Yahoo

1. 1INTRODUCTION
Yahoo! se cherche
En janvier 2014,Yahoo! fêta ses 20 ans. Arrivée
à la tête de l'entreprise en juillet 2012, Marissa
Mayer avait multiplié les initiatives, n'hésitant
pas à renvoyer une partie du comité de direc-
tion, à revoir les méthodes de management, à
repositionner la plupart des produits et à lancer
une vaste campagne d'acquisitions.
À première vue, les résultats étaient encou-
rageants, avec une progression de 20 % de l'au-
dience globale, soit 800 millions d'utilisateurs
actifs, dont 390 millions sur mobiles. Yahoo!
bénéficiait ainsi de la deuxième audience sur
Internet aux États-Unis, après Google.
Yahoo!News était le premier portail d'actualités
généralistes au monde, le service de messagerie
Yahoo! Mail comptait plus d'utilisateurs que
Hotmail de Microsoft aux États-Unis, et les sites
Yahoo! Questions/Réponses Yahoo! Finance,
Yahoo!Sports et Yahoo! Jeux figuraient chacun
parmi les trois premiers mondiaux dans leur
domaine.
Pourtant, derrière ces succès apparents, la
situation de Yahoo!restait préoccupante:beau-
coup d'observateurs lui reprochaient une
absence de vision stratégique, qui se traduisait
par un arrêt quasi complet de sa croissance.
Comme depuis plusieurs années, son chiffre
d'affaires avait baissé de 6 % en 2013, à 4,7 mil-
liards de dollars, et il se concentrait à 80 % sur
les États-Unis, alors que ses résultats positifs
provenaient essentiellement de sa participation
dans le site chinois Alibaba et que Facebook lu'
avait ravi la place de numéro deux mondial dl
la publicité en ligne, derrière Google. Yahoo~
était encore trop dispersé dans de trop nOl11_
breuses activités, là où une stratégie claire récla_
mait des arbitrages et une focalisation des
ressources sur des objectifs prioritaires. De plus
l'entreprise, qui s'apparentait encore à un por~
tail Internet, cherchait à jouer un véritable rôle
dans les réseaux sociaux. En dépit de ses
alliances avec Twitter et Facebook (qu'elle
n'avait pas réussi à racheter en 2006), Yahoo!
semblait encore être «une entreprise 1.0 dans
un monde 2.0», comme l'avait affirmé un ana-
lyste.
LE;S premiers symptômes de ce problème
étaient apparus en novembre 2006,lorsque Brad
Garlinghouse, jeune manager chezYahoo!,avait
rédigé une note interne à l'attention des diri-
geants de l'entreprise.
Le mémo de la tartine beurrée
Dans sa note, Brad Garlinghouse affirmait que
Yahoo! dispersait ses ressources de manière
excessive. Il dénonçait plusieurs problèmes:
• Un manque de vision cohérente et focalisée.
Yahoo!voulait «faire tout et être tout - pour
tout le monde». Par peur d'être distancée par
ses concurrents, l'entreprise réagissait plutôt
que de s'engager sur une trajectoire résolue.
Sa stratégie revenait à « beurrer la vaste tar-
tine constituée par les opportunitésd'Inter-
net, à la fois' innombrables et en perpétuelle
évolution ». Le résultat était une fine couche
d'investissements étalée sur un trop vaste
périmètre et une absence de focalisation,
• Des responsabilités qui n'étaient pas claire-
ment définies, avecune prolifération de bou-
lons dans l'organisation, devenue trop
bureaucratique.
• Un manque d'initiative. Sans une vision
claire et sans des responsabilités précisément
définies, il manquait une perspective d'en-
1
capable de guider les décisions.
sernb e 'd déci ,, était paralyse par es ecisions aussi
yahoo. d' ,
bi ' uses que contra ictoires.
arn lue
c. 't Brad Garlinghouse recommandait un
Delai, ,
1 en trois pOlllts:
pan [iser afin d'affirmer ce qu'était Yahoo!et
1 Foca l , Cl' l' it d '. u'il n'était pas, e a Imp iquait e sortir
ce q , " ' d
des activités qUi ~ étaient pa,s au coeur e son
étieret d'élimlller les projets redondants.
