Nederland telt momenteel één Chief Customer Officer. Omdat recent onderzoek uitwees dat deze functie juist in donkere economische tijden het verschil kan maken in de bestuurskamer, zal dat snel veranderen. In de VS en Europa werken nu tweeduizend CCO’s. Advocaten van de duivel, die er voor zorgen dat hun organisaties grote positieve verandering doormaken. Bestuurders die anticyclisch durven te denken, vergroten hun kansen om sterk de recessie door te komen.

1. Manifest
Het wenkend perspectief van de CCO
Zo stel je de klant effectief centraal…

3. Manifest
3
Een economische recessie knaagt aan strategische doelstellingen van organisaties en hun
bestuurders. Laagconjunctuur vergt moeilijke beslissingen, die vaak grote gevolgen hebben
voor de houding en het gedrag van medewerkers.
Bestuurders kunnen echter met een wenkend perspectief vertrouwen terugbrengen bij hun
medewerkers én hun klanten. Ze verleggen hun kansen als ze energievretend pessimisme
ombuigen naar betrokkenheid die juist energie genereert, zowel intern als extern.
Dat lukt door écht werk te maken van een veelgehoorde strategische ambitie: de klant cen-
traal stellen. Waarbij de daad nu concreet bij het woord kan worden gevoegd. Met als voor-
ganger de Chief Customer Officer (CCO), een in Nederland nog nauwelijks bekende functie,
die aantoonbaar het verschil maakt.
In elke bestuurskamer is plaats voor een financieel expert, een marketeer en een IT-deskun-
dige. Maar de aanwezigheid van iemand die op het hoogste niveau meepraat over de klant
en het klantbelang is blijkbaar (nog) niet evident. Terwijl een organisatie haar bestaansrecht
ontleent aan klanten.
In welke situatie verkeren organisaties die een CCO ontberen? Wat weerhoudt een
organisatie om een CCO aan te stellen? Wat kun je van een CCO verwachten?
Hoe gaat hij te werk? Wat levert hij op?
Dit manifest geeft de antwoorden en legt de link naar úw CCO…
Het wenkend perspectief van de CCO
Zo stel je de klant effectief centraal…

4. Manifest
4
Impasse
‘Nederland nog altijd in recessie,
recordwerkloosheid stijgt verder…’
‘Economie krimp voor het vierde
achtereenvolgende kwartaal…’
‘Aantal vacatures in tien jaar nog niet zo laag…’
Uw medewerkers worden dagelijks bestookt met on-
heilspellende berichten in de media. Maar ook in hun di-
recte omgeving zien ze zich geconfronteerd met ontslag
of dreiging van ontslag. Vrienden en familie verliezen
hun baan, voelen de dwang om hun huis te verkopen.
Zelfs op momenten die ontspanning moeten bieden,
is dreiging voelbaar. Entertainment op de buis bestaat
onder andere uit programma’s als‘Mijn leven in puin’.
Dit heeft grote invloed op de geestesgesteldheid van
uw medewerkers. Het gevolg is risicomijdend gedrag en
futloosheid. Ze‘zitten hun tijd uit’, in de hoop de crisis
onbeschadigd door te komen.
“What’s inside will leak out”
In dit doemscenario neemt de betekenis van het woord
‘service’snel af. Zowel de service aan interne klanten als
aan externe klanten. Het is moeilijk te vermijden.
De externe klant haalt er de schouders bij op. Keuze
genoeg.‘Dan kies ik toch voor een andere leverancier?
Alle producten en diensten zijn uitwisselbaar…’
Intussen ontdekt u dat er ook klanten zijn die meer wil-
len dan alleen een lage prijs. Ze willen beleving en zijn
zeer alert op service. En dus stelt u‘de klant centraal’. Het
thema bereikt de allerhoogste prioriteit in uw strate-
gische agenda. Voorbeelden genoeg van organisaties
die u voorgingen en succes boekten. Denk aan Jumbo,
Landal Greenparks of Bol.com. Deze organisaties tonen
aan dat ze ook in recessietijd kansen kunnen creëren
om beter te kunnen presteren dan de concurrentie. De
vraag is hoe u zulke kansen het beste benut.
