Presentació de la ponència realitzada a la XII Jornada Ingecal. Hotel Silken Barcelona, 11 novembre 2010

1. XII Jornada
XII FORUM EXCEL·LÈNCIA

2. EFQM 2010 – Nova versió del model d’excel·lència.
Evaristo Gutiérrez – Director d’INGECAL.
EFQM 2010 – Segells d’excel·lència.
Jordi Periz. Dir. Comercial Región NE. SGS ICS Ibérica, S.A.
Excel·lència: un cas pràctic.
Joana Visa – Directora Qualitat IDIBELL – Institut Investigació Biomèdica
Bellvitge.
Reflexions a l’entorn de la innovació.
Antoni Ferret – Consultor col·laborador d’INGECAL.
LEAN MANAGEMENT: agilitat organitzacional.
Bruno Léger – Consultor d’INGECAL
Noves realitats: Com liderar la generació Y i WEB 2.0, nous canals de
difusió.
Sara Jiménez- Community Manager d’INGECAL
Ivo Güell – Consultor col·laborador d’INGECAL

3. EFQM 2010 – Nova versió del model d’excel·lència.
Evaristo Gutiérrez – Director d’INGECAL.

4. Tendències emergents

5. Sostenibilitat

6. Gestió del risc

7. Governança corporativa

8. Creativitat i Innovació

9. Agilitat organitzacional

12. L'Excel·lència és la consecució de nivells
tangibles de resultats i la prova que ens
permet confiar en que aquests resultats
es mantindran en el temps.

13. L'Excel·lència és la consecució de nivells
tangibles de resultats i la prova que ens
permet confiar en que aquests resultats
es mantindran en el temps.

14. 8 Conceptes
fonamentals
9
criteris
REDER

15. Assolir resultats
equilibrats
Afegir valor
pels clients
Liderar amb
visió, inspiració
i integritat
Gestionar per
processos
Arribar a l’èxit
mitjançant
les persones
Afavorir la
creativitat
i la innovació
Desenvolupar
aliances
Assumir la responsabilitat
d’un futur sostenible

16. EFQM 2010 – Segells d’excel·lència.
Jordi Periz. Dir. Comercial Región NE. SGS ICS Ibérica, S.A.

17. 17

18. 18
Líder e Innovador
a nivel Mundial
en Servicios de
Ensayos, Verificación y Certificación

19. 19
 ORGANIZACIÓN MUNDIAL
 MARCA RECONOCIDA
 INDEPENDENCIA, INTEGRIDAD Y PROFESIONALIDAD
 SERVICIO AGIL Y PERSONALIZADO
• Acreditada en 42 países (ISO 9001) y 32 países (ISO 14001)
• Más de 105.000 certificados emitidos (10% del total mundial)
• Sin intereses con fabricantes, empresas
comerciales o entidades financieras
• De 8 a 12 semanas desde la solicitud y de
acuerdo a las necesidades del cliente
SGS ICS Ibérica

20. 20
Sellos de Excelencia
NIVELES DE RECONOCIMIENTO A LA
EXCELENCIA EN GESTIÓN

21. 21
MODELO EFQM DE
EXCELENCIA
¿POR QUÉ?
• IDENTIFICAR NECESIDADES DE MEJORAR SU GESTIÓN
• OBTENER RECONOCIMIENTO EXTERNO E INTERNO POR SU
EXCELENCIA EN LA GESTIÓN
• DISTINCIÓN Y RELEVANCIA FRENTE A UN ENTORNO COMPETITIVO
• APLICABLE A CUALQUIER TIPO DE EMPRESA, ACTIVIDAD Y TAMAÑO
VENTAJA COMPETITIVA REAL

22. 22
NIVELES DE
RECONOCIMIENTO
Reconocimiento de la European Foundation for Quality Management (EFQM).
Junto al reconocimiento español se otorga, automáticamente, el reconocimiento de EFQM.

23. 23
PROCESO DE OBTENCIÓN DEL
SELLO
Identificación de la necesidad
Aplicación del Modelo
Auto evaluación
Licenciatario
Evaluación
Reconocimiento
SGS ICS IBÉRICA S. A.

