Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

whitepaper December 2011

Leeft maatschappelijk
verantwoord ondernemen in
Belgische ondernemingen?
De perceptie van de werknemer
Benchmark België 2011

• ndernemen organisaties maatschappelijk
O
verantwoord? Hoe doen ze dit?

• elke MVO-initiatieven hanteren bedrijven
W
en welke initiatieven vinden bedienden belangrijk?

• elk type organisatie steunt goede doelen
W
en zet zich in voor maatschappelijke aangelegenheden?

• oe belangrijk is MVO voor een onderneming?
H

Leeft maatschappelijk verantwoord ondernemen in Belgische ondernemingen?

Inhoud

I. MVO - What’s in a name? _____________________________________________________ 3
II. Wie voerde dit onderzoek uit? _________________________________________________ 5
III. Waarom is maatschappelijk verantwoord ondernemen zo belangrijk? ________________ 6
A. Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? ________________________________ 6
B. De evolutie van MVO: van ‘people-planet-profit’ tot ISO 26000 _______________________ 6
C. Waarom zou een organisatie aan MVO doen? ____________________________________ 8
D. MVO in België: een blik op de situatie ___________________________________________ 9
IV. Hoe is dit onderzoek gevoerd? _______________________________________________ 10
A. Twee onafhankelijke, complementaire steekproeven ______________________________ 10
B. Wat werd er gemeten? _____________________________________________________ 10
V. Resultaten op basis van de twee studies _______________________________________ 14
A. Steunen organisaties goede doelen, en zetten ze zich in voor maatschappelijke
aangelegenheden? __________________________________________________________ 14
B. Leeft MVO in België?_______________________________________________________ 19
VI. Conclusies en aandachtspunten ______________________________________________ 31
VII. Appendix: Aanwezigheid en belang van de verschillende MVO-initiatieven, uitgedrukt in
percentages _______________________________________________________________ 33
VIII. Referenties ________________________________________________________________ 35
A. Securex onderzoek ________________________________________________________ 35
B. Onderzoek door derden_____________________________________________________ 35

1


Rechten van intellectuele eigendom
De gebruiker erkent dat alle verstrekte informatie en gegevens eigendom zijn van Securex Corporate
EESV en verbindt zich ertoe er geen wijzigingen in aan te brengen.
De gehele of gedeeltelijke reproductie, verspreiding, verkoop, verdeling of wijziging van bestanden,
terbeschikkingstelling aan het publiek en/of hergebruik in welke vorm ook, aanpassingen en gebruik
voor commerciële doeleinden van alle informatie en gegevens is verboden, tenzij met voorafgaande
schriftelijke toestemming van Securex. Het is evenzeer verboden de gegevens elektronisch op te
slaan en te gebruiken voor onwettige doeleinden.
De verstrekte informatie mag worden gereproduceerd in niet-commerciële publicaties en presentaties,
mits voldaan wordt aan volgende 2 voorwaarden:
1. een voorafgaande schriftelijke mededeling aan hrresearch@securex.eu, met vermelding van de
gegevens die gereproduceerd worden en het medium waarin gereproduceerd wordt; en
2. de volgende bronvermelding bij de reproductie: © Securex.
Ver. Uitg.: Frank Vander Sijpe, Securex Corporate EESV, Tervurenlaan 43, 1040 Brussel
BTW BE 0877 510 104

2


I. MVO - What’s in a name?
Het zal u niet verwonderen dat ik tijdens de afgelopen 15 jaar bij Mobile School, een organisatie die
zich inzet voor de rechten van straatkinderen, vaak werd gecontacteerd door bedrijven die wel wat
wilden doen voor het goede doel. Maatschappelijk verantwoord ondernemen was het motief voor hun
initiatief. Bij sommigen was het een verdoken marketingvraag, bij anderen een oprechte nood om wat
terug te doen voor de wereld. Maar degenen die me het meest fascineerden, waren de ondernemers
die begrepen dat zorg dragen voor de wereld en de samenleving waarin ze ondernemen, een cruciaal
deel uitmaakt van een bedrijfsstrategie die leidt naar een duurzame toekomst voor datzelfde bedrijf.
Iedere organisatie voelt dagdagelijks dat de wereld verandert. We worden geconfronteerd met
financiële crisis, wispelturige markten, demografische uitdagingen en ecologische en
energievraagstukken. Ons sociaal economisch systeem kraakt en schreeuwt om verandering. Toch
zijn er nog krachten die trachten te ontkennen, vasthoudend aan een conformistische en naïeve hoop
dat alles vanzelf zal terugkeren naar hoe het was.
Maar gelukkig zijn er steeds meer anderen gestart met het shiften van paradigma’s op weg naar een
nieuwe realiteit. Deze visionairen werken naar het kantelmoment in onze samenleving, de flip in onze
systemen. Ze geven vorm aan een toekomst waarin ze zelf succesvol en duurzaam zullen kunnen
groeien.
Het feit dat de vele uitdagingen die we vandaag tegen komen, allemaal aan elkaar gelinkt zijn, leert
ons dat de systeemflip algemeen zal plaatsvinden. Alle sectoren, markten en structuren, van
financiële systemen tot onderwijs, niemand zal ontsnappen. Het werkt als een golf die op een bepaald
punt begint te breken waarna ze geleidelijk over de volledige lijn kantelt naar een volgende fase van
tijdelijke rust.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen, what’s in a name? Er kleeft ondertussen al heel wat
connotatie aan het begrip. Bij Mobile School en Streetwize noemen we het ‘360° impact ondernemen’.
Maar waar het uiteindelijk over gaat, is niet hoe je het noemt maar wat je ermee doet. Om als
samenleving te shiften naar een model met een duurzame, positieve toekomst hebben we in onze
bedrijven, instituten en organisaties nood aan authentieke leiders.
Leiders die de systeemshift zien komen en ervoor kiezen om er niet tegen te vechten maar er vorm
aan te geven. Ze snappen dat Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen niet gaat over een
marketingverhaal of over een apart departement naast de basisactiviteit van het bedrijf. Deze
ondernemers zien de opportuniteit en enten het in het DNA van hun organisatie. Want net door het
organisatiebreed in te zetten, ontstaat er de optimale winwin, voor het bedrijf en voor de samenleving.
Eén van de belangrijkste inzichten van de duurzame ondernemer is het langetermijnperspectief. Wie
instant, korte termijn resultaat zoekt, zal snel zijn authenticiteit verliezen. Maar voor wie het aandurft
om zich vol en op lange termijn in te zetten, zijn er opportuniteiten te over. Met een goede aanpak en
uitvoering wordt de ‘360° impact’ een driver voor innovatie in het bedrijf. Voor het Human Recources
Management kan het werken als motivator, inspirator en als driver voor competentie en
talentontwikkeling. Het helpt je om talent aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden. Om je
organisatie klaar te stomen om succesvol door te groeien in de systeemshift die eraan komt.