De HOE-vraag
De hoe-vraag beantwoordt u met een zogenoemd
wenkend perspectief. U schetst een haalbare horizon
waarmee u uw medewerkers in hun hart raakt. U geeft
er blijk van aan te voelen waar hun diepgewortelde
menselijke behoefte uit bestaat. Door ze een ankerpunt
te geven, zingeving, waardering. Daarmee inspireert
u uw medewerkers om zelf betekenis en inhoud toe
te voegen aan de visie, missie en kernwaarden van
de organisatie. Waardoor ze hun emotionele band
met hun baan en werkgever (her)laden. Een gedeeld
gemeenschappelijk doel – de horizon – komt daarmee
dichterbij. De perceptie verschuift van‘overleven’naar
‘leven’. Pessimisme maakt plaats voor betrokkenheid en
ambitie.
Het tijdperk van de KLANT
Onderzoek van Forrester1
toonde inmiddels aan dat
we in het tijdperk van de klant zijn beland. Een tijdperk
waarin oprechte aandacht voor de klant belangrijker is
dan ooit tevoren en klant beleving een discipline vormt.
Het ideale moment voor de entree van een CCO, een rol
waar Forrester in de afgelopen zeven jaar al veel onder-
zoek naar gedaan heeft.
De Gartner Customer 360 Summit 20132
maakte
onlangs duidelijk dat in de Verenigde Staten en Europa
inmiddels meer dan tweeduizend bedrijven een Chief
Customer Officer (CCO) in dienst hebben en dat dit
aantal nog steeds groeit. De CCO is een waardevolle
specialist die structureel klantproblemen adresseert,
duurzaam concurrentievoordeel creëert, winstgevende
klanten behoudt en met een effectieve klantstrategie
winstgevendheid stimuleert. Bestuurders committeren
zich volledig aan de rol van de CCO en steunen deze
specialist openlijk en volmondig.
Volop‘klant-beweging’ten spijt...
Ook in Nederland is het bewustzijn dat klanten belang-
rijk zijn doorgedrongen, mede dankzij bijvoorbeeld
de Twitter-actie van Youp van ’t Hek en een boek als
‘Kloteklanten’van Egbert Jan van Bel. Rijn Vogelaar heeft
een ware epidemie doen losbarsten onder bedrijven
om Superpromoters te maken van hun klanten. Bain &
Company introduceerde de Net Promoter Score, een KPI
die breed geadopteerd is. Marketingafdelingen worden
uitgebreid met medewerkers die zich bezighouden met
social media, webcare, customer experience (klantbe-
leving), et cetera. Sommige bedrijven hebben service
onder de Chief Marketing Officer (CMO) gehangen,
onder het motto‘service is marketing’. Maar marketing
gaat over het belang van de onderneming, niet over het
belang van de klant.

5. Manifest
5
Er is veel‘klant-beweging’in organisaties. Om customer
insights (klantinzichten) te genereren, worden Enter-
prise-Feedback en Closed-Loop-Feedback systemen
ingezet. Er worden klant safari’s gehouden, klanten
geadopteerd, Meet & Greets gehouden met klanten. Er
wordt gestreefd naar interactieve feedback en er wor-
den co-creatieplatformen en social media monitoring
tools ingezet. Al deze acties ten spijt, is er in de beleving
van de klant in Nederland nog niet veel verbeterd. Ne-
derland scoort matig op advocacy (van medewerkers én
klanten ambassadeurs maken).
Klant voldoende centraal?
Staat bij al dit marketinggeweld de klant werkelijk
centraal? Nee, nog onvoldoende. En dat is gedeeltelijk
verklaarbaar. Want er doemen voortdurend struikelblok-
ken op.
