Gsi t08c (implantacioìn si y cambio organizativo)

Tema 8

IMPLANTACIÓN DEL S.I. Y
CAMBIO ORGANIZATIVO

D.O.E.
GSI. Implantación SI y cambio organizativo
-1-

IMPLANTACIÓN DEL S.I. Y CAMBIO
ORGANIZATIVO
1. Implantación del SI
2. Mantenimiento del SI
3. TI como factor del cambio organizativo
4. Fundamentos de la estructura organizativa
5. Impacto del SI en la estructura organizativa
6. Redes Interorganizativas
7. Teletrabajo

D.O.E.
-2-

1.

Implantación del SI

Subsistema Subsistema
cultural tecnológico
S.I
.

Subsistema
directivo

social estructural

D.O.E.
-3-

1.

Construcción del SI
1. Preparación entorno
2. Generación código
3. Ejecución de pruebas unitarias
4. Ejecución pruebas de integración
5. Ejecución pruebas del sistema
6. Elaboración manuales usuario
7. Definición formación usuarios finales
8. Construcción componentes, migración y carga datos
D.O.E. 9. Aprobación SI
-4-

1.

Construcción del SI
Generación código de
componentes
CSI 2
Ejecución pruebas Ejecución prueba
unitarias del sistema
CSI 3 CSI 5
Ejecución pruebas
integración
Preparación entorno de CSI 4 Aprobación
generación del SI
CSI 1 Elaboración manuales CSI 9
usuario
CSI 6
Definición formación
para usuarios
CSI 7
Construcción comp.
y migración/carga dat
D.O.E.
CSI 8
-5-

1.

Implantación del plan del SI
1. Establecimiento plan implantación
2. Formación necesaria para implantación
3. Incorporación del sistema al entorno
4. Carga de datos al entorno
5. Pruebas de implantación
6. Pruebas de aceptación del sistema
7. Preparación mantenimiento
8. Establecimiento acuerdo nivel servicio
9. Presentación y aprobación sistema
D.O.E.
-6- 10. Paso a producción (puesta en marcha) Implantación SI y cambio organizativo
GSI.

1.

Establecimiento plan
implantación SI
ISI 1
Formación necesaria
implantación
ISI 2
Incorporación SI al Carga datos al entorno
entorno de operación de operación
ISI 3 ISI 4
Pruebas implantación
Preparación del
del SI
mantenimiento
ISI 5
ISI 7
Pruebas de aceptación
del SI Establecimiento acuerdo
ISI 6 nivel de servicio
ISI 8
Presentación /
aprobación del SI
ISI 9
-7-
Paso a Operación
D.O.E. ISI 10

1.

Problemas implantación
Se entiende por implantación la ejecución con éxito
Se entiende por implantación la ejecución con éxito
de un cambio planificado
de un cambio planificado

• Problemas técnicos:

acondicionamiento del local

adquisición equipos

preparación de datos

instalación de aplicaciones, etc.
• Problemas organizativos:

dirección del proyecto
D.O.E.

resistencia al cambio
-8-

1.

Problemas implantación
Alta Dirección del proyecto Trabajadores, supervisores y directivos medios
 Falta de liderazgo Falta de participación Confianza de éxitos pasados


 Falta de apoyo por AD Intereses en conflicto con plan Presión del grupo


 Falta adaptación a estrategia Reducción puestos de trabajo o de Riesgo de fracaso


 Inadecuada adaptación de la salario Falta visión estratégica


estructura organizativa Falta de formación/información Falta de consenso


Incertidumbre Rutinas establecidas


No percepción necesidad cambio Riesgo de “mover ficha”


Preocupación por el corto plazo

Resistencias al cambio tecnológico
D.O.E.
-9-

1.

Problemas implantación Plan de SI
Rombo de Leavitt

Estructura
Estructura

Tareas
Tareas Tecnología
Tecnología

CULTURA
Personas
Personas

D.O.E.
- 10 -

1.

