1. SIGITAS ALUBAUSKAS
Kauno Tado Ivanausko progimnazijos
direktorius

3. Apie knygos “Efektyvus KOMANDINIS darbas“
autorių
Michaelas A. Westas
Astono verslo mokyklos profesorius, Britų
psichologų draugijos, Amerikos psichologų
asociacijos draugijos narys, populiarių knygų ir
daugiau kaip 150 mokslinių straipsnių autorius.

4. Šiandien visiems svarbu atsakyti į klausimą, kaip
veiksmingai sąveikauti ir bendradarbiauti
organizacijose.
Šioje knygoje analizuojama, kaip komandose
išmintingai išnaudoti unikalius ir nepaprastus
kiekvieno ţmogaus gebėjimus.

5. Knygą sudaro 11 skyrių:
1. Ar komandos yra veiksmingos?.
2. Komandų kūrimas.
3. Vadovavimas komandoms.
4. Komandos formavimas.
5. Komandos vizija.
6. Būti komandos dalimi.
7. Kaip siekti tobulo komandų darbo.
8. Kaip spręsti problemas kūrybiškai.
9. Komandos parama.
10.Konfliktai komandose.
11. Komandos organizacijose.

6. 1. AR KOMANDOS YRA VEIKSMINGOS?
 Komandinio darbo organizacinė nauda
 Darbo komandose trūkumai – pastangos, sprendimų
priėmimas ir kūrybiškumas
 Komandų apibrėţimas ir komandų rūšys
 Komandų uţdaviniai
 Kaip suburti efektyvią komandą
 Kaip išmatuoti komandos veiklos rezultatus

7.  Dirbdami kartu laimime kur kas daugiau, negu
veikdami individualiai.
 Tai yra grupių sinergijos principas, reiškiantis,
kad visos grupės indėlis yra didesnis nei atskirų
jos narių indėlių suma.
 Organizacijos struktūriniu pagrindu vis daţniau
laikoma komanda, ne pavienis darbuotojas.
 Moksliniai tyrimai parodė, kad daugelyje ţmonių
veiklos sričių darbas komandoje yra
veiksmingesnis arba naudingesnis.

8. KODĖL VERTA DIRBTI KOMANDOSE? (1)
 Komandos yra geriausias būdas įgyvendinti
organizacijos strategiją (organizacijos turinčios
horizontaliąją struktūrą, gali greitai ir efektyviai reaguoti į sparčiai
kintančią aplinką);
 Komandos padeda organizacijoms greitai ir
rentabiliai sukurti ir pateikti produktus bei
paslaugas (komandose nariai dirba lygiagrečiai ir yra tarpusavyje
priklausomi, tuo tarpu pavieniai ţmonės dirba nuosekliai ir kur kas
lėčiau);
 Komandos suteikia organizacijoms galimybę
efektyviau mokytis (nariai mokosi vienas iš kito.Jei komandą
palieka narys, nėra prarandamos visos komandos įgytos ţinios);

9. KODĖL VERTA DIRBTI KOMANDOSE? (2)
 Mišrių funkcijų komandos skatina gerinti
vadovavimo kokybę (derinant skirtingus komandos narių
poţiūrius, sprendimų priėmimas esti visapusis);
 Mišrių funkcijų komandos gali imtis radikalių
pokyčių (poţiūrių įvairovė skatina ginčus ir poţiūrių integraciją,
todėl komandos gali mesti iššūkį pagrindinėms prielaidoms ir vykdyti
radikalius pokyčius);
 Sutaupoma laiko, jei darbus, kuriuos anksčiau
paeiliui vykdė pavieniai ţmonės, komandų nariai
gali atlikti vienu metu;
 Komandomis grindţiamose organizacijose yra
skatinamos naujovės, nes idėjos yra
„sukryţminamos“;

10. KODĖL VERTA DIRBTI KOMANDOSE? (3)
 Horizontaliąją organizaciją galima veiksmingiau
koordinuoti ir orientuoti, jei funkcinis vienetas
yra komanda, o ne pavienis ţmogus;
 Dirbantis komandose personalas yra labiau
susidomėjęs ir įsipareigojęs, o tokių darbuotojų
streso lygis yra ţemesnis nei nedirbančių
komandose ţmonių;
 Komandomis grindţiamose organizacijose yra
skatinamos kūrybiškumas ir inovatyvumas.

11. KODĖL VERTA DIRBTI KOMANDOSE? (4)
 Vien „komandos“ etiketės priklijavimas
organizacijos padaliniui nereikš, kad jis veiks
pagal komandinio darbo principus;
 Efektyvumas, inovatyvumas ir pasitenkinimas gali
net sumaţėti. Reikia išmokti darbo komandoje
įgūdţių;
 Yra daug komandinio darbo kliūčių. Komandos
nariai privalo išmokti jas įveikti arba jų išvengti.

12. EFEKTYVAUS KOMANDINIO DARBO KLIŪTYS
 Pastangų sumaţėjimas
„socialinis dykinėjimas“);
(eksperimentas su virvės traukimu –
 Prastas problemų sprendimas ir sprendimų
priėmimas (sprendimus labai veikia hierarchiniai motyvai.
Sprendimai grupėse būna paprastai pranašesni uţ vidutinio grupės
nario sprendimus, tačiau daţnai menkesni uţ paties kompetetingiausio
pavienio asmens);
 Menkas kūrybingumas
(dauguma atliktų tyrimų liudija, kad
asmenys dirbdami pavieniui pasiūlo daugiau ir kokybiškesnių idėjų,
negu grupės.).

13. EFEKTYVAUS KOMANDINIO DARBO KLIŪTYS ?
 Tyrimai parodė, kad kai kuriose grupėse pastebėtas
priešingas reiškinys socialiniam dykinėjimui –
„socialinis darbštumas“ (grupės produktyvumas buvo didesnis
negu individualūs grupės narių gebėjimai);
 Apţvalgos parodė, kad stiprų tapatumą turinčiose
grupėse socialinis darbštumas ir proceso nauda buvo
įprastas reiškinys;
 Socialiniam dykinėjimui svarbus ir kultūros vaidmuo
(Rytų kultūrose, kurios yra labiau kolektyvistinės, socialinio dykinėjimo
poveikis ne toks ryškus lyginant su Vakarų kultūromis).