24. 24
AUTOEVALUACIÓN : Auto- examen frente a los
principios de la excelencia en gestión, recogidos por el
Modelo EFQM de Excelencia a través de las herramientas
REDER o PERFIL identificando fortalezas y debilidades y
priorizando las acciones a tomar.
LICENCIATARIO: Profesional con reconocimiento
oficial por parte del club de excelencia en la gestión e
innovación para dirigir la auto evaluación
EVALUACIÓN : Proceso de verificación realizado por
un equipo evaluador formado por evaluadores de SGS y
del Club de Excelencia
PROCESO DE OBTENCIÓN DEL
SELLO

25. 25
NIVELES DE EXCELENCIA
COMPROMISO HACIA LA EXCELENCIA /
COMMITTED TO EXCELLENCE
Mediante este proceso de reconocimiento, la organización
identifica su nivel de gestión y entra en una dinámica de la
mejora continua a través de las acciones de mejora.
Acceso: Cuando el resultado de la Autoevaluación con respecto al
Modelo EFQM de Excelencia, homologado por un Licenciatario de
esta metodología, es de 200 o más puntos EFQM.
Excepcionalmente para este nivel, la homologación no es
imprescindible si la organización posee un Certificado ISO
9001:2000 en vigor.

26. 26
COMPROMISO EXCELENCIA
EUROPEA
AUTOEVALUACIÓN ENTRE 201-300 PUNTOS
DEL MODELO EFQM
INFORME DE AUTO EVALUACIÓN y diagnóstico, identificando
puntos fuertes y áreas de mejora VALIDADO POR UN
LICENCIATARIO
Establecer e implantar al menos 3 ACCIONES DE MEJORA
PLAZO DE IMPLANTACIÓN de 6-9 meses
Requisito mínimo de 2 ACCIONES IMPLANTADAS DE FORMA
EFECTIVA. Tercera acción en proceso avanzado
VISITA DE EVALUACIÓN por parte de SGS
Envío del Expediente al CEG
EMISIÓN DEL CERTIFICADO DE RECONOCIMIENTO con vigencia
de 2 años, no existiendo visitas anuales de seguimiento

27. 27
EXCELENCIA EUROPEA 300+ /
RECOGNISED FOR EXCELLENCE 3 STARS
Mediante este proceso de reconocimiento, la organización
identifica su nivel de gestión y elabora una Memoria descriptiva
de las actividades de gestión y resultados conseguidos.
Acceso: Cuando el resultado de la Autoevaluación, con respecto
al Modelo EFQM de Excelencia, es homologado por un
Licenciatario de esta metodología en 300 o más puntos EFQM.
NIVELES DE EXCELENCIA

28. 28
EXCELENCIA EUROPEA 400+ /
RECOGNISED FOR EXCELLENCE 4 STARS
Mediante este proceso de reconocimiento, la organización
identifica su nivel de gestión y elabora una Memoria descriptiva
de las actividades de gestión y resultados conseguidos.
Acceso: Cuando el resultado de la Autoevaluación con respecto
al Modelo EFQM de Excelencia es homologado por un
Licenciatario de esta metodología en 400 o más puntos EFQM.
Proceso: El proceso de obtención es idéntico al correspondiente
con el nivel de Excelencia Europea 300+ .
NIVELES DE EXCELENCIA

29. 29
 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN e INFORME DE HOMOLOGACIÓN
DE LICENCIATARIO excepto en el caso que se renueve el nivel.
 MEMORIA REDUCIDA por parte de la organización donde describa sus
diversas actividades y resultados según los criterios del Modelo EFQM
aportando evidencias, máximo de 51 PÁGINAS
 REVISIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN por parte del equipo evaluador
 VISITA DE EVALUACIÓN por parte del equipo evaluador (SGS+CEG)
 Envío del Expediente al CEG
 EMISIÓN DEL CERTIFICADO DE RECONOCIMIENTO con vigencia de
2 años, no existiendo visitas anuales de seguimiento
EXCELENCIA EUROPEA 300+/ 400+
AUTOEVALUACIÓN ENTRE 301-400 Y 401-500 PUNTOS
DEL MODELO EFQM