Markten zijn verzadigd. Bedrijven hebben te maken
met hyper-concurrentie: producten en diensten zijn
uitwisselbaar, de digitalisatie en globalisatie nemen
een enorme vlucht; alles en iedereen staat met elkaar in
verbinding. Consumenten hebben meer macht dan ooit
te voren.
Op dit speelveld zijn nieuwe spelregels van kracht, die
het moeilijker maken om je met een merk te onder-
scheiden en waarde toe te voegen voor klanten. Alleen
de‘output’van een organisatie (producten, diensten,
operatie) verschaft toegang tot de markt. Hierbij gaat
het om het functionele en rationele deel van de relatie
tussen een merk en een klant. Onderscheid en waarde
worden juist gecreëerd door de‘impact’die een merk
heeft op de klant: het emotionele deel van de relatie
tussen een merk en een klant, waarbij het de kunst is
om in de beleving van de klant consistent en conse-
quent de goede dingen op de juiste moment te doen.
‘De klant centraal’is een gelaagde doelstelling, die
begint met de dingen goed doen (output), om vervol-
gens de goede dingen te doen op het juiste moment
(impact). Waarbij het vanuit het perspectief van de klant
draait om relevantie en geloofwaardigheid.
Medewerker en klant-beleving
De waarde die een klant emotioneel bindt - de impact -
ontstaat grotendeels op het moment van direct contact
tussen klant en medewerker. Beleving speelt daarbij een
belangrijke rol. Maar beleving is ontastbaar, situationeel
en vaak een momentopname. Het is bovendien per-
soonlijk en roept in positieve, maar ook in negatieve zin
emotie op. De medewerker maakt een merk persoonlijk,
geeft de klant een gevoel. Als die impact na elke inter-
actie een goed gevoel achterlaat bij de klant, ontstaat
de kans dat de klant zó enthousiast wordt, dat hij een
ambassadeur van het merk wordt.
Klanten bewogen zich voorheen door een overzichtelijk
lineair proces. Marketing was verantwoordelijk voor
branding, naamsbekendheid en leadgeneratie. ‘Sales’
kwalificeerde de leads en was verantwoordelijk voor
conversie naar verkoop.‘Customer service’verzorgde het
after sales- en servicetraject. Er is weinig meer over van
dit overzichtelijke lineaire proces. Het door Forrester3
ontwikkelde Agile Commerce concept is een goede
visualisatie van de verscheidenheid aan interactie in alle
fasen van de huidige klantcyclus (zie illustratie volgende
pagina).
Veel bedrijven zijn georganiseerd in afdelingen, waarbij
de klantervaring versnipperd is. Elke afdeling draagt
verantwoordelijkheid voor delen van de klanterva-
ring. Iedereen is verantwoordelijk voor de klant, maar
niemand voor het geheel. Het gevolg: een inconsistente
klantbeleving. Als de klant centraal wordt gesteld in
de marketingdoelstelling zonder dat de organisatie
daartoe is opgelijnd, is het een onmogelijke - soms zelfs
frustrerende - opgave voor de mensen in de organisatie.
‘De klant centraal’is een lange termijndoel dat alle delen

6. Manifest
6
van een organisatie raakt. Is het tevens een strategische
doelstelling, dan is het cruciaal om de basis, de out-
put, op orde te brengen voordat er extern over wordt
gecommuniceerd. Daarna kunnen de medewerkers zich
concentreren op het creëren van de gewenste impact en
de emotionele binding van de klant met het merk. Dat
kunnen ze alleen doen als‘de klant centraal’voor hen be-
tekenis heeft. Alleen een haalbare horizon, een wenkend
perspectief, waarmee medewerkers in hun hart worden
geraakt, biedt medewerkers een anker, inspireert hen
om zelf betekenis en inhoud toe te voegen aan de visie,
missie en kernwaarden. Dan wordt het begrip‘de klant
centraal’gevoeld, geleefd, beleefd en doorleefd door de
mensen in de organisatie. Het wordt onderdeel van het
DNA van ieder mens in de organisatie.