~ sponsabiliser, en nommant notamment
2. d:S responsablestransversaux capables d'ar-
bitrerentre les priorités. Cela impliquait que
certainsdirigeants actuels, qui avaient pro-
voquéplus de problèmes qu'ils n'en avaient
résolus,devaient quitter Yahoo!.
3. Réorganiser,afin de décentraliser la prise de
décision,d'éliminer la structure matricielle
paralysante et de supprimer 15 à 20 % des
postes,devenus inutiles.
Cette note, largement diffusée dans les
médias,resta sans réponse de la part de la direc-
tiondeYahoo!. En juin 2007, le directeur géné-
ral fut cependant remplacé par Jerry Yang, qui
avait fondél'entreprise en 1995et qui cumulait
désormaisles postesde président et de directeur
général. Quant à Brad Garlinghouse, il fut
nommévice-président en charge des commu-
nications et des communautés, en charge
notammentde Yahoo! Mail et de la messagerie
instantanéeYahoo! Messenger.
L'occasion manquée
avec Microsoft
Le 1er février 2008, Microsoft annonça publi-
quementson intention de racheter Yahoo!pour
31 dollarspar action, soit 44,6 milliards de dol-
lars, payables en cash et en actions Microsoft.
P?urMicrosoft, qui n'avait jamais réussi à deve-
nirunevéritable entreprise Internet, il s'agissait
essentiellement de combler une partie de son
ret~rdSur Google. L'offre de Microsoft était
amICale (elle était adressée à la direction géné-
~al:deYahoo! et non à ses actionnaires) et elle
tait particul" , , l'ierement genereuse: e pnx pro-
CHAPITRE 1 • INTRODUCTION A LA STRATÉGIE Il
posé était supérieur de 62 % au cours de l'action
Yahoo! de l'époque.
Pourtant, à la surprise des observateurs - qui
estimaient que la complémentarité entre les
deux groupes recélait de nombreuses syner-
gies -, la direction générale de Yahoo! refusa
l'offre de Microsoft. L'échec de l'opération fut
très mal accueilli par les actionnaires de Yahoo!,
qui accusèrent Jerry Yangd'avoir privilégié son
indépendance.
C'est dans cette ambiance délétère que Brad
Garlinghouse quitta Yahoo!. De nombreux
autres dirigeants quittèrent d'ailleurs Yahoo! à
la même époque.
La crise économique qui éclata fin 2008
frappa donc Yahoo! au plus mauvais moment.
N'ayant pas réussi à relancer l'entreprise (l'ac-
tion était descendue sous les 10 dollars, le résul-
tat net était passé de 600 millions en 2007 à
424 millions en 2008,alors que près de 20 % des
effectifs avaient été supprimés), Jerry Yang fut
remplacé en janvier 2009 par la très énergique
Carol Bartz, ancienne responsable de l'éditeur
de logiciels Autodesk. Plutôt qu'une cession,
celle-ci annonça la négociation d'un partenariat
avec Microsoft, centré sur le moteur de
recherche et la publicité en ligne. Ce partenariat
fut finalisé en février 2010 : toutes les requêtes
effectuées sur les sites de Yahoo! étaient désor-
mais redirigées sur le moteur de recherche Bing
de Microsoft. Cela libérait d'importantes res-
sources informatiques que Yahoo! pouvait
consacrer au développement de nouveaux ser-
vices. Réciproquement, Microsoft pouvait uti-
liser la régie publicitaire de Yahoo!.