30. 30
CEG – EXCELENCIA EUROPEA 500+ /
RECOGNISED FOR EXCELLENCE 5 STARS
Mediante este proceso de reconocimiento, la organización
identifica su nivel de gestión y elabora una Memoria descriptiva
de las actividades de gestión y resultados conseguidos.
Acceso: Cuando el resultado de la Autoevaluación con respecto
al Modelo EFQM de Excelencia es homologado por un
Licenciatario de esta metodología en 500 o más puntos EFQM.
Proceso: El proceso de obtención es idéntico al
correspondiente con el nivel de Excelencia Europea 300+ y
400+, exceptuando el formato de la Memoria.
NIVELES DE EXCELENCIA

31. 31
EXCELENCIA EUROPEA 500+
AUTOEVALUACIÓN SUPERIOR A 500 PUNTOS DEL MODELO
EFQM
PROCESO IDÉNTICO al que se realiza en los Sellos de
EXCELENCIA EUROPEA 300+/400+
MEMORIA, mínimo de 75 PÁGINAS

32. 32
EXCELENCIA EUROPEA
300+/400+/500+ PROCESO
ENFOQUE 2005+
Para renovar el Sello o subir de nivel de Excelencia puede
elegir entre el Proceso “Enfoque Clásico”, descrito
anteriormente, o el Proceso “Enfoque 2005+”.
Principal diferencia es la elaboración de Memoria Conceptual
2005+ (25 páginas).
Mayor peso y recursos destinados a la visita por parte del
Equipo Evaluador externo.

33. 33
Convalidación con el
Reconocimiento de la
EFQM

34. 34
REFERENCIAS DE
ORGANIZACIONES
EXCELENTES
RED ELÉCTRICA ESPAÑOLA
CAJA MADRID
CLINICA MONCLOA
COLEGIO LA SALLE NUESTRA SEÑORA
DE LAS MARAVILLAS
BANESTO
AGENTES DE MOVILIDAD
(AYUNTAMIENTO DE MADRID)
FUNDACIONTOMILLO
INERINCO ESPAÑA
SAMUR
HOSPITAL UNIVERSITARIO DE GETAFE
COLEGIO RAMÓN Y CAJAL
GRUPO INEC
FUNDACION INTRAS
AUTORIDAD PORTUARIA DE GIJON
COLEGIO SAN CERNIN
ESCUELA UNIVERSITARIA DE
ARQUITECTURA TÉCNICA DE LA
UNIVERSIDAD DE SEVILLA (EUAT)
LIZARRA IKASTOLA
INSTITUTO CUATROVIENTOS
COLEGIO CALASANZ ESCOLAPIOS
ESCUELAS PIAS DE TAFALLA
TOTAL SELLOS 500+: 28, 11 DE SGS.

35. Excel·lència: un cas pràctic.
Joana Visa – Directora Qualitat IDIBELL – Institut Investigació Biomèdica
Bellvitge.

36. Jornada Excel·lència, 11 novembre 2010 36
La gestió i la recerca
d’excel.lencia en un Institut
Investigació Sanitari : IDIBELL
Juliol 2010
JOANA VISA
Direcció de Qualitat. IDIBELL.

37. Jornada Excel·lència, 11 novembre 2010 3737
L’Institut d'Investigació Biomèdica de Bellvitge (IDIBELL) és un centre de recerca en
medicina cel·lular, on la recerca bàsica d’alt nivell està al servei de preguntes
clíniques rellevants i del desenvolupament econòmic.
Fundació pública 2004
Diferents socis
Ubicació Hospitalet Llobregat
6 Àrees de recerca, 50 grups, 800
investigadors/tècnics/5% administració
Acreditació com IIS any 2009

38. Jornada Excel·lència, 11 novembre 2010 38
Sistemes de Gestió de Qualitat centre Públics de
Recerca
– País Basc: 7-14% centres tenen algun tipus SGQ
– Catalunya ?
– Universitat: ISO 9001 ( SCT-UB), Laboratoris clínics,
Bones pràctiques de laboratori, Biobanc
– IIS: 8 Espanya/ 4 Catalunya
38

