《本文より抜粋》 1.アクション・ラーニング・セミナー導入の背景 筆者は前年にシニアコーチの資格取得の条件である質問会議実習をB社の社長に依頼し、4日間都合8回の質問会議セッションを実施した。社長はこの8回のセッションにより質問会議を気に入り、アクションラーニング（質問会議）を取り入れたチームビルディングと人材コンサルタントのスキルアップを目的としたトレーニング・プログラムの実施を決めた。 トレーニングは以下のねらいで毎月1日、計6回の予定で開始されることになった。 ● メンバーのコンサルティング・スキルの向上とコンサルティング・チームの形成の実現を図る。 ● プログラム参加者が、ALセッションで鍛えた質問力、抽象的概念化力、プロセスへの対応スキル、およびインプット学習で得た知識、スキルを活かしてクライアントの人材スキル、人材育成に関連した問題、組織風土改革などの問題解決に向けての提案ができるようになる。 社長は「クライアントとピンポイントビジネスで終わらないおつきあいのできる事業を展開していきたい」という思いを持ち、「教育コンサルティング事業」を拡大したいと考えていた。契約講師は社長の方針に理解を示していたが、コンサルタント業務への不安も大きく、チーム力は弱かった。 http://www.dlmarket.jp/product_info.php/products_id/225205

1. リーダーシップ研究大学 研究ノート
企業の強みを生かした変革
アクション ラーニング技法を活用した B 社の試み
リ ー ダ ー シ ッ プ 研 究 大 学 出 版 2013 0 06
リーダーシップ研究大学修士課程
桃井庸介

2. 目次
1.アクション・ラーニング・セミナー導入の背景 ------------------------------------------------------------ 2
2.アクション・ラーニングの実践アプローチとしての「質問会議」 ---------------------------------- 2
3.第 1 回「質問会議」からの学び ---------------------------------------------------------------------------------- 4
4.参加者からの振り返り ----------------------------------------------------------------------------------------------- 5
5.グループインベントリーによる分析 ---------------------------------------------------------------------------- 7
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3. 本事例は、筆者がシニアコーチとして研修サービス専門のB社で6カ月のチーム・ビルデ
ィングプログラムを実践した時のものであり、その実践内容を一條和生の「チームワーク
再考」および「組織の人間的側面」1により検証する。
1.アクション・ラーニング・セミナー導入の背景
筆者は前年にシニアコーチの資格取得の条件である質問会議実習をB社の社長に依頼し、
4日間都合8回の質問会議セッションを実施した。社長はこの8回のセッションにより質問会
議を気に入り、アクションラーニング（質問会議）を取り入れたチームビルディングと人
材コンサルタントのスキルアップを目的としたトレーニング・プログラムの実施を決めた。
トレーニングは以下のねらいで毎月1日、計6回の予定で開始されることになった。
● メンバーのコンサルティング・スキルの向上とコンサルティング・チームの形成の実現
を図る。
● プログラム参加者が、ALセッションで鍛えた質問力、抽象的概念化力、プロセスへの
対応スキル、およびインプット学習で得た知識、スキルを活かしてクライアントの人材
スキル、人材育成に関連した問題、組織風土改革などの問題解決に向けての提案ができ
るようになる。
社長は「クライアントとピンポイントビジネスで終わらないおつきあいのできる事業を
展開していきたい」という思いを持ち、「教育コンサルティング事業」を拡大したいと考
えていた。契約講師は社長の方針に理解を示していたが、コンサルタント業務への不安も
大きく、チーム力は弱かった。
2.アクション・ラーニングの実践アプローチとしての「質問会議」
野中らは、その著書「知識創造企業」の中で「チームは、個々人が相互に作用し合いな
がら体験を共有する場を提供するのである。チームメンバーは、対話や議論をつうじて新
しい視覚を創り出す。この対話では、意見の衝突や不一致がかなりあってもよい。なぜな