14. KOMANDINIO DARBO PARADOKSAS
Komandų rezultatai tokiose svarbiose
srityse, kaip pastangos, sprendimų kokybė ir
kūrybingumas, gali būti blogesni arba kur kas
geresni nei pavienių ţmonių.

15. KAS YRA KOMANDA?
Darbo komandos – tai:
 organizacijoje sukurtos ţmonių grupės,
atliekančios uţduotis, kurios padeda įgyvendinti
organizacijos uţdavinius;
 turinčios bendrus darbo tikslus;
 turinčios tikslams pasiekti būtinus įgaliojimus,
savarankiškumą bei išteklius.

16. KĄ KOMANDOS VEIKIA?
Vienintelis tikslas turėti komandą – padaryti tam
tikrą darbą, įvykdyti uţduotį, pasiekti tikslą.
Komandos turėtų vykdyti tokias uţduotis, kurias
geriausiai gali atlikti kaip tik jos.

17. Kokias uţduotis komandos vykdo geriau nei
pavieniai ţmonės?
Aspektai, kuriais vadovaujantis galima analizuoti ar
organizacijų uţduotys tinkamos komandiniam
darbui:







Baigtumas;
Įvairūs reikalavimai;
Tarpusavio priklausomybės ir sąveikos reikalavimai;
Uţduoties reikšmė;
Galimybės mokytis;
Uţduoties plėtotės galimybės;
Savarankiškumas;

18. KAIP SUFORMUOTI EFEKTYVIAS KOMANDAS?
(rekomendacijos)
1. Komandos privalėtų vykdyti įdomias uţduotis.
2. Darbuotojai turėtų jausti, kad nuo jų priklauso
komandos likimas.
3. Darbuotojai turėtų vykdyti įdomias uţduotis.
4. Individualūs indėliai turėtų būti labai reikalingi,
unikalūs ir vertinami lyginant su standartu.
5. Komandos uţdaviniai turėtų būti aiškūs,
numatytas veiklos rezultatų grįţtamasis ryšys.

19. IŠVADOS
Komandų efektyvumas priklauso nuo daugelio
psichologinių veiksnių, kurie gali trukdyti veiklai arba ją
gerinti.
 Socialinis dykinėjimas, hierachinis poveikis ir
asmenybių skirtumai, gali labai pakenkti komandos
veiklai.
 Komandos paprastai suburiamos ir joms leidţiama
veikti nesistengiant uţtikrinti veiksmingos veiklos.
 Svarbiausi komandos valdymo elementai – iškelti
konkrečius tikslus ir suformuluoti uţduotį.
 Siekiant skatinti komandos efektyvumą, būtinai
reikia uţtikrinti reguliarų, aiškų ir tikslų jos veiklos
grįţtamąjį ryšį.

20. 2. KOMANDŲ KŪRIMAS
 Komandos raidos etapai
 Komandos narių gebėjimai ir komandos veiklos
rezultatai
 Asmenybių derinys komandiniame darbe
 Įgūdţiai, reikalingi darbui komandose
 Kvalifikacijų įvairovės poveikis komandiniam
darbui
 Demografinės (amţiaus, lyties, darbo staţo ir kultūros)
įvairovės poveikis komandiniam darbui

21. Komandos raidos etapai
1. Formavimas.
2. Sumaišatis.
3. Norminimas.
4. Veikla.
5. Išformavimas

22. j
Asmenybė ir gebėjimai
Vienas geriausių rodiklių asmeninei darbų sėkmei
prognozuoti yra protiniai gebėjimai.
Bendrieji komandos narių gebėjimai leidţia nuspėti
jos veiklos rezultatus.
Mišrių gebėjimų komandos gali geriau vykdyti
mokymosi uţduotį, nei labai didelių gebėjimų
komandos.

23. j
„Didţiojo penketo“ asmenybės savybių modelis - tai
tvirtas asmenybės modelis, kuriuo galima pasikliauti
analizuojant asmenybių derinį komandose ir jo poveikį
komandos veiklai.
Šis modelis aprašo penkis asmenybės aspektus:
 Atvirumą patirčiai – vaizduotę, veiksmus ir idėjas.
 Sąţiningumą – kompetenciją, tvarką ir savidrausmę.
 Ekstraversiją – teigiamas emocijas, draugiškumą ir
nuoširdumą.
 Sutarimą su kitais – pasitikėjimą, paprastumą ir
geraširdiškumą.
 Nervingumą – nerimą, drovumą ir paţeidţiamumą.

24. j
Sąţiningumas – vertingas dalykas komandoje, nes
čia maţesnė hierachinė kontrolė, tad atsiranda
savidrausmės poreikis (produktyvumo didinimas; planavimo
uţduotys).
Komandos, kuriose yra aukšas ekstraversijos
lygis, geriau vykdo sprendimo priėmimo uţduotis.
Komandoms, iš kurių reikalaujama kūrybingų
sprendimų ar naujovių, svarbiausia yra atvirumas.
 Mokslinių tyrimų duomenys byloja, kad
komandos, kurias sudaro sąţiningi ir labai
ekstravertiški ţmonės, daţniausiai būna pačios
efektyviausios.

25. j
Komandinio darbo įgūdţiai (1)
Svarbu ar ţmonėms patinka dirbti komandoje, ar
pavieniui: ar jie vadovaujasi individualistiniu ar
kolektyvistiniu poţiūriu į darbą su kitais; reikšmingi
jų pagrindiniai socialiniai įgūdţiai – gebėjimas
klausytis, kalbėjimas ir bendradarbiavimas;
komandiniai darbo įgūdţiai – bendras darbas,
rūpinimasis komanda ir tarpasmeninis supratimas.

26. j
Komandinio darbo įgūdţiai (2)
Socialiniai įgūdţiai:
 Gebėjimas aktyviai išklausyti (klausytis ką sako kiti ţmonės ;
uţduoti klausimus);
 Gebėjimas komunikuoti (veiksmingai komunikuoti , atsiţvelgiant į
informacijos gavėją, pranešimą ir jo perdavimo priemones);
 Socialinis suvokimas (gebėjimas suvokti kitų ţmonių reakcijas;
suprasti, kodėl būtent šitaip jie reaguoja);




Savistaba (gebėjimas pajausti savo elgesio poveikį kitiems ţmonėms);
Altruizmas (darbas, stengiantis padėti kolegoms);
Nuoširdumas ir bendradarbiavimas;
Kantrybė ir pakantumas (gebėjimas priimti kritiką ir kantriai
įveikti frustracijas).

