Gerencia moderna

GERENCIA MODERNA

Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

2007 - 2
Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 1

GERENCIA
ADMINISTRACIÓN (Definición en sus
orígenes)

Del Latín: Ad (dirección, tendencia, norte)
Minister (subordinación u obediencia)

Entonces administración significa:
cumplimiento de una función
bajo el mando de otro, es
decir, prestación de un servicio

GERENCIA

ADMINISTRACIÓN

• Es el proceso de planeación,
organización, dirección y control del
empleo de recursos para lograr
metas de desempeño establecido.

GERENCIA

GERENCIA
• Es función específica de la Gerencia,
gestionar los recursos de la organización
con miras a cumplir los resultados
esperados.

Tomado de Peter Drucker
Los desafíos de la Gerencia para el siglo XXI

GERENCIA
GESTIÓN
• Significa Administrar, es decir, hacer
diligencias conducentes al logro de
unos objetivos

• Management traduce Gerencia/Administración

Gestión = Gerencia =
Administración

GERENCIA
Gestión: Búsqueda de
resultados

Gerencia: Generación
de recursos

Incremento de
Competencias
Administración: Conservación
de los recursos


GERENCIA

ORGANIZACIÓN
“Una organización es un grupo humano
compuesto de especialistas que trabajan juntos
en una tarea común.

La organización se diseña adrede y no se funda
ni en la naturaleza psicológica del hombre ni en
la necesidad biológica. Una organización está
destinada a perdurar, quizá no para siempre
pero si para durante un periodo considerable.”
Peter Drucker, Sociedad Post-Capitalista

GERENCIA
OBJETIVOS BÁSICOS
EMPRESARIALES

Supervivencia

Rentabilidad

Crecimiento - Desarrollo

GESTIÓN INTEGRAL
Estrategia

Gestión
Estratégica

Gestión por
Procesos Gestión del
Cambio

Estructura Cultura

GERENCIA
Cada mañana en África, sale el sol y se levantan las gacelas.
Saben que deberán correr más rápido que el león más veloz o
morirán.

Pero cada mañana también se levantan los leones.
Saben que deberán correr más rápido que la más lenta de las
gacelas o morirán de hambre.

El dilema no es si eres león o gacela:
La verdad es que mañana cuando salga el sol tendrás que correr
más y mejor.
Tomás Rojas


ESTRATEGIA
PARADIGMAS
Un paradigma o modelo mental es un conjunto
de hipótesis fundamentales sobre la naturaleza
del mundo que comparten todos los que tienen
una relación directa con esa ciencia o disciplina

Thomas Khun, La estructura de las Revoluciones Científicas

Nuestras teorías determinan lo que percibimos y
cómo lo medimos
Albert Einstein

Mercator

Peters

VISIÓN ESTRATÉGICA

SOÑADOR V. ESTRATÉGICA

VÍCTIMA HACEDOR


MEGATENDENCIAS
GERENCIALES
El conocimiento. La información
Opciones (como medida de desarrollo)
Capacidad gerencial

La Globalización. Competitividad

La innovación. El desarrollo de la
creatividad. Innovar a alta velocidad


NBIC
Atomos Células

Nano Bio

NBIC

Cogno Info

Neuronas Bits

NUEVOS NICHOS DE
MERCADO
Dinki’s
Nido vacío
Niños
Madres solteras
Homosexuales

EVOLUCIÓN DE LA GERENCIA
EN MARKETING
Orientación al producto y a la
producción
Orientación a las ventas y a la
distribución
Orientación al cliente
Orientación estratégica
(política y opinión pública)

GERENCIA
ESCUELA
CIENTÍFICA
Principios del Siglo XX
Frederick Taylor
Ingeniero Estadounidense

Midvale hasta 1889
Bethlehem, Steel Works

Henry Gantt
Frank Gilbert Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 20

Henry Ford aplicó en el Modelo T

GERENCIA

ESCUELA
CIENTÍFICA

1. Desarrollo de una Ciencia del
Trabajo

2. Selección científica del trabajador y
su posterior adiestramiento, enseñanza y
formación Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 21

GERENCIA

ESCUELA
CIENTÍFICA
3. Colaboración cordial de los
patronos y los trabajadores para
asegurar la realización del trabajo de
acuerdo con la ciencia del trabajo

4. División “casi por igual” del trabajo y
la responsabilidad entre la dirección y los
trabajadores Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 22

GERENCIA
ESCUELA
CLÁSICA
Principios del Siglo XX
Henri Fayol
Ingeniero Francés

Lyndall Urwich
James Mooney
Luther Gulick

GERENCIA

1. División del trabajo
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación del interés
individual al general
7. Remuneración al personal

GERENCIA
8. Descentralización vs.
Centralización
9. Jerarquía
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Espíritu de grupo


GERENCIA
ESCUELA DE
LAS
RELACIONES
HUMANAS
Década de 1930
Elton Mayo, Australiano
Chris Argyriz

Hawthorne Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 26

GERENCIA

ESCUELA
BUROCRÁTIC
A
Década de 1940

Max Weber
Sociólogo Alemán

Robert Merton
Philiph Selznick

GERENCIA
ESCUELA DEL
COMPORTAMIENT
O
Finales de los años ‘40
Abraham Maslow (Sicólogo)
Douglas McGregor
Frederick Herzberg (Sicólogo)

Herbert Simon
Chester Bernand

PIRÁMIDE DE LAS
NECESIDADES
Necesidades de
autoestima y
Autorrealización Necesidad: Sensación de
una carencia junto al
deseo de hacerla
desaparecer
Necesidades sociales
y de reconocimiento • NECESIDADES FÍSICAS
Fisiológicas, de seguridad

Necesidades de
• NECESIDADES
seguridad o protección SOCIALES
De pertenencia y de
amor, de estimación y
categoría
Necesidades fisiológicas o
biológicas • NECESIDADES DEL YO
Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA autorrealización 29
De
Abraham Maslow, Sicólogo

TIPOS DE ADMINISTRACIÓN

LOS ESTI LOS DE ADMI NI STRACI ÓN, SEGÚN DOUGLAS M. McGREGOR

TEORÍ A X TEORÍ A Y

Las personas son perezosas e indolentes Las personas se esfuerzan y les gusta estar
ocupadas
Las personas rehuyen al trabajo El trabajo es una actividad natural como
divertirse o descansar
Las personas evaden la responsabilidad para Las personas buscan y aceptan
sentirse más seguras responsabilidades y desafíos
Las personas necesitan ser controladas y Las personas pueden automotivarse y
dirigidas autodirigirse
Las personas son ingenuas y no poseen Las personas son creativas y competentes
iniciativa