De‘klant centraal’- uitdaging
Een organisatie die de klant centraal stelt, hoeft niet
de hele organisatie overhoop te gooien. Het gaat er
vooral om een evenwicht te vinden tussen enerzijds de
wijze waarop de klant wordt bediend en anderzijds de
uitvoerbaarheid en economische haalbaarheid. Immers,
‘de klant centraal’betekent niet dat je volledig naar de
pijpen van de klant danst.
Als het centraal stellen van de klant én het maken van
winst deel uitmaken van de strategie, dan passen daar
een structuur en besturingsmechanismen bij die gericht
zijn op het bereiken van beide doelstellingen. Dit bete-
kent vooral duidelijke keuzes maken voor medewerkers
én klanten en daar transparant over zijn. Zodat klanten
reële verwachtingen hebben die medewerkers kunnen
waarmaken of zelfs overtreffen. Zo komt er een balans
tussen kwantiteit en kwaliteit, tussen output en impact
en inzicht in de correlatie tussen beide.
‘A wise person knows when and how to make the
exception to every rule”
‘De klant centraal’betekent voor medewerkers ook vrij-
heid. Ieder mens beschikt over wat Aristoteles noemde
‘praktische wijsheid’, de morele wil en vaardigheden om
de juiste dingen te doen voor klanten én de organisatie.
Waren in het verleden vooral competenties belangrijk
voor het succes van een onderneming, vandaag de dag
is‘de hele mens’nodig. Naast vaktechnische en intel-
lectuele capaciteiten (‘linkerhersenhelft’) zijn sociale,
ethische, expressieve en andere vaardigheden (‘rech-
terhersenhelft’) van toenemend belang. Het laatstge-
noemde deel kun je stimuleren door het creëren van
een verbindend wenkend perspectief en een veilige
werkomgeving, waar mensen meer van zichzelf mee
naartoe kunnen nemen. Ze durven er te experimenteren
met gedrag. Zo ontstaat een lerende organisatie waarin
mensen zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen. Het
faciliteren van die omgeving is één van de belangrijkste

7. Manifest
7
leiderschapstaken. Want om de klant consequent en
consistent de gewenste beleving te geven, heb je mede-
werkers nodig die niet alleen vaktechnisch, maar ook als
mens optimaal presteren.
Drempels
De rol van de Chief Customer Officer (CCO), die interna-
tionaal al enige tijd bestaat, groeide oorspronkelijk uit
frustratie, die het gevolg was van versnippering waarbij
iedereen verantwoordelijk is voor de klantervaring, maar
niemand voor het geheel.
Nederland telt slechts een enkele CCO. Dit is te verkla-
ren. De rol is in ons land nog onvoldoende gedefinieerd.
De CCO is thuis in marketing, klantenservice, systemen,
procedures, financiële zaken en besturingsmechanis-
men en is een cultuurkenner met goede leiderschaps-
vaardigheden. De diepte en breedte van de benodigde
expertise en het persoonlijkheidsprofiel, maken het niet
makkelijk om de juiste persoon voor de baan binnen te
halen.
De directe en indirecte verantwoordelijkheden van
een CCO omvatten doorgaans klantenservice, klan-
tenwerving en -retentie, customer experience en het
belangrijkste onderdeel: customer advocacy. CCO’s
centraliseren het belang en eigendom van de klant-
relatie, ze zorgen er voor dat er lange termijnwaarde
wordt gecreëerd in de relatie tussen het merk en de
klant. Zo ontstaat er tweerichtingsverkeer, waarvan
beide partijen profiteren. Succesvolle CCO’s orkestreren
organisatie brede verandering. Een moeilijke taak, die
samenwerking vereist met een scala aan medewerkers
en partners in en om het bedrijf. Deze verschuiving in
de cultuur vereist leiderschap, invloed en vertrouwen.
