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Kathy Bardswick a fait de son organisation, Co-operators, l’un des assureurs les plus influents du Canada. Autrefois présidente de la Fédération internationale des coopératives et mutuelles d’assurance (ICMIF), Kathy joue un rôle de premier plan au sein de l’Alliance coopérative internationale (ACI) et veille à ce que Co-operators incarne les valeurs coopératives. Elle nous parle de son approche en matière d’assurance.

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Ravir les clients : Comment bâtir une entreprise qui obéit à ses principes coopératifs

  1. 1. L E A D E R S H I P « J’estime qu’il est très important de croire réellement aux principes de gouvernance coopérative pour diriger une coopérative. »
  2. 2. L E A D E R S H I P Profil du chef de la direction : Kathy Bardswick Kathy Bardswick a fait de son organisation, Co-operators, l’un des assureurs les plus influents du Canada. Autrefois présidente de la Fédération internationale des coopératives et mutuelles d’assurance (ICMIF), Kathy joue un rôle de premier plan au sein de l’Alliance coopérative internationale (ACI) et veille à ce que Co-operators incarne les valeurs coopératives. Elle nous parle de son approche en matière d’assurance. Kathy Bardswick est prête pour l’attaque. Elle parle de la voie qu’empruntera Co-operators. Le nouveau plan stratégique de l’organisation – résultat de nombreuses discussions de haut niveau et d’une grande planification – est maintenant approuvé officiellement par son Conseil d’administration. C’est ce plan qui tracera le chemin de l’organisation jusqu’en 2018. Selon Kathy, ce sont en partie les réussites des deux derniers plans stratégiques qui rendent possible les occasions qui s’offrent à l’organisation pour les quatre prochaines années. « Nous attaquons cette nouvelle stratégie en position de force. Notre capital est excellent et notre taux de croissance est sans précédent depuis mon entrée en fonction », dit-elle. Elle parle des réalisations des dernières années : « Nous avons mis en place de nouvelles capacités technologiques essentielles et souples et remplacé les anciens systèmes qui nous empêchaient d’aller de l’avant dans une ère nouvelle axée sur la mobilité et le libre-service. Nous sommes reconnus comme un chef de file, au Canada et à l’étranger, pour notre engagement à bâtir des collectivités plus saines et plus durables, et avons été nommés Employeur de choix onze années consécutives. Néanmoins, notre réalisation la plus importante est notre excellente réputation au sein de l’industrie en tant que groupe transparent et honnête aspirant à faire la bonne chose et à servir les meilleurs intérêts du client. » Ravir les clients : Comment bâtir une entreprise qui obéit à ses principes coopératifs Il s’agit d’un pilier central du nouveau plan stratégique; Co-operators s’est donnée comme objectif ambitieux de devenir le meilleur assureur au Canada sur le plan de l’expérience et de la mobilisation de la clientèle. « Cette approche, explique Kathy, vise à démontrer que nous ne cherchons pas à vendre des produits, mais plutôt à aider les clients à cerner leurs propres besoins en matière de gestion des risques – pour ensuite leur offrir les produits dont ils ont besoin. » Par ce défi, Co-operators cherche à adopter une approche omnicanal, utilisant la technologie pour permettre aux clients de communiquer avec l’organisation par tous les moyens offerts. Ce processus obligera l’entreprise à redéfinir la raison d’être des compagnies d’assurance. « Nous devons nous définir davantage comme un fournisseur de solutions et faire appel à d’autres services, à des alliances et à des partenariats pour aider nos clients à résoudre leurs problèmes. À première vue, ça ne semble peut-être pas révolutionnaire, mais il s’agit d’un changement marqué par rapport à notre vision d’affaire antérieure », souligne Kathy. Développement durable La carrière de Kathy Bardswick lui a permis d’acquérir des connaissances uniques sur la compagnie qu’elle dirige. Elle s’est jointe à Co-operators en 1978 en tant que superviseure de la souscription et a gravi les échelons dans différents secteurs de l’organisation, tout d’abord en tant que directrice des ressources humaines, puis directrice des systèmes. Elle a ensuite occupé pendant trois ans le poste de directrice administrative et adjointe de l’ancien chef de la direction, et enfin des fonctions de haute direction, y compris un mandat aux opérations de certaines filiales de Co-operators. Titulaire d’une maîtrise en administration des affaires à l’Université McMaster (elle possède également un diplôme universitaire en mathématiques), elle tient la barre de Co-operators depuis 2002.