39. Jornada Excel·lència, 11 novembre 2010 3939
2006
AAALAC
2008-2009
Acreditació IIS
Director Qualitat
(JV, AJ)
2010
Política Qualitat
Conveni UAB
Conveni UB
Assessoria
Historia: 2006-2010
ISO 9001administració
ISO 9001 plataformes
BPL estudis in vivo
Motivació
satff

40. Jornada Excel·lència, 11 novembre 2010 40
La Ley 16/2003, de 28 de mayo, de cohesión y calidad del Sistema Nacional de Salud,
establece en el artículo 50 que se promoverá la configuración de institutos de investigación
sanitaria mediante la asociación de centros de investigación que serán acreditados por el
Ministerio de Sanidad y Consumo a propuesta del Instituto de Salud «Carlos III» o de las
comunidades autónomas, por el procedimiento que se establezca reglamentariamente.
El principal objetivo del Programa de Acreditación de Institutos de Investigación
Sanitaria es aproximar la investigación básica y clínica, y en segundo lugar potenciar
el concepto del Hospital como Centro de Investigación.
IDIBELL: Auditoría: final 2008, acreditación 2009
40
Acreditació com IIS??

41. Jornada Excel·lència, 11 novembre 2010 41
INFORME ANUAL IIS 2009 Versió 1: 25 gener 2010
Juliol 2010
AREES DE MILLORA (INFORME ISCIII-09) a millorar departament implicat Compliment
Estructura i finalitats del IIS
AM-1 Pla Integració revisar els mecanismes integració (HUB nuclear) DG/DC
AM-2 integració comisió investigació HUB DC
AM-3 Estructura Organizativa direcció científica uni personal
AM-4 Comité Científico Externo no ha vetllat per la qualitat en activitat científica DC/Q
Plan Estratégico
AM-5 linies estratègiques poca priorització cap areies interés clínic
AM-6 difusió Pla Estratègic no s'ha difós ni donat a conèixer DG/DC/C
AM-7 Seguiment del compliment no s'ha revisar i s'ha fet seguiment DC/Q
AM-8 Pla de Formació no operatiu, no s'ha fet seguiment DC
AM-9 Pla suport Grups Emergents poc estrcuturat, poc consolidat, poc difós DC/C
AM-10 Pla Estratègic: indicadors no s'ha realitzat una revisió del compliments indicadors DC
AM-11 Pla de Qualitat no aprovat direcció, no difós, no revisat Q
Sistema resgistre activitats I+D+I
AM-12 Resgistro actividades I+D+I no es garantiza el regsitre de totes les activitats DC/C
AM-13 Mapa de processos no diseminat, no revisat Dgestió
Resgitro sistema gestión calidad
Personal, equips, recursos
AM-14 lnformació del personal no completa. No actualitzada DC/ D Gestió
AM-15 Sistema alerta científiques no funcional DC/OTRI
Medició, análisis,difusió
AM-16 Plan de millora no revisats, no participatius DG/DC/ Q
Activitat
AM-17 cost per article no existeix D Gestió
AM-18 Evaluació tesis doctorals no existencia sitema avaluació DC
AM-19 Satisfaccion no existeixen enquestes d'opinió Q/C
Actividad formativa
AM-20 Atenció Primaria no oferta formativa I+D+i atenció primaria DG/DC
AM-21 Avaluació de becaris no existeix sistema evaluació de becaris DC
DG: direcció general; DC: direcció Científica acció no realitzada
Q: qualitat; C: Comunicació acció parcialment realitzada
acció realitzada
Accions de Millora
41

42. Jornada Excel·lència, 11 novembre 2010 42
Marcat el camí cap l'excel·lència: la implantació d’un
Sistema Integrat de Gestió de la Qualitat .
Suport Institucional: millores econòmiques ( més ingressos i
menys despeses degudes no qualitat)
Integració dels diferents socis: Alineació d’objectius de
recerca de cada soci amb l’IDIBELL (projecte comú)
42
Beneficis Acreditació IIS