Om ervoor te zorgen dat de CCO het gezag en de ge-
loofwaardigheid heeft die nodig zijn voor succes is het
noodzakelijk dat zijn rol zichtbaar is en openlijk wordt
ondersteund. Vooral in combinatie met de economische
omstandigheden waarin we ons momenteel bevinden,
regeert vaak‘de waan van de dag’vaak. Die kan een
drempel vormen.
Het creëren van een écht klant gedreven organisatie is
overigens niet iets wat je‘er even bij doet’. Het vereist
actieve betrokkenheid, steun, aandacht en inzet. De
hoeveelheid werk die schuilgaat achter de eenvoudige
zin‘de klant centraal’is een fulltime baan.
Voorlopers
Intussen wint de CCO-taak snel aan belang. Van klanten
ambassadeurs maken en herstel van vertrouwen zijn
prioriteiten die steeds vaker expliciet benoemd worden
in visies, missies en kernwaarden en deel uitmaken van
strategische doelstellingen. Toch daalt in Nederland het
vertrouwen van klanten in grote bedrijven. Bij klanten
neemt het gevoel dat zij centraal staan in ons land af.
In tegenstelling tot landen als Duitsland, Frankrijk, het
Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. De Edelman
Trust Barometer 20134
laat in deze landen de grootste
positieve verandering zien bij bedrijven.
Een CCO heeft mandaat om bij alles wat er gebeurt
consequent en consistent te redeneren vanuit het klant-
belang. Hij/zij bouwt tot in de haarvaten structureel en
duurzaam aan een klant gedreven organisatie. Zorgt er
voor dat het belang van de klant leidend is op strate-
gisch, tactisch en operationeel niveau.
Het werkt
Het zal niet lang duren voordat ook in Nederland de
CCO in de bestuurskamer wordt erkend. De waarde die
deze professional kan toevoegen, is immers van grote
betekenis. Een CCO met brede en diepgaande kennis en
ervaring heeft een omvangrijk track-record, te omvatten
in werkwoorden.
Een CCO…
… bereikt strategische doelstellingen op de
thema’s‘de klant centraal’en‘vertrou-
wen herwinnen’;
… speelt de rol van drijvende kracht en kataly­
sator achter de transformatie naar
een daadwerkelijk klant gedreven
organisatie, top down en bottom-up;
… inspireert tot actie en genereert eigenaarschap
en aanstekelijk enthousiasme voor het
centraal stellen van de klant en het
herwinnen van vertrouwen;
… doorbreekt organisatorische belemmeringen en
grenzen;
… verbindt mensen horizontaal, verticaal en
diagonaal;
… draagt uiteindelijk verantwoordelijkheid op
een natuurlijke wijze over, om daarna
naar de achtergrond te verdwijnen.

8. Manifest
8
Samenvatting
‘De klant centraal’is een reis die tijd kost.
Aan de horizon gloort
• beleid dat een relevant, geloofwaardig en uniek
onderdeel is geworden van de merkwaarde;
• duurzaam onderscheidend vermogen van het merk;
• duurzame en winstgevende groei, omdat blije
klanten en medewerkers minder kosten en meer
opleveren. Medewerkers die plezier hebben in hun
werk zijn veel productiever. Klanten blijven langer,
besteden meer en brengen nieuwe klanten aan.
Hoe kan deze reis worden voorbereid?
In Nederland is in de meeste organisaties al veel aan-
dacht voor de klant. Maar is er al genoeg sprake van
coördinatie, consistentie en continuïteit bij het geven
van die aandacht? Maak aan het begin van de reis een
‘HD 3D foto’van de organisatie. Die geeft een driedi-
mensionaal beeld van de organisatie, de cultuur in de
organisatie en wat er nog nodig is voordat de klant echt
centraal staat.