FACTORES DE MOTIVACIÓN

LA MOTI VACI ÓN, SEGÚN FREDERI CK HERZBERG, Sicólogo

FACTORES AMBI ENTALES FACTORES MOTI VACI ONALES
O HI GI ÉNI COS O DE FUNCI ÓN
Condiciones de trabajo Reconocimiento
Tipo de supervisión Trabajo estimulante
Políticas administrativas Mayor responsabilidad
Dinero (salario) Crecimiento y desarrollo personal


GERENCIA
ESCUELA
ESTRUCTURALIST
A
Década de 1950

Amitai Etzioni (Sociólogo)

Víctor Thompson
estadounidense
Talcott Persons

GERENCIA
ESCUELA
SISTÉMICA
Década de 1960

Ludwig Von Bertalanffy
Biólogo Alemán

Edgar Shein
Daniel Katz y Roberto Kahn

GERENCIA
SISTEMA
• Agregado de partes interrelacionadas que
funcionan juntas para alcanzar un propósito
común

• Las organizaciones son sistemas abiertos que
interactúan con su entorno en el proceso
continuo de transformar entradas en salidas
(servicios y/o bienes terminados).


GERENCIA
Las organización como sistema
abierto
Organización

Entradas Proceso de Salidas
Ambiente Transformación Ambiente
(proporciona) (consume)
Realimentación
del Consumidor
Personas Bienes
Materiales y/o
Tecnología Servicios
Conocimiento
Información Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 35

GERENCIA
La organizaciones operan por
procesos, no por funciones

interno
Proveedor Proceso Cliente
externo


GERENCIA
PROCESO

Cualquier actividad o grupo de
actividades que emplee un insumo, le
agregue valor a éste y suministre un
producto o servicio a un cliente externo
o interno.
HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de los procesos de la empresa.
Santafé de Bogotá. Mc Graw Hill, 1993; p.9.CAPCHA
Dr. EDGAR CONDOR 37

GERENCIA
ESCUELA
CONTINGENCIAL
O SITUACIONAL
Décadas de 1960 – 1970

Tom Burns
Sociólogo Industrial
Alfred Chandler
G. Stalker
Joan Woodward
James D. Thomson
Paul Lawrence Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 38
Jay Lorsch

GERENCIA
ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES
Departamentalizaciones

Sistemas Tradicionales
Piramidales Funcionales
Divisionales
Sistemas Orgánicos
Proyectos
Adhocráticos
Matriciales

ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Gerencia General
Divisiones

Gerencia Reg. Gerencia Reg.
Junín Pasco
Funciones

Gerencia Dirección Dirección
Financiera Financiera Financiera

Gerencia de Dirección de Dirección de
Marketing Marketing Marketing

Gerencia de Dirección de Dirección de
Talento Humano Talento Humano Talento Humano



Gerencia General Divisiones

Junín Pasco
Funciones

Dirección Dirección de Dirección de
Financiera Marketing Talento Humano

Gerencia
Financiera

Procesos de
Gerencia de Procesos Procesos de
Talento
Marketing Financieros Marketing
Humano

Gerencia de
Talento Humano


ORGANIZACIÓN TRADICIONAL


(TRADICIONAL)
JUNTA DIRECTIVA
JUNTA DIRECTIVA

GERENCIA GENERAL
GERENCIA GENERAL Dirección Consolidación
Empresarial

DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN
SECRETARÍA
FINANZAS CONTROL SERVICIOS RELACIONES
GENERAL
CORPORATIVAS INTERNO CORPORATIVOS EXTERNAS

DIRECCIÓN
DIRECCIÓN ENERGÍA DIRECCIÓN AGUAS
TELECOMUNICACIONES

Gerencia Operación Gerencia Comunicaciones
Gerencia Distribución Hogares
Metropolitana Aguas
Energía Gerencia Comunicaciones
Gerencia Operaciones Personas
Gerencia Generación Sistemas Aguas Gerencia
Energía
Infraestructura
Gerencia Soluciones
Gerencia Gas Infraestructura Aguas Gerencia Comunicaciones para
Crecimiento y Competitividad
Gerencia Pequeñas
poblaciones y Rurales Gerencia Comunicaciones
Aguas Corporativos 43

GERENCIA

EMPRESAS DE AYER VERSUS EMPRESAS DEL FUTURO
CARACTERÍ STI CAS SI GLO XX SI GLO XXI
 Organización Piramidal Redes (internas y externas)
 Enfoque Endógeno Exógeno
 Est ilo Estructura Rígida Flexibilidad
 Fort aleza Estabilidad Cambiante – Adaptable
 Est ruct ura Autosuficiente Interdependiente
 Recursos Activos Físicos (Átomos) Información (Bits)
 Product os Producción en Masa Producción Segmentada
 Alcance Doméstico
Global - Glocal 44

GERENCIA
EMPRESAS DE AYER VERSUS EMPRESAS DEL FUTURO
CARACTERÍ STI CAS SI GLO XX SI GLO XXI
 Finanzas Mensualizadas En Tiempo Real
 I nvent arios Mensuales Constantes EDI, RFID, EPC
Electronic Product Code
 Est rat egias De Arriba a Abajo De Abajo a Arriba
 Liderazgo Dogmático Por Inspiración
 Trabaj adores Empleados Empleados y Contratistas
 Ex pect at iva Laboral Seguridad Crecimiento Personal
 Mot ivación I nt erna Competir Construir
 Mej oras Incrementales Revolucionarias
 Calidad Lo mejor por lo pagado Sin Límites

Fuente: Business Week, 28 de agosto de 2009

GERENCIA
Función de la Gerencia en las
organizaciones actuales

Se posiciona el concepto de la pirámide invertida,
donde los gerentes se preocupan más por ayudar
y respaldar y no por dirigir y ordenar


El que gerencia, entonces,
GERENCIA lleva el “peso” de la
organización

GERENTE
HOY

ORGANIZACIÓN


GERENCIA

El Principio de Pareto
• El 80% de las urgencias son producidas por el
20% de las causas.