43. Jornada Excel·lència, 11 novembre 2010 43
Sistema Integrat : Camí EFQM
43

44. Jornada Excel·lència, 11 novembre 2010 44
IISIIS
2015
Model EFQM
Excel·lència en
Gestió
2015
Model EFQM
Excel·lència en
Gestió
2011
ISO 9001
Gestió
2011
ISO 9001
Gestió
2013
Responsabilitat
Social
(Pla igualtat)
2013
Responsabilitat
Social
(Pla igualtat)
2012
ISO
14001
Ambient
2012
ISO
14001
Ambient
2012
OHSAS
18001
Riscos
2012
OHSAS
18001
Riscos
ISO 15189
CDGM
(VVolpini)
ISO 15189
CDGM
(VVolpini)
2012
ISO 9001
Plataformes
(MNadal)
2012
ISO 9001
Plataformes
(MNadal)
2011
GLP
(JVisa)
2011
GLP
(JVisa)
Signediferencial
Signediferencial
Posar
Ordre
Posar
Ordre
Sistema Integral de Qualitat
IDIBELL
Sistema Integral de Qualitat
IDIBELL
Institut Investigació Sanitaria
Reacreditació 2013
Institut Investigació Sanitaria
Reacreditació 2013 Inici 2011Inici 2011
Bones
Pràctiques
Recerca
Bones
Pràctiques
Recerca

45. Jornada Excel·lència, 11 novembre 2010 45
Cronograma
2010-2014
CRONOGRAMA ACTUACIO QUALITAT IDIBELL 2010 a 2014 Data actualització: juliol 2010
Descripció
Sistema Integral
Gestió Qualitat J J A S O N D G F M A M J J A S O N D G F M A M J J A S O N D G F M A M J J A S O N D
Reflexions inicials
Avaluació inicial EFQM
Quadre comandament
integral
REFLEXIONS
ESTRATÈGIQUES
Auditoria LOPD
Auditoria
experimentació animal
Auditoria seguretat
laboral
Auditoria gestió
ambiental
GARANTIR
COMPLIMENT LEGAL
Formació Gestió per
processos
Documentació Fitxes
processos
NORMALITZAR ELS
PROCESSOS
Formació ISO 9001
Implantació requisits
ISO 9001
CERTIFICACIÓ ISO 9001
( Gestió)
Formació ISO 14001
Implantació requisits
ISO 14001
CERTIFICACIÓ ISO
14001 (Ambient)
Formació OHSAS 18001
Implantació requisits
OHSAS 18001
CERTIFICACIÓ OHSAS
18001 ( Riscos)
Formació ISO 15189
ACREDITACIÓ ISO
15189 ( Diagnóstic)
ACREDITACIÓ ISO
9001( Biobanc)
Formació EFQM
Implantació model
EFQM
IMPLANTACIÓ EFQM
ACREDITACIO IIS
UB UB ISCIII
GLP ( Estabulari) UAB Estudi Certifi. Estudi Estudi
2012 20132010 2011 2014
45
EFQM
Autoevaluació

46. Jornada Excel·lència, 11 novembre 2010 46
Sumari:
46
1. Acreditació com IIS ha marcat l’inici del camí cap a la
implantació Sistema Gestió Qualitat
2. IDIBELL ha optat per a realitzar convenis o contractes
amb centres especialitzats
3. Integració dels socis i motivació del personal
d’administració
4. Sistema integrat cap EFQM
5. Estem a l’inici del camí cap excel·lència però altres
centres no han començat

47. Jornada Excel·lència, 11 novembre 2010 47
gràcies per la vostra atenció
47

48. Reflexions a l’entorn de la innovació.
Antoni Ferret – Consultor col·laborador d’INGECAL.

49.
Antoni Ferret Soler
Jornada INGECAL 11.11.2010
6 Reflexions a l’entorn de la
innovació

50. REFLEXIONS (1)
És la innovació (entesa com la “nova economia”) la solució
de la nostra economia ?
“No se puede salir de la crisis sin innovación, pero la
innovación no nos va a sacar de la crisis”.
Los sectores de alta tecnología representan tan sólo al
1% del PIB español.
“No se pueden crear falsas expectativas. En estos
momentos no se puede renunciar a nada que funcione,
porque el verdadero problema es que hay que crear el
marco para dar empleo a 4,5 millones de parados”.
(José Angel Sánchez Asiaín, presidente de Cotec)

