3. Progetto
Qualsiasi attività individuale o collettiva che punti al
raggiungimento di un risultato definito e che comporti
l’esecuzione di una serie di passi individuabili in qualche
modo
Un progetto richiede:
Pianificazione
Budget
Tempo
Risorse
Meccanismi di controllo
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 3
4. Il Project Management e Risk Management
Project Management: insieme di tecniche e metodologie
elaborate nel corso di anni sulla base di esperienze pratiche,
che puntano a ottimizzare le fasi di pianificazione e
controllo del progetto
Risk Management: metodologie e tecniche necessarie per
individuare i rischi, prevenirli (se possibile) o comunque
minimizzare il danno che ne può derivare
I due aspetti sono intrinsecamente connessi tra loro
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 4
5. Devo appendere un quadro (1)
Pianificazione:
Lo appendo domenica, perché prima non ho tempo
Mi servono i chiodi; li compro sabato
L’unica risorsa sono io
Per comprare i chiodi basta un euro
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 5
6. Devo appendere un quadro (2)
Controllo
Bisogna che il quadro sia diritto; dopo averlo appeso devo usare un filo
a piombo
I chiodi si vendono solo in confezioni da 100 che costano 2,5 euro (ho
sforato il budget)
Ha nevicato tutta la notte e ho passato la mattina di domenica a
spalare la neve; bisogna che ripianifichi l’operazione (ho sforato i
tempi)
La scala traballa, e bisogna che mio figlio la tenga ferma (risorsa extra)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 6
7. Devo appendere un quadro (3)
Rischi
Nel piantare il chiodo potrei bucare una canalina elettrica
Il chiodo potrebbe finire nell’interstizio tra due mattoni
Il martello potrebbe cadermi di mano, e danneggiare il pavimento
....
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 7
8. Note sui rischi
Ciascun rischio ha una probabilità di verificarsi e una gravità
del danno che ne può conseguire
La valutazione dei rischi fa evidentemente parte della fase di
pianificazione. Ad esempio posso picchiare sul muro prima
di piantare il chiodo per vedere se suona a vuoto (devo
pianificare l’operazione)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 8
9. I casi non banali
Nella maggior parte dei progetti reali la pianificazione, il
controllo e l’analisi dei rischi non possono procedere in
modo “istintivo”
Nel caso del quadro, ho sforato il budget del 250%; cosa succede se
sforo di altrettanto nel progetto di costruzione di un edificio?
Se buco la canalina elettrica di casa mia faccio un danno; cosa succede
se nello scavare le fondamenta di un edificio trancio un cavo elettrico
portante? Se quel cavo alimenta un ospedale?
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 9
10. Vincoli
Tempi
Quasi tutti i progetti comportano obiettivi che hanno senso purché
vengano realizzati entro tempi determinati
Costi
Quasi tutti i progetti devono tenere conto di vincoli di budget
Qualità
La “qualità assoluta” non è raggiungibile
Quello che occorre è che la qualità del prodotto rispetti i requisiti
dichiarati
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 10
11. Il modo standard di procedere
Top-down:
Individuo i singoli aspetti rilevanti nel problema
Li analizzo; cerco di scomporli in sotto-aspetti
Porto avanti il processo finché gli elementi non sono suscettibili di
un’analisi dettagliata
Si basa su un’ipotesi di fondo di tipo riduzionista
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 11
12. La grande novità del 2004
A partire dal 2004 il mondo del Web ha subito una generale
trasformazione nota come Web 2.0
Il termine è stato lanciato dalla prima O’Reilly Media Web
2.0 Conference (Ottobre 2004)
L’atteggiamento generale “2.0” ha avuto impatti immediati
sulla filosofia di gestione dell’azienda (Enterprise 2.0)
In particolare, sulla gestione dei progetti
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 12
13. Enterprise 2.0
Il processo generale alla base del Web 2.0 è di tipo bottom-
up
Non c’è nulla di centralizzato; tutto procede dal basso
Qualunque cosa voglia dire, il “Project Management 2.0” è
in conflitto con l’atteggiamento finora dominante
Se resta “2.0” non può essere top-down
Se pretende di restare top-down non può essere “2.0”
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 13
15. La WBS
Work Breakdown Structure
Scomposizione del progetto nei suoi elementi costitutivi
Struttura ad albero
I nodi prendono il nome di Work Package (WP)
I nodi di livello finale (foglie) prendono il nome di Task
Nota: per alcuni WP e Task sono sinonimi
Piero Schiavo Campo –dei progetti – 1. Il Project Management
La gestione Introduzione al Project e Risk Management - 15
16. WBS – Un esempio
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 16
17. La WBS come modello del progetto
Il modello (e la sua granularità) dipendono dalle esigenze
specifiche
Non c’è un’unica WBS possibile
E’ meglio produrre diverse WBS, per “modellare” il
problema in modi diversi
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 17
18. Informazioni associate a ogni task
Descrizione (cosa si deve fare)
Responsabile (chi risponderà)
Centro di costo (chi paga)
Costo (quanto costa)
Input (cosa serve per realizzarlo)
Output (cosa deve produrre)
Tempi (quando si realizza)
Attività (come si realizza)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 18
19. Organization Breakdown Structure
Scomposizione gerarchica delle responsabilità di progetto
Individuare univocamente i responsabili dei WP e i
meccanismi di riporto
Piero Schiavo Campo –dei progetti – 1. Il Project Management
La gestione Introduzione al Project e Risk Management - 19
21. Collegamento tra WBS e OBS
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 21
22. Lo sviluppo temporale del progetto
Diagramma di Gannt
Nella sua forma originale (statica) è in disuso
Si utilizza la tecnica del Critical Path (CPM), che permette di avere
diagrammi di Gannt dinamici
Diagramma di Pert (solo per progetti molto innovativi,
quando risulta impossibile un calcolo “preciso” di tempi,
costi ecc.)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 22
23. Un esempio di Gannt
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 23
24. Gannt: quando e come
