El documento describe el concepto de modelo de negocio e innovación de modelo de negocio. Explica que un modelo de negocio incluye elementos como el segmento de clientes, la propuesta de valor, los canales de distribución, la relación con los clientes, los flujos de ingresos, los recursos clave y las actividades clave. El documento también analiza cuándo es apropiado innovar el modelo de negocio y proporciona ejemplos de modelos de negocio innovadores como el de iPod/iTunes de Apple.
2. • Introducción
• ¿Qué es un modelo de negocio?
• ¿Cuándo innovar el modelo de negocio?
• Concepto de “job-to-be-done”
• ¿Dónde identificar oportunidades?
• ¿Cómo descubrimos lo que quieren los clientes?
• ¿Cómo diseñar un nuevo modelo de negocio?
• Conclusiones
18. Shifts in medium-term rankings
Under our forecast, there are some shifts among the top countries in 2009-13 compared with 2004-08.
Japan, Switzerland and Finland remain the first-, second- and third-ranked countries respectively. Germany
rises to 4th from its previous 6th position, pushing the US to 5th place and Sweden out of the top five.
Current and forecast innovation index
2004-08 2009-13
Change in rank
Index Rank Index Rank 2009-13/2004-08
Japan 10.00 1 10.00 1 0
Switzerland 9.71 2 9.70 2 0
Finland 9.50 3 9.53 3 0
US 9.50 4 9.44 5 -1
Sweden 9.44 5 9.42 7 -2
Germany 9.40 6 9.49 4 2
Taiwan 9.37 7 9.44 6 1
Netherlands 9.16 8 9.16 9 -1
Israel 9.13 9 9.20 8 1
Denmark 9.08 10 9.06 10 0
South Korea 8.94 11 9.05 11 0
Austria 8.93 12 8.98 12 0
France 8.88 13 8.96 13 0
Canada 8.87 14 8.83 15 -1
Belgium 8.79 15 8.89 14 1
Singapore 8.76 16 8.75 16 0
Norway 8.73 17 8.75 17 0
UK 8.72 18 8.58 19 -1
Ireland 8.50 19 8.57 20 -1
Australia 8.50 20 8.61 18 2
Hong Kong 8.44 21 8.46 22 -1
Italy 8.44 22 8.46 21 1
New Zealand 8.24 23 8.40 23 0
Slovenia 7.74 24 7.80 24 0
Cyprus 7.62 25 7.72 25 0
19. 1. Executive summary
This is the ninth edition of the European Innovation Scoreboard • Austria, Belgium, Cyprus, Estonia, France, Ireland, Luxemb
(EIS), which provides a comparative assessment of the innovation the Netherlands and Slovenia are the Innovation follow
performance of EU27 Member States, under the EU Lisbon Strategy. with innovation performance below those of the Innov
The methodology for the 2009 EIS is identical to that of the 2008 EIS. leaders but close to or above that of the EU27 average. Cy
Estonia and Slovenia have shown a strong improvem
The EIS 2009 includes innovation indicators and trend analyses compared to 2008, providing an explanation why t
for the EU27 Member States as well as for Croatia, Serbia, Turkey, countries have moved from the Moderate innovators in th
Iceland, Norway and Switzerland. Based on their innovation 2008 to the Innovation followers,
performance across 29 indicators, EU27 Member States fall into
the following four country groups1: • Czech Republic, Greece, Hungary, Italy, Lithuania, M
Poland, Portugal, Slovakia and Spain are the Mode
• Denmark, Finland, Germany, Sweden and the UK are theInnovation innovators, with innovation performance below the E
FIGURE 18: EUROPEAN REGIONAL INNOVATION PERFORMANCE GROUPS leaders, with innovation performance well above that the EU27 average. The EIS 2009 Moderate innovators are a mix
average and all other countries. Of these countries, Germany and Member States which were Moderate innovators in the
Finland are improving their performance fastest while Denmark and 2008 and 5 Member States which were Catching-up coun
the UK are stagnating. in the EIS 2008.