• Visto de otra manera, utilizamos solamente el
20% de nuestro tiempo en cosas vitales y el otro
80% en cosas triviales.

• Igualmente, solamente el 20% de los mensajes
de correo electrónico sirven.

GERENCIA
Suposiciones de la Administración
Peter Drucker

Como disciplina:
La administración es administración de negocios
Existe una estructura organizacional correcta
Existe una manera correcta de administrar el personal

Como Práctica:
Las tecnologías y los usuarios finales son fijos y determinados
El ámbito de la administración esta definido en términos legales
El ámbito de la administración esta definido en términos políticos
La administración se enfoca hacia adentro

GERENCIA
La administración es administración de
negocios
La administración de negocios es sólo una superespecie de la
administración general, no difiere de la administración de cualquier
otra organización.

“Especies” de Administración: privada, hospitalaria, pública,
hotelera, educativa, etc.

Diferencias: En la terminología empleada. En aplicación más que
de principios.
La gerencia es el órgano específico y distintivo
de toda organización.

GERENCIA
Existe una estructura organizacional
correcta

Una determinada estructura
organizacional se acomoda a
ciertos cometidos en ciertas
condiciones y en ciertos momentos.
Cl iente

Est rategia, Inf raestr uctura y producto Operaci ones

Merca do, p rodu cto y cl ie nte

S ervi cio

Recursos
(A pl icaci ón, Cómputo y red)

P ro ve edores /A soci ados

P roveed ores/A soci ados

Gestió n Empresa rial

Accionist as
Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA Empleados
Otr os grupos de int erés
51

GERENCIA
Existe una manera correcta de administrar el personal
Los individuos que trabajan para una organización
son colaboradores de la misma, que trabajan
tiempo completo y que dependen de la organización
para su sustento.

Los individuos que trabajan para una organización
son subalternos (la mayoría de estas personas
tienen pocas destrezas o ninguna y hacen lo que se
les asigna).

El que es gerente debe saber más que sus
subalternos.


GERENCIA
Las tecnologías y los usuarios finales
son fijos y determinados (1)

Industrias que dependen cada vez más de tecnologías
que son diferentes de la tecnología en la cual se
basan.

Las tecnologías que tengan mayor repercusión sobre
una empresa y una industria son tecnologías ajenas a
su propio terreno.

Las tecnologías no andan paralelas sino que se cruzan
constantemente.

GERENCIA
Las tecnologías y los usuarios finales
son fijos y determinados (2)
El recurso: la información

No cabe dentro del teorema de la escasez.

Adquiere valor cuanto mayor el número de personas que la
tengan.

No pertenece a ninguna industria ni a ningún negocio.

No tiene un solo uso final, ni existe un uso final que requiera
determinado tipo de información.


GERENCIA
El ámbito de la administración
está definido en términos legales
La administración trata de la entidad legal, la
empresa individual. El ámbito de la
administración se define en términos legales.

Administración: algo basado en el mando y
control, los cuales están definidos en términos
legales.

El Keiretsu: la integración dentro de un sistema gerencial de empresas que no están
legalmente controladas sino vinculadas económicamente.
No se basa en una asociación de iguales sino en la dependencia de los proveedores.


GERENCIA
El ámbito de la administración
está definido en términos políticos
Producir más por fuera de fronteras nacionales = Producir dentro
de las fronteras nacionales de otro país.

Las industrias no se organizan como unidades "nacionales" o
"internacionales". Se administran como un sistema mundial en el
cual cada tarea se organiza a escala "transnacional".

En las transnacionales de hoy, el país
ha quedado reducido a un "centro de
costos".


GERENCIA
La administración se enfoca hacia adentro

Los resultados de toda organización existen
solamente en el exterior.

Es función de la gerencia organizar los recursos
con miras a resultados externos a la
organización.

La gerencia debe concentrarse en los resultados
y en el desempeño de la organización.


GERENCIA
Fenómenos seguros
Peter Drucker

1. Tasa de 2. Cambios en la
natalidad distribución del
descendente ingreso disponible

3. La redefinición
del desempeño

5. La incongruencia
entre la globalización
4. La competitividad económica y el
global fraccionamiento
político

GERENCIA
Tasa de natalidad descendente
En los próximos 10 ó 20 años, el tema demográfico
predominará en la política de todos los países
desarrollados.

La inestabilidad de los gobiernos será la norma. La
jubilación. La inmigración

En todos los países la productividad de todos los
trabajadores y en especial de aquellos que trabajan
con el conocimiento, tendrá que elevarse muy
rápidamente.

Cualquier estrategia tiene que comenzar con el
aspecto demográfico y ante todo con la tasa de
natalidad descendente en el mundo.

GERENCIA
Cambios en la distribución del ingreso
Prácticamente ninguna disponible
organización conoce la
cifra de la cuota del ingreso disponible de
sus clientes que está gastándose en los
bienes o servicios que ella produce y vende.
Asimismo, casi nadie sabe si la cuota sube o
baja.

La repartición del ingreso disponible es el
fundamento de la toda la información
económica.

Los cuatro sectores crecientes durante el siglo
XX fueron, respectivamente: El gobierno, la
salud, la educación y la recreación .

GERENCIA
La redefinición del desempeño

Cualquiera que sea el desempeño, lo que se
busca en el negocio no son ganancias
inmediatas, sino un sostenimiento
económico para dentro de 20 o 30 años.

El desempeño se debe definir no en términos
financieros, de modo que tenga sentido para
quienes trabajan con el conocimiento y que
genere un compromiso de su parte.

Éste es un rédito no financiero, un rédito de
valor. Se deberán hacer nuevas mediciones,
para lograr la vida promedio de una empresa, al
menos como organización de éxito, para que
sobrepase los 30 años.Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 61

GERENCIA
La competitividad global
Todas las empresas tendrán que
asumir la competitividad global
como una meta estratégica.

Igualar el nivel de los parámetros
de los líderes en el mundo.

Mano de obra activo o pasivo.
Caso Estados Unidos y Japón.


GERENCIA
La incongruencia entre la globalización
económica y el fraccionamiento político

No entrar en negocios que no armonicen con la
teoría del negocio de la empresa matriz y su
estrategia general.

