Innovación del modelo de negocio: Grupos de rendimiento innovador en Europa

Innovación del modelo negocio

Murcia, marzo 2011

Xavier Camps

• Introducción

• ¿Qué es un modelo de negocio?

• ¿Cuándo innovar el modelo de negocio?

• Concepto de “job-to-be-done”

• ¿Dónde identiﬁcar oportunidades?

• ¿Cómo descubrimos lo que quieren los clientes?

• ¿Cómo diseñar un nuevo modelo de negocio?

• Conclusiones

Ser diferentes, para ser la opción elegida

Generar un impacto en la cuenta de resultados

Constantemente
oímos hablar sobre
innovación....

Explorar en busca de nuevas
oportunidades

Innovar es convertir las
ideas en valor

"La prueba de una innovación no es
su novedad, ni su contenido cientíﬁco,
ni el ingenio de la idea... es su éxito en
el mercado".

Peter Drucker

Innovar supone asumir
riesgos...

...que debemos
minimizar a través
de una buena
gestión

Shifts in medium-term rankings
Under our forecast, there are some shifts among the top countries in 2009-13 compared with 2004-08.
Japan, Switzerland and Finland remain the ﬁrst-, second- and third-ranked countries respectively. Germany
rises to 4th from its previous 6th position, pushing the US to 5th place and Sweden out of the top ﬁve.

Current and forecast innovation index
2004-08 2009-13
Change in rank
Index Rank Index Rank 2009-13/2004-08
Japan 10.00 1 10.00 1 0
Switzerland 9.71 2 9.70 2 0
Finland 9.50 3 9.53 3 0
US 9.50 4 9.44 5 -1
Sweden 9.44 5 9.42 7 -2
Germany 9.40 6 9.49 4 2
Taiwan 9.37 7 9.44 6 1
Netherlands 9.16 8 9.16 9 -1
Israel 9.13 9 9.20 8 1
Denmark 9.08 10 9.06 10 0
South Korea 8.94 11 9.05 11 0
Austria 8.93 12 8.98 12 0
France 8.88 13 8.96 13 0
Canada 8.87 14 8.83 15 -1
Belgium 8.79 15 8.89 14 1
Singapore 8.76 16 8.75 16 0
Norway 8.73 17 8.75 17 0
UK 8.72 18 8.58 19 -1
Ireland 8.50 19 8.57 20 -1
Australia 8.50 20 8.61 18 2
Hong Kong 8.44 21 8.46 22 -1
Italy 8.44 22 8.46 21 1
New Zealand 8.24 23 8.40 23 0
Slovenia 7.74 24 7.80 24 0
Cyprus 7.62 25 7.72 25 0

1. Executive summary
This is the ninth edition of the European Innovation Scoreboard • Austria, Belgium, Cyprus, Estonia, France, Ireland, Luxemb
(EIS), which provides a comparative assessment of the innovation the Netherlands and Slovenia are the Innovation follow
performance of EU27 Member States, under the EU Lisbon Strategy. with innovation performance below those of the Innov
The methodology for the 2009 EIS is identical to that of the 2008 EIS. leaders but close to or above that of the EU27 average. Cy
Estonia and Slovenia have shown a strong improvem
The EIS 2009 includes innovation indicators and trend analyses compared to 2008, providing an explanation why t
for the EU27 Member States as well as for Croatia, Serbia, Turkey, countries have moved from the Moderate innovators in th
Iceland, Norway and Switzerland. Based on their innovation 2008 to the Innovation followers,
performance across 29 indicators, EU27 Member States fall into
the following four country groups1: • Czech Republic, Greece, Hungary, Italy, Lithuania, M
Poland, Portugal, Slovakia and Spain are the Mode
• Denmark, Finland, Germany, Sweden and the UK are theInnovation innovators, with innovation performance below the E
FIGURE 18: EUROPEAN REGIONAL INNOVATION PERFORMANCE GROUPS leaders, with innovation performance well above that the EU27 average. The EIS 2009 Moderate innovators are a mix
average and all other countries. Of these countries, Germany and Member States which were Moderate innovators in the
Finland are improving their performance fastest while Denmark and 2008 and 5 Member States which were Catching-up coun
the UK are stagnating. in the EIS 2008.

SUMMARY INNOVATION PERFORMANCE EU27 MEMBER STATES 2009 SII

0.700

0.600

0.500

0.400

0.300

0.200

0.100

0.000
B G LV RO LT P L HU SK M T IT GR ES P T CZ SI EU CY EE NL FR IE B E LU A T DK UK DE FI SE

Note: The Summary Innovation Index (SII) is a composite of 29 indicators going from a lowest possible performance of 0 to
maximum possible performance of 1. The 2009 SII reflects performance in 2007/2008 due to a lag in data availability.