  3. 3. L E A D E R S H I P Elle maintient un fort engagement envers les principes coopératifs. « J’estime qu’il est très important de croire réellement aux principes de gouvernance coopérative pour diriger une coopérative. On pourrait croire que cela va de soi, mais j’ai constaté que ce n’était pas le cas. J’ai croisé trop de chefs de la direction qui jugent que leur rôle est de diriger l’entreprise et qu’il revient au Conseil d’administration de superviser les missions coopératives ou mutuelles. C’est une grande erreur de séparer ces deux entités » affirme-t-elle. Il n’est donc pas surprenant de constater que le deuxième pilier du nouveau plan stratégique de Co-operators porte sur l’identité coopérative. « Nous ravirons nos clients, en grande partie en adoptant notre approche coopérative sur le marché, explique Kathy. Toutes nos actions doivent refléter nos principes coopératifs. » Co-operators devra donc, entre autres choses, continuer de bâtir sur le travail d’avant-garde accompli au cours des dernières années en matière de développement durable. En réalité, explique Kathy, la nouvelle stratégie repose sur le fait que le développement durable est une composante essentielle de l’identité coopérative : « Nous avons décidé que nous ne pouvions mettre de l’avant notre engagement envers l’identité coopérative sans nous engager également à respecter nos responsabilités en matière de développement durable. » Les éditions précédentes de Voice ont décrit en détail certaines des initiatives de développement durable de Co-operators. Selon Kathy, tous les membres de l’ICMIF devraient adopter de tout cœur cette approche. Il faut pour ce faire déployer des efforts à long terme, mais, comme le souligne Kathy, c’est dans leur vision et leurs gestes à long terme qu’excellent les coopératives. Le Bilan annuel de développement durable de Co-operators décrit en détail toutes les mesures prises par l’organisation pour devenir un promoteur actif d’une société durable, des exigences de durabilité appliquées à l’approvisionnement et aux ententes de services, aux TI et à la politique de placement jusqu’aux décisions prises au moment de la création des produits. Pour Kathy, il est important d’obtenir l’engagement total des échelons supérieurs de l’entreprise envers la stratégie de développement durable. « Il est essentiel qu’une structure de gouvernance soit mise en place par le Conseil d’administration et la haute direction pour superviser le changement de culture. Il faut du temps et de la patience, mais aussi du courage. » Toutefois, lorsque le développement durable est pris en compte dès les premières étapes, il demeure pleinement intégré aux décisions quotidiennes de tout un chacun, affirme-t-elle. Le travail de Co-operators à cet égard a été reconnu lorsque Kathy a été nommée au comité consultatif de l’Enquête sur la conception d’un système financier durable, établi par le Programme des Nations Unies pour l’environnement (PNUE). L’objectif du comité consultatif est d’orienter le système financier mondial dans la transition vers une économie verte. L’expérience de Kathy l’encourage et la fait réfléchir à la fois; elle l’encourage, puisqu’elle perçoit un réel changement d’attitude en dehors du milieu coopératif et mutuel, et la fait réfléchir puisqu’il sera d’autant plus difficile pour les coopératives et les mutuelles de se distinguer et d’adopter des normes éthiques plus élevées. Phénomènes météorologiques extrêmes Tout particulièrement, les défis que présentent les changements climatiques ne sont pas qu’un concept abstrait; ils ont une incidence directe sur les activités quotidiennes de Co-operators et celles de tous les assureurs. Le Canada a subi de terribles événements météorologiques au cours des deux dernières années. Les inondations survenues dans le sud de l’Alberta en juin 2013 constituent la catastrophe la plus coûteuse de l’histoire du Canada. Quelques semaines plus tard, Toronto a été inondée. Sans oublier la tempête de verglas en fin d’année qui a sévi sur l’Ontario et jusqu’en Atlantique, ainsi que plusieurs événements plus mineurs, mais tout de même marquants. L’année 2014 n’a pas été épargnée : inondations au Manitoba, en Saskatchewan et à Burlington, en Ontario. Une tempête de grêle à Airdrie, en Alberta et de la pluie et des vents forts dans les Maritimes ont achevé le tableau. « Il est évident que la dévastation causée par les conditions météorologiques touche maintenant toute la planète. L’industrie de l’assurance doit prendre les devants pour résoudre les problèmes liés aux intempéries », soutient Kathy. « Considérer ce défi uniquement du point de vue de la souscription pourrait inciter le secteur à prendre des mesures de protection de sa rentabilité au lieu de l’amener à aider la société à renforcer sa résilience, ajoute-t-elle. Oui, notre capacité à quantifier et à segmenter est de plus en plus sophistiquée, mais nous devons également militer en faveur d’une meilleure planification urbaine, de meilleurs codes du bâtiment, de meilleurs investissements en infrastructures et de meilleurs comportements d’adaptation des propriétaires de maisons et d’entreprises. » Les racines de Co-operators remontent à 1945, quand un groupe d’agriculteurs de la région des Prairies, en Saskatchewan plus précisément, ont décidé de lancer une coopérative d’assurance vie. Un an plus tard, des coopératives ontariennes ont également commencé à offrir de l’assurance. Après la fusion de ces deux entreprises, et grâce à plusieurs autres fusions au fil des ans, le nom a changé et Co-operators est née. L’organisation d’aujourd’hui est une coopérative de troisième niveau, appartenant à 42 organisations, la plupart étant des coopératives et des caisses d’épargne et de crédit. « Cette structure a permis de créer un cadre de gouvernance coopérative solide depuis 70 ans, explique Kathy. D’un autre côté, puisque cette structure ne mobilise pas directement les titulaires de police comme le fait une mutuelle d’assurance, nous avons dû trouver d’autres moyens sincères de mobiliser nos titulaires de police d’une façon qui reflète notre nature coopérative. » Mobiliser les clients Parmi les mesures prises, notons la création de comités régionaux de révision du service, composés de titulaires d’au