3


Met plezier stel ik vast dat een organisatie als Securex het thema oppikt, het onderzoekt, er zelf mee
aan de slag gaat en erover publiceert om ons te inspireren en te informeren. Het zal u zeker helpen
om uw MVO-aanpak te optimaliseren.
Eén ding staat vast. Voor de ondernemers die het op de juiste manier aanpakken, zal het ongetwijfeld
een concurrentieel voordeel opleveren. En dat is fantastisch goed nieuws voor die ondernemers, maar
ook voor de wereld. Want het zal hun concurrenten maar inspireren.
Arnoud Raskin
Afgevaardigd Bestuurder Mobile School / Streetwize

4


II. Wie voerde dit onderzoek uit?
Securex reikt specifieke expertise, adviezen en innovatieve oplossingen aan in alle domeinen van het
beheer van het menselijk kapitaal en gelooft dat voor de groei van een onderneming niets belangrijker
is dan haar medewerkers. De baseline luidt dan ook ‘human capital matters’. Het zopas verkregen
Investors in People certificaat bewijst dat het bedrijf deze overtuiging ook voor zijn eigen medewerkers
in praktijk omzet. Tot zijn klantenportfolio behoren particulieren, starters en zelfstandigen, maar ook
kleine, middelgrote en grote ondernemingen en openbare besturen.
De Securex Groep steunt op 6 kerncompetenties: HR Services, Health Safety, HR Insurance, HR
Consulting, Social Admin en HR Research. Securex biedt een brede waaier aan HR-producten en
diensten, gaande van een ziekenfonds voor particulieren, loonadministratie en aangepaste
verzekeringsproducten tot en met specifiek advies op het vlak van talent management, preventie en
welzijn op het werk, rekrutering en HR interim management voor organisaties en zelfstandigen.
Securex behaalde in 2010 een omzet van 225 miljoen euro. De Groep is actief in België, Frankrijk en
Luxemburg en telt 1 600 medewerkers verspreid over 29 regionale kantoren. Zij verzorgen de
dienstverlening voor meer dan 150 000 particulieren en bedrijven, voor meer dan 110 000
zelfstandigen en voor meer dan 6 500 bevoorrechte partner-boekhouders, -makelaars en
-accountants.
Een team van ervaren onderzoekers van Securex HR Research voerde deze wetenschappelijke
studie uit. Securex HR Research ontwikkelt en hanteert kwalitatief hoogstaande en wetenschappelijk
gevalideerde meetmodellen voor de benadering van HR topics. Hiermee brengt ze percepties van uw
werknemers op het gebied van HR-thema's als tevredenheid, stress, gezondheid, motivatie en
leiderschap in kaart ter ondersteuning van beleidskeuzes en strategische beslissingen.

5


III. Waarom is maatschappelijk verantwoord
ondernemen zo belangrijk?
A. Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen?
Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is geen nieuw begrip. ‘MVO Vlaanderen’ beschrijft
het als een voortdurend verbeteringsproces waarbij ondernemingen vrijwillig en op een systematische
en geïntegreerde manier economische, milieu- en sociale overwegingen in de hele bedrijfsvoering
opnemen.1 Overleg met de stakeholders of belanghebbenden van de onderneming maakt deel uit van
dit proces.
Zelf definiëren we MVO iets bondiger, maar daarom niet minder volledig: MVO is de bijdrage van
een organisatie aan de duurzame ontwikkeling van milieu en maatschappij (inclusief
gezondheid en welzijn), via transparant en ethisch gedrag.

B. De evolutie van MVO: van ‘people-planet-profit’ tot ISO 26000
People, Planet en Profit
MVO betekent werken aan drie P’s: People, Planet en Profit.
 People: de sociale dimensie van ondernemen, meer bepaald de gevolgen van het ondernemen
voor de mensen binnen en buiten de organisatie.
 Planet: de effecten van ondernemen op het milieu. Een populaire term hierbij is de ecologische
voetafdruk. Dit is de vereiste oppervlakte aarde voor de ondernemingsstijl van een organisatie.
Maatschappelijk verantwoordelijke ondernemingen passen initiatieven toe om deze voetafdruk te
reduceren.
 Profit: de economische dimensie van ondernemen. Hierbij worden zowel de gemaakte
organisatiewinst, als de economische impact hiervan op de omgeving in rekening gebracht.

ISO 26000
MVO ontgroeit zijn kinderschoenen en wordt belangrijker in de bedrijfswereld. Omdat MVO een breed
en ruim interpreteerbaar begrip is, heeft de Internationale Organisatie voor Standaardisatie (ISO) in
2010 hierover richtlijnen opgesteld, die samengevoegd zijn in de ISO 26000.
Deze ISO-richtlijn steunt op zeven principes:
1. Verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen
2. Transparantie
3. Ethisch gedrag
4. Respect voor de belangen van stakeholders
5. Respect voor de rechtsorde
6. Respect voor internationale gedragsnormen
7. Respect voor de mensenrechten

1
Kenniscentrum Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen van de Vlaamse overheid.

6


De zeven principes worden onderbouwd door specifiekere richtlijnen op het vlak van zeven
kernthema’s:

1. Bestuur van de organisatie
2. Respecteren van de mensenrechten
3. Arbeidspraktijk
4. Het milieu
5. Eerlijk zakendoen
6. Consumentenaangelegenheden
7. Betrokkenheid bij en ontwikkeling van de gemeenschap