Va molto bene per descrivere macro attività, ma perde di
efficacia se le attività sono molte o troppo di dettaglio
Sotto-gannt (attenzione: un unico punto di ingresso e un
unico punto di uscita!)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 24
25. Tecniche reticolari
Utilizzano algoritmi e concetti sviluppati nel contesto della
teoria dei grafi
Vengono analizzate le singole attività dal punto di vista delle
dipendenze
(NB: i box non sempre coincidono con i WP!)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 25
26. Dipendenze
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 26
27. Milestone
Sono “attività evento” di durata nulla
Sono associate a specifici momenti nel corso del progetto
(consegne parziali, momenti di verifica…)
Si utilizzano nel gannt come normali attività
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 27
28. Legami
Le dipendenze definiscono legami tra le attività
Ogni legame ha una durata, eventualmente nulla
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 28
29. Metodo CPM
Critical Path Method: basato sulle criticità temporali
Durata deterministica delle attività
Individua gli scorrimenti possibili per le attività
Individua inizio e fine del progetto
Individua il cammino critico
Determina il gannt di progetto in modo dinamico
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 29
30. Scorrimenti e criticità
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 30
31. Cammino critico (Critical Path)
E’ definito dall’insieme delle attività critiche
Si può dimostrare che è unico
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 31
32. Come gestire il gannt concretamente
Esistono diversi prodotti software che permettono
Di definire la WBS
Di specificare le dipendenze tra i task
Di associare ai task tempi, costi e risorse
Di costruire automaticamente il CP
Di misurare l’avanzamento in corso d’opera e eventualmente ridefinire
il CP
...
Il più noto è MS Project
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 32
33. Pianificazione dei deliverables
Sono i prodotti di ciascuna attività (WP o task)
Il loro rilascio è pianificato insieme alle attività (milestone) o per
scadenze fisse
Possono essere descritti dal piano di qualità (tipologia)
Attribuendo un peso ai deliverables, si tiene sotto controllo
l’avanzamento percentuale dei lavori
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 33
34. Pianificazione delle risorse
Individuazione delle disponibilità per ciascuna risorsa
Valutazione dei carichi di lavoro e livellamento
Valutazione delle eventuali criticità
Valutazione dei profili psicologici e degli skill
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 34
35. Calcolo del carico delle risorse
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 35
36. Livellamento a “tempi limitati”
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 36
37. Livellamento a “risorse limitate”
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 37
38. Pianificazione dei costi
Viene fatta a vari livelli
Strategico: budget aziendale
Di massima (sulla WBS)
Di dettaglio (per attività/responsabile)
Permette di
Anticipare i costi di progetto
Impostare il cash flow
Impostare le verifiche di avanzamento
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 38
39. Pianificazione strategica
Costo massimo di progetto, risultato della strategia
aziendale
Assegnato alla radice della WBS
E’ il termine di paragone per pianificazioni di dettaglio
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 39
40. Pianificazione di massima
Budget assegnato ad ogni WP
Viene consolidato sugli elementi di livello superiore della
WBS
Il totale alla radice dà il costo di massima, da confrontare
con il budget strategico
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 40
41. Pianificazione di dettaglio
Individuazione dei costi al livello più disaggregato
Lista dei costi a fronte di ciascuna attività del reticolo di
progetto
Si usa spesso la CBS (Cost Breakdown Structure)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 41
42. CBS
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 42
43. Curva di budget del progetto
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 43
44. Curva di budget delle attività
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 44
48. Il controllo di progetto
Evidenziazione di
Ritardi / anticipi (scostamento tra le date previste e quelle effettive)
Variazioni economiche dell'andamento del progetto
Impegni sostenuti dalle risorse e risultati raggiunti
Esecuzione delle stime a finire
Analisi ed attivazione di possibili azioni di rimedio
Individuazione e valutazione dei problemi
Rivisitazione delle priorità
Valutazione delle alternative
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 48
49. Metodi di rilevazione (1)
Rilevazione dei tempi
A date e durate rimanenti
A percentuale di completamento temporale
Rilevazione delle risorse
Tramite dichiarazione del tempo speso su attività (Timesheet -
rilevazione giornaliera)
Tramite dichiarazione della percentuale del lavoro svolto
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 49
50. Metodi di rilevazione (2)
Rilevazione dei costi
Metodo dell'avanzamento contabile (rilevazione dei costi
effettivamente sostenuti)
Metodo dell'avanzamento fisico (rilevazione della percentuale di
avanzamento fisico)
Misura delle performance
Metodo dell'Earned Value (rilevazione della percentuale fisica di
completamento)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 50
51. Earned Value - Definizione
Budget value: costo programmato all’inizio del progetto
Actual value: costo effettivo sostenuto
Earned value: quota del costo di budget sostenuto
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 51
52. Earned Value - Calcolo
Per le attività completate
La “quota del costo di budget” equivale al budget di attività
Per le attività non completate (in corso d’opera)
La “quota del costo di budget” è pari al budget dell’attività moltiplicato
per la percentuale di avanzamento
(il problema è misurare la percentuale di avanzamento)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 52
53. Misure della percentuale di avanzamento (1)
ON / OFF (anche detta 0 / 100)
L'avanzamento vale 0 dall'inizio dell'attività, passa a 100 al termine.