27. j
Komandos narių įvairovė
Ar komandos nariai turėtų būti vienas į kitą panašūs,
ar skirtingi?
Jei visų komandos narių kvalifikacija, poţiūriai,
patyrimas ir vertybės būtų labai panašūs, jie tikriausiai
greitai pereitų norminimo ir sumaišaties etapą, uţmegztų
gerus santykius ir efektyviai atliktų darbą.
Kai komandos nariai labai nepanašūs, jiems bus būdingi
intensyvūs konfliktai. Tačiau laikui bėgant didesnė jų
paţiūrų įvairovė atskleis platesnį nuomonių bei ţinių
spektrą, kuris savo ruoţtu skatins geresnius
sprendimus, daugiau naujovių ir aukštesnį efektyvumo
lygį.

28. j
(1)
Demografinės (amţiaus, lyties, darbo staţo ir
Įvertinimas:
kultūros) įvairovės poveikis komandiniam darbui
1. Amţius pašnekovas, palikti tas komandas, kurių narių
0-2: Jūs puikus (ţmonės linkę mokate tiesiog tobulai klausyti. amţius
labai skirtingas, negu tas, kurios amţiaus aspektu yra vienalytės;
3-8: Jūs geras pašnekovas, tačiau kartais nesistengiate su ţemu
labai didelė, arba labai maţa amţiaus įvairovė yra susijusi
partnerio suprasti. Leiskite pašnekovui išdėstyti savo
naujovių lygiu, o nuosaiki įvairovė siejama su palyginti aukštu
mintis, suderinkite savo mąstymo tempą su pašnekovo
inovatyvumu);
kalbos
2. Lytis tempu.
(kuo daugiau komandoje moterų, tuo pozityviau visi komandos
nariai vertina jų veiklą; moterys labiau įsitraukia į savo kolegų darbą ir
9-14: Jūsdalyvauja, o kurių labiau linkę sutelkti dėmesį į uţduotį);
jame turite kai vyrai trūkumų. Per daug kritiškai vertinate
aplinkinius, darote skubotas išvadas, perdaug dėmesio
3. Staţas komandoje (kuo ilgiau gamybos bendrovių aukščiausiųjų
skiriate pašnekovo manieroms.Galime patarti:
vadovų komandos dirba kartu, tuo pelningesnės yra bendrovės; gausėja
nemonopolizuokite pokalbio, ieškokite kalboje tikros minties.
įrodymų, kad kuo ilgiau komandos dirba kartu, tuo geresni būna veiklos
rezultatai);
15-20: Jūs blogas pašnekovas. Jums būtinai reikia mokytis tinkamai
4. Kultūra (komandos vienalytės ir nevienalytės kultūriniu poţiūriu po
klausytis.
ilgesnio darbo kartu pasiekia tų pačių rezultatų; tai tinka ir grupėms,
kurios nariai yra iš kolektyvistinių ir iš individualistinių kultūrų);

29. j
3. VADOVAVIMAS KOMANDOMS







Trys pagrindiniai komandos lyderio uţdaviniai
Vadovavimo komandoms įgūdţiai
Komandų valdymo įgūdţiai
Ugdomojo vadovavimo įgūdţiai
Spąstai, į kuriuos patenka komandų lyderiai
Kaip išsiugdyti komandos lyderio įgūdţius
Pokyčių siekiantys (transformaciniai) lyderiai
palyginti su sąveikos siekiančiais (transakciniais)
lyderiais

30. j
Trys pagrindiniai komandos lyderio uţdaviniai
 Sudaryti sąlygas komandai atlikti savo darbą (komanda
turi turėti aiškią uţduotį; reikalingus išteklius; komandą sudarytų 6- 8
nariai);
 Suburti ir išlaikyti komandą kaip veiksmingą vienetą
(pasirūpinti, kad komandą sudarytų nariai, turintys reikiamus įgūdţius
ir gebėjimus; komanda turi būti gana mišri);
 Ugdyti bei remti komandą siekiant sėkmės (padėti
komandai sėkmingai atlikti savo uţduotis, teikti paramą; padėti
komandos nariams ugdytis įgūdţius ir gebėjimus; sudaryti
galimybes mokytis).

31. j
Vadovavimo komandai dėmenys
 Vadovavimas:





Tikros komandos sukūrimas;
Aiškiai perteikti patrauklią komandos darbo kryptį;
Kurti arba sutelkti komandą taip, kad ji galėtų efektyviai veikti;
Uţtikrinti organizacinę paramą, kuri suteiktų komandai galimybių pasiekti
sėkmę;
Deramai paskirstyti intervencijas laike.
 Valdymas:







Iškelti aiškius bendruosius komandos tikslus;
Komandos nariams paaiškinti jų vaidmenis;
Kurti individualius vaidmenis;
Gebėti įvertinti individualų indėlį;
Teikti grįţtamąjį ryšį apie veiklą;
Perţiūrėti grupės procesus, strategijas bei tikslus;
Rūpintis, kad komandoje vyktų intensyvus mokymasis ir refleksiškumas.

32. j
Ugdomasis vadovavimas komandai
Ugdomasis vadovavimas (coaching) – tai siekis
lengvinti kasdieninius komandos veiklos procesus ir
valdyti ją įsiklausant, o ne administruojant.
Jei valdant dėmesys telkiamas į stebėjimą,
grįţtamojo ryšio teikimą ir informacijos perdavimą,
tai globa yra maţiau formalus procesas, kurio metu
globotojas klausosi komandos narių, juos paremia,
pataria, teikia pasiūlymus.
Ugdomasis vadovavimas – kasdieninis lyderio
darbas, padedantis komandai įgyvendinti tikslus.

33. j
A.
Klausymasis (pagrindinis komandos ugdomojo
vadovavimo įgūdis).
B. Jausmų atpaţinimas bei atskleidimas
(lyderiams prvartu skirti laiko komandos narių
jausmams suţinoti) .
C. Grįţtamojo ryšio teikimas (teikti grįţtamąjį
ryšį – tai būti konkretiems ir sutelkti dėmesį į
komandos narių elgesį bei jo padarinius; teigiamas
grįţtamasis ryšys yra kur kas efektyvesnis siekiant
pakeisti elgesį, negu neigiamas).