1. Bestuur van de organisatie omvat de verantwoordelijkheid van een organisatie voor de effecten
van haar besluiten en activiteiten, maar ook voor het integreren van MVO in de hele organisatie.
2. Het volgende thema, respecteren van de mensenrechten, bevat niet alleen de burgerlijke,
politieke, economische, sociale en culturele mensenrechten, maar heeft ook aandacht voor
discriminatie en kwetsbare groepen. Het behandelt ook de fundamentele principes en rechten op
het werk.
3. Arbeidspraktijk richt zich op de manier waarop de organisatie met haar medewerkers omgaat
(bv. aanwerven en promoveren van werkkrachten, training en opleiding, klachten- en
ontslagprocedures, arbeidsvoorwaarden en het erkennen van werknemersvertegenwoordigers,
en deze samen met werkgeversorganisaties laten deelnemen aan collectieve onderhandelingen).
4. Als organisatie heb je een impact op het milieu, zowel in de directe omgeving als op globaal
niveau. Bij dit laatste gaat het bijvoorbeeld om het gebruik van natuurlijke bronnen en de
hoeveelheid uitgestoten broeikasgassen. ISO 26000 richt zich dan ook op het voorkomen van
vervuiling, het gebruik van duurzame bronnen, het werken en zich aanpassen aan de
klimaatveranderingen. Verder is er aandacht voor de bescherming van de omgeving en voor
biologische verscheidenheid.
5. Een volgend thema, eerlijk zakendoen, vestigt de aandacht op de manier waarop organisaties
hun relaties met andere organisaties gebruiken om positieve resultaten te boeken.
6. Onder consumentenaangelegenheden verstaan we onder meer het geven van nauwkeurige
informatie, de bevordering van duurzame ontwikkeling en consumptie, het zodanig produceren en
aanbieden van producten en diensten dat ook de kwetsbaren en minder bevoorrechten er gebruik
van kunnen maken, het bieden van ondersteunende diensten, het voorzien van procedures voor
het uit de markt halen van producten en het hanteren van een beleid om de privacy van klanten
te beschermen.
7. Bij de betrokkenheid bij en ontwikkeling van de gemeenschap kunnen we dan weer denken
aan het scheppen van werkgelegenheid door de uitbreiding of diversificatie van economische
activiteiten, het bevorderen en behouden van cultuur en kunst en aan maatschappelijk
investeren.
Deze zeven kernthema’s komen in deze studie uitgebreid aan bod.

7


C. Waarom zou een organisatie aan MVO doen?
Waarom is een goede integratie van economische, milieu- en sociale overwegingen niet alleen
goed voor de samenleving, maar ook voor een bedrijf?
Een diepgaande literatuurstudie gaf ons het antwoord op deze vraag: maatschappelijk verantwoord
ondernemen levert een organisatie heel wat positieve resultaten op.

Financieel
Er is veel onderzoek verricht naar het belang van MVO voor de financiële situatie van de organisatie.
Bepaalde studies vinden geen verband (Brine, Brown Hackett, 2006; McWilliams Siegel, 2000;
McWilliams Siegel, 2001), andere vinden een positief verband (Margolis, Elfenbein Walsh, 2007;
Simpson Kohers, 2002; Tsoutsoura, 2004) tussen MVO en de financiële bedrijfsprestaties.
Het gebrek aan eenduidigheid is waarschijnlijk te wijten aan de vele factoren die dit verband kunnen
beïnvloeden. Zo moet het MVO-gedrag bijvoorbeeld passen bij uw beeld over de organisatie en mag u
het niet ervaren als een publiciteitsstunt (Barnett, 2007). Bovendien ziet niet iedereen dezelfde acties
als maatschappelijk verantwoord (Peloza Papania, 2008). Ook wanneer een bedrijf MVO-acties
onderneemt, speelt een rol, bijvoorbeeld voor of na een milieuramp (Barnett, 2007). Ook het type
MVO-initiatief dat een bedrijf onderneemt, bepaalt of er een samenhang is met de financiële
vooruitgang (Barnett Salomon, 2006; Margolis, Elfenbein Walsh, 2007).
Hoewel de resultaten niet eenduidig zijn, is er over het algemeen een positieve impact van een
milieubewust organisatiebeleid op de financiële prestatie (Molina-Azorin, Claver-cortés, Lopez-
Gamero, Tari, 2009; Orlitzky, Schmidt, Rynes, 2003). Onderzoek toont het bestaan van een
‘deugdzame cirkel’ (‘virtuous circle’) aan waarbij maatschappelijk verantwoorde bedrijven rijker worden
(‘doing well, by doing good’) en rijke bedrijven vaker of meer maatschappelijk verantwoord
ondernemen (‘doing good, by doing well’) (Greenberg Baron, 2007; Orlitzky et al., 2003).

Lager verloop en minder verzuim via een hogere betrokkenheid
De mate waarin werknemers vinden dat hun organisatie maatschappelijk verantwoord onderneemt,
heeft een grote impact op hun organisationele betrokkenheid (Brammer, Millington Rayton, 2007;
Maignan, Ferrell Hult, 1999). Daardoor zal een organisatie die duidelijk aan MVO werkt,
gemakkelijker werknemers behouden (Bhattacharya, Sen Korchun, 2008). Een toename van de
organisationele betrokkenheid van de werknemers leidt niet alleen tot een lager verloop, maar ook tot
een lager verzuim (Meyer, Stanley, Herscovitch Topolnytsky, 2002; Peterson, 2004; Securex, 2011,
2010a). Daarnaast is een goed MVO-beleid gerelateerd aan meer jobtevredenheid en een lagere
verloopintentie (Teerlinck Verleyen, 2010).

Employer branding
MVO heeft ook positieve gevolgen voor employer branding. Zo toont onderzoek aan dat organisaties
die zich meer inspannen op sociaal vlak, een betere reputatie hebben. Ze worden aanzien als
aantrekkelijkere werkgevers dan organisaties die minder inspanningen leveren op dit gebied
(Greening Turban, 2000; Turban Greening, 1997). Uit een Nederlandse studie blijkt verder dat
69% van de hoogopgeleide werknemers het belangrijk vindt te werken voor een organisatie die zich
inzet voor een betere maatschappij (Stichting laluz, 2009). Deze resultaten worden bevestigd door
een onderzoek van Jobat (2009) waaruit blijkt dat 90% van de Vlamingen het belangrijk vindt dat zijn
organisatie milieubewust denkt en handelt. Dit belang neemt bovendien toe naarmate ze ouder
worden.

8


Klantenbinding
Ook om klanten aan te trekken, hebben MVO-organisaties een streepje voor. Zo hanteren klanten
positievere attitudes tegenover maatschappelijk verantwoorde bedrijven en producten (Sen
Bhattacharya, 2001). Een recente studie toont aan dat 75% van de consumenten eerder kiest voor
een MVO-bedrijf dan voor een bedrijf dat daar niet zichtbaar mee bezig is (Leene.txt, 2009).
Maar opgelet: klanten die sceptisch zijn over de bedoelingen van MVO-campagnes reageren er ook
minder positief op dan zij die dit minder of niet zijn. Zij moeten dus overtuigd worden van de goede
bedoelingen achter het MVO-gedrag (Brønn Vrioni, 2001).
Hiernaast is de overheid nauw betrokken bij het MVO-verhaal als klant, investeerder, werkgever en
partner (MVO Vlaanderen, 2010). Dit kan gevolgen hebben voor de kansen van MVO-bedrijven op
overheidsopdrachten en op financieringsmogelijkheden.
Communiceren over MVO wekt vertrouwen op (MVO Nederland, 2006), terwijl informatie over een
gebrek aan MVO schade toebrengt aan het bedrijfsimago (Sen Bhattacharya, 2001). Klanten
moeten weten dat de kwaliteit van de producten en diensten niet ten koste gaat van de MVO-
activiteiten binnen de organisatie (Sen Bhattacharya, 2001).