SUMMARY INNOVATION PERFORMANCE EU27 MEMBER STATES 2009 SII
0.700
0.600
0.500
0.400
0.300
0.200
0.100
0.000
B G LV RO LT P L HU SK M T IT GR ES P T CZ SI EU CY EE NL FR IE B E LU A T DK UK DE FI SE
Note: The Summary Innovation Index (SII) is a composite of 29 indicators going from a lowest possible performance of 0 to
maximum possible performance of 1. The 2009 SII reflects performance in 2007/2008 due to a lag in data availability.
The grey coloured columns show 2008 performance as calculated backward from 2009 using the next-to-last data for each
the indicators. This 2008 performance is not identical to that shown in the EIS 2008 as not for all indicators data could be update
with one year. The difference between the columns for 2008 and 2009 show the most recent changes in innovation performanc
6.4 Regional innovation performance
•
With respect to the previous report published in 2006, which used
Bulgaria, Latvia and Romania are the Catching-up countries with This year’s assessment shows that there continues to
innovation performance well below the EU27 average. All three convergence amongst the groups, with Moderate innov
The 2009 edition of the “European Regional Innovation a very limited set of regional indicators, this report offers richer
Scoreboard (RIS)” 25 provides a comparative assessment information to regional innovation policymakers, mainly thanks countries are rapidly closing their gap to the average performance and the Catching-up countries growing at a faster rate than
of innovation performance across the NUTS 2 regions of to the availability for the first time, of more comprehensive and level of the EU27, and Bulgaria and Romania have been improving Innovation leaders and Innovation followers.
the European Union and Norway. As the regional level is detailed, regional Community Innovation Survey (CIS) indicators. their performance the fastest of all Member States.
important for economic development and for the design As a result, the 2009 RIS is able to replicate the methodology
and implementation of innovation policies, it is important used at national level in the European Innovation Scoreboard 1
The country groups have been identified using the average results of hierarchical clustering using 7 different clustering methods: Ward’s method, between
to have indicators to compare and benchmark innovation (EIS), using 16 of the 29 indicators used in the EIS for 201 Regions
groups linkage, within-groups linkage, nearest neighbour, furthest neighbour, centroid clustering and median clustering.
performance at regional level. Such evidence is vital to inform across the EU27 and Norway. Changes over time are considered
20. Matriz de la innovación
Semi Radical Radical
Nuevo
Tecnología
Incremental Semi Radical
Similar
Similar Nuevo
Modelo de negocio
21. Matriz de la innovación
Semi Radical Radical
Nuevo
Tecnología
Incremental Semi Radical
Similar
Similar Nuevo
Modelo de negocio
22. Matriz de la innovación
Semi Radical Radical
Nuevo
Tecnología
Incremental Semi Radical
Similar
Similar Nuevo
Modelo de negocio
23. Matriz de la innovación
Semi Radical Radical
Nuevo
Tecnología
Incremental Semi Radical
Similar
Similar Nuevo
Modelo de negocio
24. Matriz de la innovación
Semi Radical Radical
Nuevo
+
Tecnología
Incremental Semi Radical
Similar
Similar Nuevo
Modelo de negocio
25. Matriz de la innovación
Semi Radical Radical
Nuevo
+
Tecnología
Incremental Semi Radical
Similar
Similar Nuevo
Modelo de negocio
33. Novedad
Rendimiento
Personalización
Necesidad instatisfecha
Diseño
Marca/status
Propuesta de valor
34. Novedad Precio
Rendimiento Reducción de costes
Personalización Reducción del riesgo
Necesidad instatisfecha Acceso
Diseño Conveniencia/usabilidad
Marca/status
Propuesta de valor
40. Venta
Pago por uso
Flujo de ingresos Suscripción
Alquiler/renting/leasing
Licencia
Intermediación
Publicidad
41. Lista de precios