Enfoque

Estrategia Estilo

COHERENCIA
Estructura Empleados

Esquemas Especialid.
D.O.E.
- 11 -

1.

Modelo de Lewin

• Reactivación
 crear clima favorable al cambio
• Cambio
 realización del cambio (Pl, Análisis, Implantación)
• Activación
 institucionalización

D.O.E.
- 12 -

1.

Modelo sociotécnico del SI
Objetivos sociales
Objetivos sociales Objetivos técnicos
Objetivos técnicos

Alternativas sociales
Alternativas sociales Alternativas técnicas
Alternativas técnicas

satisfacción Pares altern. eficiencia
Pares altern.
sociotécnicas
sociotécnicas

Evaluar
Evaluar
restricciones
restricciones

Seleccionar mejor
Seleccionar mejor
D.O.E. altern. sociotécnica
altern. sociotécnica
- 13 -

2.

Mantenimiento SI

• El SI no permanece inmutable
• Avances tecnológicos, cambios legislación afectan al plan SI
• Propios usuarios como fuente del cambio
• Registro de los cambios

D.O.E.
- 14 -

3.

TI como factor del cambio organizativo
3 etapas incorporación TI en Organizaciones
60´s → mitad 70´s:

ordenadores centrales / miniordenadores

automatizar tareas básica

sin influencia en la estructura organizativa
80´s → 90´s
➢
ordenadores personales → en red
➢
mejora productividad personal / del grupo
➢
organizaciones más planas, por procesos
mitad 90´s → hoy
➢
WWW
➢
comercio electrónico / nueva economía
➢
empresa extendida / virtual
D.O.E.
- 15 -

4.

La estructura organizativa
Modelo de Mintzberg
Enfoque sociotécnico
cultural tecnológico

Subsistema
directivo

social estructural

• Componente humano por naturaleza trabajo
• Descomposición por parámetros diseño estructural
• Factores de contingencia que inciden en parámetros

D.O.E.
- 16 -

4.

Componente humano
Tecnoestructura Staff apoyo

A.D.

Linea media

Nivel Operativo

Mecanismos básicos de coordinación:
• Adaptación mutua
• Supervisión directa
• Normalización
D.O.E. → procesos, resultados, habilidades
- 17 -

4.

Componente humano (II)

Mayor cantidad de información a procesar cuanto:
• mayor incertidumbre tenga la tarea
• mayor sea el nº de unidades que intervienen
• mayor sea la interdependencia entre unidades

D.O.E.
- 18 -

4.

Parámetros de diseño organizativo
Grupo Parámetro
de diseño
Diseño Especialización del cargo
de puestos Formalización comportamiento
Preparación y adoctrinamiento
Diseño Agrupación de unidades
superestructura Tamaño de la unidad

Diseño Sistemas planificación y control
Relaciones Dispositivos de enlace
laterales
Diseño Descentralización vertical
Sistema Descentralización horizontal
decisor

D.O.E.
- 19 -

4.

Factores de contingencia
Grupo Factores
Edad y tamaño • Edad de la Organización
• Tamaño

Sistema técnico • Regulación sistema técnico
• Sofisticación sistema técnico

Entorno • Estabilidad entorno
• Complejidad entorno
• Diversidad entorno
• Hostilidad entorno
Poder • Necesidad poder de los miem-
bros
• Moda

D.O.E.
- 20 -

4.

3 hipótesis de Mintzberg
1ª hipótesis:
1ª hipótesis:
Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado
Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado
resultará el trabajo de operaciones, y más burocrática será la
resultará el trabajo de operaciones, y más burocrática será la
estructura del núcleo operativo
estructura del núcleo operativo

• tareas rutinarias y repetitivas
• aumento especialización
• aumento poder tecnoestructura
• ej.: cajero supermercado, sin descuentos
D.O.E.
- 21 -

4.