Más que, a adquirir o montar negocios en otras
fronteras, hacer alianzas estratégicas con las
empresas ya existentes en esos países.

Las empresas tendrán que aprender a administrar su
riesgo por concepto de la moneda, todo negocio,
aunque sea puramente local está sujeto a las
fluctuaciones monetarias.

GERENCIA
PRODUCTIVIDAD
• Mide la cantidad y la calidad del
desempeño laboral, teniendo en cuenta
la utilización de los recursos.

Se expresa como el logro del éxito en
dos dimensiones del desempeño
organizacional: Eficacia y Eficiencia

GERENCIA

EFICACIA
• Mide el logro de una meta en función de
los lineamentos previamente
establecidos.

EFICIENCIA
• Mide el costo de los recursos asociados
con el logro de una meta en función del
tiempo. Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 65

GERENCIA

Alt Eficaz pero no Eficaz y Eficiente
o
Eficiente Zona de alta Productividad
TQM

Ni Eficaz ni Eficiente pero no
Bajo Eficiente Eficaz

Deficient Buena
e

COMPETITIVIDAD
Capacidad de una organización para
generar valor apreciado y pagado en un
producto y/o servicio, más que los
competidores. Capacidad (es) que tiene
una empresa para que sus productos
y/o servicios sean valorados y
aceptados por el mercado.
José Fernando Acevedo. Adelgazamiento Organizacional. Ed. UPB

Tomado del Periódico Portafolio, Septiembre de 2006

Foro Económico Mundial entre 125 países
1. Suiza
2. Finlandia
3. Suecia
4. Dinamarca
5. Singapur
6. Estados Unidos
7. Japón
8. Alemania
9. Países Bajos
10. Reino Unido
74 PERU

Criterios Esenciales
Entorno macroeconómico
Calidad de las instituciones públicas
Capacidad de innovación y para implementar nuevas
tecnologías Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 68

Tomado del Periódico Portafolio,
Septiembre de 2006

Foro Económico Mundial entre
125 países
1. Suiza
2. Finlandia
3. Suecia
4. Dinamarca
5. Singapur
6. Estados Unidos
7. Japón
8. Alemania
9. Países Bajos
10. Reino Unido

Criterios Esenciales
Entorno macroeconómico
Calidad de las instituciones
públicas
Capacidad de innovación y para

Anexo

Las mejores Marcas de Países

Tomado del
Periódico
Gestión

COMPETITIVIDAD

Las Marcas más Valiosas del Mundo

1. Google
2. GE
3. Microsoft
4. Coca Cola
5. China Mobile
6. Marlboro
7. Wal-Mart

ESTRATEGIA
Ha sido objeto de
múltiples
interpretaciones, de
modo que no existe una
única definición.

Es posible identificar
alternativas de
concepciones:

ESTRATEGIA
Por favor, podrías decirme ¿qué camino debería
tomar? - preguntó Alicia.

Eso depende en gran parte del problema de saber
dónde quieres ir - dijo el gato.

No me importa mucho a donde iré - dijo Alicia.

Entonces no importa que camino tomes - dijo el
gato.

Alicia en el país de las maravillas
Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA Lewis Carroll 75

ESTRATEGIA
La estrategia como un plan

La estrategia como el equilibrio

La estrategia como la forma

La estrategia como la táctica

La estrategia comoEDGARsecreto
Dr.
el CONDOR CAPCHA 76

ESTRATEGIA
Posicionamiento estratégico y ventaja
competitiva - Porter

Es la creación de una posición singular y
valiosa que requiere un conjunto diferente de
actividades

No existe una única posición ideal. La esencia
del posicionamiento estratégico se encuentra
en la elección de actividades diferentes de las
que llevan a cabo los rivales

ESTRATEGIA vs. EFECTIVIDAD
OPERATIVA

ESTRATEGIA
Hace organizaciones diferentes

EFECTIVIDAD OPERATIVA
Hace organizaciones mejores


ESTRATEGIA
1. ¿Tiene su organización una posición
única, distinta a la de su competencia?

2. ¿Su organización es original a la hora
de entregar sus servicios y desarrollar
sus productos?

3. ¿Su organización es capaz de
descartar opciones? CAPCHA
Dr. EDGAR CONDOR 79

LOS CIEGOS Y EL
ELEFANTE
(SAFARI A LA ESTRATEGIA)
Eran seis hombres de Indostán
Muy dispuestos a aprender
Y fueron a contemplar al Elefante
(Aunque ninguno podía ver)
Esperando todos que al observar
Satisfarían lo que era su parecer

El primero se acercó al Elefante,
Y sin poderlo evitar,
Contra su ancho y firme flanco cayó.
De inmediato empezó a bramar:
"Dios me bendiga, pero el elefante.
A una pared se asemeja en verdad".
John Godfrey Saxe (1816-1887)

LOS CIEGOS Y EL
ELEFANTE…
El segundo, al palpar el colmillo,
Exclamó: "¡vaya! ¿Qué tenemos aquí
Tan curvado, suave y afilado?".
Está muy claro para mí.
Esta maravilla de elefante.
¡A una lanza se asemeja y es así!“

El tercero se aproximó al animal,
y cuando el azar lo hizo atrapar
Entre sus manos la retorcida trompa.
Alzó la cabeza para anunciar:
“Ya veo. ¡El Elefante
A una serpiente se asemeja, sin dudar!"

LOS CIEGOS Y EL
ELEFANTE…
El cuarto extendió la mano con ansiedad
y entorno de la rodilla palpó.
"A lo que más se parece esta maravillosa bestia
Es muy evidente para mi", Proclamó;
"Está claro que el Elefante
¡A un árbol se asemeja, cómo no!"
El quinto fue a dar con la oreja,
Él dijo: "Hasta la persona mas ciega
Sabe a qué se parece más esto.
Que lo niegue aquel que pueda,
Esta maravilla de Elefante
¡A un abanico se asemeja!"

LOS CIEGOS Y EL
El sexto a penas ELEFANTE…
había empezado,
A la bestia a tantear
Cuando la movediza cola
A su alcance acertó a pasar.
"Ya veo ", exclamó, "el Elefante
¡A una soga se asemeja en verdad! "

Y así estos hombres de indostán
Largo tiempo disputaron a viva voz
Cada uno tenía su opinión
Aparte de la dureza y el vigor.
Y aunque en parte todos tenían razón,
¡A la vez todos cometían un error!