ら、そのような意見の衝突こそが、それまで当然視されてきた前提に疑問を抱き、体験を
新しい角度から理解するきっかけとなるからである。このようなダイナミックな相互作用
が、個人知から組織知への変換を促進するのである」と主張している2。一條によれば、チ
ームワークはただ一緒にチームを組んで仕事をすればいいというものではない 3。自分の持
っているユニークな経験や知識を出し、他のメンバーの持っている、自分にはないすばら
1 「企業変革のプロフェッショナル」一條和生（著） P１１２～P119
2 「知識創造企業」 野中郁次郎、竹内弘高（著）梅本勝博（訳） P17
3 前出「企業変革のプロフェッショナル」P１１２
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4. グループ 経営スタッフ ベテラン契約講師 パートナー講師
１回目 ２回目 ３回目 １回目 ２回目 ３回目 １回目 ２回目 ３回目
懸 平均 平均 平均 平均 平均 平均 平均 平均 平均
念 番号
1 2.33 2.00 2.00 4.00 3.00 2.50 2.00 1.33 1.33
5 1.33 1.00 2.33 5.50 3.50 3.00 2.00 2.00 1.67
受 9 3.67 4.00 3.00 6.00 5.00 3.50 3.00 2.67 2.33
13 1.67 2.67 2.67 2.50 3.00 2.50 3.33 2.33 2.00
容
17 3.00 3.33 1.67 2.00 2.00 2.00 3.00 2.00 1.33
平均 2.40 2.60 2.33 4.00 3.30 2.70 2.67 2.07 1.73
デ 2 3.00 1.67 2.33 2.50 2.50 2.50 4.67 2.33 2.00
ー 6 3.00 3.00 2.67 6.00 4.50 3.00 4.00 3.00 2.33
タ
表ー 10 2.33 3.67 2.33 4.00 4.00 3.50 3.33 3.67 3.33
出の 14 4.33 4.33 1.33 3.00 2.50 2.00 1.67 2.67 1.33
流
動 18 2.67 2.00 1.67 4.50 4.00 3.50 2.67 2.00 2.33
的 平均 3.07 2.93 2.07 4.00 3.50 2.90 3.27 2.73 2.26
4 1.67 1.33 1.33 1.50 1.50 2.00 1.67 1.67 1.33
目 8 2.67 2.33 2.00 2.50 2.00 3.00 1.67 1.67 1.33
標 12 2.33 3.67 2.67 3.00 2.50 3.00 3.67 2.00 2.33
形 16 2.33 2.67 1.33 4.50 3.00 3.00 5.00 2.67 1.67
成 20 1.33 1.33 1.00 2.00 3.00 3.00 2.33 2.00 1.67
平均 2.07 2.27 1.67 2.70 2.40 2.80 2.87 2.00 1.67
3 3.33 3.33 1.67 3.00 2.00 3.50 3.33 2.00 2.33
社
7 4.67 4.67 2.33 5.50 4.50 3.50 2.67 4.00 2.00
会
11 3.00 3.00 2.33 3.50 3.50 3.50 3.00 3.67 2.33
的
15 3.67 4.33 3.33 6.00 4.50 2.50 3.33 3.33 2.33
統
19 3.67 2.67 1.67 1.50 2.00 2.00 2.67 2.00 1.33
制
平均 3.67 3.60 2.27 3.90 3.30 3.00 3.00 3.00 2.06
ベテラン講師グループは4.5、パートナーグループの数値は5.0と20項目の中で2番目に高
く、経営者とスタッフグループがチームに感じていることと講師グループとの間に乖離が
見られた。恐らく、経営スタッフからの解決行動の要請に講師グループが迅速に対応して
いて、講師グループの行動が経営スタッフ側の期待に応えるものであったのだろう。そう
したことから経営者スタッフグループは、このチームを「何かが起こったときすぐ解決し
ようとするチーム」と見ていたと思われる。だが実際のところは、講師グループは経営ス
タッフから要請されたことはすぐに解決行動を起こすものの、自身では気づいているが、
経営スタッフや他の講師が気づいていないことについては、自分から解決行動を起こすこ
とに躊躇する気持ち、つまりそうした行動を起こしてよいのかという懸念があったと考え
られる。