2ª hipótesis:
2ª hipótesis:
Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la
Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la
estructura administrativa
estructura administrativa

• crece staff de apoyo
• descentralización selectiva
• crece uso de dispositivos de enlace
• ej.: uso SI/TI complejas, no descentralización

D.O.E.
- 22 -

4.

3ª hipótesis:
3ª hipótesis:
La automatización del núcleo operativo transforma la estructura
La automatización del núcleo operativo transforma la estructura
administrativa burocrática en una estructura orgánica
administrativa burocrática en una estructura orgánica

• la automatización marca ritmo trabajo
• desaparecen reglas burocráticas
• cumplimiento de objetivo, no reglas
• ej.: cadena de montaje

D.O.E.
- 23 -

5.

Impacto SI en estructura organizativa

• Diseño de puestos
• Diseño de superestructura
• Diseño de relaciones laterales
• Diseño del Sistema Decisor

D.O.E.
- 24 -

5.

Impacto SI en estructura organizativa
Diseño de puestos
Organización Organización
tradicional de la Información
Especialización Alta Baja
Horizontal
Especialización Alta Baja
vertical
Motivación Baja Alta

Formalización Burocracia Adhocracia

División Individual En equipo
del trabajo
Formación Baja Alta

D.O.E.
- 25 -

5.

Impactos SI en estructura organizativa
Diseño de superestructura

Organización Organización
tradicional de la Información
Niveles Estructuras Estructuras
Jerárquicos altas Planas
Tamaño Grande Pequeño
de la unidad

Ubicación área SI Dependiente Nivel unidad funcional
otra unidad Creación staff tecnológico

D.O.E.
- 26 -

5.

Diseño de relaciones laterales
Elementos de coordinación:
• Planificación
→ SI incrementa capacidades analíticas
• Control
→ menor necesidad de control de línea media
• Elementos de enlace
→ Sistemas de comunicación informales
→ trabajo en equipo
D.O.E.
- 27 -

5.

• Mecanismos que ↓ necesidad procesar información

subsistemas auto-organizativos

recursos de holgura

estructuras autocontenidas
• Mecanismos que ↑ necesidad procesar información

sistemas de información vertical

formas organizativas laterales

D.O.E.
- 28 -

5.


D.O.E.
- 29 -

5.

Diseño del Sistema Decisor

Definen grado centralización / descentralización
• Centralización:

mayor transparencia organizativa

mayor capacidad de control por A.D.
• Descentralización:

descentralización selectiva

mejor difusión de la información

D.O.E.
- 30 -

6.

Redes Interorganizativas (RIO)

Son estructuras organizativas constituidas por empresas
Son estructuras organizativas constituidas por empresas
que trabajan en red para la obtención de sinergias, pero
que trabajan en red para la obtención de sinergias, pero
sin perder su independencia y autonomía
sin perder su independencia y autonomía

La formación de las RIO y la coordinación de procesos
La formación de las RIO y la coordinación de procesos
interorganizativos se materializan por medio de los
interorganizativos se materializan por medio de los
Sistemas de Información Interorganizativos (SIO)
Sistemas de Información Interorganizativos (SIO)

D.O.E.
- 31 -

6.


D.O.E.
- 32 -

6.

DIMENSIÓN FACTOR
 Objetivos y estrategias individuales
INTRAORGANIZATIVA  Competencias clave

 Dispersión geográfica miembros red

 Imagen corporativa y cultura de los miembros

Áreas de cada empresa involucradas en la red

 Objetivo común de la red
INTERORGANIZATIVA  Naturaleza relación interoganizativa

 Estabilidad y duración de la red

 Procedimientos y rutinas interorganizativas

 Normalización o regulación de las relaciones interorganizativas

 Existencia de barreras de entrada/salida de la red

 Papel de las TIC´s en la formación de la red
TIC´S  Coherencia entre los objetivos de la red y la TIC´s usadas

 Modos de interconexión de las organizaciones

 Normalización de las TIC´s de interconexión

D.O.E.
- 33 -

6.

