenne.
➢ Sigma : mesure de la capabilité d’un processus.
➢ Des outils pour réduire la variabilité ou la dispersion.
➢ 6 se traduit en 3,4 ppm ou Défauts Par Million d’Opportunités (DPMO).
Six Sigma est une méthode éprouvée,
appuyée sur les faits,
pour améliorer les processus et procédés !
5
LE LEAN MANAGEMENT
➢ Créé entre 1950 et 1970 au Japon (Toyota Production System)
➢ Vise à obtenir des résultats équilibrés (contraintes du marché /
objectifs de rentabilité)
➢ Se focalise sur la valeur attendue par le client
➢ Supprime (ou réduit fortement) les tâches sans valeur ajoutée.
Rend compatibles des objectifs antagonistes :
➢ Progression du niveau de qualité des produits et services,
➢ Réduction des délais,
➢ Augmentation de la flexibilité / agilité de l’organisation,
➢ Réduction de l’ensemble des coûts,
➢ Régulation du stress des individus au travail.
6
2
3
4
5
6
Grand bon sens
Les plus beaux
fruits : à la
cime
Les fruits de
masse
Les fruits à
portée de
main
La récolte
facile
Reconcevoir les processus et
produits DFSS
Le 6 Sigma : DMAIC : Modéliser,
améliorer et optimiser les
processus
Les démarches spécifiques
quantifiées (statistiques)
Améliorer les processus en
supprimant les
dysfonctionnements, erreurs,
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Formation flash Lean Six Sigma

  • 1. 1 Web-formation « flash » au Lean 6 Sigma Animée par : - Jean-Louis Théron, Master Black Belt Lean 6 Sigma
  • 2. 2 SOMMAIRE 1 3 4 5 2 6 7 Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs Les outils associés : quelques exemples L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC Exemple de projet Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications Nouveauté 2019 : Parcours « Blended Learning » avec classes à distance en « replay » Se former en 2019, avec son Compte Personnel de Formation (CPF) c‘est possible ! 8 Questions / réponses
  • 3. 3 ➢ Créé en 1986 par Mikel Harry, ingénieur chez MOTOROLA ➢ Développé à partir de 1990 par General Electric ➢ Vise à réduire la dispersion , la variabilité, des processus (qui génère la « non-qualité ») ➢ Considéré aujourd’hui comme la meilleure méthode pour : • Améliorer la rentabilité de l’entreprise • Améliorer la satisfaction des clients • Faire participer les acteurs des processus. HISTORIQUE DU SIX SIGMA®
  • 4. 4 LE SIX SIGMA® ➢ Sigma () écart type par rapport à une moyenne. ➢ Sigma : mesure de la capabilité d’un processus. ➢ Des outils pour réduire la variabilité ou la dispersion. ➢ 6 se traduit en 3,4 ppm ou Défauts Par Million d’Opportunités (DPMO). Six Sigma est une méthode éprouvée, appuyée sur les faits, pour améliorer les processus et procédés !
  • 5. 5 LE LEAN MANAGEMENT ➢ Créé entre 1950 et 1970 au Japon (Toyota Production System) ➢ Vise à obtenir des résultats équilibrés (contraintes du marché / objectifs de rentabilité) ➢ Se focalise sur la valeur attendue par le client ➢ Supprime (ou réduit fortement) les tâches sans valeur ajoutée. Rend compatibles des objectifs antagonistes : ➢ Progression du niveau de qualité des produits et services, ➢ Réduction des délais, ➢ Augmentation de la flexibilité / agilité de l’organisation, ➢ Réduction de l’ensemble des coûts, ➢ Régulation du stress des individus au travail.