Precios por segmento
Precios por volumen
Venta
Pago por uso
Flujo de ingresos Suscripción
Alquiler/renting/leasing
Licencia
Intermediación
Publicidad
42. Negociación
Lista de precios
Precio basado en oferta/demanda
Precios por segmento
Precio en función del momento de compra
Precios por volumen
Subastas
Venta
Pago por uso
Flujo de ingresos Suscripción
Alquiler/renting/leasing
Licencia
Intermediación
Publicidad
54. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Experiencia
perfecta
para escuchar Mercado
música masivo
55. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Experiencia
perfecta
para escuchar Mercado
música masivo
56. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Experiencia
perfecta
para escuchar Mercado
música masivo
Tiendas apple
y
otras tiendas
57. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Experiencia
perfecta
para escuchar Mercado
música masivo
Tiendas apple
y
otras tiendas
58. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Experiencia
perfecta
para escuchar Mercado
música masivo
Tiendas apple apple.com
y
otras tiendas tienda iTunes
59. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Experiencia
perfecta
para escuchar Mercado
música masivo
Tiendas apple apple.com
y
otras tiendas tienda iTunes
60. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Amor por la
marca
Experiencia Costes de
perfecta cambio
para escuchar Mercado
música masivo
Tiendas apple apple.com
y
otras tiendas tienda iTunes
61. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Amor por la
marca
Experiencia Costes de
perfecta cambio
para escuchar Mercado
música masivo
Tiendas apple apple.com
y
otras tiendas tienda iTunes
62. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Amor por la
marca
Experiencia Costes de
perfecta cambio
para escuchar Mercado
música masivo
Tiendas apple apple.com
y
otras tiendas tienda iTunes
Elevados
ingresos
iPod
63. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Amor por la
marca
Experiencia Costes de
perfecta cambio
para escuchar Mercado
música masivo
Tiendas apple apple.com
y
otras tiendas tienda iTunes
Elevados
ingresos
iPod
64. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Amor por la
marca
Experiencia Costes de
perfecta cambio
para escuchar Mercado
música masivo
Tiendas apple apple.com
y
otras tiendas tienda iTunes
Ingresos
Elevados
extra
ingresos
por venta de
iPod
música
65. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Amor por la
marca
Experiencia Costes de
perfecta cambio
para escuchar Mercado
música masivo
Tiendas apple apple.com
y
otras tiendas tienda iTunes
Ingresos
Elevados
extra
ingresos
por venta de
iPod
música
66. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Diseño de Amor por la
hardware marca
Marketing Experiencia Costes de
perfecta cambio
para escuchar Mercado
música masivo
Tiendas apple apple.com
y
otras tiendas tienda iTunes
Ingresos
Elevados
extra
ingresos
por venta de
iPod
música
67. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Diseño de Amor por la
hardware marca
Marketing Experiencia Costes de
perfecta cambio
para escuchar Mercado
música masivo
Tiendas apple apple.com
y
otras tiendas tienda iTunes
Ingresos
Elevados
extra
ingresos
por venta de
iPod
música
68. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Diseño de Amor por la
hardware marca
Marketing Experiencia Costes de
perfecta cambio
para escuchar Mercado
música masivo
iPod hardware
Tiendas apple apple.com
iTunes software y
otras tiendas tienda iTunes
Ingresos
Elevados
extra
ingresos
por venta de
iPod
música
69. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Diseño de Amor por la
hardware marca
Marketing Experiencia Costes de
perfecta cambio
para escuchar Mercado
música masivo
iPod hardware
Tiendas apple apple.com
iTunes software y
otras tiendas tienda iTunes
Ingresos
Elevados
extra
ingresos
por venta de
iPod
música
70. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Diseño de Amor por la
hardware marca
Marketing Experiencia Costes de
perfecta cambio
para escuchar Mercado
música masivo
iPod hardware Empleados
Tiendas apple apple.com
iTunes software Marca Apple y
otras tiendas tienda iTunes
Ingresos
Elevados
extra
ingresos
por venta de
iPod
música
71. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Diseño de Amor por la
hardware marca
Marketing Experiencia Costes de
perfecta cambio
para escuchar Mercado
música masivo
iPod hardware Empleados
Tiendas apple apple.com
iTunes software Marca Apple y
otras tiendas tienda iTunes
Ingresos
Elevados
extra
ingresos
por venta de
iPod
música
72. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Diseño de Amor por la
hardware marca
Marketing Experiencia Costes de
perfecta cambio
para escuchar Mercado
música masivo
iPod hardware Empleados
Tiendas apple apple.com
iTunes software Marca Apple y
otras tiendas tienda iTunes
Empleados Ingresos
Producción Elevados
extra
Marketing y ingresos
por venta de
ventas iPod
música
73. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Diseño de Amor por la
hardware marca
Marketing Experiencia Costes de
perfecta cambio
para escuchar Mercado
música masivo
iPod hardware Empleados
Tiendas apple apple.com
iTunes software Marca Apple y
otras tiendas tienda iTunes
Empleados Ingresos
Producción Elevados
extra
Marketing y ingresos
por venta de
ventas iPod
música
74. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Diseño de Amor por la
hardware marca
Marketing Experiencia Costes de
Discográficas perfecta cambio
para escuchar Mercado
OEM´s música masivo
iPod hardware Empleados
Tiendas apple apple.com
iTunes software Marca Apple y
otras tiendas tienda iTunes
Empleados Ingresos
Producción Elevados
extra
Marketing y ingresos
por venta de
ventas iPod
música
75. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Diseño de Amor por la
hardware marca
Marketing Experiencia Costes de
Discográficas perfecta cambio
para escuchar Mercado
OEM´s música masivo
iPod hardware Empleados
Tiendas apple apple.com
iTunes software Marca Apple y
otras tiendas tienda iTunes
Empleados Ingresos
Producción Elevados
extra
Marketing y ingresos
por venta de
ventas iPod
música
76. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Diseño de Amor por la
hardware marca
Marketing Experiencia Costes de
Discográficas perfecta cambio
para escuchar Mercado
OEM´s música masivo
iPod hardware Empleados
Tiendas apple apple.com
iTunes software Marca Apple y
otras tiendas tienda iTunes
Empleados Ingresos
Producción Elevados
extra
Marketing y ingresos
por venta de
ventas iPod
música
77. Modelo de negocio: iPod/iTunes
Diseño de Amor por la
hardware marca
Marketing Experiencia Costes de
Discográficas perfecta cambio
para escuchar Mercado
OEM´s música masivo
iPod hardware Empleados
Tiendas apple apple.com
iTunes software Marca Apple y
otras tiendas tienda iTunes
Empleados Ingresos
Producción Elevados
extra
Marketing y ingresos
por venta de
ventas iPod
música
80. Servicio a bordo
NetJet
Flexibilidad y confiabilidad
Avión privado
Facilidad de desplazamiento
Rapidez del tiempo de viaje
Aerolínea comercial
Costos muertos
Administrar aviones
Precio
100
75
50
25
0
81. Servicio a bordo
NetJet
Flexibilidad y confiabilidad
Avión privado
Facilidad de desplazamiento
Rapidez del tiempo de viaje
Aerolínea comercial
Costos muertos
Administrar aviones
Precio
100
75
50
25
0
82. Servicio a bordo
NetJet
Flexibilidad y confiabilidad
Avión privado
Facilidad de desplazamiento
Rapidez del tiempo de viaje
Aerolínea comercial
Costos muertos
Administrar aviones
Precio
100
75
50
25
0
83. Servicio a bordo
NetJet
Flexibilidad y confiabilidad
Avión privado
Facilidad de desplazamiento
Rapidez del tiempo de viaje
Aerolínea comercial
Costos muertos
Administrar aviones
Precio
100
75
50
25
0
86. ¿Cuándo debemos innovar el modelo de negocio?