Utile per attività di breve durata o di basso impatto economico.
50 / 50 (20 / 80)
L'avanzamento vale 50 (20) dall'inizio dell'attività, passa a 100 al
termine.
Utile per attività di breve durata o di basso impatto economico.
Eventi ponderati
Vengono individuati alcuni eventi importanti all'interno dell'attività e a
ciascuno viene dato un peso (normalizzato a 100). Il raggiungimento di
un evento partecipa per il suo peso all'avanzamento dell'attività.
Applicabile a tutte le attività in cui sono evidenziabili delle sottoparti.
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 53
54. Misure della percentuale di avanzamento (2)
Numero di unità finite
Viene individuato il totale di prodotto nell'attività espresso per
quantità omogenee. Il numero di unità realizzate sul totale fornisce
l'avanzamento dell'attività. Applicabile solo per attività misurabili in
quantità
Output proporzionale all'input
Viene individuata la quantità totale di unità necessarie all'attività. La
misurazione delle quantità consumate sul totale determina
l'avanzamento dell'attività. Applicabile ad attività che fanno uso di
materiali, ma anche a risorse umane.
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 54
56. Una case history catastrofica
Il caso di Ashton-Tate (anni ’80) e il progetto dBase IV
Spesso si impara di più dagli errori che dai successi…
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 56
57. Vulcan
Alla fine degli anni ’70 Wayne Ratliff, un guru
dell’informatica americana, scrive da solo il programma
Vulcan
Il nome si deve alla sua passione per la serie televisiva Star
Treck
E’ il primo (all’epoca unico) programma per la gestione di
database relazionali su PC
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e il rischio di progetto - 57
La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire Risk Management
58. Cosa fa Vulcan
E’ scritto in linguaggio Assembler (la cosa è importante,
come si vedrà)
E’ di fatto un linguaggio di programmazione orientato alla
gestione di tabelle db
E’ un linguaggio interpretato
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 58
59. Ashton Tate
Nasce nel 1980
Fin dall’inizio acquisisce tutti i diritti su Vulcan, che viene
messo in commercio con il nome di dBase II
Il programma ha un successo strepitoso (anche perché
all’epoca è l’unico software disponibile della sua classe)
E’ poverissimo dal punto di vista dell’interfaccia utente
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 59
60. dBase III
dBase II viene completamente riscritto in linguaggio C; nasce
dBase III, che poi diventerà dBase III plus
Ashton Tate distribuisce anche altri prodotti (Framework,
Multimate...), ma il suo successo è essenzialmente legato
alla linea dBase
Nel 1984 Ashton Tate fattura 35 M$, Microsoft fattura 55 M$
Alla metà degli anni ottanta AT è la terza software house del
mondo, dopo Microsoft e Lotus
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 60
61. Clipper
Verso la metà degli anni 80 appare finalmente un
competitor: si chiama Clipper
E’ solo un compilatore per il linguaggio dBase, non dispone
di funzionalità utente (creazione di maschere, query...)
E’ un vero compilatore, quindi è molto più veloce di dBase
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 61
62. Viene annunciato dBase IV
Ashton Tate deve reagire
Nel 1987 annuncia che verrà lanciato dBase IV in versione
multilingua (inglese, italiano, francese, tedesco, olandese)
Il programma è previsto per la primavera del 1988
Centinaia di migliaia di sviluppatori dBase in tutto il mondo
sono in trepida attesa
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 62
63. Cosa farà dBase IV
Dovrà superare (o per lo meno pareggiare) la velocità di
Clipper
Dovrà disporre di potenti funzionalità utente (quelle che
mancavano sia a Clipper sia alle precedenti versioni di
dBase)
Impostazione delle tabelle
Creazione di relazioni
Creazione di maschere
Query
Eccetera
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 63
64. dBase III è un ramo morto
Il programma deve essere completamente riscritto
Le funzionalità utente sono del tutto nuove
La cosa giusta sarebbe partire dal codice di dBase II, molto
più piccolo e maneggevole
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 64
65. Reverse engeneering
Ma dBase II è scritto in linguaggio Assembler! (difficile da
manutenere, impossibile da portare...)