  • 6. 6 2 3 4 5 6 Grand bon sens Les plus beaux fruits : à la cime Les fruits de masse Les fruits à portée de main La récolte facile Reconcevoir les processus et produits DFSS Le 6 Sigma : DMAIC : Modéliser, améliorer et optimiser les processus Les démarches spécifiques quantifiées (statistiques) Améliorer les processus en supprimant les dysfonctionnements, erreurs, pertes Résolution de problème LeanOutilsdebaseSixSigma LEAN 6 SIGMA : FONDEMENTS, ACTEURS
  • 7. 7 L’ASSOCIATION DU SIX SIGMA® ET DU LEAN Lean 6 Sigma
  • 8. 8 ➢ Écouter soigneusement le client, pour prendre en compte son besoin de manière quantifiée et améliorer les processus ➢ Tout processus varie ! ➢ Les causes de variabilité sont isolées ou récurrentes ➢ Certaines variations peuvent être maîtrisées, au moyen des paramètres du processus (Xi) ➢ On peut mesurer et analyser tout processus ➢ On peut modéliser un processus, et le piloter de manière prédictive LES PRINCIPAUX CONCEPTS DU SIX SIGMA
  • 9. 9 Besoins du client Clients du processus Production VentesR&DMarketing Processus VOUS AVEZ DIT "PROCESSUS" ?
  • 10. 10 SOMMAIRE 1 3 4 5 2 6 7 Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs Les outils associés : quelques exemples L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC Exemple de projet Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications Nouveauté 2019 : Parcours « Blended Learning » avec classes à distance en « replay » Se former en 2019, avec son Compte Personnel de Formation (CPF) c‘est possible ! 8 Questions / réponses
  • 11. 11 Muda Non valeur ajoutée (gaspillages) Mura Variabilité (dispersion) Muri Suractivités (stress) « Nuisible dans le processus de développement de produits » (Toyota) LES MURA, LES MUDA, LES MURI
  • 12. 12 ➢ Fixer et maintenir comme règles incontournables ce qui a un impact en termes de gaspillages, non- valeurs ajoutées et qualité du processus ➢ Peut prendre différentes formes (procédure, mode opératoire, workflow du SI, paramétrage de la machine/de l’automate…) ➢ S’accompagne nécessairement de management visuel et de supervision active LA STANDARDISATION
  • 13. 13 SMQ SMQ SMQ Amplitude de l’amélioration Amélioration continue (Kaizen pas-à-pas) TPM, 5S, MRP, audits, TNC, Supervision active, management visuel Ex : Réduire de 2% le taux d’erreurs de facturation petites actions tous les jours dans tous les secteurs Amélioration par percée en mode projet • Kaizen Task force (chantier), • Lean 6 sigma (processus), • Hoshin (entreprise) • 1 projet : 1 avancée spectaculaire • 1 à 2 projets/an • Une équipe de projet • ex : Diviser par 2 le délai de traitement des commandes clients AMÉLIORATION PAR PERCÉE
  • 14. 14 L’ANALYSE DE LA VARIABILITÉ TAGUCHI Plus la variation augmente, plus le coût augmente !
