1. Het belang van interne communicatie voor het
succes van een organisatie
Een blik op recente wetenschappelijke
researchoutput
Steven Wellens, onderzoeker Memori/Lessius

2. Belang van medewerkersbetrokkenheid
• Meer en meer research die aantoont dat
medewerkersbetrokkenheid prestaties en dus succes
organisatie positief beïnvloeden
• Betrokkenheid: verbondenheid, engagement, identificatie,
loyaliteit, ambassadeurschap, hart voor de zaak, dat ietsje
meer doen, enz…
• Bv. Beste 100 bedrijven om voor te werken in UK
– Top 10: 91% is trots; 63% sterk geëngageerd
– Top 3: 4x betere financiële prestaties dan buiten top 100

3. Betrokkenheid in crisis…
• Vooral in de maalstroom van veranderingen
– Bevraging bij 1514 UK managers
– Weerstand = als hinderlijk beschouwd, ‘te overwinnen’
> Negatieve gevolgen op motivatie, loyaliteit, jobzekerheid,
welbevinden
• Engagementindex UK: slechts 16% betrokkenheid
• Bevestigd door internationaal onderzoek:
– 86.000 mensen in 16 landen over 4 continenten
– 14% echt geëngageerd
– China scoorde slechtst….

4. Obstakels/kansen voor medewerkersbetrokkenheid
• Ontbreken van goede relaties tussen managers en werkvloer
• Onderzoek uit 2006 naar personeelsbetrokkenheid (UK):
– Gebrek aan feedback en communicatie door management
– Maar ook: kansen voor communicatie door management
• Ander onderzoek bevestigt dit (Nederland, 2007)
• Voorbeeld: nr. 2 op lijst van Sunday Times, ‘best 100 to work
for’
– Omarmen van proactieve communicatie

5. Obstakels/kansen voor medewerkersbetrokkenheid
• Sunday Times, survey 2010, ‘best 100 to work for’
– ‘My manager’: hoe medewerkers denken en voelen over en
communiceren met hun directe leidinggevende;
– Scoorde hoogste van alle categorieën
• Managers met hoge score op volgende dimensies van hun
gedrag > significante positieve invloed op engagement van
medewerkers:
– managers die kunnen inschatten wat ze vragen van medewerkers
en ervoor zorgen dat het werk realistisch en haalbaar is; managers
die medewerkers ondersteunen bij het uitvoeren van hun taak;
managers die erkenning en beloning geven aan goede prestaties
(consider).

6. Obstakels/kansen voor medewerkersbetrokkenheid
• Sunday Times, survey 2010, ‘best 100 to work for’
– Managers die erkennen dat hun medewerkers een leven hebben naast
het werk, die geïnteresseerd zijn in medewerkers als individuen, en
respect hebben voor de tijd die ze besteden aan familie, vrienden,
hobby’s (care).
– Managers die enthousiasme tonen voor de visie en richting van het
bedrijf, en hun eigen motivatie kunnen overbrengen op hun
medewerkers (motivate).
– Managers die de kanalen voor effectieve tweerichtingcommunicatie
openzetten; die informatie op een open en eerlijke manier delen; die
open staan voor informatie van anderen; die relevante vragen stellen
(converses).
• Participatie als positieve beïnvloeder van betrokkenheid
– Andersom: uitsluiting van besluitvormingsproces is rem op
betrokkenheid

7. Open communicatie, met manager als spil
• Communicatie is wezenlijke managementactiviteit
– Managers spenderen tussen 1/3de en 2/3de aan communicatie
– Impact van aard van communicatie dus niet te onderschatten
• Meest succesvolle managers
– Gaan uit van capaciteiten, noden, verantwoordelijkheden
medewerkers
– Zetten in op toestand van ‘burgerschap’ rond gemeenschappelijk
gedragen en gecreëerde focus, op alle niveaus
– Hiërarchische relaties > partnershiprelaties