Ashton Tate decide di generare il “nocciolo” del codice del
nuovo programma con la tecnica del “reverse engeneering”
In pratica si tratta di un programma che legge il codice
Assembler e lo converte in C
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 65
66. Problemi
Lo sviluppo delle nuove funzionalità e del compilatore
iniziano a partire dal codice così generato
Ben presto ci si accorge che il codice è disottimizzato: non si
riesce a far girare il programma avendo a disposizione al
massimo 640 K di memoria (così funzionavano i computer
dell’epoca)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 66
67. I problemi si propagano
Invece di accettare un ritardo secco di qualche mese (che
sarebbe comportato dalla riscrittura ex novo in C del
nocciolo del programma), AT cerca di rimediare in qualche
modo
La produzione del codice subisce continui ritardi
Questo fatto ha effetti sull’intera WBS
dBase IV cresce come un palazzo di cui siano franate le
fondamenta
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 67
68. La catastrofe
dBase IV esce nella primavera del 1989, con un anno di
ritardo sull’annuncio (nel frattempo moltissimi utenti sono
passati a Clipper)
Non è affatto più veloce di dBase III
Nella prima versione è pieno di bachi, e praticamente
inutilizzabile
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 68
69. La fine
Ashton Tate resiste sul mercato per un anno circa, poi viene
comprata da Borland
Borland porta avanti senza entusiasmo la linea dBase, con
versioni Macintosh e Windows
L’avvento di Paradox e poi di Access portano di fatto alla
morte di dBase
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 69
70. Domande
Dove ha sbagliato Ashton Tate?
Come mai l’errore è stato così catastrofico?
C’era modo di evitalo?
Si potevano ridurre i danni?
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 70
71. Strutture ad albero
Progetto
WP1 WP2 WP3 WP4
WP11 WP12 WP13 WP41 WP42
WP121 WP122
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 71
72. Modello - Struttura regolare
Ci sono n sottonodi per ogni nodo
Tutti i livelli sono occupati fino al livello L
Livello 0 Nodi “foglia”: Nf nL
Livello 1
Nodi totali:
nL 1 1
Livello 2 Nt
n 1
Livello 0
Livello 1
Livello 2
Livello 3
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e il rischio di progetto - 72
La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire Risk Management
73. Quanto è probabile che nascano problemi?
Il numero di WP cresce esponenzialmente con il crescere dei
livelli
Supponiamo che ci sia una probabilità costante che un WP
“vada male”
(si sforano i tempi, i costi, la qualità non è quella attesa, ecc.)
Qual è la probabilità che qualcosa vada male nell’intero
progetto?
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 73
74. Probabilità di “problemi” nel progetto
Numero di blocchi
Probabilità di "errore" in un blocco
50 100 150 200 250
0,5% 22,2% 39,4% 52,9% 63,3% 71,4%
1,0% 39,5% 63,4% 77,9% 86,6% 91,9%
1,5% 53,0% 77,9% 89,6% 95,1% 97,7%
2,0% 63,6% 86,7% 95,2% 98,2% 99,4%
2,5% 71,8% 92,0% 97,8% 99,4% 99,8%
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 74
75. Propagazione del rischio
Più che sulla WBS, conviene basarsi sulla mappa delle
dipendenze
Dipendenze troppo profonde e ramificate aumentano la
probabilità che larghe parti del progetto non rispettino i
requisiti
Se non è possibile modificare le dipendenze, occorre
prestare la massima attenzione ai nodi di alto livello
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 75
76. Note sul caso dBase
L’errore fondamentale (l’uso del reverse engeneering) è alla
radice del processo di sviluppo, dunque catastrofico
Era un errore “fattibile”
Nell’88 si era arrivati ai 486 su computer di classe AT. Le ram
arrivavano a 614 KB. dBase II era uscito nell’81 su computer di classe
PC, con memorie massime di 128 KB. NESSUNO avrebbe potuto
immaginare che il codice generato a macchina non fosse compilabile
su un computer di 7 anni dopo, per quanto disottimizzato potesse
essere.
Era un errore evitabile
Bastava fare dei test prima di partire con il piano di progetto! (ma a
nessuno venne in mente)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 76
78. Definizione di “rischio”
Conseguenza di un evento che può verificarsi con una certa
probabilità
nota
ignota
stimabile in qualche modo
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 78
79. Rischi puri
Corrispondono ad eventi che, se si verificano, creano un
danno certo (minacce)
Si verifica il crollo di un’impalcatura nel cantiere
Un nostro partner subisce un tracollo economico ed è costretto a
chiudere
Un personaggio chiave nel progetto dà improvvisamente le dimissioni
eccetera
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 79
80. Rischi speculativi
Corrispondono ad eventi che, se si verificano, possono
creare un danno oppure un vantaggio (opportunità)
I costi di progetto dipendono in modo determinante dal prezzo del
greggio, che potrebbe salire, ma anche scendere
Il committente paga in dollari (il cambio finora tende a salire, ma
potrebbe anche invertire la tendenza)
Eccetera
Nel seguito ci concentreremo sui rischi puri
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 80
81. Classi di rischi
Economici
impattano in senso negativo sui costi di progetto
Di tempo
comportano ritardi nella consegna finale
Di qualità
comportano un abbassamento della qualità finale (per essere più
precisi: comportano il fatto che l’”oggetto finale” non corrisponde ai
requisiti di qualità)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 81
82. I rischi impattano (spesso) sull’intero progetto
Un incendio in un magazzino comporta:
Danni economici diretti
Impatti sui tempi di progetto (se occorre perdere tempo per rifornirsi
nuovamente)
Impatti sulla qualità (se quello che è andato distrutto ha costi che
l’azienda non è più disposta a sostenere, e si decide di abbassare il
livello qualitativo)
Impatti sull’organizzazione del progetto (i rifornimenti devono essere
effettuati utilizzando un magazzino molto più distante dalla sede del
lavoro)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 82
83. Il processo di gestione del rischio
Identificazione
Individuazione delle tipologie di eventi rischiosi
Quantificazione
Valutazione quantitativa degli effetti e delle ricadute sul progetto dei
rischi individuati
Pianificazione
Individuazione delle azioni da mettere in atto per prevenire il rischio (o
per limitarne le conseguenze)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 83
84. Quali rischi? Quanti rischi?
Non è possibile prevedere in anticipo tutto ciò che potrà
capitare nel corso del progetto
Incendi
Furti
Malattie
Scioperi prolungati
....
