Silicon saxony zff führungs- und organisationskultur

Führung und
Organisationskultur
1st Constraints für den
Unternehmenserfolg
Silicon Saxony, Dresden – 22.01.2014

Challenge #1
Technology is easy –
people are hard.
(John Gage, Sun Microsystems)

# 2 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu

The Value of Corporate Culture
»We study which dimensions of corporate
culture are related to a firm’s performance and
why. We find that proclaimed values appear
irrelevant. Yet, when employees perceive top
managers as trustworthy and ethical, firm’s
performance is stronger.«
(Guiso, Sapienza et al. 2013 – The Value of Corporate Culture)


Sozialkapital der Führung

Vertrauen
(Gräser 2013 – Führen lernen, 69-77)

Organisationskultur: Assoziationen
• Employee Engagement
• Employee Retention
• Employee Loyalty
• »Arbeitsklima«
• »Wohlfühlfaktor«
korrekt, aber heute:
Hygienefaktoren

Organisationskultur
• ist nicht »gut« oder »schlecht«,
• sondern »funktional« oder »dysfunktional«
in Relation zu zwei sich wechselseitig
beeinflussenden Erfolgskategorien:
• Erfolg in der Auseinandersetzung mit der
Organisationsumwelt und
• hinreichende innere Stabilität.

Organisationskultur…
• How we get things done around here…
(Deal, Kennedy 1982 – Corporate Cultures)
• Do we get things done around here – successfully?


Ermöglichender Faktor hinsichtlich
•Strategie
•Operation
•Taktik


Transaktionskosten-Killer
• Was kulturell als Wert verankert ist, muss
nicht inzentiviert werden.
• Kein »management by objectives«
=> keine trade-offs


Kultur
• entsteht mit der Bildung einer menschlichen
Gemeinschaft
• bestimmt die Einstellung der Gemeinschaft zur
Außenwelt, zu ihren Mitgliedern und ihr
Selbstverständnis
• markiert die Grenzen der Zugehörigkeit
• ist Teil des individuellen Identitäts- und
Sinnverständnisses der Mitglieder
• schafft unhinterfragte Rahmenbedingungen des
Wahrnehmens, Entscheidens und Handelns
• bestimmt die Identität und damit den Raum der
Möglichkeiten einer Gemeinschaft

Ebenen der Organisationskultur
Artifacts




Espoused Beliefs and
Values





Basic Underlying
Assumptions



Visible and feelable
structures and
processes
Observed behavior

Difficult to decipher

Ideals, goals, values,
aspirations
Ideologies
Rationalizations

May or may not be
congruent with behavior
and other artifacts

Unconscious, taken-for- Determine behavior,
granted beliefs and
perception, thought, and
values
feeling

(Schein 2010 – Organizational Culture and Leadership)


Notwendige Konfliktpotentiale
Subkulturen der
Organisationseinheiten
Mikrokulturen
einzelner
Gruppen

Prägungen durch
Berufskulturen

nationale,
religiöse,
ethnische,
ideologische
Kulturprägungen

kulturbedingte
Organisationsdynamik

Zeitgeist


Relevanz in der »Wissensökonomie«
• Mensch als entscheidender Erfolgsfaktor
• »VUCA World«
–
–
–
–

Volatilität
Ungewissheit
Komplexität
Ambiguität


Führen
:= Wirken durch Andere
• Miteinander oder gegeneinander?
• Fokussiert oder zerstreut?
• Middle Management als »Schlammschicht«?
• Stimmt das Timing?
• Angemessene Lagebeurteilung?
• Sinnvolle Entschlüsse?
• Effektive Umsetzung?

Kulturbewusste Führung
• In jungen Organisationen: Prägung der
Kultur durch Gründer
• in reifen Organisationen: Kultur wird zu einer
den Erfolg des Führungshandelns wesentlich
bestimmenden Einflussgröße (intangible
constraint)
• Kulturbewusste Führung handelt
entsprechend – kulturgestaltend.

Kulturelle Identität
Die kulturelle Identität einer Organisation
ist weder beliebig noch einfach und
schnell zu verändern:
Culture is to a group what personality or
character is to an individual.
(Ed Schein)


Kulturgestaltung
• ist die Entwicklung der Identität einer
Organisation
• ergibt sich – bewusst oder nicht – aus dem
alltäglichen Führungshandeln
• manifestiert und erneuert sich in Ritualen
und gemeinsamen Erfahrungen
• Viele kleine, regelmäßige, eindeutige und
konsequente Veränderungen geben den
Ausschlag.

