Clarifier les modèles mentaux (croyances ou écoles de pensées) très différentes qui démarquent la gestion de performance Agile ou en Traditionnel. On comprend souvent mal ce qu'on essaie de régler comme problème en allant vers l'agilité. Voir les approches Agiles et Traditionnels s'affronter sur divers hypothèses qui font réfléchir. Bien comprendre les nouveaux stimulateurs de performance que crée Agile à l'échelle. Bien comprendre les encombrements invisibles que crée la gestion traditionnelle Quels sont les mesures Agile sommet qui induisent la bonne culture et la vraie performance ? Quels sont les mesures courantes qu'il faut questionner au plus vite mais auxquels on s'attache indûment ?

1. La gestion de performance
en mode Agile :
L’agilité à l’échelle
Septembre 2017

2. Niveaux de langage en Agilité
• Agilité — Organisation répondante
• Gouvernance globale de la performance (nouveaux
indicateurs)
• Agilisation des mécanismes transversaux
Domaines d’affaires, gestion de projet, budgets,
architecture, contrats, RH
• Management 3.0 — Gestionnaire de projet Agile
• Équipes Scrum et Agile-Lean
Org
Gestion
Équipe

3. Découpage juste assez ET
incrémental
Loin d'une certitudePrès d'une
certitude
Comment le faire?
Loind'unaccordPrèsd'unaccord
Quoifaire?
Compliqué
Compliqué
Simple
Chaos
3
• Prendre de gros problèmes
complexes…
• Les découper en une série
de problèmes simples et
plus court terme…
• Au juste moment, pour
donner juste assez de
détails pertinents pour
livrer une solution
incrémentale pertinente.
Source : Stacey RD. Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complexity. 3rd ed. Harlow: Prentice Hall, 2002

4. La complexité pour s’entendre et
se rallier est exponentielle
Complexité exponentielle
des communications
Lienspossibles
Nombre d’intervenants
Valeur ajoutée
Non valeur ajoutée

5. Chacun peut
prévoir
d’avance de qui il
aura
besoin quand ?
Si chacun a un
plan individuel
idéal, qu’il tient à
réussir…
Quel type de
collaborateur sera-
t-il?
L’équipe peut faire
le point chaque
30 min pour
réévaluer les
priorités et faire
face aux
problèmes.
Faire une
planification
d’ensemble, alignés
sur des objectifs
communs et les
suivre serré,
améliorent la
performance?
S’entraider, voir notre progrès d’ensemble clairement,
d’heure en heure est-il un gage de performance?
À 6h, quels plans individuels vont
tenir jusqu’à 8h?

6. Ce dont tout gestionnaire rêve en
secret
Une réponse collective fluide
face aux impératifs exigeants
malgré la complexité!
Un vrai impact client — apprécié
Mais 65 % des efforts d’exécution mènent à des solutions
qui seront impertinentes ou livrées trop tard.
Des équipes avenantes qui excellent...
Mais 85 % des efforts servent à s’entendre sur la fin et les moyens.

7. GPO
Bataillage des ressources et de toutes
les priorités à mener de front (taxe de
sur-contrôle)
NOS MÉTHODES RIGOUREUSES POUR S’ORDONNER
ET METTRE LA PRESSION SONT À QUESTIONNER
Si le défi n’est pas
pour vous, eh bien…
Budgets

8. Économie d’échelle Découper — décentraliser
• Regrouper, voir loin • Itératif et empirique
• Rapport de force • Intelligence collective
• Pression-Contrôle • Stimuler l’engagement
• Déléguer proche des enjeux• Contrôle supérieur central
Ces nouvelles nécessités sont d’autant plus vraies
dans des environnements hautement évolutifs et complexes

9. Surveillance et
maîtrise
Synchronisation et
soutien
• Tout prévoir et penser • Mettre les équipes dans l’action et l’apprentissage
• Orchestrer des plans • Orchestrer l’organisation
• Exiger, demander
des comptes
• Mécanismes de réalignement fréquents
• Culture de blâme,
critique et méfiance
• Culture de collaboration transparente
• Stress et résistance
• Créativité, énergie et fluidité
…et si conséquemment le bon jugement sur tous les enjeux
ne pouvait plus résider dans le goulot hiérarchique…
Que deviendrait la direction?