34. j
Spąstai komandos lyderiams
Spąstai komandos lyderiams
Penki slaptieji spąstai,kurie gali būti lyderių
Penki slaptieji spąstai, kurie gali būti lyderių
slaptieji spąstai, kurie gali būti lyderių
nesėkmės prieţastimi:
nesėkmės prieţastimi:
1. Vadinti veikiantį struktūrinį vienetą komanda,
1. Vadinti veikiantį valdyti jo narius kaip atskirustačiau
tačiau iš tiesų struktūrinį vienetą komanda,
iš ţmones.
tiesų valdyti jo narius kaip atskirus ţmones.
2.2.Suardyti valdţios pusiausvyrą.
Suardyti valdţios pusiausvyrą.
3.3.Tiesiog surinkti didelę grupę.
Tiesiog surinkti didelę grupę.
Suformuluoti sudėtingas komandos uţduotis, tačiau
4.4.Suformuluoti sudėtingas komandos uţduotis, tačiau
šykštėti organizacijos paramos.
šykštėti organizacijos paramos.
Manyti, kad nariai jau turi visus gebėjimus,
5.5.Manyti, kad nariai jau turi visus gebėjimus,
reikalingus gerai dirbti kaip viena komanda.
reikalingus gerai dirbti kaip viena komanda.

35. j
Kaip išsiugdyti komandos lyderio įgūdţius
Komandų lyderiai turėtų bent kartą per metus
paprašyti komandos narių suteikti grįţtamąjį ryšį –
įvertinti lyderio darbą, atsakant į klausimus (ar aiškai
suformulavau jūsų darbo kryptį; ar jus ţavi ir skatina darbas, kurį
atliekame; ar tikrai reikia komandos šiam darbui atlikti ir kt.)
Uţduodami klausimus lyderiai gauna aiškų
grįţtamąjį ryšį apie savo lyderystės įgūdţius ir gali
tobulinti tuos, kurie atrodo prastesni.

36. j
Yra du vyraujantys lyderystės stiliai: pokyčių siekianti
(transformacinė) ir sąveikos siekianti (transakcinė)
lyderystė.
Pokyčių siekiantys lyderiai skatina komandos narius,
ragindami juos keisti poţiūrį į save ir į savo darbą. Šie
lyderiai pasiklauja savo charizma ir gebėjimu suţavėti
įkvepiančia vizija.
Sąveikos siekiantys lyderiai, norėdami pakeisti komandos
narių elgesį, sutelkia dėmesį į sąveiką – mainus,
apdovanojimus ar bausmes.
 Abu lyderystės stiliai yra veiksmingi, tačiau lyderiams
vadovauti komandoms veiksmingiausiai padeda gebėjimas
keisti stilių pagal situaciją.
 Transformacinės lyderystės stilius apskritai yra
veiksmingesnis

37. j
Savivaldţios ir sau vadovaujančios komandos
Uţ vadovavimą komandai yra atsakingi visi jos
nariai.
Kiekvienas komandos narys privalo imtis
atsakomybės uţ valdymą, treniravimą ir
vadovavimą.
Jei darbuotojai vengia atsakomybės uţ veiklos
kryptį, paramą, įtaką ir įgaliojimus komandoje,
tikėtina, kad tokia komanda bus maţiau efektyvi.

38. j
5. KOMANDOS VIZIJA
 Komandos vizijos, misijos, tikslų, uţdavinių ir
veiksmų planų apibrėţimas
 Kodėl komandos veiksmingumą lemia vizija ir
tikslai
 Svarbiausi komandos vizijos aspektai ir dėmenys
 Komandos vizijos kūrimas
 Komandos strategijos apibrėţimas ir plėtotė

39. j
Komandos vizijos apibrėţimas
Svarbiausia prieţastis, kodėl ţmonės dirba
komandomis, yra bendras uţdavinys arba tikslas.
Skirdami laiko aiškiai apibrėţti komandos viziją,
ketinimus ir tikslus, komandų nariai turi didesnę
tikimybę dirbti efektyviai ir kūrybiškai.

40. j
Vizijos, misijos, tikslų, uţdavinių įsivaizdavimo
modelis - medis
Medţio šaknys – vizija
(komandos narių vertybės, įgūdţiai
ir įsitikinimai).
Medţio kamienas – misija
(komandos ketinimų
pareiškimas).
Pagrindinės medţio šakos – komandos tikslai.
Medţio šakelės – komandos uţdaviniai.
Medţio lapai – veiksmų planai uţdaviniams
įgyvendinti.

41. j
Komandos vizijos aspektai
 Aiškumas
ir siekiai)
(komandos nariams turi būti aiškios vertybės, bendri tikslai
 Motyvacinė vertė
(skatina įsipareigoti)
 Galimybė įgyvendinti
įgyvendinamos uţduotys)
 Bendrumas
prisidėti visi)
 Tobulėjimas
(komandai turi būti skiriamos
(vizija privalo būti bendra. Prie jos kūrimo turėtų
(vizija turi būti perţiūrima, tobulinama)
 VIZIJA – tai bendra įvertinamo rezultato idėja, suteikianti
motyvaciją komandos veiklai.

42. j
Vizijos, misijos ir tikslų pavyzdys
(Springvudo pirminės sveikatos prieţiūros įstaigos komanda)
VIZIJA
Svarbiausia mūsų veiklos kryptis – suteikti pacientams
atsakomybę uţ rūpinimąsi savo sveikata ir skatinti sveikatingumą, o
ne tik gydyti ligas. Esame pasišventę dirbti kartu su pacientais,
vienas su kitu ir su bendruomene. Ypač akcentuojame holistinį
poţiūrį į pacientų sveikatą, tobulėjimą ir gerą savijautą. Siekiame
tobulos pirminės sveikatos prieţiūros, kad pagerėtų visos
bendruomenės gyvenimo kokybė. Savo viziją grindţiame šiomis
mūsų bendromis vertybėmis:
Pagarba kitiems ţmonėms;
Bendradarbiavimu siekiant bendrų tikslų;
Visų ţmonių pasirinkimo laisvės pripaţinimu;
Vienodo gydymo ir lygių galimybių visiems, esantiems mūsų pirminės sveikatos
prieţiūros teritorijoje, svarba;
 Įsipareigojimas veiksmingai ir profesionaliai dirbti, kad pagerėtų pacientų,
bendruomenės gyventojų ir visų, kuriems dirbame, gyvenimo kokybė.