8. Het verhaal van General Motors
• Vanaf 1982; greep uit ingrediënten:
– Werkgroep communicatie met topmanagement
– Wezenlijke bedrijfsinfo in nieuwsbrief
– Nieuwe publicaties, zelfs samen met vakbond
– Gedetailleerde bedrijfsinfo via video, als basis voor face tot face
discussies tussen medewerkers en kaderleden
– Face tot face meetings met groepen personeelsleden
(toevalssteekproef)
– Meting van impact om de 2 jaar met audits
• Opvallend:
– maximale interactie (versus enkel lineair, boodschappen afleveren)
– en openheid (versus terughoudendheid)

9. Het verhaal van General Motors
• Resultaten:
– 1982 versus 1986: geloofwaardigheid management steeg van 50%
naar 80%
– Significante impact op medewerkersengagement:
– in 1998 3,2 suggesties per personeelslid
– 81% daarvan geïmplementeerd
– 86% deed moeite om aanbevelingen te doen
• Ander voorbeeld: private gezondheidszorg US
– Letterlijke open deur politiek…
– Effect: minder verloop, betere financiële prestaties

10. Conclusie: Storymaking…
• Open en participatieve communicatie, met manager als ‘best
practice’, cruciaal voor verhogen betrokkenheid
• Betrokkenheid op zijn beurt positief effect op prestaties,
succes
• Verklaringen:
– Mensen nemen sociale behoeften mee naar het werk
– Autonomie, nog versterkt door maatschappelijk
individualiseringsproces
– Affiliatie: willen behoren tot een groter geheel
– Uitdaging: beide inzetten in de richting van een
gemeenschappelijk gecreëerd en dus (uit)gedragen verhaal

11. Conclusie: Storymaking…
– Door openzetten van communicatiekanalen kunnen medewerkers:
– behoeften en noden uiten
– onzekerheid verminderen door toegang te krijgen door
informatie
– mogelijkheden ontwikkelen om besluitvorming te beïnvloeden
en fundamentele menselijke nood om een verschil te maken
lenigen (ook in productieorganisatie, cfr. GM)
– ‘Story making’ dus en niet alleen ‘story telling’ of ‘selling’ (wiens
story, wiens waarheid, wiens werkelijkheid…)
» Kritiek op ‘Internal branding’: top down beïnvloeding, geen
cocreatie

12. Conclusie: Storymaking…
– Effecten:
– Grotere betrokkenheid en identificatie
– Authentiek en consistent gedrag naar buiten, en dus
geloofwaardig imago voor potentiële klant
– Alternatief:
– Organisaties blijven beschouwen als machines, met scheiding
tussen ratio en gevoel, managementdriven
– Gevolg is politiek van uitsluiting, die welzijn en welbevinden
bedreigen
– Creëert werkvloer die met eigen onvervulde behoeften bezig is…
maar niet met de klant

13. Conclusie: Storymaking…
– Verklaring vanuit communicatiewetenschap:
– Communicatie is ingewikkelder dan zender > boodschap >
ontvanger > feedback = gedateerd lineaire model
– Communicatie, en meer bepaald taal, hoe langer hoe meer
gezien als betekenisgever (linguistic turn)
– In organisatiecontext: medewerkers creëren hun interpretatie,
betekenis, werkelijkheid van wat ze (niet) zien, horen en delen
die met andere medewerkers en komen zo in interactie tot een
gedeelde werkelijkheid, of visie op ‘de organisatie’, ‘de baas’, …

14. Conclusie: Storymaking…
– Verklaring vanuit communicatiewetenschap:
– Cruciaal is om dit proces van betekenisvorming te begeleiden in
de richting van de broodnodige gedeelde focus.
– ‘Neuzen in dezelfde richting’ lukt niet met communicatie als
‘injectienaald’, of 1 richtings ‘command and controle’, omdat
deze visie op communicatie voorbijgaat aan betekenisvorming
bij ontvanger en geen ruimte biedt aan zijn noden en behoeften.
– Gedeelde focus kan wel lukken met openheid en kansen voor
storymaking, eigen stukje van het verhaal schrijven (cfr.
arbeiders GM)
» Zo neemt betrokkenheid toe > en verbeteren de prestaties