51. REFLEXIONS (2)
Per tant, han d’innovar totes les empreses ?
“El cambio de Modelo Productivo no se va a producir por sustitución de unos
sectores por otros. Los emergentes como la biotecnología, la aeronáutica, las
telecomunicaciones, tienen que coger peso, y los tradicionales, como la
construcción, el textil, el calzado o el turismo, que tienen que entrar en la
dinámica de la innovación”.
(Cristina Garmendia, ministra de Ciencia e Innovación - “Cinco Días” (28.11.09)

52. REFLEXIONS (3)
Però, què és Innovació ?, és complicat això de la innovació ?
A vegades és més fàcil definir un concepte complex
assenyalant el que NO és. Per exemple, la innovació
“No és un “model lineal”, com assenyalen Stephen
Kline i Nathan Rosenberg en un influïent article
publicat el 1986.
La innovació és un intent d’implementar idees en la
pràctica. Mentre que els invents poden succeir en
qualsevol lloc, per exemple en les universitats, la
innovació es dona principalment en les empreses
Tot i la gran quantitat d’investigació en els darrers
50 anys, coneixem poc sobre el per què i cóm
ocorre la innovació. No obstant això, s’accepta que
ara la innovació és un fenomen organitzatiu.

53. REFLEXIONS (3) (continuació)
Què és Innovació ?, és complicat això de la innovació ?
La innovació és un procés pel qual, utilitzant el
coneixement existent, o generant-lo si fes falta, es
creen productes (bens o serveis) o processos, que
son nous per a la empresa, o es milloren els ja
existents, aconseguint tenir èxit en el mercat.
(Manual d’Oslo 2ª edició OCDE – 1997)
La innovació és la implantació d’un producte, procés
o servei nou o significativament millorat, un mou
mètode de comercialització, un nou mètode
d’organització o una nova forma de relacions
externes.
(Manual d’Oslo 3ª edició OCDE - 2005)
“Innovació significa la transformació de les idees en diners”
(Pedro Luis Uriarte – President d’Innobasque)

54. REFLEXIONS (4)
Però això de la innovació ja ho estem fent, no ?
Les empreses que han estat tota la vida treien productes nous,
som empreses innovadores no ?
INNOVACIÓ INCREMENTAL (o manteniment)
Es la forma d’innovació més freqüent en la majoria
d’empreses. Es una manera de treure el màxim valor
possible als productes o serveis existents.
En mercats estables la innovació incremental pot ser
suficient durant llargs períodes de temps.
Existeix però el perill de quedar-se atrapat en el
“cercle viciós” de competir amb productes genèrics
en els que la batalla està solament en el preu i
l’empresa ha de dedicar tots els seus recursos a
reduccions de costos.

55. REFLEXIONS (5)
Què hem de fer doncs ?
INNOVACIÓ RADICAL (Breakthrough)
Només les innovacions radicals poden solucionar els
problemes de creixement orgànic de les grans
empreses. (Procter & Gamble, General Electric, Shell)
Només les innovacions radicals poden solucionar els
problemes de les administracions públiques que han
d’afrontar el repte de oferir els mateixos serveis (o
més), amb menys recursos econòmics
I ... per a les empreses petites, potser serà l’única
forma de sobreviure

56. REFLEXIONS (6)
La innovació radical no és fàcil ... Però es pot aconseguir
Les empreses estan concebudes per repetir les
coses que saben fer bé. Tot això ho va inventar
Taylor fa molts anys. Ho va anomenar
l’Organització Científica del Treball...però innovar
significa canvi. (Franc Ponti – “innovacció” -2009)
Innovar radicalment significa crear una cultura i
uns processos totalment diferents de la innovació
incremental
(cerca d’oportunitats, generació d’idees, gestió de
la cartera d’innovació, i fins i tot de realització de
la pròpia idea)
Empreses importants ho han aconseguit ( “Innovation Jams” o “EBO” a IBM o
“Connect & Develop” a Procter & Gamble ... Però altres més petites i del nostre
entorn també, com Metalquimia o AUSA, empreses catalanes líders mundials en els
seus sectors.