LOS CIEGOS Y EL
ELEFANTE…
MORALEJA
Con frecuencia en las guerras teológicas,
Los contendientes, imagino Yo
Se mofan en completa ignorancia
De lo que el otro decir pretendió,
Y parlotean sobre un elefante
¡Que ninguno de ellos vio!
John Godfrey Saxe

Nosotros somos los ciegos y la formación de la
estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha
tenido la visión necesaria para apreciar a la
bestia entera, cada uno ha puesto la mano
sobre una u otra parte para “mofarse en
completa ignorancia” sobre el resto.
Peter Drucker

ESTRATEGIA
Escuela del Diseño (Araña)
Selznick 1957, Andrews
1965

Estrategia: Perspectiva
planificada, única.

Palabras Clave:
Congruencia, capacidad
distintiva, ventaja
competitiva, DOFA,
formulación/aplicación.

ESTRATEGIA
Escuela del Diseño

Interpreta la
creación de
estrategia como un
proceso de diseño
informal referido a
su concepción.

ESTRATEGIA
Escuela de la Planificación
(Ardilla)
Ansoff, 1965

Estrategia: Los planes
son descompuestos en
subestrategias y
programas.

Palabras Clave:
Programación,
presupuestos,
programas, situaciones. CONDOR CAPCHA
Dr. EDGAR 87

ESTRATEGIA
Escuela de la Planificación

Consideró la estrategia como
un proceso más
independiente y sistemático
de planificación formal .


ESTRATEGIA
Escuela del Posicionamiento
(Búfalo)
Schendel y Hatten ’70
Porter 1980 y 1985
Estrategia: Posiciones
genéricas planificadas
(económicas y
competitivas), también
estratagemas.
Palabras Clave:
Estrategia genérica,
grupos estratégicos,
análisis competitivo,
cartera, curva de Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 89
experiencia.

ESTRATEGIA
Escuela del Posicionamiento

Se concentra más en la
selección de posiciones
dentro del mercado
económico que en el
proceso de formación de
estrategia.

ESTRATEGIA
Escuela Empresarial (Lobo)
Schumpeter 1950
Cole 1959

única y personal (visión),
como nicho.

Palabras Clave: Golpe
audaz, visión,
imaginación (insight). EDGAR CONDOR CAPCHA
Dr. 91

ESTRATEGIA
Escuela Empresarial

Describen el
proceso creando
una visión para
el gran líder.


ESTRATEGIA
Escuela Cognoscitiva (Lechuza)
Simon 1947, 1957
March y Simon 1958

mental (concepto individual).

Palabras Clave: Mapa,
marco, concepto, esquema,
percepción, interpretación,
racionalismo limitado, estilo
cognoscitivo. Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 93

ESTRATEGIA
Escuela Cognoscitiva

Utiliza los
mensajes de la
psicología
cognitiva para
penetrar en la
mente del
estratega.

ESTRATEGIA
Escuela de Aprendizaje (Mono)
Lindblom 1959, 1968
Cyert y March 1963
Weick 1969
Quinn 1980
Pralahad y Hamel, los 90

Estrategia: Patrones,
exclusividad.
Palabras Clave:
Incrementalismo, estrategia
emergente, sentido,
condición empresarial,
empresa de riesgo, paladin,
principal capacidad. Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 95

ESTRATEGIA
Escuela de Aprendizaje

Las estrategias
deben emerger
en pequeños
pasos a medida
que la
organización se
adapta o Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 96

ESTRATEGIA
Escuela de Poder (León)
Allison 1971 (micro)
Pfeffer y Salancik 1978
Astley, 1984 (macro).

Estrategia: Patrones y posiciones
políticos y cooperativos, así como
estratagemas, evidentes y
encubiertas.

Palabras Clave: Negociar, conflicto,
coalición, partes interesadas, juego
político, estrategia colectiva, cadena,
alianza.

ESTRATEGIA
Escuela de Poder
Trata la estrategia
como un proceso
de negociación,
ya sea entre
grupos de conflicto
dentro de una
organización, o
con el ambiente
externo.

ESTRATEGIA
Escuela Cultural (Pavo Real)
Rhenman y Normann,
finales de los 60 en Suecia

colectiva, exclusividad.

Palabras Clave: Valores,
convicciones, mitos, cultura,
ideología, simbolismo.

ESTRATEGIA
Escuela Cultural
Considera que la
formación de la
estrategia está
arraigada en la cultura
de la organización. Por
lo tanto el proceso es
visto como colectivo
y cooperativo.

ESTRATEGIA
Escuela Ambiental (Avestruz)
Hannan y Freeman 1977

Estrategia: Posiciones
específicas (llamadas nichos
en ecología de la población),
genéricas.

Palabras Clave:
Adaptación, evolución,
contingencia, selección,
complejidad, nicho. Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 101

ESTRATEGIA
Escuela Ambiental
La formación de la
estrategia es un
proceso reactivo,
donde la iniciativa no
debe buscarse dentro
de la institución sino
en su contexto
externo.

ESTRATEGIA
Escuela de la Configuración
(Camaleón)
Chandler 1962
Mintzberg fines de los 70
Miles y Snow 1978
Estrategia: Cualquiera de las
anteriores.; en contexto.
Palabras Clave:
Configuración, arquetipo,
período, etapa, ciclo vital,
transformación, revolución,
transformación total,
revitalización. Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 103

ESTRATEGIA
Escuela de la Configuración

Agrupa los diversos
elementos de las escuelas:
El proceso de creación
de estrategia, el
contenido de las mismas
y las estructuras de las
organizaciones y sus
contextos.

PROSPECTIVA
Es la identificación de un futuro probable y de un futuro
deseable, diferente de la fatalidad y que depende
únicamente del conocimiento que tenemos sobre las
acciones que el hombre quiera emprender

INDISPENSABLE PARA:

Determinar el futuro de la empresa; adelantar estudios
sobre el desarrollo regional, municipal o nacional; la
indagación sobre el futuro de la industria; abordar
fenómenos sociales entre otros.


PROSPECTIVA
Las Carencias de la
Proyectiva

Año 20010 Año 2025
Elementos de cambio

PROSPECTIVA
Actitudes ante el futuro

PASIVIDAD
Política del Avestruz
La actitud del avestruz consiste en
renunciar a ver el mundo tal como es
hasta que los cambios se imponen, a
veces con toda su dureza.