43. j
MISIJA
Skatinti visų bendruomenės narių, t.y. pacientų, jų giminių,
bendruomenės narių ir įstaigos darbuotojų sveikatą,
tobulėjimą ir gerą savijautą gerbiant ţmogų, plėtojant
bendradarbiavimą ir pabrėţiant profesionalumą visose veiklos
srityse.

44. j
KOMANDOS TIKSLAI
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Raginti pacientus dalyvauti visose pirminės sveikatos prieţiūros
įstaigos darbo srityse.
Dirbant su pacientais, ne tik pabrėţti gydymą, bet ir skatinti
sveikatingumą.
Formuluojant uţdavinius ir priimant sprendimus įtraukti visus
darbuotojus.
Skatinti komandos narių tobulėjimaą ir gerą savijautą.
Gerinti Springvudo bendruomenės sveikatos prieţiūrą.
Siekti profesionalumo visose praktikos srityse.
Daugiau suţinoti apie holistinį ir alternatyvųjį poţiūrius į
bendruomenės sveikatos prieţiūrą.

45. j
KOMANDOS VIZIJOS DĖMENYS
Organizacijos ir komandos tikslų atitikimas
Klientų – paslaugų vartotojų – poreikiai
Produkto, paslaugos ar veiklos kokybė
Vertė platesniajai visuomenei
Komandos santykių klimatas
Komandos narių tobulėjimas ir gera savijauta
Satykiai su kitomis organizacijos komandomis bei
padaliniais
 Santykiai su komandomis uţ organizacijos ribų








46. j
KOMANDŲ STRATEGIJA
Strategijos kūrimas – tai ją sudarančių dėmenų
(sričių, priemonių, išskirtinumo, ekonominės logikos ir etapų
sekos) atskyrimas.

47. j
Sritys – komandos veiklos turinys ir jos siūlomi produktai
ar paslaugos (pvz. veiklos turinys – konsultavimas;
produktai – vadovėliai, vadovai ir testavimo priemonės ar
pan.)
Priemonės – priemonės produktams kurti bei paslaugoms
teikti, tarp jų – darbuotojai, rinkodara,
partnerystė ir ryšiai (pvz. verslo konsultantai;
neetatiniai konsultanatai; ryšių su organizacijų
vyresniaisiais vadovais tinklai).

48. j
Išskirtinumas – kas komandos darbą daro išskirtinį bei
atpaţįstamą (pvz. konsultanų akademinė
reputacija, kvalifikacija ir mokslinė patirtis).
Ekonominė logika - kaip komanda uţsitikrina savo
darbo finansavimą ir reikalingus
išteklius (pvz. įplaukos iš konsultacijų,
lėšos iš kompaktinių plokštelių leidybos,
paskaitos ir pan.).
Seka ir etapai – tikri kalendoriniai planai, tvarka ir
laikas .

49. j
6. BŪTI KOMANDOS DALIMI
 Komandos sąveikos daţnis ir veiklos rezultatai
 Dalijimasis informacija komandose
 Kliūtys priimant komandos sprendimus
 Kaip geriau komandoms priimti sprendimus
 Kaip komandose sukurti saugumo pojūtį

50. j
Dalyvavimo komandoje elementai
 Sąveika
(kad grupė ţmonių būtų vadinama komanda, jie turi
nuolatos sąveikauti vykdydami uţduotis. Jie sąveikauja ir socialiai.
Sąveika teikia informaciją, komunikavimą ir koordinavimą. Net prasti
susirinkimai yra geriau negu jokių).
 Pirmininkavimas susirinkimams
(aiški darbotvarkė;
pasisakymų skatinimas; sprendimų priėmimas; gera nuotaika; naudos
įvardijimas, tobulinimo galimybės).
 Dalijimasis informacija
(informacija – tai duomenys
keičiantys visos komandos ar atskirų jos narių supratimą.
Informacijos vertingumą rodo jos perdavimo būdai: vertingiausios
ţinios perduodamos susitikus akis į akį).

51. j
Sprendimų priėmimas komandoje
Pagrindinė organizacijos struktūros pertvarkymo į
komandas prielaida yra ta, kad komandos priima
geresnius sprendimus, negu pavieniui dirbantys
ţmonės.
Tyrimai parodė, kad komandas veikia socialiniai
procesai, maţinantys jų sprendimų priėmimo
veiksmingumą.

52. j
Veiksniai lemiantys komandinių sprendimų
trūkumus:
1. Asmenybių veiksniai.
2. Socialinio konformizmo efektas.
3. Komunikavimo įgūdţių stoka.
4. Konkrečių asmenų dominavimas.
5. Komandos narių egocentriškumas.
6. Statuso ir hierarchijos problemos.
7. Grupės poliarizacija.
8. Grupinis mąstymas.
9. Socialinio dykinėjimo efektas.
10. Atsakomybės išsklaidymas.
11. Produktyvumo blokavimo efektas.

53. j
Sprendimų priėmimo „laiptų“ metodas
Didţiausias eksperimentinių tyrimų metu
pastebėtas komandinio sprendimų priėmimo
trūkumas yra tas, kad komandos negeba pranokti
geriausio savo individualaus nario.
„Laiptų“ metodo esmė – kiekvienas komandos
narys, prieš tai nesusipaţinęs su kitų narių
nuomone, pateikia savo poţiūrį.
Galutinis komandos sprendimas nesvarstomas tol,
kol visi komandos nariai nepateikia savo nuomonės.

54. j
Saugumas komandose
 Atviras klaidų ir nesėkmių aptarimas;
 Lyderio parama: pasitikėjimas komanda, jos
skatinimas įveikti iššūkius; drąsinimas.
 Kai ţmonės ţino esą saugūs, jie labiau atsiduoda
komandos darbui, kuris grindţiamas pasitikėjimu,
palankumu, humoru, nuoširdumu ir pagalba.