HR-Prozesse
• Voraussetzung: Strategien ausrichten
• HR ist kein SEK des Linienmanagements!
• Recruiting-Kriterien: Homogenität und Diversifikation
– auf welchen Kulturebenen?
• Integration in Führungskräfteentwicklung
– Führungskonzept!
• Integration in allg. Aus- und Weiterbildung
• Assignment Management: Grenzgänger als Vermittler
zwischen Sub- und Mikrokulturen identifizieren und fördern
• Mentoring-Prozesse zur Vermittlung und Erneuerung
interner Traditionen
• Gezielte Umsetzung / Entlassung von destruktiven
Kulturträgern

Rapide Veränderungen einer Kultur
• gibt es nur auf die harte Tour
• nach gravierenden Misserfolgen
– nicht mehr zu verschleiern
– keine Person / Gruppe als Sündenbock

• wenn die Existenz der Organisation als
solcher auf dem Spiel steht


»Kulturkrisen« – mögliche Ursachen
• Kultur einer Organisation und Anforderungen
der Organisationsumwelt passen nicht mehr
zusammen
• In der Organisationskultur inhärente
Spannungen und Widersprüche brechen auf
(Selbstparalyse / neurotische Kultur)
• zu starke / zu schnelle Diversifikation – Verlust
des Grundkonsenses
• Außendruck kann nicht mehr aufgefangen
werden (mangelnde Coping-Fähigkeiten)

Methodik
• Kulturanalyse – was ist ein Problem?
• Ziele der Kulturentwicklung
• Scope der Kulturentwicklung
• Identifikation der Kulturträger
– Middle Management
– Informelle Führung / Einflussträger

• Interne Kulturträger als Change Agents?
• Externe Change Agents?

Maßnahmen
• Vertiefte, detaillierte Kulturanalyse (V-Modell)
– Zusammenspiel von Kultur, Prozessen, Strukturen

• Klare Beschreibung des »neuen Weltbildes« und der damit verbundenen
Werte, Tugenden und Haltungen
• Neuausrichtung / Justierung von übergeordneten Zielen, Strategie,
Operationen und Taktik
• Neuausrichtung / Justierung von Führungskonzept und
-prinzipien
• Konsequente Umsetzung auf der Verhaltensebene (Top-down)
• Klare, konsequent realisierte Kommunikationsstrategie
– Modell: Krisenkommunikation

• Neuausrichtung / Justierung des CI und anderer organisationaler
Artefakte
• Neuausrichtung / Justierung von Prozessen Strukturen und
Vorschriften

Unterstützende Maßnahmen
• ChangeLabs: Entwicklung von Business-Szenarien unter den
Maßgaben der veränderten Kultur (was wäre, wenn wir könnten
wie wir wollten…)
– Konkretisation
– Spielerische Aneignung
– Bestimmung von konkretem Nutzen und Grenznutzen

• Workshops: Notwendige Veränderungen in meinem Bereich
identifizieren und Veränderungsstrategien entwickeln
• Peer Coaching
• Gezielte Trainings / Coaching für besondere Leistungsträger
• Assignment Management:
– Change Agents mit kritischen Aufgaben mit hohem Wirkungsbereich
betrauen
– Show stopper kaltstellen

Kulturveränderung braucht Zeit!

(nach Virginia Satir)

Erfolgsvoraussetzungen
• Notwendigkeit allgemein anerkannt
– Kommunikation!

• Kohärente, konsistente und plausible Ziele
• Klarheit über Nutzen und Grenznutzen
• Alle Führungsebenen sind Teil des
Veränderungsprozesses
• Veränderungen beginnen auf der obersten Leitungsebene
• Konsequente, zügige Umsetzung mit Augenmaß
• Keine Instrumentalisierung des Veränderungsprozesses
für Einzelinteressen
• Persönliche Integrität der Prozessverantwortlichen
• Humor und Selbstironie!

Gefahren
• Verunsicherung
• Vulnerabilität
• Desorientierung
• Nochmaliges Abfallen der Leistungsfähigkeit
• Oberflächlichkeit
• langfristige Wirkungslosigkeit
• Verlust von wichtigen Leistungsträgern

Kontakt
Zentrum für Führung
Peter Gräser
p.graeser@zentrum-fuer-fuehrung.de
+49 (0) 160 9463 2755
www.zentrum-fuer-fuehrung.de
blog.zentrum-fuer-fuehrung.de


Silicon saxony zff führungs- und organisationskultur

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

En vedette

En vedette (18)

Similaire à Silicon saxony zff führungs- und organisationskultur

Similaire à Silicon saxony zff führungs- und organisationskultur (20)

Plus de Community ITmitte.de

Plus de Community ITmitte.de (20)

Silicon saxony zff führungs- und organisationskultur