MVO is gerelateerd aan positieve uitkomsten voor bedrijven: hogere organisatiebetrokkenheid, lager
verloop en verloopintentie, minder verzuim, meer jobtevredenheid, een betere reputatie als werkgever
en meer vertrouwen bij klanten. MVO heeft bovendien een positieve impact op de financiële
bedrijfsprestaties.

D. MVO in België: een blik op de situatie

Om de perceptie van de Belgische werknemers over MVO binnen organisaties duidelijk weer te
geven, beantwoordt deze white paper de volgende vragen:

 Kennen mensen het begrip ‘MVO’?
 Steunen organisaties goede doelen en zetten ze zich in voor maatschappelijke
aangelegenheden?
 Hoe is de situatie vandaag? En hoe is ze geëvolueerd tijdens de afgelopen vijf jaar?
 Is de situatie vergelijkbaar met deze in Nederland?
 Welk type organisatie steunt goede doelen en zet zich in voor maatschappelijke
aangelegenheden? Met andere woorden, zijn er verschillen volgens bedrijfsgrootte, sector en
regio?
 Hoe doen organisaties concreet aan MVO? En hoe ver staan zij met de implementatie van de ISO
26000 kerndomeinen?
 Communiceren organisaties voldoende over hun genomen MVO-initiatieven? Zowel intern als
extern?
 Hoe belangrijk is MVO voor de werknemer, de sollicitant en de klant?
 Hoe maatschappelijk verantwoord zijn en vinden werknemers zichzelf?
 En tot slot: hoe draagt maatschappelijk verantwoord ondernemen bij aan de organisatie?

9


IV. Hoe is dit onderzoek gevoerd?
A. Twee onafhankelijke, complementaire steekproeven
Het onderzoek baseert zich op twee onafhankelijke steekproeven.

Steekproef 1: De ZebraZone benchmark, een bedrijfsonafhankelijke steekproef van
werknemers in loonverband
Deze steekproef is bedrijfsonafhankelijk en representatief, en bestaat uit 1 015 respondenten,
allemaal Belgische werknemers in loonverband2. Om de representativiteit van de steekproef te
garanderen, hielden we rekening met de sociodemografische kenmerken geslacht, leeftijd, statuut en
regio. De data werden verzameld in januari 2011.

Steekproef 2: Het Securex panel, een bedrijfsonafhankelijke steekproef van bedienden
Voor deze steekproef gebruikten we de gegevens van 366 respondenten, allen tewerkgesteld als
bediende.3 De gegevens zijn representatief volgens geslacht en leeftijd. De data werden verzameld
van begin juni tot eind september 2011.
De verdeling van beide steekproeven stemt overeen met de verdeling op de Belgische
arbeidsmarkt volgens gegevens van de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid en de Algemene Directie
Statistiek en Economische Informatie (ADSEI) van de FOD Economie.

B. Wat werd er gemeten?
Steekproef 1: De ZebraZone benchmark

Steun aan goede doelen en maatschappelijke inzet
 We gaan in deze studie dieper in op één specifiek MVO-onderdeel, namelijk de mate waarin de
organisatie goede doelen steunt en zich inzet voor maatschappelijke aangelegenheden. Op die
manier gaan we het verband na tussen deze MVO-dimensie en een aantal interessante
outputvariabelen, zoals de performance (o.a. productiviteit, betrokkenheid), de excellence (o.a.
innovatie, veranderingsbereidheid) en de verloopintentie van werknemers.

2
Deze studie gebeurde in het kader van het ZebraZone benchmarkonderzoek in België in 2011. De data verzamelden we met
online enquêtes. Het jaarlijkse benchmarkonderzoek brengt onder meer de tevredenheid, stress, vitaliteit, motivatie en
betrokkenheid van de Belgische loontrekkende werknemer in kaart. Zo krijgt u een helder beeld van actuele ontwikkelingen op
de arbeidsmarkt en kan u de bedrijfseigen resultaten vergelijken met up-to-date arbeidsmarktgegevens.
3
Securex voert regelmatig online enquêtes uit bij een exclusieve groep van – momenteel – 1 138 panelleden. Het aantal
respondenten voor dit MVO-onderzoek bedroeg 696. Om valide uitspraken te kunnen doen, selecteerden we hieruit de
representatieve steekproef van 366 respondenten. U kan zelf lid worden van het panel en deelnemen aan onze onderzoeken.
U wordt dan als eerste op de hoogte gebracht van de resultaten. Inschrijven kan via de website http://www.securex.be/panel
Momenteel beschikt ons panel nog niet over voldoende arbeiders. Daarom doen we hier enkel uitspraken over bedienden.

10


Performance en excellence
Deze twee variabelen komen uit het ZebraZone Vitality, Performance en Excellence model.4
 Performance meten we via vijf onderliggende dimensies:
 Productiviteit: drie vragen, waaronder: ‘De laatste tijd presteer ik minder goed.’
 Betrokkenheid met de job: vier vragen, waaronder: ‘Ik ben trots op het werk dat ik doe.’
 Betrokkenheid met de organisatie: zeven vragen, waaronder: ‘Ik zou mijn vrienden aanraden
om deze job te nemen.’
 Tevredenheid: twee vragen, waaronder: ‘Ik ben in het algemeen zeer tevreden over mijn
job.’
 Hoeveelheid motivatie: drie vragen, waaronder: ‘Ik voel me gemotiveerd om te gaan werken.’

 Excellence meten we via drie onderliggende dimensies:
 Veranderingsbereidheid: zes vragen, waaronder: ‘Ik ben bereid om aan veranderingen
binnen mijn organisatie mee te werken.’
 Innovatie: vier vragen, waaronder: ‘Ons team staat open voor nieuwe ideeën.’
 Ondernemingszin: zeven vragen, waaronder: ‘Wanneer ik iets extra kan doen voor het
succes van mijn organisatie, dan doe ik dat.’

Verloopintentie
De verloopintentie meten we via de vraag ‘Bent u van plan om van werkgever te veranderen?’. De
antwoordalternatieven waren: ‘Ja, op lange termijn’, ‘Ja, op korte termijn’ en ‘Nee’.