55. j
7. KAIP SIEKTI TOBULO KOMANDŲ DARBO
Kaip uţtikrinti kad komanda sutelktai vykdytų
uţduotį?
 Kaip prisitaikyti prie komandų ir kokie yra „grupinio
mąstymo“ pavojai
 Komandų gynybiniai mechanizmai ir kaip juos įveikti
 Konstruktyvių ginčų vertė
 Komandos susitelkimo į uţduotį skatinimo būdai
 Kokie yra maţumos poţiūriai ir jos nuomonių skirtumai
komandose

56. j
Grupinis mąstymas
(pasireiškia darnios komandos atveju, kai dominuoja vienas ţmogus ir
ignoruojama informacija iš išorės)
 Grupiniam mąstymui būdingi šie bruoţai:






nepaţeidţiamumo iliuzija;
perdėtas optimizmas ir rizika;
polinkis racionalizuoti perspėjimus ir nekreipti į juos dėmesio;
Stereotipiškas poţiūris į oponentus;
Savicenzūra;
Negebėjimas pasinaudoti ekspertų nuomone.
 Svarbus veiksnys grupiniam mąstymui atsirasti
yra lyderio vadovavimo būdas.

57. j
Grupės spaudimas prisitaikyti
 Dauguma ţmonių linkę prisitaikyti prie grupės
nuomonės;
 Kuo didesnė grupė, tuo didesnė tikimybė, kad
atskiras ţmogus neprieštaraus vieningai grupės
nuomonei;
 Ţmonių prisitaikymo mastas priklauso ir nuo
kultūrinių skirtumų (kolektyvistinių ir
individualistinių).

58. j
Objektyvios prieţastys, turinčios įtakos konfliktų
kilimui:






Per dideli darbo kiekiai, per didelis vykdomų pareigų
skaičius, tenkantis vienam darbuotojui,
Blogos socialinės sąlygos, ţemas atlyginimas,
Neišplėtota materialinė ir techninė organizacijos bazė,
Prastas darbo organizavimas,
Pasenusi organizacijos struktūra,
Ekonominis ir politinis valstybės nestabilumas ir t.t.

59. j
Paklusimas valdţiai
Hierarchinėse grupėse ţmonės linkę paklusti
valdţiai, todėl visada slypi pavojus kilti
konformizmui, paklusimui valdţiai ir logiškų
įrodymų, prieštaraujančių tolesniems veiksmams,
nepaisymą.

60. j
Komandos gynybos mechanizmai
Kaip ir organizmas, komanda susikuria imuninę
sistemą, kad galėtų kovoti su jos stabilumui iškilusia
grėsme.
Tokia komandos gynyba kartais vadinama „gynybos
šablonais“, kurie pradeda veikti automatiškai.
Gynybos šablonai nelogiškus dalykus verčia atrodyti
logiškus; komandos nariai nuolat tvirtina, kad dėl
komandos veiklos sutrikimų kalti kiti – organizacija, kita
komanda ar padalinys, aukštesni vadovai ar išteklių
problemos (tai daţniau pasitaiko organizacijose, kurioms
būdinga „kaltinimo kultūra“).

61. j
Atsidavimas tobulumui ir komandos uţduočiai
 Dėmesio sutelkimas į uţduotį/konstruktyvi
prieštara (kai komanda kruopščiai nagrinėja priešingas nuomones ir
aptaria jas bendradarbiavimo kontekste, labai pagerėja sprendimų
kokybė ir komandos efektyvumas; yra trys prieštaros elementai:pozicijų
tobulinimas, supratimo paieška ir poţiūrių vienijimas);
 „Velnio advokatai“
(komandoje paskiriamas narys, kurio funkcija
skubiai ir energingai mesti iššūkį bet kuriam svarstomam sprendimui);
 Neigiamas „smegenų šturmas“ (naudingas būdas dėmesiui
sutelkti į uţduotį ir komandų kritiniam mąstymui skatinti; nagrinėjami
visi iškeltai idėjai prieštaraujantys aspektai; vienas iš jų turėtų būti
beprotiškas ir nerealus);
 Suinteresuotųjų analizė
(kruopščiai nagrinėdami poveikį
įvairiems suinteresuotiesiems, darbuotojai savo galutinius tikslus ar
siūlomus pokyčius gali paversti lankstesniais).

62. j
8. KAIP SPRĘSTI PROBLEMAS KŪRYBIŠKAI
 Kuo skiriasi komandos kūrybiškumas ir
inovatyvumas
 Keturi klimato grupėje veiksniai, darantys įtaką
komandų inovatyvumui
 Kūrybiško problemų sprendimo etapai
 Kūrybiškų komandos idėjų kūrimo metodai

63. j
Jei organizacijos nori būti šiuolaikiškos, komandos
turi inovatyviai, adaptyviai ir kūrybiškai reaguoti į
problemas savo organizacijose, ir platesnėje
aplinkoje.
INOVATYVI KOMANDA
Komandos inovatyvumą rodo diegiami nauji ir
tobulesni darbo metodai.
Kūrybiškumas reiškia naujas idėjas, o inovatyvumui
(kurį sudaro ir kūrybiškumas) dar reikia , kad
kūrybiškos idėjos būtų įgyvendintos komandoje,
organizacijoje ar visuomenėje.

64. j
Komandos inovatyvumo modelis
(Šis modelis parodo, kaip bendra vizija, sussitekimasties uţduotimi
(Šis modelis parodo, kaip bendra vizija, susitekimas ties uţduotimi
(atsidavimas tobulumui), saugus aktyvumas ir naujovių rėmimas nulemia
(atsidavimas tobulumui), saugus aktyvumas ir naujovių rėmimas nulemia
komandos inovatyvumo lygį)
komandos inovatyvumo lygį)
Komandos VIZIJOS aiškumas
Naujų idėjų skaičius
Komandos AKTYVUMAS
(sąveika, įtaka ir informacija)
SUSITELKIMAS TIES
UŢDUOTIMI
(atsidavimas tobulumui)
NAUJOVIŲ RĖMIMAS
Komandos
inovatyvumas
Naujų idėjų kokybė

65. j
Kaip kūrybiškai spręsti problemas komandose
(tyrimai rodo, kad problemų sprendimas nėra vienas veiksmas ir kad jį
sudaro keli atskiri ir svarbūs etapai)
1 etapas
PROBLEMOS TYRINĖJIMAS
2 etapas
ALTERNATYVIŲ IDĖJŲ SIŪLYMAS
3 etapas
VARIANTO PASIRINKIMAS
4 etapas
TINKAMIAUSIO VARIANTO ĮGYVENDINIMAS

66. j
Metodai skatinantys komandos kūrybiškumą
1. Klasikinis „smegenų šturmas“.
2. Uţrašytų idėjų fondas.
3. Neigiamas „smegenų šturmas“.
4. Orientavimasis į uţduotį.