PROSPECTIVA
Actitudes ante el futuro

REACTIVIDAD
Política del Bombero
Ésta es menos pasiva y consiste en
esperar a que se declare el fuego
para combatirlo. Es una política muy
arriesgada.

PROSPECTIVA
Actitudes EMPRESARIALES ante el futuro
(anticipatorias)
PREACTIVIDAD
(Primera actitud Prospectiva)

Política del Asegurador
Adelantarme en el conocimiento de lo que será el futuro,
organizar mis acciones hoy con base en un escenario
futuro, anticipándome a lo que pueda pasar.

Es la actitud de anticipación de las amenazas y oportunidades que
se anuncian en el horizonte con el fin de corregir la ruta sin por ello
abandonar el rumbo.


PROSPECTIVA
Actitudes EMPRESARIALES ante el futuro
(anticipatorias)

PROACTIVIDAD
(Segunda actitud Prospectiva)

Política del Conspirador (o Agente de Cambio)
Busca conocer el futuro de algo y tratar que éste juegue
a favor mío.

Es la actitud de anticipación de las amenazas y oportunidades que
se anuncian en el horizonte con el fin de corregir la ruta sin por ello
abandonar el rumbo.


PROSPECTIVA
Diseño de Escenarios
• Objetivo:
Elaborar los escenarios futuros posibles,
probable y deseable - factible que
caracterizarán al tema objeto de estudio en el
año horizonte.

• Procedimiento:
Entrevistar a expertos para apreciar la
probabilidad que tienen los eventos de aparecer
en el futuro. Probabilidades de ocurrencia.

PROSPECTIVA
Pasos para la elaboración de un estudio Prospectivo

• Análisis Documental
• Consenso de Expertos
• Análisis Estructural
• Juego de Actores
• Diseño de los Escenarios

PROSPECTIVA

El hombre razonable se
adapta al mundo; el
insensato intenta hacer que
el mundo se adapte a él.
Por lo tanto todo progreso
depende del hombre
insensato.
Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA George Bernard
113

Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA de El Tiempo, Septiembre 1142006
Tomado de
Anexo

Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA de El Tiempo, Septiembre 1152006
Tomado de
Anexo

EFECTIVIDAD OPERATIVA
Mejores Organizaciones
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
Total Quality Management – TQM, TQC Gestión de la calidad
Empowerment Empoderamiento – Facultación
Just in Time - JIT Justo a tiempo
Benchmarking Evaluación comparativa
Outsourcing Tercerización
Hoshin Kanri Administración por políticas
Theory of Constraints – TOC Teoría de restricciones
Downsizing – Rightsizing Achatamiento organizacional
Reingeniería Rediseño organizacional
Six Sigma - 6σ Seis Sigmas
Total Productive Maintenance – TPM Mantenimiento Productivo Total

EFECTIVIDAD
OPERATIVA
TQM-TQC
250

Total Quality Management 200

GESTIÓN DE LA CALIDAD 150
Vent as
Calidad
100
Filosofía basada en la
planificación. Se consigue 50

calidad como resultado de 0

un mejoramiento de los 2000 2001 2002 2003 2004

procesos. Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 117

EFECTIVIDAD
OPERATIVA

Empowerment
EMPODERAMIEN
TO Cliente

Facultación

Empowerment significa que
tanto empleados como grupos
están todos habilitados para
actuar y decidir por su cuenta,
riesgo y responsabilidad. CONDOR CAPCHA
Dr. EDGAR 118

EFECTIVIDAD
OPERATIVA
JIT
Just in Time
JUSTO A
TIEMPO

Conjunto de técnicas
que buscan colocar el
material exacto en el
lugar exacto y en el
momento necesarioDr. EDGAR CONDOR CAPCHA 119

EFECTIVIDAD
OPERATIVA
BENCHMARKING
Evaluación comparativa
Competitivo Funcional

Es un proceso sistemático y
continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos
de trabajos, de las
organizaciones que son
reconocidas como Interno
representantes de las mejores
prácticas en el propósito de
realizar mejoras
organizacionales Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 120

EFECTIVIDAD
OPERATIVA
OUTSOURCIN
G
Tercerización
La cuestión sobre fabricar o
comprar y fijación correcta del
tamaño, es decir, encontrar el
tamaño correcto, o la cantidad
correcta proporcional para una
organización

EFECTIVIDAD
OPERATIVA
TOC
Theory of Constraints
TEORÍA DE
RESTRICCIONES
Evaluación de las restricciones
para alcanzar la Meta

Identificar
Explotar
Subordinar Pasos
Elevar
Repetir

EFECTIVIDAD
OPERATIVA
GE

REINGENIERÍ GT
A GO
Rediseño organizacional
Empezar de nuevo. No es hacer
cambios incrementales que dejan
intactas las estructuras básicas

Lo que significa es abandonar
procedimientos establecidos hace
mucho tiempo y examinar otra vez el
trabajo que se requiere para crear
el producto o servicio de una
compañía y entregarle algo de valor
al cliente.

EFECTIVIDAD
OPERATIVA
Downsizing – Rightsizing
ACHATAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Contracción o
disminución del tamaño
de la organización Hice una reducción de personal tan efectiva
que me nombraron Vicepresidente Ejecutivo.
También me asignaron los cargos de
Se caracteriza por el recepcionista y guardia del estacionamiento.

despido masivo de
personal. Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 124

EFECTIVIDAD
OPERATIVA
6σ
Six Sigma
SEIS SIGMA
Se basa en la curva de la distribución
normal (para conocer el nivel de
variación de cualquier actividad),
que consiste en elaborar una serie de
pasos para el control de calidad y
optimización de procesos
industriales.

Es una metodología de calidad de
clase mundial (iniciada por Motorola
en 1986) aplicada para ofrecer un
mejor producto o servicio, más
rápido y al costo más bajo Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 125

EFECTIVIDAD
OPERATIVA
Hoshin Kanri
ADMINISTRACIÓN POR
POLÍTICAS

Busca, mediante un proceso participativo,
establecer, desplegar y posteriormente auto
controlar las metas fundamentales de la
organización y de su alta gerencia al igual
que garantizar los medios correspondientes
y los recursos necesarios para asegurar
que dichas metas seránDr. EDGAR CONDOR CAPCHA
alcanzadas en todos 126
los niveles de la organización.

