Análisis de los Factores Externos de la Organización.
Seis sigma
1. Six Sigma
Lean Six Sigma
Ingeniería de la Productividad
2P-2013
Carlos Eduardo Martinez Padilla
Daniela Giraldo Giraldo
2. Contenido
1. ¿Que es Seis Sigma?
2. Como empezo?
2. Explicación Estadística
3. Método DMAMC
4. Lean Manufacturing
5. Lean Six Sigma
6. Ejemplos de empresas
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3. ¿Que es seis
sigma?
SIX SIGMA es una metodología de
mejora de procesos, centrada en la
reducción de la variabilidad de los
mismos, consiguiendo reducir o
eliminar los defectos o fallas en la
entrega de un producto o servicio
al cliente. La meta de 6 Sigma es
llegar a un máximo de 3,4 defectos
por millón de eventos u
oportunidades (DPMO),
entendiéndose como defecto
cualquier evento en que un
producto o servicio no logra
cumplir los requisitos del cliente.
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4. Como empezó?
• En la década de los 80's en
Motorola Company, cuando
el Ing. Mikel Harry comienza
a influenciar a la
organización para que se
estudie la variación en los
procesos, como una manera
de mejorar los mismos.
• Esta iniciativa se convirtió en
el eje central para mejorar la
calidad en Motorola. Con el
apoyo de Galvin, se hizo
énfasis no sólo en el análisis
de la variación sino también
en la mejora continua.
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5. Explicación estadística
La desviación estándar
o desviación típica es
una medida de
dispersión para
variables cuantitativas
o cantidades racionales
y de intervalo. Se
define como la raíz
cuadrada de la
varianza de la variable.
σ corresponde al ancho
de banda de una
distribución normal.
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8. Definir
• ¿Qué procesos existen en su
área?
• ¿De qué actividades (procesos) es
usted el responsable?
• ¿Quién o quiénes son los dueños
de estos procesos?
• ¿Qué personas interactúan en el
proceso, directa e indirectamente?
• ¿Quiénes podrían ser parte de un
equipo para cambiar el proceso?
• ¿Tiene actualmente información
del proceso?
• ¿Qué tipo de información tiene?
• ¿Qué procesos tienen mayor
prioridad de mejorarse?
9. Medición
• ¿Sabe quiénes son sus clientes?
• ¿Conoce las necesidades de sus
clientes?
• ¿Sabe qué es crítico para su
cliente, derivado de su proceso?
• ¿Cómo se desarrolla el proceso?
• ¿Cuáles son sus pasos?
• ¿Qué tipo de pasos compone el
proceso?
• ¿Cuáles son los parámetros de
medición del proceso y cómo se
relacionan con las necesidades del
cliente?
• ¿Por qué son esos los parámetros?
• ¿Cómo obtiene la información?
• ¿Qué exactitud o precisión tiene su
sistema de medición?
10. Analizar
• ¿Cuáles son las especificaciones
del cliente para sus parámetros de
medición?
• ¿Cómo se desempeña el proceso
actual con respecto a esos
parámetros? Muestre los datos.
• ¿Cuáles son los objetivos de
mejora del proceso?
• ¿Cómo los definió?
• ¿Cuáles son las posibles fuentes
de variación del proceso? Muestre
cuáles y qué son.
• ¿Cuáles de esas fuentes de
variación controla y cuáles no?
• De las fuentes de variación que
controla, ¿cómo las controla y cuál
es el método para documentarlas?
• ¿Monitorea las fuentes de
variación que no controla
11. Mejorar
• ¿Las fuentes de variación
dependen de un proveedor?. Si es
así, ¿cuáles son?
• ¿Quién es el proveedor?
• ¿Qué está haciendo para
monitorearlas y/o controlarlas?
• ¿Qué relación hay entre los
parámetros de medición y las
variables críticas?
• ¿Interactúan las variables críticas?
• ¿Cómo lo definió? Muestre los
datos.
• ¿Qué ajustes a las variables son
necesarios para optimizar el
proceso?
• ¿Cómo los definió? Muestre los
datos.
12. Controlar
• ¿Qué exactitud o precisión
tiene su sistema de medición?
• ¿Cómo lo definió? Muestre los
datos.
• ¿Cuánto se ha mejorado el
proceso después de los
cambios?