Steekproef 2: Het Securex panel
Om de eerste verkenning via de ZebraZone benchmark concreter en genuanceerder te maken, en om
de ISO 26000 richtlijn in kaart te brengen, voerden we een complementair onderzoek uit bij het
Securex panel.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen
De deelnemers kregen verschillende vragen over maatschappelijk verantwoord ondernemen.
 In eerste instantie vroegen we elk panellid of ze de term ‘maatschappelijk verantwoord
ondernemen’ kenden. Bij een bevestigend antwoord vroegen we om aan te geven wat het eerst
bij hen opkwam bij het horen van die term. Daarna kregen ze een korte definitie: MVO is de
bijdrage van een organisatie aan duurzame ontwikkeling van milieu en maatschappij (inclusief
gezondheid en welzijn), via transparant en ethisch gedrag. Indien ze aangaven de term MVO niet
te kennen, kregen ze onmiddellijk deze definitie.

4
Het ZebraZone Vitality, Performance en Excellence model is stapsgewijs ontwikkeld met heterogene nationale en
internationale datasets, die we verzamelden in de verschillende ZebraZone benchmarkstudies. Elke ontwikkelingsfase
gebeurde in nauwe samenwerking met verschillende experten (o.a. arbeidspsychologen, HR-managers, professoren en HR-
consultants). Meer informatie over dit model vindt u op de website www.securex.be onder ‘Groep Securex’, ‘HR Research’,
‘Diensten’, ‘VPE-model’ of in bepaalde van onze white papers, zoals ‘Leeftijdsbewust personeelsbeleid in uw organisatie?
Wees proactief!’ (2010b).

11


 Daarna toonden we hen de zeven kerndomeinen van maatschappelijk verantwoord ondernemen.
We vroegen hen deze te ordenen van 'Het belangrijkst voor mij' tot 'Het minst belangrijk voor mij'.
We omschreven de zeven kerndomeinen als volgt:

1. MVO integreren in de hele organisatie
3. Aanbieden van werk in goede omstandigheden
4. Verantwoordelijkheid opnemen voor het milieu
5. Eerlijk aan zaken doen
6. Eerlijk zijn naar klanten toe
7. Zich inzetten voor de gemeenschap

 We gingen ook na welke maatschappelijk verantwoorde initiatieven hun organisatie treft. We
gaven de deelnemers een lijst van 25 initiatieven (minstens één voor elk van de zeven
kerngebieden), waarbij ze aangaven of hun organisatie deze neemt. Antwoordalternatieven
waren: ‘Ja’ – ‘Nee’ – ‘Weet niet’ – ‘Niet van toepassing’.5
 We bevroegen ook drie algemene initiatieven (bv. ‘Stelt uw organisatie een MVO-rapport op?’ en
‘Heeft uw organisatie een eigen MVO-keurmerk?’), die niet tot een specifiek kerndomein behoren.
 De respondenten gaven ook aan hoe belangrijk elk van deze initiatieven zijn voor hen (gaande
van ‘Helemaal niet belangrijk’ tot ‘Heel belangrijk’, gescoord op een 6-puntenschaal).
 Ze kregen ook de mogelijkheid aan te geven of hun organisatie nog andere MVO-initiatieven
neemt.

Performance en excellence
Performance en excellence werden verkort bevraagd.
 Voor performance6 maten we vier onderliggende dimensies:
 Productiviteit: vier vragen, waaronder: ‘Ik volbreng de taken die mij opgelegd zijn op een
voldoende wijze.’.
 Betrokkenheid met de organisatie: drie vragen, waaronder: ‘Ik verdedig mijn organisatie
wanneer collega’s of buitenstaanders ze bekritiseren.’.
 Tevredenheid: één vraag: ‘Ik ben in het algemeen zeer tevreden over mijn organisatie.’.
 Evaluatie: één vraag: ‘Mijn leidinggevende is tevreden over mijn werk.’.

 Voor excellence maten we drie onderliggende dimensies:
 Veranderingsbereidheid: drie vragen, waaronder: ‘Ik ben bereid om aan veranderingen
binnen mijn organisatie mee te werken.’.
 Innovatie: twee vragen, waaronder: ‘Ik krijg binnen ons team de mogelijkheid om
vernieuwende ideeën voor te stellen.’.
 Ondernemingszin: twee vragen, waaronder: ‘Ik zal mijn organisatie steeds met hart en ziel
verdedigen.’.

5
Deelnemers konden enkel bij vijf initiatieven ‘niet van toepassing’ aanduiden. Dit werd gedaan om de respondenten niet te
dwingen om een ander, ongepast antwoordalternatief aan te duiden. Zo maakt bijvoorbeeld niet iedere organisatie reclame of
produceert niet iedere organisatie goederen die tastbaar en dus duurzaam (moeten) zijn.
6
Merk op dat de invulling van het concept ‘performance’ hier afwijkt van het klassieke VPE-model.

12


Verloopintentie
De verloopintentie maten we via de vraag ‘Bent u van plan om van werkgever te veranderen?’
Antwoordalternatieven waren: ‘Ja, op korte termijn’, ‘Ja, op lange termijn’ en ‘Nee’.
Werknemers die ‘Ja’ antwoordden, kregen de extra vraag of ze hierbij rekening hielden met het feit dat
de nieuwe werkgever (meer) aandacht schenkt aan MVO. De antwoordmogelijkheden gaan van
‘Helemaal niet akkoord’ tot ‘Helemaal akkoord’, op een 6-puntenschaal.

Stress
We gingen ook de hoeveelheid stress na (‘Ik voel regelmatig stress op het werk.’).

Kwaliteit van de motivatie
Ook autonome en gecontroleerde motivatie kwamen aan bod. Deze concepten maken deel uit van het
ZebraZone motivatiemodel, dat gebaseerd is op de Self-Determination Theory (SDT). Deze maakt
een onderscheid tussen autonome en gecontroleerde motivatie. In tegenstelling tot de hoeveelheid
motivatie die werknemers ervaren, legt dit model zich toe op de kwaliteit van de motivatie.7
 ‘Autonome motivatie’ meet in hoeverre de medewerker zijn job doet omdat hij deze graag doet,
ze interessant vindt, ze persoonlijk zinvol vindt of omdat zijn job past binnen zijn professionele
plannen.
 ‘Gecontroleerde motivatie’ meet in hoeverre de medewerker zijn job doet omdat hij zich anders
slecht zou voelen, omdat hij de uitvoering van zijn job als een verplichting aanziet, omdat hij zich
hiertoe gedwongen voelt, of omdat anderen dit van hem verwachten.