EFECTIVIDAD
OPERATIVA
TPM
Total Productive Maintenance
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL

Una serie de actividades ordenadas que
cuando se implementan, ayudan a mejorar
la competitividad de una organización sin
importar si es de carácter industrial o de
servicios. Este se define como una
estrategia porque ayuda a crear
capacidades competitivas a través de la
eliminación rigurosa y sistemática de las
deficiencias.

GERENCIA
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Incluye Cuatro Funciones:

Planear
Es el proceso de establecer objetivos y determinar
qué deberá hacerse para alcanzarlos.

Se encarga de:
Definir la misión
Definir la visión
Definir los planes para alcanzarlos
Programar las actividades
Articular competencias CONDOR CAPCHA
Dr. EDGAR 128

GERENCIA

Organizar
Es el proceso de asignar tareas, distribuir recursos, y
ordenar las actividades para implementar los planes.

Se encarga de:
Dividir, integrar el trabajo
Asignar las actividades
Agrupar las actividades en órganos y cargos
Asignar los recursos
Definir autoridad y responsabilidad
Diseñar arquitecturaDr. EDGAR CONDOR CAPCHA
de negocio 129

GERENCIA

Dirigir
Es el proceso por medio del cual se despierta el
entusiasmo y se dirigen los esfuerzos hacia el logro de las
metas organizacionales.

Se encarga de:
Designar las personas
Coordinar esfuerzos
Comunicar
Motivar
Liderar
Orientar Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 130

GERENCIA
Controlar
Es el proceso por medio del cual se evalúa el
desempeño y se emprenden acciones para asegurar
los resultados deseados.

Se encarga de:
Definir los estándares
Monitorear el desempeño
Evaluar el desempeño
Emprender acciones correctivas
Gestionar el mejoramiento

GERENCIA
COMPETENCIA
Conjunto de conocimientos,
habilidades y actitudes, que
determinan el comportamiento
de las personas con
desempeño superior.

GERENCIA
COMPETENCIAS
GERENCIALES

Conocimiento
Información clara,
profunda y pertinente
que se posee en
ciertas áreas
específicas.

Habilidad
Capacidad mental o
física para realizarDr. EDGAR CONDOR CAPCHA 133
ciertas tareas

GERENCIA
COMPETENCIAS GERENCIALES

• Actitud
Postura resultante en el ser humano de un
proceso continuo y dinámico de comportamientos
sistémicamente relacionados.

L=(C+H) A
L= Logro C= Conocimiento
H= Habilidad A= Actitud

GERENCIA
COMPETENCIA


GERENCIA
Esta foto fue enviada por el administrador de una
plataforma petrolera. Ellos se encargan de
cambiar el rumbo de los icebergs, utilizando
remolcadores, para evitar que choquen con las
plataformas.

En este caso, el mar estaba tranquilo, el agua
cristalina y el sol incidía casi directamente sobre
el iceberg, de forma que un buceador pudo sacar
esta maravillosa foto. El peso estimado de este
iceberg es de 300 millones de toneladas.

Conocimientos
Habilidades

Actitud


GERENCIA

Orientación hacia Logros:
Es la preocupación del gerente por alcanzar y sobrepasar
de la mejor manera posible los estándares de excelencia
establecidos. Los estándares pueden ser:

• El propio rendimiento en el pasado
• Unos objetivos medibles establecidos
• El desempeño de los demás
• Metas retadoras que uno mismo se ha marcado
• Lograr aquello que nadie antes ha conseguido


GERENCIA
COMPETENCIAS
GERENCIALES

Desarrollo de los
Demás:
• Es el interés del
gerente por fomentar
la formación y el
desarrollo de los
miembros de su
equipo a partir del
análisis de sus
necesidades. Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA 139

GERENCIA

Capacidad para Dirigir:
• Es la habilidad del gerente para orientar adecuada y
eficazmente el desempeño de las personas hacia las
metas establecidas. Implica fijar objetivos, ejercer
acciones de seguimiento, dar retroalimentación y
analizar resultados. Igualmente comprende la
habilidad para detectar y anticipar problemas y
dificultades de los colaboradores en el desempeño de
sus funciones, dotarlos de los recursos necesarios y
apoyarlos en la resolución de los conflictos inherentes
al desempeño profesional.

GERENCIA
Impacto e Influencia
• Consiste en la habilidad de persuadir o influir en
los demás para crear en ellos una impresión
concreta, conseguir que apoyen sus planes o que
hagan las cosas de la manera que lo necesitan.
Implica producir impacto en las personas por la
fuerza de sus argumentos, su credibilidad y la
forma como transmite sus posiciones.


GERENCIA

Comprensión Interpersonal
• Es la capacidad del gerente de interpretar y
entender efectivamente los sentimientos,
pensamientos, comportamiento y las
preocupaciones de otras personas a pesar de que
estos no sean claramente expresados y de
generar confianza y seguridad en las relaciones.


GERENCIA

Conciencia Organizacional
• Es la interpretación y comprensión de las relaciones de
poder internas y externas de la organización.

• Implica que el gerente identifique tanto a las demás
personas que toman decisiones como aquellas que
pueden influir sobre las anteriores. Igualmente implica el
ser capaz de prever cómo los nuevos acontecimientos o
situaciones afectan la organización.