In generale l’informazione che possiamo avere non è
completa
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 84
85. Progetti innovativi
Rispetto all’identificazione dei rischi bisogna distinguere tra
progetti “standard” e progetti innovativi
Progetti standard:
Un nuovo cantiere per un’impresa edile
Una nuova consulenza per un’azienda di consulenza
Un nuovo progetto software per una software house
...
Ogni progetto comporta (di solito) un certo grado di
innovazione
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 85
86. Cause e effetti
Ci sono due modalità possibili per l’individuazione dei rischi:
a) Partire dalle cause (eventi che possono generare situazioni di rischio)
e individuarne le conseguenze
b) Partire dagli effetti (situazioni che possono creare problemi al
progetto) e individuarne le premesse
La tecnica migliore è un misto delle due
a) → Funziona meglio per identificare i rischi
b) → Funziona meglio per identificare le opportunità
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 86
87. Diagramma di Ishikawa
Si cerca di identificare e ordinare in modo strutturato tutte
le possibili cause che portano a un determinato effetto o
problema
Viene anche chiamato diagramma a lisca di pesce, per la
sua tipica forma
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 87
88. Procedimento
L’effetto (il problema) viene scritto a destra. Da esso si
dirama, verso sinistra, una sorta di albero
I rami dell’albero rappresentano le classi di cause possibili
che portano a quell’effetto
All’interno delle categorie di cause vengono scritte le cause
specifiche che possono portare al problema (i rami
secondari dell’albero) alle quali si può aggiungere un
ulteriore sottolivello
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 88
89. Esempio: la mensa dell’Università
Personale Menù
Scontroso
Manca un cuoco di livello Piatti presentati male
Poco motivato
Materie prime scadenti Problema:
Sottodimensionato
le valutazioni degli
studenti e del
Scarsa pulizia
personale sono
Sottodimensionato molto basse
Saloni “vecchi”
Ambiente
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 89
90. Analisi di Pareto
Si basa sulla constatazione macro-economica, fatta nel 1895
dall’economista Vilfredo Pareto, che una minima parte della
popolazione possiede la maggior parte delle ricchezze, e
viceversa
Generalizzando, la legge di Pareto può essere tradotta con
la seguente considerazione: in moltissimi sistemi una
piccola parte delle cause determina la maggior parte delle
conseguenze, e viceversa
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 90
91. Utilizzo pratico
La rappresentazione di questo fenomeno, in forma di curva,
assume la sua importanza in quanto può essere usata per
rappresentare numerosi fenomeni di concentrazione o
ripartizione
In particolare viene utilizzata per rappresentare il rapporto
tra variabili di input (cause) e variabili di output
(conseguenze) in modo da evidenziare le poche cause
critiche rispetto alle molte cause non critiche
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 91
92. Esempio
70 100,00%
90,00%
60
80,00%
50 70,00%
Numero dei reclami
% dei reclami
60,00%
40
Numero reclami
50,00%
% cumulata
30
40,00%
20 30,00%
20,00%
10
10,00%
0 0,00%
Ritardo nella Consegnati Consegnati Fatturazione Consegna non
consegna prodotti sbagliati prodotti difettosi errata avvenuta
Cause dei reclami
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 92
93. Nota
Prendere in considerazione pochi rischi può portare a danni
imprevisti
Prenderne in considerazione troppi aumenta i costi di
gestione del progetto
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 93
94. Partire dalla WBS
La WBS è un modello del progetto
All’interno della WBS è possibile identificare singoli blocchi
sottoposti a minacce
→ Analizzare la WBS fino al livello in cui i rischi si presentano come ben
definiti e identificabili
Attenzione: i danni possono propagarsi da un WP ad un
altro!