Employer branding
Daarnaast onderzochten we ook de invloed op employer branding. Dit deden we via de volgende
vraag: ‘Als ik bij sollicitatie kan kiezen tussen twee gelijkaardige jobs (bv. zelfde jobinhoud, zelfde
woon-werkafstand, zelfde loon), dan verkies ik de organisatie waarvan ik zeker ben dat ze
maatschappelijk verantwoord onderneemt.’.

Klantenbinding
We maten klantenbinding via de volgende vraag: ‘Als ik een product koop (bv. sportschoenen, thee),
dan kies ik voor een merk/organisatie waarvan ik zeker ben dat de organisatie aan maatschappelijk
verantwoord ondernemen doet.’.

Interne en externe communicatie
We maten interne en externe communicatie via de volgende vraag: ‘Mijn organisatie communiceert
intern (respectievelijk extern) over de verschillende maatschappelijk verantwoorde initiatieven die ze
onderneemt.’.

Eigen maatschappelijk verantwoord gedrag
Tot slot onderzochten we zowel expliciet als impliciet het eigen maatschappelijk verantwoord gedrag
van de deelnemende bedienden. We vroegen expliciet om aan te geven in welke mate ze in hun
privéleven op maatschappelijk verantwoorde wijze handelen (gaande van ‘Helemaal niet akkoord’ tot
‘Helemaal akkoord’). Als impliciete maatstaf voor maatschappelijk verantwoord gedrag vroegen we
welk cadeau ze als beloning voor hun deelname willen winnen: een Bongobon, een waardebon van
Oxfam of een donatie voor Make A Wish, telkens ter waarde van 75 euro.

7
Meer informatie over dit model kan u op aanvraag verkrijgen of vindt u in onze white paper ‘Een nieuwe kijk op motivatie’
(2009). Deze kan u gratis downloaden op www.securex.be/whitepapers

13


V. Resultaten op basis van de twee studies
A. Steunen organisaties goede doelen, en zetten ze zich in voor
maatschappelijke aangelegenheden?8
De cijfers

Vandaag …
In 2011 zegt 55% van de Belgische werknemers dat zijn organisatie goede doelen steunt en zich inzet
voor maatschappelijke aangelegenheden.

… en tijdens de afgelopen 5 jaar?
Sinds 2007 is het aantal Belgische werknemers dat aangeeft dat zijn bedrijf goede doelen steunt en
zich inzet voor maatschappelijke aangelegenheden relatief stabiel (met in 2007: 54%, in 2008: 55% en
in 2009: 52%), al was er een dip rond 2010 (50%) (zie de groene lijn in Figuur 1).9
Die dip zou kunnen samenhangen met de gevolgen van de economische crisis (vanaf de tweede helft
van 2008). Merk wel dat het hier gaat over een vertraagd effect: organisaties bespaarden op deze
MVO-maatregelen en de gevolgen hiervan zijn pas later duidelijk geworden.
De ‘Barometer 2011 van de Maatschappelijke Verantwoordelijkheid’, een studie door Business
Society Belgium, vergeleek dit met 10 jaar geleden. Met dit vergelijkingspunt vonden zij wel een
toename in het maatschappelijk verantwoord ondernemen.10

… en in Nederland?
Van 2007 tot 2010 vonden meer werknemers in Nederland dan in België dat hun organisatie zich
maatschappelijk inzet (zie Figuur 1). In 2011 zien we echter dat het verschil tussen België en
Nederland verdwijnt. Figuur 1 toont dat de Nederlandse werknemers hun werkgever nu minder
maatschappelijk geëngageerd vinden. Tegelijkertijd neemt diezelfde maatschappelijke inzet opnieuw
toe in België na een dip in 2010.

8
Resultaten uit de ZebraZone benchmark.
9
Er zijn geen significante verschillen tussen 2011 en de andere voorgaande jaren (2009 – 2007). Er zijn wel significante
verschillen tussen 2010 en 2008-2007.
10
Dit onderzoek gebeurde in samenwerking met Vlerick Leuven Gent Management School en de Louvain School of
Management. Meer informatie over deze studie vindt u op de website: http://www.businessandsociety.be/nl/Barometer-2011-
van-de-Maatschappelijke-Verantwoordelijkheid/

14


Grafiektitel
75%
71%
70% 67%
65%
65%
59% 59%
60%
België
55%
Nederland
54% 55% 55%
50%
52%
45% 50%

40%
2007 2008 2009 2010 2011

Figuur 1: Evolutie ‘Inzet voor maatschappelijke aangelegenheden en steun aan goede doelen’ in België en Nederland

Welke organisaties zetten zich het meest in voor maatschappelijke aangelegenheden?

Grote bedrijven
Figuur 2 toont aan dat:
 vooral de grootste bedrijven (1 000 werknemers) goede doelen steunen en zich maatschappelijk
inzetten (67%).
 ook bedrijven met 100 tot 199 werknemers hoog scoren (62%).
 heel kleine bedrijven (10 werknemers) en bedrijven met 200 tot en met 249 werknemers minder
maatschappelijke inzet tonen (respectievelijk 33% en 42%).

We merken graag nog eens op dat het hier gaat om de werknemersperceptie. Misschien ondernemen
deze laatste groepen bedrijven wel initiatieven, maar communiceren ze er te weinig over en zijn de
acties aldus niet bekend bij de werknemers.

15


1000 67%
500-999 51%
250-499 52%
200-249 42%
100-199 62%
50-99 53%
10-49 47%
10 33%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Figuur 2: ‘Inzet voor maatschappelijke aangelegenheden en steun aan goede doelen’, in functie van organisatiegrootte

Organisaties in de quartaire sector
De maatschappelijke inzet is hoger in de quartaire sector (66%) dan in de secundaire (44%) en
tertiaire sectoren (52%) (zie Figuur 3).11

Quartaire sector 66%
Tertiaire sector 52%
Secundaire sector 44%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Figuur 3: ‘Inzet voor maatschappelijke aangelegenheden en steun aan goede doelen’, in functie van sector

11
De verschillende sectoren omschrijven we als volgt: primaire sector: agrarische sector; secundaire sector: industriële sector;
tertiaire sector: commerciële dienstensector; quartaire sector: niet-commerciële sector. Resultaten voor de primaire sector
geven we niet weer omdat we door de kleine aantallen in onze steekproef de validiteit ervan niet kunnen garanderen.