  • 15. 15 ➢ Comprendre les sorties du processus (les « Yi ») ➢ Nature des données : continues (mesures) ? discrètes (série de valeurs possibles) ? … ➢ Distribution : quelle forme (gaussienne ou non) ? quelle tendance centrale (moyenne ou médiane) ? quelle dispersion ? ➢ Évolution dans le temps (sur la campagne de mesure réalisée) ➢ Identification des points singuliers ➢ Capacité à répondre aux besoins du client LES STATISTIQUES DESCRIPTIVES
  • 16. 16 ➢ Influence des paramètres du processus (les « Xi ») sur ses sorties (les « Yi ») ➢ Tests d’hypothèse, pour confirmer ou infirmer le savoir des experts du processus ➢ Trouver un « modèle prédictif Yi = f(Xi) » ➢ Au besoin, faire un plan d’expérience LES STATISTIQUES EXPLICATIVES StandardNouveau 400 350 300 250 200 150 100 Processus Tps_moyen Boîte à moustaches de Tps_moyen epoxy 4epoxy 3epoxy 2epoxy 1 34 32 30 28 26 24 22 20 Données Diag. valeurs indiv. de epoxy 1; epoxy 2; epoxy 3; epoxy 4 SebMaelle 20 15 10 5 SebMaelle 20 15 10 5 Devant; 0 Lanceur Distance Devant; 45 Derrière; 0 Derrière; 45 Grenouille Concorde Type Feuille de travail : Feuille de travail 1; 27/04/2012 14:29:06 Carte multivariée de Distance par Type - Position trombone Variables du panneau : Position trombone, Angle 5 10 0 1 15 20 15 0 2 30 45 Distance A ngle Position trombone Diagramme de surface de Distance et Angle ; Position trombone Feuille de travail : Feuille de travail 1; 29/01/2013 20:57:49
  • 17. 17 SOMMAIRE 1 3 4 5 2 6 7 Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs Les outils associés : quelques exemples L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC Exemple de projet Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications Nouveauté 2019 : Parcours « Blended Learning » avec classes à distance en « replay » Se former en 2019, avec son Compte Personnel de Formation (CPF) c‘est possible ! 8 Questions / réponses
  • 18. 18 Situation pratique Situation statistique Solution pratique Solution statistique Pérennisation des résultats CONTOURNER UN PROBLÈME INSOLUBLE PAR LES STATISTIQUES
  • 19. 19 • Pérenniser les solutions et les résultats • Documenter • Former le personnel • Mettre en place un suivi des performances • Ajuster le processus • Passer en amélioration continue • Évaluer les résultats • Réaliser un retour d’expérience • Clôturer le projet • Définir le processus futur, les flux de valeur • Elaborer, trouver et quantifier des solutions • Analyser les risques • Décliner la transition et le changement • Mettre en œuvre des solutions de maîtrise du processus • Préciser le champ du projet, les objectifs, le processus concerné, l’amélioration visée, • Constituer l’équipe, • Formaliser les attentes des clients, • Cartographier le processus, • Identifier les leviers d’amélioration • Identifier les flux de valeur • Mesurer la satisfaction des clients • Observer les mouvements • Organiser et mener une campagne de mesure sur les sorties du processus et sur les paramètres à l‘origine de la variabilité et des gaspillages • Evaluer l'aptitude du processus • Analyser le processus et les données : volumes, demandes, coûts, délais • Identifier les causes premières de variabilité, les capacités • Déterminer les variables et leurs causes. • Déterminer le modèle Yi = f (Xi) LE DMAIC DU LEAN 6 SIGMA® : OBJECTIFS
  • 20. 20 Pourquoi ça marche ? ➢ Démarche structurée et déployée avec rigueur… ➢ Application sur des processus stratégiques ➢ Utilisation d’outils qualité connus et rodés ➢ Intelligence collective et innovation ➢ Rapidité et efficience LE CYCLE DMAIC
  • 21. 21 SOMMAIRE 1 3 4 5 2 6 7 Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs Les outils associés : quelques exemples L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC Exemple de projet Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications Nouveauté 2019 : Parcours « Blended Learning » avec classes à distance en « replay » Se former en 2019, avec son Compte Personnel de Formation (CPF) c‘est possible ! 8 Questions / réponses
  • 22. 22 ➢ Secteur : Industrie laitière ➢ Type d’entreprise : Entreprise de transformation du lait ➢ Processus : Production de yaourts ➢ Objectif du projet : « Réduction des pertes lors de la production » ➢ Durée et équipe : 7 mois avec 7 personnes ➢ Pertes représentant 23% des coûts, 101 causes potentielles, 9 facteurs possibles retenus, passage de 2,5 - 3,2 sigma (40 000 ppm) à 3,7 – 4 sigma, passage du 40e au 7e rang des fournisseurs d’une grande marque et ce sans investissement, , gains annuels = 4 fois le coût du projet LE CAS CLIENT