• Posición en la cadena de valor
• Amenaza que proviene de un
competidor
87. ¿Cuándo debemos innovar el modelo de negocio?
• Posición en la cadena de valor
• Amenaza que proviene de un
competidor
• Estancamiento de la fórmula de
crecimiento
88. Posición en la cadena de valor y evolución de la industria
Los beneficios totales, generados en el sector de los equipos de
fotografía y la industria del revelado, crecieron significativamente
entre los años 1995 y 2005. Pasando de 1900 millones a 3400
millones de dólares.
91. Ciclo OER
Orientación Expansión
Definir los límites del core business Proyectar y ampliar fortalezas
Fortalecer los elementos de diferenciación Expansión hacía adyacencias relacionadas
Impulsar mejores economías de costes Ampliar límites del core business
Extraer el pleno potencial del negocio Perseguir fórmulas repetibles de éxito
Innovación incremental
Redefinición
Desarrollar una nueva propuesta de valor
Invertir en nuevas capacidades y recursos
Detectar nuevos segmentos del mercado
Innovación del modelo de negocio
92. ``Las especies que sobreviven
no son las especies más fuertes,
ni las más inteligentes, sino
aquellas que se adaptan mejor a
los cambios ´´
Charles Darwin
94. Análisis del entorno
Regulaciones Sociales y culturales
Tecnológicas
Socioeconómicas
Tendencias
clave
Proveedores Segmentos de mercado
Stakeholders Costes de cambio
Fuerzas
Fuerzas de
del
Competidores la industria mercado Necesidades
Productos/servicios Atractivo del sector
sustitutivos
Fuerzas
Macro
Commodities y otros recursos
Infraestructura económica
Mercado de capitales Condiciones globales de mercado
95. Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
Evaluación de nuestro modelo de negocio
99. Matriz Clientes-Tareas
Innovaciones que facilitan la Innovaciones que permiten
Tareas nuevas realización de más de una realizar tareas que nadie
tarea. A menudo se trata de está todavía llevando a cabo
tareas complementarias.
Innovaciones que ayudan Innovaciones que permiten a
a los clientes a realizar una nuevos clientes realizar tareas
Tareas actuales
tarea de un modo más que otros están actualmente
satisfactorio realizando.
Clientes No Clientes
110. Tata construye un coche con un precio de venta de 2500
dólares, para dar respuesta a la necesidad de transporte.
Haciendo esta tarea más segura y confortable.
111.
112. ¿Cómo identificarlas?
• Crear una pirámide de consumo, segmentar en función
de los ingresos y observar los niveles de penetración
en cada nivel.
114. Whole foods market ayudó a los consumidores urbanos y
de cierto nivel económico, a tener acceso a alimentos
orgánicos y frescos
115.
116. ¿Cómo identificarlas?
• Observar un vacío entre situaciones en las que se da la
existencia de un deseo y la posibilidad de realización del
deseo en consumo.
• Existencia de soluciones que los clientes desean pero no
son accesibles.
118. Minute clinic, rompió la barrera tiempo en el sector de la
asistencia médica, abriendo establecimientos en los que se
puede ser atendido por enfermeras, que ofrecen
tratamiento médico para enfermedades menores, sin
necesidad de cita previa y con un tiempo máximo de espera
de 30 minutos.
119.
120. ¿Cómo identificarlas?
• Evaluar por que clientes que usaban un producto
han dejado de hacerlo
• Analizar el tiempo requerido para utilizar un
producto/servicio.
122. Dell se centra en la personalización y la conveniencia,
ofreciendo un producto suficientemente bueno, en lugar de
hacerlo en los aspectos funcionales.