57. I VIST AIXÒ, QUÈ HEM DE
FER ?
Només hi ha 2 camins :
Construir una empresa innovadora:
El que significa que la innovació
esdevingui una competència
principal de l’empresa.
Requereix temps, però és més
econòmic i els resultats poden ser
molt gratificants.
Externalitzar la innovació :
Pagar a altres empreses que innovin
per nosaltres (infonomia, Loop, etc)
... Però això només serveix per una
vegada i no crea cap competència
que l’empresa pugui fer servir per
repetir l’experiència.

58. LEAN MANAGEMENT: agilitat organitzacional.
Bruno Léger – Consultor d’INGECAL

59. PENSAMENT “LEAN”
Benefici
Cost
Preu
competitu
TEMPS
REDUIREM els costos per ser
competitius sense renunciar al
nostra benefici!
Per fer ho REDUIREM els costos, eliminant les operacions que no
donen valor afegit des de el punt de vista del client
I REDUIREM el temps entre la demanda i el
lliurament del producte i/o de la prestació
del servei.
Demanda
del producte
i/o del servei
Demanda atesa
i satisfeta a
temps
I treballarem “TOTS PLEGATS”
I perseguirem el procés PERFECTE
També
podríem
pujar els
Preus.

60. Moviments innecessaris:
moviments de persones que
no afegeixen valor.
Sobreproducció: produir més
del que el client necessita.
Esperes: temps aïllat quan
les condicions no estan
preparades.
Mala utilització de RRHH: ús
inadequat de les persones.
Existències: tenir més
materials en procés dels
necessaris.
Transport: moviments de
producte que no afegeixen
valor.
Sobreproceso: esforç que no
afegeix valor des del punt de
vista del client.
Defectes: treball que conté
errors o al que li falta
alguna cosa necessaria.
Haurem de ser hàbils per
localitzar les operacions sense
valor afegit!!!!!
Haurem de
saber valorar el
impacte de les
MUDAS
ELIMINAR LAS MUDAS

61. Value Stream Mapping
VISIÓ GLOBAL
INFORMACIÓ OBJECTIVA
SENTIT ECONÒMIC
ORIENTACIÓ ALS DETALLS
PARTICIPACIÓ DEL
PERSONAL
METODOLOGIES
MESURAR
Totes les decisions hauran de ser preses sobre dades objectives i orientes
a la millora de les raons de ser de l'organització, que poden ser per
exemple, mantenir o millorar la seva economia sense hipotecar el seu
futur.

62. EINES “LEAN”
0
1
0
0
-
10
0 1
0
2
0
3
0
U
C
LX
L
C
L
D B F A C E Otr
o
LS
L
US
L
Planificació
G F M A M J J A S O N D
Ref
#
Ref
#
Ref
#
Ref
#
Ref
#
Ref
#
Ref #
Existències
Descripció ref Ubicació
Data activació
Ut.
Màquina #
Tamany lot
KAMBAN
(de etiquetes o de senyal)
4 ª
FASE
REDUIR
1ª
FASE
IDENTIFICA
R
3ª
FASE
CONVERTI
R
2 ª
FASE
SEPARA
R
Analitzar
Controlar
Definir
Mesurar
Millorar / Innovar
C
A
D
P
SMED (canvi ràpid)
Vol o no vol?
Sap o no sap?
Ni Sap, ni vol!
Però li faciliteu la feina’
Sou un equip?
Que tal la comunicació?
Com gestioneu els conflictes?
No n’hi han!
Perdoneu, la gestió de les
persones va a part!
Som una familia feliç,
Si, si, la de Daniel Goleman

63. Sara Jiménez- Community Manager d’INGECAL
Ivo Güell – Consultor col·laborador d’INGECAL

64. Ingecal 2.0

65. I ara
què?

69. GAP RETIRA SU NUEVO LOGO ANTE LA
PRESIÓN DE LAS REDES SOCIALES:
EL PAÍS 12 oct 2010
La empresa lanzó la nueva imagen el pasado 4 de octubre.
En su perfil de Facebook (725.000 fans), un mensaje oficial de la empresa, en el que un
portavoz pedía "nuevas ideas", recibió 1.080 comentarios, con reacciones como éstas:
"El nuevo logo es poco sofisticado", "es horrible", "lo odio", "volved ya al antiguo", "no
voy a comprar en vuestras tiendas".

71. gràcies