Las alianzas estratégicas pueden considerarse como RIO
Las alianzas estratégicas pueden considerarse como RIO
diseñadas para operar a largo plazo
diseñadas para operar a largo plazo
• Obtener ventajas competitivas
• Aprovechar oportunidades con rapidez y flexibilidad
• Reducir costes de transacción
• Conocer y superar rápidamente las particularidades de un mercado
• Mejorar la eficiencia
• Acceder a conocimientos tecnológicos y de mercado
• Construir rápidamente una reputación mediante alianzas
D.O.E.
- 34 -

6.


La organización o empresa virtual es un tipo particular
La organización o empresa virtual es un tipo particular
de RIO especialmente bien adaptada para operar en
de RIO especialmente bien adaptada para operar en
mercados dinámicos y complejos
mercados dinámicos y complejos
Se definen como una red temporal de empresas que se
Se definen como una red temporal de empresas que se
constituyen para explotar oportunidades transitorias que
constituyen para explotar oportunidades transitorias que
aparecen en el mercado
aparecen en el mercado

D.O.E.
- 35 -

6.

• CARACTERÍSTICAS:
•Excelencia
•Tecnología
•Confianza
•Oportunismo
•Ausencia de límites
• TIC´S Y FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN EMPRESA VIRTUAL
• UNA NUEVA CLASE DE TRABAJADORES

D.O.E.
- 36 -

7.

El Teletrabajo
definición

Actividad profesional desarrollada en una empresa que
Actividad profesional desarrollada en una empresa que
es independiente de la ubicación física y temporal de
es independiente de la ubicación física y temporal de
ésta, y que se relaciona con la misma gracias a las
ésta, y que se relaciona con la misma gracias a las
tecnologías de la información y de las comunicaciones
tecnologías de la información y de las comunicaciones

D.O.E.
GSI. SI soporte Planificación, Actividades y Control
- 37 -

7.

El Teletrabajo
Ventajas / inconvenientes
para el trabajador
para la empresa profesionales personales
• ritmo propio • autonomía, autocontrol • incorpora discapacitados
• mayor productividad • sin distracciones otros trab • más tiempo libre
ventajas

• menores costes (despl) • flexibilidad laboral • mayor calidad vida
• no absentismo • nuevas posibilidades empl • menores conflictos laboral.
• dirección por objetivos • mayor responsabilidad
• mas proximidad cliente • ¿control carrera profes.?
• coste equipos y comunic. • aislamiento profesional • aislamiento social
• sensación falta estatus • distracciones familiares
inconvenientes

• escaso control presencia
• cambios organizativos • inseguridad laboral • ídem sociales
• dificultad gestión procesos • medios técnicos insuf. • mezclar vida prof. y laboral
• ídem equipos de trabajo • inadecuado ambiente trab.
• resistencia sindical • difícil trabajar en equipo
• obsolescencia oficinas • desvinculación empresa
• exceso trab. Falta de leyes
D.O.E.
- 38 -

7.

El Teletrabajo
Solución inconvenientes

Gestión teletrabajo Medidas organizativas Comunicación
• establecimiento áreas • mecanismos contacto (foros) • comunicar sentimiento equipo
• establecimiento horarios • teletrabajo + trab. presencial • formación en grupo
• tareas/objetivos definidos • crear centros teletrabajo • transparencia informativa
• evaluación resultados • apoyo continuo de empresa • difusión nueva cultura
• condiciones contrato claras • provisión medios necesarios • difusión resultados
• condiciones promoción “ • supervisión resultados
• condiciones formación “
• incentivos económicos

Teleformación 
D.O.E.
- 39 -

7.

El Teletrabajo
Tipos actividades

• Orientadas al resultado y no al control
• Producto final claramente definido
• Elevado contenido de información
• Permiten entregas parciales
• Poca interacción con otras personas
• No se necesita comunicación constante

D.O.E.
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