16


Organisaties in de overheidssector
Figuur 4 toont dat werknemers aan de overheid (benoemd of contractueel) vaker menen dat hun
organisatie goede doelen steunt en zich maatschappelijk inzet (63%) dan werknemers uit de
privésector (49%).
Daarbij geven vastbenoemde overheidsmedewerkers deze inzet vaker aan dan contractuele
overheidsmedewerkers (67% versus 63%).

Privé 49%
Bij de overheid als contractueel 63%
Bij de overheid als statutair/vastbenoemd 67%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Figuur 4: ‘Inzet voor maatschappelijke aangelegenheden en steun aan goede doelen’, in functie van sector (privé vs. overheid)

Brusselse organisaties
Er zijn verschillen tussen de gewesten. In Figuur 5 ziet u dat werknemers in Brussel het vaakst (63%)
en in Wallonië het minst vaak (46%) aangeven dat hun organisatie goede doelen steunt en zich inzet
voor maatschappelijke aangelegenheden. In Vlaanderen geeft 57% van de Belgische werknemers
deze inzet aan.
Mogelijks komt dit door een verhoogde gevoeligheid voor MVO in verstedelijkte gebieden.

Wallonië 46%
Vlaanderen 57%
Brussel 63%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Figuur 5: ‘Inzet voor maatschappelijke aangelegenheden en steun aan goede doelen’, in functie van het gewest

Na een dip in 2010, geeft in 2011 55% van de Belgische werknemers aan dat zijn organisatie goede
doelen steunt en zich maatschappelijk inzet.

Van 2007 tot 2010 vonden meer werknemers in Nederland dan in België dat hun organisatie zich
maatschappelijk inzet. Momenteel is er geen verschil meer.

Vooral de grootste organisaties (1 000 werknemers), maar ook deze met 100 tot 200 werknemers
scoren hoog, net als organisaties uit de quartaire sector en overheidsbedrijven. In Brussel is de
maatschappelijke inzet het hoogst, in Wallonië het laagst.

17


Tot welke positieve gevolgen leidt deze maatschappelijke inzet?

Performante en excellente werknemers …
Het steunen van goede doelen en zich inzetten voor maatschappelijke aangelegenheden is
gerelateerd aan meer betrokkenheid met het werk en de organisatie, maar ook aan meer
productiviteit, tevredenheid, motivatie, veranderingsbereidheid, innovatie en ondernemingszin.12

… die minder geneigd zijn uw organisatie te verlaten
We zien dat bij bedrijven die meer steun voorzien aan goede doelen en zich maatschappelijk inzetten,
de verloopintentie lager is (Figuur 6).

Grafiektitel

Ja, op korte termijn 13%
5%

Ja, op lange termijn 17%
15%

Nee 70%
80%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Organisatie met minder maatschappelijke inzet Organisatie met meer maatschappelijke inzet

Figuur 6: Verband tussen ‘Inzet voor maatschappelijke aangelegenheden en steun aan goede doelen’ en verloopintentie

Zo is in dit type organisaties ‘slechts’ 5% van plan om de organisatie op korte termijn te verlaten en
15% op lange termijn. In organisaties die deze maatschappelijke inzet niet vertonen zijn beide
percentages hoger: respectievelijk 13% en 17%.
We kunnen hieruit besluiten dat MVO een belangrijke rol speelt bij de verloopintentie. Maar ook
andere zaken, zoals jobinhoud, loopbaanperspectieven spelen minstens een even belangrijke rol, zie
‘Het Grote Exit-onderzoek’ (Securex en Vacature, 2011).

12
Merk op dat we ons baseren op crosssectioneel onderzoek. Sterke uitspraken over causaliteit kunnen we hier niet doen.
Correlaties tussen het steunen van goede doelen/zich inzetten voor maatschappelijke aangelegenheden en de verschillende
outcomes zijn respectievelijk: 0.29, 0.35, 0.16, 0.37, 0.32, 0.27, 0.40 en 0.27.

18


B. Leeft MVO in België?13
Kennen Belgische bedienden de term ‘MVO’?
61% van de Belgische bedienden kent de term ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’.
Er zijn verschillen volgens twee werknemerskenmerken, namelijk hun opleidingsniveau en het al dan
niet leidinggeven.
 Opleidingsniveau: Bij de lager opgeleide bedienden kennen de meesten het begrip ‘MVO’ niet
(slechts 28% is op de hoogte). De andere bedienden kennen MVO meestal wel: namelijk 57%
van de hoger opgeleide bedienden en 79% van de universitair opgeleide bedienden.
 Leidinggeven: 70% van de bedienden met een leidinggevende functie kent het begrip ‘MVO’, in
vergelijking met 56% van de bedienden zonder leidinggevende functie.

Verder zijn er verschillen in functie van de organisatiekenmerken bedrijfsgrootte en gewest.
 Bedrijfsgrootte: In bedrijven met meer dan 1 000 werknemers heeft het grootste aantal
bedienden gehoord van de term ‘MVO’ (namelijk 69%, in vergelijking met 41% in bedrijven met
minder dan 50 werknemers, 61% in bedrijven met 50 tot 250 werknemers en 60% in bedrijven
met 250 tot 1 000 werknemers).
 Gewest: Meer bedienden uit het Brussels (70%) en het Vlaams (62%) gewest kennen de term
MVO dan uit het Waals gewest (41%).

61% van de Belgische bedienden kent de term ‘MVO’.

Wie kent het begrip vooral?

 Hoger opgeleide bedienden (en vooral universitairen), en leidinggevende bedienden
 Bedienden uit grote bedrijven (1 000 werknemers) en bedienden tewerkgesteld in Brussel

Welke MVO-kerndomeinen vinden de Belgische bedienden het belangrijkst?
De bedienden rangschikken de zeven kerndomeinen als volgt:14
1. Werk in goede omstandigheden
3. Eerlijk aan zaken doen
4. Eerlijk zijn naar klanten toe
5. MVO integreren in de hele organisatie
6. Verantwoordelijkheid opnemen voor het milieu
7. Zich inzetten voor de gemeenschap

De grootste verschillen in belangrijkheid vinden we terug tussen het eerste en het tweede, en tussen
het voorlaatste en het laatste kerndomein. ‘Werk in goede omstandigheden’ (het eerste) en ‘zich
inzetten voor de gemeenschap’ (het laatste) zijn dus duidelijk de meest en minst belangrijke
domeinen.
Let wel, de respondenten stelden verplicht een rangschikking op. We kunnen dus niet besluiten dat de
laagst gerangschikte kerndomeinen onbelangrijk zijn.