67. j
9. KOMANDOS PARAMA
 Emocijų ir supratimo svarba komandose
 Keturi socialiniai komandinio darbo aspektai
 Keturi socialinės paramos tipai ir kodėl jie daro
poveikį komandos nariams
 Kaip komandos gali paremti savo narių kilimą darbe
bei tobulėjimą
 Kaip sukurti teigiamą socialinį klimatą

68. j
Svarbiausia ţmonių paskata ir suinteresuotumas
Skirtingų profesijų darbuotojų stresas.
uţmegzti ilgalaikius, teigiamus ir reikšmingus santykus
padeda suprasti komandų veikląduomenimis, didţiausią
JAV psichologų asociacijos ir darbo grupių emocijas.
Kad būtų patenkintas poreikis priklausyti, reikia , kad
stresą patiria šių profesijų atstovai:
santykiuose (taip pat ir darbo komandose) vyrautų:
 Viešų profesijų (aktoriai, politikai, televizijos laidų vedėjai
 ir t.t.); sąveika,
daţna
 Kūrybinių profesijų (dailininkai, rašytojai, ţurnalistai,
 pastovumo ir tęstinumo pojūtis,
 reţisieriai ir t.t.); ir rūpinimasis,
abipusė parama
 Švietėjiškų profesijų (pedagogai, socialiniai darbuotojai ir
 nebūtų nuolatinių konfliktų.
t.t.);
Ţmonių poreikis priklausyti labiausiai lemia ţmonių elgesį
 Globojančių profesijų (slaugės, auklėtojos ir t.t.);
ir padeda paaiškinti emocines reakcijas komandose. Kai
 Aptarnaujančių profesijų (pardavėjai, padavėjai,
nėra vieno ar daugiau priklausymo poţymių, pašlyja
administratoriai ir t.t.).
santykiai, komandose kyla trintis ir jos suyra.

69. j
Emocinis komandų gyvenimas
Teigiamos emocijos patiriamos kai suburiamos naujos
komandos, ar į jas įsilieja nauji nariai. Tas emocijas galima
skatinti, sukuriant nuoširdaus naujų narių priėmimo ritualą.
Vienpusiai ryšiai, kai vien tik duodame arba vien tik gauname,
kelia nepatogumų. Darbuotojai būna laimingesni tose
komandose, kurių nariai ir teikia paramą ir ją priima.
Daţna narių kaita ir grėsmė, kad komanda iširs, taip pat
kelia nerimą. Trikdo ir daţni konfliktai, nes dėl to komandos
nariai jaučia įtampą.
Komandos lyderiai gali sumaţinti nerimą, pasirūpindami
komandos narystės pastovumu ir anksti išspręsdami
konfliktus.

70. j
Socialinė parama
Parama komandos narių
kilimui darbe ir tobulėjimui
Gera narių savijauta ir
komandos gyvybingumas
Socialinis klimatas
Yra keturi socialinės paramos tipai:
 Emocinė (būti aktyviam, atviram klausytojui);
 Informacinė (praktiniai veiksmai suteikiant reikiamą
informaciją);
 Instrumentinė ( praktinė, „veiksmo“ parama, kai komandos nariai
imasi veiksmų padedant kitiems įgyvendinti uţduotis);
 Įvertinimo ( pagalba kolegoms, kurie bando suprasti ir išsiaiškinti
probleminę situaciją).

71. j
Pusiausvyra tarp namų ir darbo
Būtų klaida darbą atskirti nuo viso likusio
gyvenimo ir laikyti jį vieninteliu svarbiu dalyku
gyvenime.
Neatskiriama tobulėjimo planavimo dalis - rasti
būdų asmeniniams ir darbo uţdaviniams suderinti.
Čia komanda gali padėti, sudarydama savo nariui
sąlygas rasti pusiausvyrą tarp namų ir darbo ar jį
paremdama.

72. j
Socialinis klimatas
Bendrą socialinį klimatą gali pagerinti ir papildomi
elementai ir taisyklės:
 Komandos narių mandagumas (kad ir pasisveikinimas ryte);
 Domėjimasis ir rūpinimasis kitų gyvenimu;
 Nuoširdumo ir pagarbos ţenklai (sveikinimo atvirukai);
 Humoras (neįţeidus humoras kelia gerą komandos nuotaiką,
skatina artimesnius bendradarbių santykius ir kūrybiškumą);
 Formalesnio teigiamo komandos klimato kūrimas
(bendri pobūviai, bendra sportinė veikla ir pan.).

73. j
10. KONFLIKTAI KOMANDOSE
Organizacinės konfliktų komandose prieţastys
Konfliktų komandose prieţastys
Kaip spręsti konfliktus komandose
Tarpasmeniniai konfliktai komandose ir kaip juos
valdyti
 Kaip valdyti sunkiai sukalbamus komandos narius





74. j
Konfliktai komandose netgi pageidautini, jei jie yra
konstruktyvūs.
Konstruktyvus konfliktas komandoje yra tobulumo,
kokybės ir kūrybiškumo šaltinis.
Kartu, aišku, konfliktas gali būti destruktyvus, ypač
jei jis įgaus asmeninį pobūdį.

75. j
Konfliktų komandose tipai
 Dėl uţduoties
 Dėl procesų
( „kurį naują produktą turėtume gaminti“);
(„tavo pareiga tai daryti, ne mano“);
 Tarpasmeninis
(„tu elgiesi šiurkščiai ir mane erzini“).