  4. 4. moins deux produits qui sont clients depuis au moins cinq ans. Les comités (dont les membres participent bénévolement) ont pour mandat d’examiner les différends qui surviennent lorsqu’un client n’est pas satisfait des décisions de Co-operators. La décision du comité a force exécutoire sur l’organisation, et non sur le client qui est libre de poursuivre d’autres recours devant un tribunal. « Ces comités nous sont d’une grande aide, dit Kathy, non seulement pour résoudre les plaintes, mais aussi pour recommander des améliorations, sur le plan par exemple du libellé des polices ou des procédures de service. » Co-operators peut également compter sur plusieurs comités consultatifs communautaires, composés de dirigeants communautaires (y compris des jeunes). Les membres de ces comités ne sont pas tenus d’être clients de Co-operators. « Notre stratégie 2015-2018 consacre beaucoup d’efforts à créer de nouvelles façons de mobiliser nos clients, pour nous démarquer des autres joueurs. » Néanmoins, la stratégie touche également les changements requis pour maintenir un avantage concurrentiel. Co-operators a jugé bon d’investir sur le plan de l’intelligence d’affaires, des analyses prévisionnelles, de la segmentation et de l’amélioration continue, entre autres. Les 13 années passées à la tête d’un assureur important ont permis à Kathy Bardswick de réfléchir à son approche en matière de leadership. « Les bons leaders doivent avoir du courage, dit-elle, un courage émanant de leur conviction profonde à l’égard de leur cause ou de leur mission ». Ils doivent également bien se connaître : « J’en suis venue à croire que pour bien diriger, il faut d’abord bien se connaître. Nous croyons tous bien nous connaître, mais nous grandissons et changeons, et devons continuellement nous recentrer sur ce qui compte pour nous : nos valeurs, nos passions, nos forces et nos faiblesses. Bien souvent, en vieillissant, nous cherchons moins à obtenir une rétroaction objective sur nous-mêmes, et les autres sont moins portés à nous donner cette rétroaction », ajoute-t-elle. Kathy est une femme à la tête d’une entreprise évoluant dans une industrie où la grande majorité des dirigeants sont des hommes; cette situation influence-t-elle son approche? Elle ne souhaite pas établir de stéréotypes sur le style de direction des hommes et des femmes, mais concède qu’elle croit que les femmes adoptent généralement une approche favorisant davantage l’intégration. Elle félicite également sa propre organisation pour lui avoir permis de suivre ce cheminement de carrière. « Je n’ai jamais eu l’impression de devoir faire davantage mes preuves parce que je suis une femme, et je crois que notre culture a toujours encouragé le travail d’équipe plutôt que la compétitivité entre les dirigeants. Mon organisation m’a soutenue durant mes quatre grossesses et on n’a jamais sous-entendu que j’accumulerais trop de retard ou que j’aurais du rattrapage à faire à mon retour de congé de maternité. Je sais que ce n’est pas le cas partout », dit-elle. Ses quatre enfants, tous des fils, tracent maintenant leur propre voie. « Ils semblent avoir trouvé leur passion. L’aîné (28 ans) est urgentologue, le deuxième (24 ans) est diplômé en comptabilité et travaille dans l’industrie de l’assurance, le troisième (21 ans) en est à sa dernière année du programme de premier cycle en sciences informatiques et le plus jeune (17 ans) termine ses études secondaires. « Ce sont de bons garçons bienveillants. Je ne pourrais pas demander mieux et je suis très fière d’eux » se réjouit Kathy. L’horaire de Kathy est très chargé; en plus de ses responsabilités de chef de la direction et de son travail pour le mouvement coopératif international, elle est membre du conseil de l’ICMIF et de l’Alliance coopérative internationale, où elle préside un comité chargé de se pencher sur les questions de capital et les instruments financiers pour les coopératives. Mais, lorsqu’elle a du temps libre, Kathy profite de son chalet et aime skier quand elle en a l’occasion. Elle est visiblement heureuse de son sort : « Je suis très chanceuse. J’ai trouvé ma passion en travaillant au sein d’une industrie si noble, pour une organisation qui prône l’éthique et l’attention sincère dans tous nos gestes », conclut-elle. Co-operators : Survol de trois ans Kathy à l’Assemblée générale annuelle 2014 de Co-operators à Montréal, Canada Total des actifs 11,861 2,296 788 2,888 11,431 2,205 784 2,825 11,587 2,150 802 2,751 2013 2012 2011 Primes directes souscrites (PDS) en assurance de dommages PDS en assurance vie Primes nettes acquises (en millions de dollars canadiens) L E A D E R S H I P

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