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 94
95. Unità di rischio
Definiamo unità di rischio una qualsiasi entità, individuata a
partire dalla WBS, soggetta a rischi identificabili e omogenei
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 95
96. Matrice Unità di rischio – Minacce
Identificare le (principali) minacce a cui è esposta ciascuna
unità di rischio
Purtroppo non c’è un metodo analitico (top-down) che
permetta di farlo
Allagamento
Vandalismo
Infortunio
Incendio
Guasto
Furto
Personale
Cabina elettrica
Magazzino
Container
Ricambi
Mezzi
Movimentazione
Sollevamento
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 96
97. Diagramma di contesto
S
S
F
F S
Dipendenza
F
Influenza
S Controllo
F
F
F
F Fattori
Bournett e Youker 1980, Archibald 2000 S Soggetti
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 97
98. Fattori e soggetti
Fattori: Elementi esterni che possono creare rischi o
opportunità
Modifiche della normativa fiscale
Agenti atmosferici
Livello di affidabilità del cliente
…
Soggetti: Entità esterne che possono interferire nel progetto
Un fornitore
Un concorrente
Il nostro capo
…
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 98
99. Controllo, dipendenza, influenza
Controllo: Possiamo intervenire con una probabilità di
raggiungere il risultato pari al 100%
Influenza: Possiamo intervenire, ma la probabilità di
raggiungere il risultato è minore del 100%
(convenzionalmente = 50%)
Dipendenza: Non abbiamo nessun modo per intervenire
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 99
100. Diagramma di contesto (Nota)
Citato anche in senso “generico”
(esempi presi dal Web)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 100
La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progetto
101. Tecniche “creative”
Brainstorming
Discussione libera (6 – 10 partecipanti)
Scopo: fare emergere le idee e raggiungere un momento di sintesi
Metodo sinettico (Invention Group di Harvard, anni ’60)
Ogni partecipante è tenuto a generare un certo numero (25 – 35) di
idee “varie” sul problema
Mind mapping
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 101
102. Mind mapping
(esempi presi dal Web)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 102
La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progetto
103. Matrice di esposizione al rischio
(Risk exposure matrix)
Mette a confronto le probabilità di accadimento degli eventi
e gli impatti attesi
Si basa sull’idea che entrambe queste variabili concorrono
alla definizione della “gravità del rischio”
Ha lo scopo di mettere in evidenza gli eventi critici
Può essere semplicemente qualitativa, oppure associata a
misure (per lo più “euristiche”)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 103
104. Matrice di esposizione al rischio – Qualitativa
Probabilità
Molto bassa
Molto alta
Bassa
Media
Alta
Catastrofico A
Critico B
C
Impatto
Consistente D
Marginale E F
G
Trascurabile H
Eventi
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 104
105. Livelli di esposizione al rischio
Probabilità
Molto bassa
Molto alta
Bassa
Media
Alta
Catastrofico
Critico
Impatto
Consistente
Marginale
Trascurabile
Elevato
Intenso
Limitato
Modesto
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 105
106. Soglia di attenzione
Probabilità
Molto bassa
Molto alta
Bassa
Media
Alta
Catastrofico
Critico
Impatto
Consistente
Marginale
Trascurabile
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 106
107. Matrice di esposizione al rischio – Note
Spesso entrambe le misure sono “euristiche” (non sappiamo
veramente misurare né le probabilità né gli impatti)
Visto che lo scopo è di tipo “on-off” (l’evento è critico o no),
c’è il problema degli eventi che si collocano a cavallo di due
categorie
Non è un problema banale:
includere troppi eventi come critici comporta un aumento del costo di
gestione del rischio
Includerne troppo pochi comporta un aumento del rischio totale
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 107
108. Matrice di esposizione al rischio – quantitativa
In alcuni casi è possibile “oggettivare” gli impatti e le
probabilità in senso numerico (quando si può fare, è
senz’altro il caso di farlo)
Ad esempio, nella valutazione dei rischi economici è
possibile usare il BAC (Budget At Completion) come valore di
riferimento
Un evento che comporta una crescita dei costi oltre il 40%
del BAC sarebbe disastroso; tra il 20% e il 40% sarebbe
critico; ecc.
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 108
109. Matrice di contesto
E’ la trasposizione del diagramma di contesto sotto forma di
tabella
1. Individuare le classi di rischio
2. Per ogni classe, individuare gli item che ne fanno parte
3. Assegnare a ciascun item una probabilità di accadimento
4. Assegnare a ciascun item un peso (ad esempio: 1 = impatto
trascurabile, 10 = impatto catastrofico)
5. Assegnare a ciascun item il suo “livello di controllo” (C, I, D)
6. Moltiplicare per ciascun item la probabilità per il peso legato
all’impatto
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 109
110. Matrice di contesto – esempio (1)
Classe Rischio Probabilità (p) Impatto (I)
Aspetti economici Costo materie 25% 8
prime
Tasso di cambio 30% 3
Recupero crediti 40% 2
Logistica Trasporti 10% 5
Aree di 20% 2
stoccaggio
Risorse umane Skill insufficiente 30% 7
Turnover 40% 3
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 110
La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progetto
111. Matrice di contesto – Note
Cercare di valutare le probabilità in modo oggettivo (per
quanto possibile)
Attenzione agli eventi tra loro non indipendenti: Andrebbero
trattati come singoli item
I coefficienti di impatto sono “euristici”. Cercare di renderli il
più possibile “oggettivi”
La classificazione adottata (1 – 10) è solo indicativa
Tuttavia è importante: definisce la “scala della misura”