  • 23. 23 SOMMAIRE 1 3 4 5 2 6 7 Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs Les outils associés : quelques exemples L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC Exemple de projet Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications Nouveauté 2019 : Parcours « Blended Learning » avec classes à distance en « replay » Se former en 2019, avec son Compte Personnel de Formation (CPF) c‘est possible ! 8 Questions / réponses
  • 24. 24 BB GBGB GB Formateur Master Black Belt Responsable Qualité Propriétaire / pilote du processus Experts ponctuelsEquipe de projet Champions Directeur entité Sponsor Contrôleur de Gestion Fonction « chef de projet » L’ORGANISATION D’UN PROJET
  • 25. 25 Champions Sponsors Master Black Belts Black Belts White Belts Yellow Belts Green Belts FONCTIONS ET RÔLES
  • 26. 26 SOMMAIRE 1 3 4 5 2 6 7 Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs Les outils associés : quelques exemples L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC Exemple de projet Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications Nouveauté 2019 : Parcours « Blended Learning » avec classes à distance en « replay » Se former en 2019, avec son Compte Personnel de Formation (CPF) c‘est possible ! 8 Questions / réponses
  • 27. 27 QU’EST-CE QUE LE « BLENDED LEARNING » ? + = Formation présentielle Formation e-learning Formation blended learning
  • 28. 28 APERÇU DE LA FORMATION LEAN 6 SIGMA EN « BLENDED LEARNING » 4j de présentiel + QCM 3j de présentiel + QCM Classe à Distance 1 Classe à Distance 2 3j de présentiel + QCM 4j de présentiel + QCM Classe à Distance 3 Classe à Distance 4 =
  • 29. 29 Bénéficiez d’une organisation plus souple de votre formation Apprenez mieux à l'aide d'une pédagogie encore plus stimulante Soyez moins longtemps absent de votre lieu de travail et de votre domicile Avancez à votre rythme INTÉRÊT DU « BLENDED LEARNING » POUR LES APPRENANTS Formations certifiantes par l’IASSC
  • 30. 30 ➢ Critères : • Yellow Belt Lean Six Sigma: QCM de 60 questions, 1 heure 1/2, note minimale 230 sur 300 • Green Belt Lean 6 Sigma : QCM de 100 questions, 3 heures, note minimale 385 sur 500 • Black Belt Lean 6 Sigma : QCM de 150 questions, 4 heures, note minimale 580 sur 750 • Body of Knowledge (BoK) donnant les thèmes des questions • Pas de projet à présenter ➢ Délai maximum de candidature : • au plus tard 6 mois après le dernier jour du dernier module de formation présentielle (ou la fin de la période d’accès pour les apprenants e-learning) ➢ Modalités : • en salle et en français (ou en anglais), voir site XLF pour calendrier • Possibilité de passer l’examen en ligne (en anglais actuellement, mais version française en cours de développement). LA CERTIFICATION IASSC
  • 31. 31 SOMMAIRE 1 3 4 5 2 6 7 Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs Les outils associés : quelques exemples L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC Exemple de projet Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications Nouveauté 2019 : Parcours « Blended Learning » avec classes à distance en « replay » Se former en 2019, avec son Compte Personnel de Formation (CPF) c‘est possible ! 8 Questions / réponses
  • 32. 32 ➢ Les codes CPF France Compétence peu importe votre branche professionnelle ou votre région • Code CPF - Yellow Belt IASSC : 236904 • Code CPF - Green Belt IASSC : 235877 • Code CPF - Black Belt IASSC : 236709 SE FORMER EN 2019, AVEC SON COMPTE PERSONNEL DE FORMATION (CPF) C‘EST POSSIBLE !
  • 33. 33 SOMMAIRE 1 3 4 5 2 6 7 Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs Les outils associés : quelques exemples L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC Exemple de projet Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications Nouveauté 2019 : Parcours « Blended Learning » avec classes à distance en « replay » Se former en 2019, avec son Compte Personnel de Formation (CPF) c‘est possible ! 8 Questions / réponses
  • 34. 34 Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention À bientôt !