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5. 6.の「自分の意見や感情を隠して言わないことがある」の数値が講師グループで6.0と4.0
と高いことからも、経営者スタッフグループが思っているほど、勉強会スタート時には講
師グループは、自由に発言出来る場とは感じておらず、このグループ内では自律的でなか
ったと言える。
この16.の「すぐ解決しようとしないで手をこまねいて見ている」の懸念数値は、3回目（最
終日）では全体平均で1.88となり、懸念解消度は2.0と20個の懸念の中で最も大きい結果と
なった。パートナー講師グループでは、5.0から1.67と最大の下げ幅で低下している。これ
は、ALセッションにおいて、チーム意識が形成された証と言ってよいだろう。問題の掘り
下げ → 再定義 → GOAL → 行動計画 → サポート表明の繰り返しにより、チー
ムメンバーの問題をチームで解決しようという意識が高まったものと解釈できる。
●1回目の結果で全体平均の最も高い数値を示している懸念は社会的統制の懸念（3.48）であ
る。特に7.の「特定の人の影響のみが強いと感じている」と15.の「規則・形式にこだわっ
てしまっていることが多い」の二つの意識状態の数値は共に4.13で6.の「自分の意見や感情
を隠して言わないことがある」とともに全体平均では最も高い数値を示している。グルー
プ別に見ると、7.の「特定の人の影響のみが強いと感じている」については、経営者とスタ
ッフグループおよびベテラン講師グループの数値が4.67と5.5と高い。一方パートナーグル
ープは2.67と全体平均より低くなっていて、パートナー講師グループの一人は1をつけてい
ることから、勉強会開始時では「特定の人の影響のみが強い」とはあまり感じていなかっ
たようである。これは、影響力のあるメンバー（このチームでは経営者）との会議の回数
がベテラン講師に比べて少ないことが関係していると思われる。
パートナー講師グループの「特定の人の影響のみが強いと感じている」の数値は2回目の
インベントリー（1日目の夕方実施）では2.67から4.0と1.33ポイント懸念が上がっている。
このことから、この仮説に関して、1日目の2回のALセッションを経験した中で、「特定の
人の影響の強さ」を感じたと考えれば、影響力のあるメンバーとの会議の回数の多い少な
いが関係していることが説明できそうである。数値が高かった懸念要素であるが、3回目に
は全体平均では2.5に下がり、懸念解消度は1.63と2番目となっている。この懸念については、
経営者が最も感じていたものであり、解消したいと願っていたものであるが、ALセッショ
ンを重ねるごとにその懸念の解消が進んだことは、今回の勉強会の成果の一つとして挙げ
ることができる。
参考文献
●「企業変革のプロフェッショナル」一條和生著 ダイヤモンド社、2004年
●「知識創造企業」野中郁次郎・竹内弘高共著、梅本勝博訳、東洋経済新報社、1996年
●「質問会議」清宮 普美代著、2008 年
●「クリエイティブO.D. Vol.Ⅲ」 柳原光著、プレスタイム社、2003年
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6. 著者略歴
桃井 庸介 ももい つねゆき
早稲田大学理工学部卒業。情報処理サービス会社にてシステム開発、マーケティング、経
営企画など幅広い部門に従事。早稲田大学ビジネススクールに留学後、取締役企画室長と
して東証 2 部上場プロジェクトを統括。取締役社長室長を経て 1993 年に独立し、（有）テ
ィエムアール経営科学研究所設立。各種の企業研修を手がけている。
企業の強みを生かした変革 アクション ラーニング技法を活用した B 社の試み
2013 年 4 月 20 日発行
著 者 桃井庸介
発 行 リーダーシップ研究大学 ULS 出版
住所 8880 Rio San Diego Drive, 8 th Floor, San Diego, CA 92108 USA
電話： 619-209-6150
http://www.e-uls.org/ admin@e-uls.org
ISBN4-901798-18-9 C2334
Copyright (C) 2013 Tsuneyuki Momoi, University of Leadership Studies リーダーシップ研究大学 11

7. ISBN4-901798-18-9
C2334 ¥600E
定価（本体 600 円＋税）
リー ダ ー シッ プ 研 究大 学
博士 課 程
修士 課 程
行動科学アカデミー講座
実践と創造のリーダーシップ研究会
リー ダ ー シッ プ 研 究大 学出 版
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