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 111
112. Matrice di contesto – esempio (2)
Classe Rischio C I D
Aspetti economici Costo materie prime 2
Tasso di cambio 0,9
Recupero crediti 0,8
Logistica Trasporti 0,5
Aree di stoccaggio 0,4
Risorse umane Skill insufficiente 2,1
Turnover 1,2
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 112
La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progetto
113. Matrice di contesto – Analisi per classe
Sommare i valori sulle classi
Classe C I D Totale
Aspetti economici 0,8 2,9 3,7
Logistica 0,5 0,4 0,9
Risorse umane 2,1 1,2 3,3
Totale 0,5 3,3 4,1
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 113
La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progetto
114. Matrice di contesto – Rappresentazione
Aspetti economici
4
3
2
1
0
Risorse umane Logistica
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 114
115. Coefficiente di autodeterminazione
Indichiamo con C, I, D i totali ottenuti dalla matrice di
contesto
Il coefficiente di autodeterminazione è espresso dalla
formula:
C I
CA 2 100
C I D
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 115
La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progetto
116. Coefficiente di autodeterminazione – Note
Rappresenta il “grado di controllo” che abbiamo sui rischi di
progetto
E’ un valore percentuale
E’ sempre compreso tra 0% e 100% perché il numeratore
non può che essere minore del denominatore
Non è tanto importante il suo valore assoluto, ma come
cambia a fronte di modifiche nella WBS
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 116
117. Efficacia delle contromisure
Può essere misurata in base al coefficiente di
autodeterminazione, calcolato in assenza di contromisure
(Ante) e in presenza delle stesse (Post)
CAPost
I Eff 1 100
CAAnte
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 117
La gestione dei progetti – 2. Affrontare e gestire il rischio di progetto
119. Progetti e know-how aziendale
Il progetto è il luogo in cui si utilizza e si forma il know-how
aziendale
Nessuno dei due aspetti è ovvio
L’interesse nei confronti dei meccanismi di formazione e di
utilizzo del know-how è sempre stato molto alto
A partire dalla fine degli anni ‘80 si è tentato un approccio
sistematico e almeno in parte sistemico al problema, noto
come knowledge management
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 119
120. Knowledge Management
In linea di principio è la disciplina che dovrebbe portare a
gestire la conoscenza
Termine coniato nel 1986 da Karl Wiig, attualmente CEO del
Knowledge Research Insitute
L’interesse per questa disciplina è cresciuto fino alla fine
degli anni ‘90, per poi declinare
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 120
121. Due approcci (apparentemente) inconciliabili
Approccio centralizzato:
la gestione della conoscenza è diretta dall’alto
Dal punto di vista organizzativo
Dal punto di vista dei contenuti
Dal punto di vista degli strumenti
Tipici esempi: Web semantico, Knowledge Management vecchia maniera
Approccio distribuito:
la conoscenza emerge dal basso (bottom-up)
Non esiste un’organizzazione
I contenuti sono auto prodotti
Si usano gli strumenti disponibili
Tipici esempi: Web 2.0, sistemi di tag, blogosfera
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 121
122. Enterprise 2.0
Il termine è stato introdotto da Andrew McAfee in un
celebre articolo del 2006 (Enterprise 2.0: The Dawn of
Emergent Collaboration)
Si riferisce in generale all’utilizzo di strumenti web di tipo 2.0
nel contesto dell’attività aziendale
Punta alla definizione di metodologie per il Knowledge
Management che siano effettivamente bottom-up
Si declina soprattutto nei progetti
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 122
123. Un esempio di McAfee (1)
Nel suo articolo McAfee cita il caso avvenuto presso una
banca d’affari tedesca, la Dresdner Kleinwort Wasserstein
La banca aveva appena installato tre nuovi strumenti
tecnologici (software per blog, wiki e messaggistica)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 123
124. Un esempio di McAfee (2)
Qualcuno si è accorto che “mancava” un componente che
segnalasse la presenza delle persone sulla propria
postazione di lavoro, e ha suggerito una soluzione “rozza”
che permetteva di risolvere subito il problema
Anziché attivare un (lungo) processo interno che avrebbe
portato a una nuova release di software, la semplice
segnalazione “molti a molti” ha permesso di risolvere il
problema in circa un’ora
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 124
125. Problemi legati all’approccio 2.0 ai progetti (1)
Le logiche 2.0,come abbiamo detto, sono intrinsecamente di
tipo distribuito
Tuttavia l’azienda, almeno per il momento, non sembra
disponibile a rinunciare al classico approccio centralizzato
L’azienda si comporta come un “esercito schierato a battaglia” nella
guerra del business
Questo atteggiamento richiede un generale in capo, dei colonnelli ecc.
In qualche modo la visione 2.0 implica una forte responsabilizzazione
dal basso
Questo comporta anche una polverizzazione dei momenti decisionali
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 125
126. Problemi legati all’approccio 2.0 ai progetti (2)
Sistemi distribuiti sono tipicamente di tipo complesso
Questo non solo è stato fatto notare, ma è stato anche
teorizzato come aspetto positivo della rivoluzione incipiente
Ci si aspetta che il gruppo eserciti la sua creatività culturale,
cioè che nascano idee, pratiche, metodologie di tipo
emergente
NB: la constatazione che le finalità aziendali non coincidono
“naturalmente” con quelle di chi opera in azienda non è
nuova
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 126
127. Problemi legati all’approccio 2.0 ai progetti (3)
Il problema è che i sistemi complessi difficilmente sono
indirizzabili verso un fine preciso...