The grey coloured columns show 2008 performance as calculated backward from 2009 using the next-to-last data for each
the indicators. This 2008 performance is not identical to that shown in the EIS 2008 as not for all indicators data could be update
with one year. The difference between the columns for 2008 and 2009 show the most recent changes in innovation performanc

6.4 Regional innovation performance
•
With respect to the previous report published in 2006, which used
Bulgaria, Latvia and Romania are the Catching-up countries with This year’s assessment shows that there continues to
innovation performance well below the EU27 average. All three convergence amongst the groups, with Moderate innov
The 2009 edition of the “European Regional Innovation a very limited set of regional indicators, this report offers richer
Scoreboard (RIS)” 25 provides a comparative assessment information to regional innovation policymakers, mainly thanks countries are rapidly closing their gap to the average performance and the Catching-up countries growing at a faster rate than
of innovation performance across the NUTS 2 regions of to the availability for the first time, of more comprehensive and level of the EU27, and Bulgaria and Romania have been improving Innovation leaders and Innovation followers.
the European Union and Norway. As the regional level is detailed, regional Community Innovation Survey (CIS) indicators. their performance the fastest of all Member States.
important for economic development and for the design As a result, the 2009 RIS is able to replicate the methodology
and implementation of innovation policies, it is important used at national level in the European Innovation Scoreboard 1
The country groups have been identified using the average results of hierarchical clustering using 7 different clustering methods: Ward’s method, between
to have indicators to compare and benchmark innovation (EIS), using 16 of the 29 indicators used in the EIS for 201 Regions
groups linkage, within-groups linkage, nearest neighbour, furthest neighbour, centroid clustering and median clustering.
performance at regional level. Such evidence is vital to inform across the EU27 and Norway. Changes over time are considered

Matriz de la innovación
Semi Radical Radical
Nuevo
Tecnología

Incremental Semi Radical
Similar

Similar Nuevo

Modelo de negocio

Matriz de la innovación
Semi Radical Radical
Nuevo

+
Tecnología

Incremental Semi Radical
Similar

Similar Nuevo

Modelo de negocio

Fundación: 2006 Fundación: 2000
Facturación 2008: 22 M€ Facturación 2008: 20 M€

Facturación 2008: 112,7 M€ Facturación 2008: 16 M€

Facturación 2008: 165 M€ Facturación 2008: 535 M€

¿Qué es un modelo de negocio?

Segmento de clientes Mercados masivos
Nichos de mercado
Mercados segmentados
Diversiﬁcado
Plataformas de mercado

Novedad
Rendimiento
Personalización
Necesidad instatisfecha
Diseño
Marca/status

Propuesta de valor

Novedad Precio
Rendimiento Reducción de costes
Personalización Reducción del riesgo
Necesidad instatisfecha Acceso
Diseño Conveniencia/usabilidad
Marca/status

Propuesta de valor

Conocimiento
Evaluación
Canales de distribución Compra
Entrega
Servicio post-venta

Asistencia personal
Asistencia personalizada
Relación con los clientes Comunidades
Servicios automatizados
Co-creación

Venta
Pago por uso

Flujo de ingresos Suscripción
Alquiler/renting/leasing
Licencia
Intermediación
Publicidad

Lista de precios
Precios por segmento
Precios por volumen

Venta
Pago por uso

Licencia
Intermediación
Publicidad

Negociación
Lista de precios
Precio basado en oferta/demanda
Precios por segmento
Precio en función del momento de compra
Precios por volumen
Subastas

Venta
Pago por uso

Licencia
Intermediación
Publicidad

Recursos clave Físicos
Intelectuales
Humanos
Financieros

Producción
Actividades clave Resolución de problemas
Plataforma/red

Optimización y economías de escala
Alianzas clave Reducción del riesgo
Acceso a recursos y capacidades

Modelo de negocio: iPod/iTunes


Mercado
masivo


Experiencia
perfecta
para escuchar Mercado
música masivo


Experiencia
perfecta
música masivo

Tiendas apple
y
otras tiendas


Experiencia
perfecta
música masivo

Tiendas apple apple.com
y
otras tiendas tienda iTunes


Amor por la
marca

Experiencia Costes de
perfecta cambio
música masivo

y


Amor por la
marca

perfecta cambio
música masivo

y

Elevados
ingresos
iPod


Amor por la
marca

perfecta cambio
música masivo

y

Ingresos
Elevados
extra
ingresos
por venta de
iPod
música


Diseño de Amor por la
hardware marca

Marketing Experiencia Costes de
perfecta cambio
música masivo

y

Ingresos
Elevados
extra
ingresos
por venta de
iPod
música


hardware marca

perfecta cambio
música masivo

iPod hardware
iTunes software y

Ingresos
Elevados
extra
ingresos
por venta de
iPod
música


hardware marca

perfecta cambio
música masivo

iPod hardware Empleados
iTunes software Marca Apple y

Ingresos
Elevados
extra
ingresos
por venta de
iPod
música


hardware marca

perfecta cambio
música masivo


Empleados Ingresos
Producción Elevados
extra
Marketing y ingresos
por venta de
ventas iPod
música


hardware marca

Discográﬁcas perfecta cambio
OEM´s música masivo


Empleados Ingresos
Producción Elevados
extra
Marketing y ingresos
por venta de
ventas iPod
música

Aerolínea comercial Avión privado NetJet

Servicio a bordo
NetJet

Flexibilidad y confiabilidad
Avión privado

Facilidad de desplazamiento
Rapidez del tiempo de viaje
Aerolínea comercial

Costos muertos
Administrar aviones
Precio
100

75

50

25

0

¿Cuándo debemos innovar el modelo de negocio?