Errements dans la direction
Le 6 septembre 2011, Carol Bartz apprit par un
simple coup de téléphone que le conseil d'admi-
nistration avait décidé de la remplacer au poste
de directeur général par Tim Morse, jusque-là
directeur financier de Yahoo!.Le conseil repro-
chait à Carol Bartz de ne pas avoir réussi à relan-
cer le chiffre d'affaires, mais aussi de ne pas
avoir réellement concrétisé le rapprochement
avec Microsoft, ni clarifié les relations avec le

2. INTRODUCTION
CHAPITRE 1 • INTRODUCTION À LA STRATÉGIE Il
site de commerce en ligne chinois Alibaba, qui
était à l'époque une de ses filiales. De plus,
Yahoo! avait été rattrapé par Facebook en termes
d'audience et Google l'avait dépassé sur le mar-
ché clé des bannières publicitaires. Tim Morse
devait assurer l'intérim, le temps qu'un nouveau
directeur général soit nommé.
Lors de cette période de flottement, deux
projets d'offre de rachat de Yahoo! furent évo-
qués. Le premier, d'un montant de 25 milliards
de dollars, émanait des fonds d'investissement
Blackstone et Bain Capital, en accord avec Ali-
baba et le groupe financier japonais Softbank.
Le second venait de Microsoft, qui ne désespé-
rait toujours pas de mettre la main sur Yahoo!,
au moins pour éviter que celui-ci ne tombe
entre les mains d'un concurrent tel que Google.
Alors que l'offre de rachat de 44,6 milliards de
Microsoft avait été refusée en 2008, la capitali-
sation boursière de Yahoo! n'était plus que de
20 milliards fin 2011.
Le nouveau directeur général de Yahoo! fut
finalement nommé le 4janvier 2012. Il s'agissait
de Scott Thompson, jusque-là directeur de Pay-
Pal, la filiale de paiement électronique d'eBay.
La nomination de ce dirigeant expérimenté et
respecté semblait indiquer que le conseil d'ad-
ministration de Yahoo! envisageait toujours une
relance de l'activité et non une cession. Deux
semaines après la nomination de Scott Thomp-
son, Jerry Yang annonça qu'il démissionnait du
conseil d'administration et de toutes ses autres
fonctions chez Yahoo!.
En avril 2012, Scott Thompson annonça le
plus vaste plan de licenciements jamais entrepris
par Yahoo!, avec le départ de 2 000 salariés sur
les 18 000 que comptait le groupe. Il justifiait
cette décision, qui permettrait d'économiser
environ 375 millions de dollars par an, en évo-
quant « un nouveau Yahoo!, plus petit, plus agile,
plus rentable et mieux armé pour innover aussi
rapidement que nos clients et notre industrie
l'exigent». Dans la foulée, Yahoo! fut réorganisé
en trois grandes divisions : consommateurs
(contenus médias, moteur de recherche, com-
merce en ligne et messagerie), régions (relations
avec les annonceurs) et technologies (infrast
tures et plateformes). Cette structure rn
l êcéd arq
une rupture avec a prece ente organ' .
ali , d . ISattcentr isee par pro urts.
Cependant, un mois plus tard, Scott Th
son était contraint à une humiliante dérn?~
. Cl 'fi' CV 1SS1pour avoir la SI e son : un document fi
cier le présentait comme diplômé en info n
tique alors qu'ill' était en comptabilité. Il
remplacé par Ross Levinsohn, jusque-là ch
d '1 êdi aru po e me las.
En mai 2012, Yahoo! céda la moitié des 40
qu'il détenait dans Alibaba pour 6,3 milliar
de dollars en numéraire et 800 millions de d
lars en actions. Ce total de 7,1 milliards de d~
lars constituait un apport considérable po
Yahoo! Cela équivalait à plus du tiers de
valeur en Bourse, ou à près d'une fois et de
son chiffre d'affaires.
La tornade Marissa Mayer
En juillet 2012, Marissa Mayer succéda à Ro
Levinsohn à la tête de Yahoo!, devenant ainsi 1
septième personne à occuper ce poste en un
dizaine d'années. Marissa Mayer était une d
dirigeantes historiques de Google, qu'elle avai
rejoint dès 1999, un an après la création de 1
société par Sergey Brin et Larry Page. Apr'
avoir supervisé le moteur de recherche et parti
cipé au lancement de Google News et de Gmai
elle était devenue responsable des services d
cartographie et de géolocalisation de Googl
Deux mois après sa nomination chez Yahoo!