• ¿Cómo lo define? Muestre los
datos.
• ¿Cómo mantiene los cambios?
• ¿Cómo monitorea los
procesos?
• ¿Cuánto tiempo o dinero ha
ahorrado con los cambios?
• ¿Cómo lo está
documentando? Muestre los
datos
13. Beneficios
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Alineamiento entre los resultados y
la eficacia: la mejora de la calidad de
un proceso implica aumento de la
rentabilidad para la empresa.
Reducción de los tiempos de ciclo.
Reducción de los costos.
Alta satisfacción de los clientes
Efectos dramáticos en el desempeño
financiero de la organización.
Posibilidad de toma de decisiones
basadas en datos estadísticos.
Desarrollo de una sistemática que
promueva el vínculo entre
planeamiento estratégico y
herramientas estadísticas y de
calidad
Busca el Modelo Ideal de Eficiencia
de los sistemas
Procesos robustos, capaces de
entregar lo que el cliente demanda.
16. Lean Manufacturing
La creación de flujo se
focaliza en la reducción de los
ocho tipos de "desperdicios"
en productos manufacturados:
· sobreproducción
· tiempo de espera
· transporte
· exceso de procesados
· inventario
· movimientos
· defectos
· potencial humano
subutilizado
17. • Lean es básicamente todo lo concerniente a
obtener las cosas correctas en el lugar correcto,
en el momento correcto, en la cantidad correcta,
minimizando el despilfarro, siendo flexible y
estando abierto al cambio.
18. Principios básicos de Lean
Manufacturing
• Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son
de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos
escasos (capital, gente y espacio).
• Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la información.
• Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción.
• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.
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19. Lean Six Sigma
Es un concepto de
gestión que combina
Lean y Six Sigma que
resulta en la eliminación
de los siete tipos de
residuos. Lean Seis
Sigma comprende
proyectos de eliminación
de residuos de la
manufactura eficiente y
los proyectos Seis Sigma
basa en la crítica a las
características de calidad
21. Motorola
Por ejemplo, Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de
defectos por un factor de 200. Redujo sus costos de manufactura
en 1,4 billones de dólares. Incrementó la productividad de sus
empleados en un 126,0 % y cuadruplicó el valor de las ganancias
de sus accionistas.
Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes:
Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de
los costos de mala calidad sobre un 84,0 %; eliminación del 99,7 %
de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura
sobre los Once Billones de dólares y un crecimiento anual del 17,0
% compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.
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22. General Electrics
• Jack Welch, ex presidente y presidente ejecutivo de General
Electric, trasladó a la empresa un valor de mercado de sólo
$12 mil millones de dólares en 1981 a cerca de $280 millones
en 1998, antes de retirarse. Él es uno de los defensores más
visibles de Six Sigma. Puso en marcha la transformación Six
Sigma de General Electric en 1995 y entregó $320 millones
en ganancias de productividad y los beneficios. Welch le debe
el éxito a empleados altamente involucrados. Afirma que
gastar el 50 por ciento de su tiempo en asuntos de la gente.
"Este sitio funciona por su gran pueblo", dice Welch. "El mayor
logro que he tenido es encontrar grandes personas".
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23. Nissan-Renault
• En junio de 1999, Renault adquirió al fabricante japonés de
automóviles Nissan. Un año después de su mayor pérdida,
en mayo de 2001, la empresa Nissan Motor reportó el mayor
beneficio neto de su historia. Esto se logró mediante una
revisión detallada de sus procesos y procedimientos, seguido
de la transferencia de recursos de donde no fueron eficaces
para un uso más beneficioso. Se trataba de reducción de
costos, ventas de activos y la eliminación del tradicional
sistema keiretsu de participaciones cruzadas, relaciones
comerciales estrechas y de largo plazo y los lazos fuertes
entre la gestión de los fabricantes y proveedores. Fue un
gran negocio y el cambio cultural, fue un éxito.
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24. Referencias
• EHow. (s.f.). Obtenido de Que empresas han implementado
iniciativas exitosas de gestion del cambio?: http://
www.ehowenespanol.com/empresas-han-implementadoiniciativas-exitosas-gestion-del-cambio-info_191301/
• Galicia, F. J. (abril de 2008). Aplicación del modelo de
calidad 6sigma para la reducción de costos en una
empresa. Instituto Politécnico Nacional.
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