10. Productivité Réponse
• Maximiser l’usage • Gérer la vélocité des processus
• Capacity management is key !
(gestion de capacité)
• Low WIP is key !
(éviter les goulots)
Système évolutif – un flux à mettre en réponse

11. caractéristiques que
l’agilité restaure dans la
gestion :
• Vigueur et réactivité
• Moins de lourdeur décisionnelle
• Cohérence et synchronisation
• Pertinence/qualité (valeur
réelle)
• Apprentissage collectif
La gestion agile change les
paradigmes face à la complexité
Nouvelles notions fortes
pour performer
À la base, c’est l’injection de cycles
itératifs pour constamment réaligner:
• vos projets ;
• vos processus ;
• votre système de gestion.
La création de dynamiques humaines
à l’échelle humaine qui stimulent l’agilité,
la proximité et l’énergie des personnes.

12. AGILE :
mise sur les dynamiques humaines pour susciter la performance
Sophistication
desoutils
Collaboration humaine
• Instaurer une cadence;
• Identifier et réaffûter les objectifs
prioritaires fréquemment dans le
temps;
• Établir un tableau de bord ralliant;
• Valider à la fin de chaque
segment ce qu’on bâtit.

13. Traditionnellement Agilement
• Maximiser les ressources
• Pression sur le pré entendu/promis
• Planifier et organiser pour réussir
Performance
organisationnelle
• Maximiser la valeur des priorités en continu
• Autonomisation alignée sur vision commune
• Flux-tiré, cadence et synchronisation
Croyances
Réflexes
Stratégies
GPOGPO
FMO1 1.1 1.2
Ensemble en cadence à plus court termeChacun livre son bout sur le long terme
• Système stable à ordonner et presser • Système évolutif — un flux à mettre en réponse

14. Transformation de la vélocité
Gartner Keynote:
Use Bimodal IT to Deliver the Four Transformations of Digital Business

15. Transformation de la demande
Gartner Keynote:
Use Bimodal IT to Deliver the Four Transformations of Digital Business

16. Transformation du travail
Gartner Keynote:
Use Bimodal IT to Deliver the Four Transformations of Digital Business

17. Les 5 traits particuliers de
l’AGILITÉ ORGANISATIONNELLE
1. Équipes auto-organisées
2. Système d’alimentation
3. Débloquer — vélocité
4. Gestion par la valeur
5. Amélioration continue
Engagement, confiance et pouvoir d’agir
La stratégie mise en carnets concrets cadencés
Juste assez, juste à temps
Itératif, incrémental
EnsembleSynchroniser, aider, focaliser

18. Exigences
Qualité
300 Valeur livrée
250
200
150
100
50
0
J F M A M J J A S
Feedback-client
• Établir les moyens au fur
et à mesure
$
$
$
$
$$
découper les scénarios JAJAT
(haute valeur et risque en premier)
• Cadencer des blocs de
valeur à livrer
• Relâcher des blocs
d’allocation un par un
Découper par la valeur

19. Structure de découpage type
Value Breakdown Structure (VBS)
Gestion du projet
19
Mise en oeuvre Produit Services TI
Responsable de livraison
ProjetNouvelle habileté

20. Risques &
ANDONS
Qualité &
Santé
Satisf.
Client
Sécurité - E
Données - F
Infras - G
Formations
Gestion de
projets
Médias
Points de valeur terminés < > Dépenses réelles cumulées
(1600 pts) 16% de valeur <> 32% après 4 sprints/12 (33%)
Visibilité - A
Transiger - B
Facturer - C
Historique - D
Sécurité - E
Données - F
Infras - G
Les tableaux de bord
simples et plus parlants

21. Pensez plutôt : Gestion du flux — ensemble
La performance de livrer s’obtient
par une planification cordée des
ressources
Optimiser des gros programmes à
long terme permet de prédire les
résultats
Plus vite on part et prend de
l’avance, plus on va finir vite
Plus on en donne au client, plus il sera
content
Vaut mieux attendre l’alignement des planètes pour
assurer que tout sera parfait
Le succès passe par tout prévoir et
de mesurer les écarts au plan
Pensez plutôt : découpage progressif des plans et budgets, cadencePensez plutôt : mesurer la réelle valeur, la découvrir et l’optimiserPensez plutôt : carnets concrets, communs et focus à finir rapidementPensez plutôt : livrer peu tout de suite et améliorer les standards aprèsPensez plutôt : le client détecte la valeur en l’utilisant (65 %)Pensez plutôt : Amélioration continue
Comment résumer votre nouveau
modèle mental?

22. Gestion de projet 3.0
Objectifs:
• Comprendre les stratégies de planification Agile;
• Découvrir le rôle du gestion de projet Agile
• Établir un plan de projet et de livraison Agile;
• Suivre adéquatement l'avancement d'un projet Agile.
Pour en savoir plus :
• afiexpertise.com
• technocompétences.qc.ca
Pour suivre la discussion :
• Sur notre blogue – Excellenceagile.com
Qu’est-ce que ça fait un gestionnaire de projet dans une approche Agile ?

24. Backups