Marissa Mayer annonça le remplacement d
directeur financier, Tim Morse, et déclara qu'ell
souhaitait augmenter le nombre d'utilisateu
et d'annonceurs en mettant l'accent sur la per
sonnalisation des produits et sur les usage
mobiles. Selon elle, il fallait sortir d'une « cultur
du consensus », proposer de nouveaux produi
plus rapidement et penser à plus grande écheU
avec une « règle des 100 millions» (chaque noU
veau produit devait attirer 100 millions d'utili
sateurs).
Dans les mois qui suivirent, elle évoqua 1
suppression de 10000 postes, soit plus de 50
. à temps plein ou partiel du groupe.
plOIS par remplacer une grande par-
rnença 1 b drn.. nts. en réduisant e nom re e
es dJflgeaailleurs, elle mit fin au télétravaiL
ers par 1 " .. il fallait que les sa anes se croisent
elle, t au bureau, notamment de
iquernen des i. omptue pour que es innovations
'è elrnpr '
r . dans les faits, l'autorisation du travail
gent, .' d b b. il tradmsalt par e nom reux a us.
JIlIC e se . al' , Il 1, tt'rer le soutien des s anes, e e eur
de sai
un smartphone haut de gamme de
t à toUS
h . et instaura, comme chez Google, la
~ éO~es repas. En avril 2013, elle recruta au
It " l ' ,
d
directeur operatIOnne , grace a une
e e Il'e de 56 millions de do ars en actions et en
_options, Henrique d~ Cas~ro, un ~xpert
1
ublicité en ligne travaillant Jusque-la chez
ap , . . 2014
gle. Ilfut pourtant renvoye en Janvier , '
te d'avoir su redresser la part de marche de
oo! dans la publicité en ligne. Il empocha à
e occasion un parachute doré de 42 millions.
rissa Mayer elle même reçut, pour ses six
miers mois à la tête du groupe, une rérnuné- .
tion de 36,6 millions, dont 35 millions en
actions.
En avril 2013, Yahoo! tenta de racheter 75 %
de la plateforme française de vidéo en ligne Dai-
lymotion, filiale d'Orange, ce qui lui aurait per-
mis à de concurrencer YouTube, filiale de
Google. Évalué à environ 300 millions de dol-
lars, Dailymotion, un des champions français
d'Internet, était la Ile plateforme de vidéo en
ligne au monde en termes de visiteurs uniques
par mois (127 millions en mars 2013). Cepen-
dant, l'opération fut annulée fin avril 2013 suite
à l'intervention du ministre français du Redres-
sement productif, Arnaud Montebourg (27 %
du capital d'Orange étaient encore possédés par
l'État), qui exigea que la participation de Yahoo!
dans Dailymotion reste inférieure à 50 %. Suite
à ce blocage, Yahoo! annonça le mois suivant le
rachat du réseau de blogs et de photos Tumblr,
pour 1,1 milliard de dollars. Fondé en 2007,
~~,?blr comptait alors 175employés et rassem-
ait 107,9 millions de blogs. Son ajout devait
permettre àYahoo! de dépasser le milliard d'uti-
lisateurs. Par ailleurs, Yahoo! avait déjà racheté
pour 10 millions de dollars la start-up Snip.it,
qui proposait un service proche de celui de Pin-
terest (réseau social à base d'images), ainsi que
Summly, une application facilitant la lecture
d'informations sur les terminaux mobiles, pour
30 millions. Parallèlement, des services histo-
riques comme la messagerie Yahool Mail et le
site de partage de photos Flickr furent totale-
ment refondus.
Pour la première fois depuis 2008, le chiffre
d'affaires de Yahoo! augmenta en 2012 (de 2 %),
pour atteindre 4,98 milliards de dollars, mais il
baissa l'année suivante de 6 %. Depuis la prise
de fonction de Marissa Mayer, le cours de l'ac-
tion Yahoo! avait augmenté de 80 %. Symboli-
quement, Yahoo! adopta un nouveau logo, plus
épuré, en septembre 2013. Une première depuis