• Posición en la cadena de valor


• Amenaza que proviene de un
competidor


• Amenaza que proviene de un
competidor

• Estancamiento de la fórmula de
crecimiento

Posición en la cadena de valor y evolución de la industria

Los beneﬁcios totales, generados en el sector de los equipos de
fotografía y la industria del revelado, crecieron signiﬁcativamente
entre los años 1995 y 2005. Pasando de 1900 millones a 3400
millones de dólares.

Fórmula de crecimiento agotada

Ciclo OER

Orientación Expansión
Deﬁnir los límites del core business Proyectar y ampliar fortalezas
Fortalecer los elementos de diferenciación Expansión hacía adyacencias relacionadas
Impulsar mejores economías de costes Ampliar límites del core business
Extraer el pleno potencial del negocio Perseguir fórmulas repetibles de éxito
Innovación incremental

Redeﬁnición
Desarrollar una nueva propuesta de valor
Invertir en nuevas capacidades y recursos
Detectar nuevos segmentos del mercado
Innovación del modelo de negocio

``Las especies que sobreviven
no son las especies más fuertes,
ni las más inteligentes, sino
aquellas que se adaptan mejor a
los cambios ´´

Charles Darwin

Conocer la situación para adelantarse a la tormenta

Análisis del entorno
Regulaciones Sociales y culturales

Tecnológicas
Socioeconómicas
Tendencias
clave

Proveedores Segmentos de mercado

Stakeholders Costes de cambio
Fuerzas
Fuerzas de
del
Competidores la industria mercado Necesidades

Productos/servicios Atractivo del sector
sustitutivos

Fuerzas
Macro
Commodities y otros recursos
Infraestructura económica

Mercado de capitales Condiciones globales de mercado

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

Evaluación de nuestro modelo de negocio

“Job-to-be-done”: Problema que un cliente necesita resolver, o tarea
que desea realizar, en determinadas circunstancias

“Cortar el césped” Visión centrada en la solución

“Mantener el césped corto y cuidado en cualquier momento”

Diferentes tipos de “jobs”

Funcional Personal

Social Complementarios

Matriz Clientes-Tareas

Innovaciones que facilitan la Innovaciones que permiten
Tareas nuevas realización de más de una realizar tareas que nadie
tarea. A menudo se trata de está todavía llevando a cabo
tareas complementarias.

Innovaciones que ayudan Innovaciones que permiten a
a los clientes a realizar una nuevos clientes realizar tareas
Tareas actuales
tarea de un modo más que otros están actualmente
satisfactorio realizando.

Clientes No Clientes

“Jobs-to-be-done” no satisfechos

IKEA resuelve una necesidad no satisfecha, al
ofrecer muebles de diseño a bajo precio.

Habilidad Riqueza

Acceso Tiempo

Intuit ayuda a familias y pequeñas empresas a llevar sus
cuentas, a través de paquetes de software sencillos y
intuitivos.

¿Cómo identiﬁcarlas?

• Observar la longitud de las cadenas de consumo y
de producción.

Tata construye un coche con un precio de venta de 2500
dólares, para dar respuesta a la necesidad de transporte.
Haciendo esta tarea más segura y confortable.


• Crear una pirámide de consumo, segmentar en función
de los ingresos y observar los niveles de penetración
en cada nivel.

Whole foods market ayudó a los consumidores urbanos y
de cierto nivel económico, a tener acceso a alimentos
orgánicos y frescos


• Observar un vacío entre situaciones en las que se da la
existencia de un deseo y la posibilidad de realización del
deseo en consumo.

• Existencia de soluciones que los clientes desean pero no
son accesibles.

Minute clinic, rompió la barrera tiempo en el sector de la
asistencia médica, abriendo establecimientos en los que se
puede ser atendido por enfermeras, que ofrecen
tratamiento médico para enfermedades menores, sin
necesidad de cita previa y con un tiempo máximo de espera
de 30 minutos.


• Evaluar por que clientes que usaban un producto
han dejado de hacerlo

• Analizar el tiempo requerido para utilizar un
producto/servicio.

Clientes abrumados por un exceso de funciones

Dell se centra en la personalización y la conveniencia,
ofreciendo un producto suﬁcientemente bueno, en lugar de
hacerlo en los aspectos funcionales.

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Notes de l'éditeur