La differenza principale tra un progetto complesso e un
sistema complesso è che il progetto esiste finché ne esistono
gli obiettivi
Un sistema complesso trova i suoi obiettivi in corso d’opera
Un esempio di Jay Gould: le ossa delle branchie dei pesci si sono
trasformate in quelle dell’orecchio interno dei vertebrati terrestri
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 127
128. Adottare una prospettiva 2.0 per i progetti?
In una prospettiva di medio/lungo termine potrebbe essere
inevitabile
Ci saranno resistenze anche perché i nuovi strumenti, che
non sono nati nel contesto aziendale, verranno visti come
“alieni” rispetto a un possibile utilizzo in azienda
Probabilmente la nuova impostazione richiede di essere
introdotta in modo graduale
In ogni caso non è inconciliabile con quella “centralizzata”
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 128
129. Caratteristiche del Project Management 2.0
Da Wikipedia
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 129
130. E’ collegato a diverse teorizzazioni (1)
Agile Project Management (2001)
Nato nel contesto dei progetti software, è stato esteso al PM
in generale
I principi base:
Individuals and interactions over processes and tools
Working software over comprehensive documentation
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to change over following a plan
Suggerito soprattutto per i piccoli progetti
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 130
131. E’ collegato a diverse teorizzazioni (2)
Agile è uno dei (tanti) modelli che sono stati proposti per
superare i limiti del cosiddetto approccio “waterfall”
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 131
132. E’ collegato a diverse teorizzazioni (3)
Il modello “waterfall” è stato definito nell’ambito
dell’industria meccanica, e successivamente adottato per i
progetti software (anni ‘70)
Il suo limite fondamentale è che nella sua formulazione base
è poco realistico
Risulta infatti impossibile in molti casi ultimare una fase
prima di procedere con quelle successive
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 132
133. E’ collegato a diverse teorizzazioni (4)
Un altro limite del modello del waterfall è la sua rigidità a
fronte di possibili
Cambiamenti dei requisiti
Necessità di modificare le specifiche in corso d’opera
Novità tecnologiche che potrebbero aiutare il progetto
Un terzo limite è quello del suo evidente non parallelismo
(le fasi sono tutte dipendenti ciascuna dalla precedente!)
Waterfall definisce “di per sé” un percorso critico
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 133
134. Organizzazione di un progetto 2.0 (esempio)
Pianificazione di progetto
Raccolta requisiti (Blog, Document sharing)
WBS e gannt (Strumenti standard estesi all’intero gruppo di progetto)
Risk plan
• Identificazione dei rischi (Forum esteso)
• Quantificazione dei rischi (analisi a cura del PM, contributi esterni)
Controllo di progetto
Avanzamento (Tracking gannt gestito direttamente dai resp. dei WP)
Comunicazione interna al gruppo di progetto (Blog o Forum)
Pubblicazione periodica degli stati di avanzamento (Document sharing)
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 134
135. Approcci collaborativi al progetto (1)
Si è già parlato delle difficoltà culturali che questo aspetto
comporta
Trasformare gli operatori aziendali da esecutori a responsabili del
progetto e del suo successo
Misurare la gente sugli obiettivi e non sul tempo
Valorizzare l’apporto di ciascuno anche al di fuori degli schemi e dei
ruoli
Vedere il processo non come una macchina, ma come un meccanismo
regolativo sociale
Ammettere che il gruppo di progetto “scopra” soluzioni che erano
sfuggite al management
Accettare i rapporti gerarchici di fatto, al di là degli organigrammi
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 135
136. Approcci collaborativi al progetto (2)
In particolare entra in crisi il ruolo del Project Manager
In una prospettiva “uno a molti” è l’unico che detiene il
controllo di progetto
Questo lo rende spesso un “collo di bottiglia”
C’è spesso una separazione tra ruolo organizzativo e ruoli tecnici: il PM
è estraneo agli aspetti tecnici del progetto
Nella nuova visione del progetto, il PM deve imparare a
“governare” più che a “dirigere”
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 136
137. Approcci collaborativi al progetto (3)
Blog
Posta Wiki
elettronica
Forum
Keyword
Tag
Archivi
Riunioni
documentali
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 137
138. Condivisione di informazioni con l’”esterno”
Anche il cliente può diventare un soggetto attivo nello
sviluppo del progetto
Non è detto che “debba vedere tutto”
Può avere un accesso limitato alle informazioni
Lo stesso si può dire per
I partner commerciali
I partner tecnologici
I fornitori
...
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 138
139. Il PM 2.0 avrebbe salvato Ashton Tate?
In azienda tutti sapevano che c’erano dei problemi
I gruppi di sviluppo sapevano che i problemi erano legati al reverse
engeneering
Tra coloro che operavano nei gruppi di sviluppo, molti erano consapevoli
del fatto che i problemi erano critici, e che occorreva cambiare rotta
La catastrofe è stata determinata, almeno in parte, dallo scarso peso
decisionale dei gruppi tecnici rispetto a quelli commerciali/marketing
In particolare dalla mancanza di strumenti di valutazione tecnica da
parte del management
Piero Schiavo Campo – Introduzione al Project e Risk Management - 139
Notes de l'éditeur
Analisi di Pareto applicata alle cause di reclami da parte dei clienti di un’azienda che commercia in materiale informatico. Si può notare che una sola causa (ritardo) è responsabile di circa il 50% dei reclami. Due sole cause sono responsabili dell’80% dei casi: ecco dove si dovrà intervenire!L’analisi di Pareto ha permesso di evidenziare le priorità di intervento, ovvero di individuare le poche cause che sono responsabili della maggior parte dei reclami.