ORGANIZACIÓN FUNCIONAL


ESTRUCTURA FUNCIONAL

Gerencia
Estratégica

Gerencia
Táctica

Gerencia Operativa



Gerencia General Divisiones

Antioquia Costa
Funciones

Dirección Dirección de Dirección de
Financiera Marketing Talento Humano

Gerencia
Financiera

Procesos de
Gerencia de Procesos Procesos de
Talento
Marketing Financieros Marketing
Humano

Gerencia de
Talento Humano


(TRADICIONAL)
JUNTA DIRECTIVA
JUNTA DIRECTIVA
I
N
S GERENCIA GENERAL
GERENCIA GENERAL Dirección Consolidación
T
I Empresarial
T
U
C
I
DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN
O SECRETARÍA
N FINANZAS CONTROL SERVICIOS RELACIONES
A GENERAL
L CORPORATIVAS INTERNO CORPORATIVOS EXTERNAS
C
O
R
P DIRECCIÓN
O DIRECCIÓN ENERGÍA DIRECCIÓN AGUAS
R TELECOMUNICACIONES
A
T
I
V Gerencia Operación Gerencia Comunicaciones
O
Gerencia Distribución Hogares
Metropolitana Aguas
C Energía Gerencia Comunicaciones
O Gerencia Operaciones Personas
M Gerencia Generación
P Sistemas Aguas Gerencia
E Energía
Infraestructura
T
I Gerencia Soluciones
T Gerencia Gas Infraestructura Aguas Gerencia Comunicaciones para
I Crecimiento y Competitividad
V Gerencia Pequeñas
O poblaciones y Rurales Gerencia Comunicaciones
Aguas Corporativos 147

ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

Gerencia

Apoyo


ORGANIZACIÓN PLANA

GERENCIA

PROFESIONALES DE APOYO

P P P P P P


ORGANIZACIÓN EN RED

P P

D
C C

P P

C C


4. ESTRUCTURA POR PROCESOS O CORPORACIÓN HORIZONTAL
CORPORACIÓ

Gestión Jurídica
Comunicaciones
Gestión de Asuntos Corporativos
Gerencia Corporativas
Concertación de la Estrategia Unidad de Apoyo General
Regulatoria Secretaría Control Interno DEPENDENCIA
General Estratégica
Funcional

JUNTA DIRECTIVA Unidad de Gestión
Comercial

Unidad de Gestión
Financiera

Unidad de Gestión Unidad de Unidad de Gestión de
de Desarrollo Gestión Infraestructura
Organizacional de Estrategia

Financiera Estrategia Comercial
Prospectiva Financiera Desarrollo Estratégico y
Desarrollo Evaluación del Negocio
Servicio al cliente
Gestión Financiera
Organizacional Identificación e Implantación Mercadeo y Ventas
Registro Financiero de Nuevos Servicios
Gestión Humana Costos Estratégicos
Facturación Gestión y Operación Comercial

Gestión de la Transformación

Logística Corporativa

Habilitación Informática Infraestructura
Ingeniería de Telecomunicaciones
ESTRUCTURAS DE PRIMER NIVEL
Macroprocesos Operación, Mantenimiento y
Operativos Gestión de Redes
Macroprocesos
Habilitadores
Unidades de Gestión Operación y Gestión de
Operativas Servicios de Valor Agregado
Unidades de Apoyo
Unidades de Gestión
Habilitadoras

Arquitectura Interna de la Red Neuronal



Tomado del Periódico Portafolio Septiembre de 2010
154
Anexo

HOLDING EEPPM


LOS NEGOCIOS EN TELECOMUNICACIONES
EEPPM

NEGOCIO DE
TELECOMUNICACIONES
DE MEDELLÍN


GERENCIA
Metodología del Pentágono
• Mega
• Estrategia corporativa
ESTRATEGI
• Estrategias competitivas
A
• Objetivos
• Metas

INFRAESTRUCTUR PROCESO
A S
• Herramientas para P H • Estructura de los procesos
de trabajo necesarios para
soportar los procesos
G desarrollar la estrategia,
A V mostrando las relaciones
entre ellos

PERSONA ESTRUCTURA
S ORGANIZACIONAL
Competencias
• Conocimientos • Relaciones de
autoridad ó poder y
• Habilidades y destrezas
responsabilidad,
• Actitudes referidas a los
procesos de trabajo

GERENCIA
Modelo e- TOM

•La “e” en eTOM
formalmente significa
“Enhanced” pero puede
capturar muchas ideas en
Telecom
relación con la estructura
básica de procesos del
Operations
negocio: Map
– Enterprise •El eTOM, representa el
processes ambiente completo de
– eBusiness enabled una empresa
proveedora de servicios
– Expanded de telecomunicaciones
– Everything,
Everywhere, Every
Time

GERENCIA
¿Qué es el eTOM?
• Es una estructura básica de procesos de negocios,
es un modelo de referencia para categorizar todas
las actividades que debería realizar una empresa
prestadora de servicios de telecomunicaciones.

• No es modelo de negocios para el prestador de
servicios porque:
– El modelo NO da la dirección estratégica, ya que
no define la Misión o la Visión de una compañía

– NO define que mercados atender, ni qué servicios
debe proveer.

• El modelo sugiere el QUÉ pero no dice el CÓMO.

GERENCIA
TMF – TeleManagement Forum
• El TeleManagement Forum fundado en 1988 como
OSI/Network Management Forum con la meta de
acelerar la disponibilidad de redes interoperables y
la gestión de productos.

• Actualmente, el TeleManagement Forum tiene más
de 400 miembros.

• Sus estándares se han adoptado por la UIT. Unión
Internacional de Telecomunicaciones.

Algunos miembros del TM Forum


GERENCIA
Breve historia del eTOM

 1995 – 1998: Desarrollo del TOM (Telecom Operations Map)
 1999: Estabilización del TOM
 2000 – 2001: evolución del TOM Hacia eTOM
 Mayo 2001: eTOM v1.0 para evaluación de los miembros del TMF
 Enero 2002: eTOM v2.5 Para evaluación Pública
 Mayo 2002: eTOM v3.0 es aprobada la (GB921) por el TMF
 Julio 2002: primer entregable del eTOM (GB921a v0.8)
 Agosto 2003: nuevo eTOM versión (v 3.5)
 Abril 2005: GB921. (V5.0)
 Noviembre 2005: GB921 (v6.1)

GERENCIA
Marco de procesos del negocio del eTOM
Cliente

Estrategia, Operaciones
Infraestructura y
producto
Mercado, producto y cliente

Servicio

Recursos
(Aplicación, Cómputo y red)

Proveedores/Asociados

Proveedores/Asociados

Gestión Empresarial

AccionistasDr. EDGAR CONDOR CAPCHA
Empleados Otros grupos de interés 163

GERENCIA
Cadena de Valor

• Así como el
organigrama es a
cargos, la Cadena de
Valor es a procesos

• Si la estructura es la
anatomía de la
organización, los
procesos son su
fisiología o su
funcionamiento.
Diseñando Organizaciones, Jay R. Galbraith

¿PREGUNTAS?


2010
166

Gerencia moderna

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