76. j
Konfliktų komandose sprendimas
Yra penki pagrindiniai būdai, ir tik vienas jų yra geras:
 Vengti (nė vienos pusės poreikiai nebūna patenkinti ir lieka dirva
konfliktui kilti ateityje);
 Prisiderinti prie ţmogaus, duoti ko jis nori (ţmogus gauna ko
nori, o aš - ne);
 Konkuruoti, kad nugalėtume bet kokia kaina
poreikiai lieka nepatenkinti ir jie gali iškilti kitame konflikte);
(priešininkų
 Kompromisas
(nei vieno poreikiai nebus visiškai patenkinti. Geresnis
sprendimas uţ tris pirmuosius);
 Bendradarbiauti
šalių poreikius)
(ieškoti kūrybiškų sprendimų, kurie tenkintų abiejų

77. j
Keturi principingų arba etiškų derybų
sprendţiant konfliktus etapai
 Ţmogaus ir problemos atskyrimas;
 Dėmesio sutelkimas į interesus, o ne poziciją;
 Abipusiai naudingų alternatyvų sukūrimas;
 Objektyvių kriterijų reikalavimas.

78. j
Organizacinės konfliktų prieţastys
 Ne iki galo aiškūs vaidmenys arba abipusio
supratimo dėl jų stoka;
 Aiškiai neapibrėţti vizija bei uţdaviniai;
 Neadekvatūs ištekliai;
 Uţimamos padėties neatitikimas;
 Iš dalies sutampantys įgaliojimai;
 Tarpusavio priklausomybė vykdant uţduotį;
 Nesuderintos vertinimo sistemos.

79. j
Sudėtingo charakterio komandos nariai
Nesutinkantiems su dauguma daţnai klijuojamos
„keistuolių“, „ginčininkų“ ir panašios etiketės, tačiau
gyvenimas rodo, kad komandos, kurių nariai labai
aktyvūs, kuriose toleruojamos skirtingos nuomonės,
esti kur kas kūrybiškesnės ir inovatyvesnės uţ tas,
kuriose nepritariama nuomonių įvairovei.
Problemas su sudėtingo charakterio komandos
nariais išspręsti gali padėti vaidmenų išsiaiškinimas ir
derėjimasis dėl jų (auklėjimo įgūdţiai).

80. j
11. Komandos organizacijose
 Šeši komandomis grindţiamo darbo diegimo
organizacijose etapai
 Komandų komunikavimo organizacijose būdai ir jų
efektyvumas
 Kokią paramą komandoms turėtų teikti organizacijos
 Personalo skyriaus vaidmuo
 Komandų skatinimo sistemos
 Kokį vaidmenį organizacijose turėtų vaidinti komandos
 Komandos strategija siekiant pakeisti organizaciją
 Santykiai tarp komandų ir kaip juos tobulinti

81. j
11. Kaip sukurti organizacijas, uţtikrinančias
komandų kaip darbo būdo efektyvumą?
1 ETAPAS
Sprendimas įdiegti KGD
6 ETAPAS
Rezultatas - KGD
2 ETAPAS
Paramos sistemų kūrimas
5 ETAPAS
Komandos efektyvumo
apţvalga ir išsaugojimas
3 ETAPAS
Komandos lyderio parinkimas
ir mokymas
4 ETAPAS
Efektyvių komandų kūrimas

82. j
1. Sprendimas įdiegti komandomis grindţiamą
darbą (KGD):
 Aukščiausieji vadovai turi suprasti komandomis grindţiamo
darbo vertę bei naudą, organizacijos struktūrą;
 Aukščiausieji vadovai turi būti atsidavę idėjai komandas
paversti organizacijos pagrindu;
 Permainų lyderiai turi sudaryti KGD diegimo planą ir įsteigti
vadovų komandą, kuri rūpintųsi permainomis.

83. j
2. Paramos sistemų kūrimas:
 Išnagrinėti aktualias komandomis grindţiamam darbui
paramos sistemas – ţmonių išteklių valdymą, atlyginimų,
komunikavimo, vadovų bei komandos narių mokymo ir
verbavimo bei atrankos praktiką ;
3. Komandos lyderio ir jos narių parinkimas:
 Nustatykite komandos lyderio ir jos narių atrankos
kriterijus ir juos parinkite;
 Organizuokite jų mokymą, nes vadovavimas komandai labai
skiriasi nuo kitokios lyderystės.
4. Efektyvių komandų kūrimas (komandos tikslų,
vaidmenų, komunikavimo ir sprendimo procesų išaiškinimas
ir jų įgyvendinimas).

84. j
5.Komandos efektyvumo apţvalga ir išsaugojimas:
 Komandos mokomos nustatyti savo veiklos įvertinimo
kriterijus ir išsiaiškinti kokie reikalingi pokyčiai, kad veikla
pagerėtų;
 Komandų lyderiai turi išnagrinėti veiklos rezultatus,
naujoves, komandos narių pasitenkinimą ir jų mokymąsį bei
įgūdţių ugdymą
6.Komandomis grindţiamo darbo apţvalga:
 Įvertinti KGD indėlį į organizacijos efektyvumą ir įvykdyti
reikalingus pokyčius, kad komandomis grindţiamo darbo
įnašas į organizaciją būtų nuolatinis ir didţiausias.

85. j
Santykiai tarp komandų ir jų organizacijų
Komandos, sąveikaudamos su organizacijomis taiko
tris pagrindines strategijas:
 Ambasadorių veiklą (bendravimas su aukštesniaisiais vadovais ir
įtakos jiems darymas . Tikslas – pasirūpinti organizaciniais ištekliais bei
apsaugoti komandą nuo per didelio kišimosi);
 Uţduočių koordinatorių veiklą
(tikslas - gerinti
komunikavimą su kitomis komandomis bei padaliniais (horizontalūs
ryšiai);
 Ţvalgybinę veiklą
(tikslas – informacija apie pokyčius
vykstančius išorinėje komandos aplinkoje).

86. j
Ko komandoms reikia iš organizacijų
 Paramos nusistatant tikslines uţduotis ar tikslus;
 Paramos suteikiant deramus išteklius, reikalingus
uţduotims ir tikslams įgyvendinti;
 Gauti reikiamą informaciją uţduotims ir tikslams
įgyvendinti;
 Teikti komandų personalui atitinkamo lygio ir turinio
mokymą;
 Laiku pateikti tinkamą veiklos grįţtamąjį ryšį
 Teikti specializuotas ţinias bei paramą;
 Pagalbą darbo procese.

87. j
Ko organizacijos reikalauja iš komandų
 Įgyvendintų iškeltus tikslus;
 Bendradarbiautų, net ir tada kai varţosi dėl
patalpų, išteklių ar personalo;
 Inicijuotų naujoves ir pokyčius;