Onderweg ontstaat
• bewustzijn over het verschil tussen output en
impact;
• bewustzijn dat‘de klant centraal’het een en ander
vergt:
o een gemeenschappelijke ambitie (wenkend per-
spectief);
o een gemeenschappelijke taal;
o het combineren van output en impact;
o het verbinden van waarden en resultaten;
o dat die ambitie voor iedereen van betekenis moet
zijn en onderdeel van ieders’werk;
• bewustzijn over de hiaten tussen de ambitie‘de klant
centraal’en succesvolle realisatie van deze ambitie;
• draagvlak voor het synchroniseren van korte en
lange termijndoelen;
• draagvlak voor het benoemen van resultaatgebieden
in lijn met de kernwaarden en strategische doelstel-
lingen;
• draagvlak voor waarden, resultaatgebieden en KPI’s,
top down en bottom-up;
• draagvlak voor de fasering en prioritering (welke
elementen kunnen gelijktijdig uitgevoerd worden en
welke moeten sequentieel);
• draagvlak voor een geïntegreerde roadmap van
strategische acties, in lijn met reeds lopende projec-
ten en aanvullende projecten die nodig zijn om de
hiaten te vullen;
• draagvlak voor het aanstellen van een‘drijvende
kracht’(CCO), die de leidende rol neemt bij het facili-
teren van de organisatie. De CCO
o plant een strategische route en ontwerpt een
besturingsmechanisme waarmee het belang van
de klant écht centraal kan worden gesteld;
o ontwikkelt een wenkend perspectief (gedeeld
gemeenschappelijk doel – horizon), een
gezamen­lijke ambitie en doelstellingen, een ge-
meenschappelijke taal, een gemeenschappelijke
agenda en communicatie over het proces en
de resultaten;
o genereert‘aanstekelijk enthousiasme’en owner-
ship over de gehele linie.
Bestuurders stellen zichzelf aan het begin van de reis
drie vragen:
1) Zijn we bereid om met elkaar op reis te gaan?
2) Hoe gaan we die reis maken?
3) Wie is de ideale reisleider?
In de Verenigde Staten en de landen om ons heen is het
antwoord op de laatste vraag de benoeming van een
Chief Customer Officer. Een specialist met de beno-
digde competenties, persoonlijkheid, betrokkenheid,
draagvlak, aanstekelijk enthousiasme, een levensvat-
bare positie en het juiste mandaat.
Een reisleider die er voor zorgt dat bij medewerkers
en klanten de perceptie verschuift van ‘overleven’
naar ‘leven’. Waarbij pessimisme plaats maakt voor
betrokkenheid en ambitie.
U wilt het vertrouwen van uw klanten en de markt
herwinnen? Uw klanten écht centraal stellen? Onder-
scheidend vermogen opbouwen door van uw klanten en
medewerkers ambassadeurs te maken? En de materiële
en immateriële opbrengst oogsten? Neem contact op met
Nicolette Wuring, kwartiermaker van CCO’s in Nederland
(nicolette@wuring.com / +31(0) 6 52 007 662 ).

9. Manifest
9
Notes
1 Forrester, Competitive Strategy In The Age Of The
Customer, Only Customer-Obsessed Companies Can
Survive Disruption, June 8, 2011; http://www.forres-
ter.com/Competitive+Strategy+In+The+Age+Of+The
+Customer/fulltext/-/E-RES59159?docid=59159
2 Gartner Customer 360 Summit, May 1-3 2013, San
Diego, USA; http://www.gartner.com/technology/
summits/na/customer-360/
3 Forrester Research, 2011,“Welcome to the Era of Agile
Commerce”
4 http://www.edelman.com/insights/intellectual-
property/trust-2013/

10. Keizer Karelweg 389 • 1181 RG Amstelveen •The Netherlands
www.customeradvocacy.nl
Colofon
© Nicolette Wuring
telefoon +31(0) 6 52 007 662
e-mail nicolette@wuring.nl
website www.customeradvocacy.nl