13
Resultaten uit een online panelstudie.
14
Om te bepalen welke kerndomeinen de Belgische bediende het belangrijkst vindt, berekenden we per kerndomein een score
via de volgende procedure. Telkens een domein als belangrijkst wordt aangeduid, krijgt het zeven punten, telkens het als
tweede belangrijkst wordt aangeduid krijgt het zes punten, enzovoort. Dan tellen we alle punten op tot een totaalscore per
domein. Het kerndomein met het hoogste aantal punten wordt als meest belangrijk ervaren.

19


Bedienden vinden kerndomeinen over de eigen ‘werkomstandigheden’ en ‘mensenrechten’ het
belangrijkst.

Domeinen zoals ‘milieu’ en ‘inzet voor de gemeenschap’ vinden ze minder belangrijk.

Hoe belangrijk vinden Belgische bedienden de verschillende concrete MVO-initiatieven?
Elk kerndomein bestaat uit een aantal specifieke initiatieven (zie VII. Appendix). De bedienden gaven
voor elk van deze initiatieven aan hoe belangrijk dit voor hen persoonlijk is.

Welke MVO-initiatieven vinden bedienden het belangrijkst?
De zes MVO-initiatieven waaraan bedienden het meest belang hechten, zijn:15

MVO-initiatief Belangrijk Kerndomein
1. Gelijke kansen 99% Respecteren van de mensenrechten
2. Goede (ergonomische) werkomstandigheden 99% Werk in goede omstandigheden
3. Voldoende ontwikkelingsmogelijkheden 99% Werk in goede omstandigheden
Geen corrupt gedrag door de organisatie 99% Eerlijk aan zaken doen
4. Voldoende veiligheidsmaatregelen 98% Werk in goede omstandigheden

5. Voldoende opleidingsmogelijkheden 98% Werk in goede omstandigheden

Ongeveer 98 tot 99% van de bedienden beoordeelt elk van deze initiatieven als belangrijk. Op de
eerste plaats komt het krijgen van gelijke kansen, wat bij ‘respecteren van de mensenrechten’ hoort.
Vier van de zes initiatieven komen uit het kerndomein ‘werk in goede omstandigheden’. Dit bevestigt
de bevinding dat bedienden dit kerndomein het belangrijkst vinden (zie eerder). Binnen dit domein
hechten ze vooral veel belang aan goede ergonomische werkomstandigheden, maar ook aan
veiligheid, ontwikkeling en opleiding.
Er is ook aandacht (derde plaats) voor ‘eerlijk aan zaken doen’: de Belgische bedienden vinden het
belangrijk dat hun organisatie geen corrupt gedrag stelt.
Volgende initiatieven worden ook belangrijk gevonden door meer dan 90% van de bedienden:

Geen discriminatie 97% Respecteren van de mensenrechten
Investeren in goed leiderschap 96% MVO integreren in de hele organisatie
Balans werk-privé 96% Werk in goede omstandigheden
Recycleren 95% Milieu
Energiezuinig zijn 93% Milieu
Ecologische doelstellingen 92% Milieu
Veilige producten 92% Eerlijk zijn naar de klanten toe
Eerlijke concurrentie 91% Eerlijk aan zaken doen

15
Het doel was een top 5 op te stellen, maar omdat twee initiatieven de derde plaats delen, hebben we ook het zesde initiatief
opgenomen.

20


Welke MVO-initiatieven vinden bedienden minder belangrijk?
De vijf minst belangrijke initiatieven zijn:

1. Fair trade geschenken geven 53% Zich inzetten voor de gemeenschap
2. Opdrachten uitbesteden aan beschutte 62%
Zich inzetten voor de gemeenschap
werkplaatsen
3. Fair trade producten gebruiken 62% Zich inzetten voor de gemeenschap
4. Goede doelen steunen 70% Zich inzetten voor de gemeenschap
5. Het promoten van carpooling
71% Milieu
en/of openbaar vervoer

Ook al zijn dit de minst belangrijke initiatieven, we zien dat nog altijd de meerderheid ze als belangrijk
beschouwt.
De eerste vier initiatieven komen telkens uit het kerndomein ‘zich inzetten voor de gemeenschap’. Het
laatste initiatief behoort tot het domein ‘milieu’.

Wat met keurmerken en rapporten?
We zijn ook nagegaan in hoeverre bedienden het belangrijk vinden dat hun organisatie een eigen
MVO-keurmerk en MVO-rapport heeft, en dit ook doortrekt naar haar leveranciers.
 62% vindt het hebben van een eigen MVO-keurmerk belangrijk.
 64% vindt het opstellen van een MVO-rapport belangrijk.
 67% vindt het belangrijk te werken met toeleveranciers met een MVO-keurmerk.

Opnieuw blijkt dat bedienden vooral belang hechten aan initiatieven over de eigen
werkomstandigheden, zoals ‘goede (ergonomische) werkomstandigheden’, ‘voldoende
ontwikkelingsmogelijkheden’, ‘voldoende veiligheidsmaatregelen’ en ‘voldoende
opleidingsmogelijkheden’. Maar op de eerste plaats staat ‘alle werknemers gelijke kansen geven’, een
initiatief uit ‘respecteren van de mensenrechten’.

Initiatieven vanuit de kerndomeinen ‘milieu’ en vooral ‘zich inzetten voor de gemeenschap’,
beoordelen bedienden als minder belangrijk, net als de rapporten keurmerkinitiatieven.

Toch is altijd meer dan de helft van de bedienden overtuigd van het belang van eender welk MVO-
initiatief.

21


MVO-initiatieven in de Belgische ondernemingen
Welke MVO-initiatieven passen de organisaties volgens de bedienden toe? We bekijken enkele
resultaten (zie VII. Appendix).

Welke MVO-initiatieven gebruiken organisaties het meest?
De vijf meest voorkomende MVO-initiatieven binnen de eigen organisatie zijn:

MVO-initiatief Aanwezig Kerndomein
1. Voldoende veiligheidsmaatregelen 82% Werk in goede omstandigheden
2. Goede (ergonomische) werkomstandigheden 81% Werk in goede omstandigheden
3. Eerlijke concurrentie 76%* Eerlijk aan zaken doen
4. Geen discriminatie 75% Respecteren van de mensenrechten

5. Voldoende opleidingsmogelijkheden 72% Werk in goede omstandigheden
* let wel: 20% geeft aan dit niet te weten

Merk op dat drie van deze vijf initiatieven uit het kerngebied ‘werk in goede omstandigheden’ komen
en dat de bedienden dit kerngebied ook als meest belangrijk aanduiden (zie eerder). Verder vinden
we ook voor de kerndomeinen ‘respecteren van de mensenrechten’ en ‘eerlijk aan zaken doen’ –
respectievelijk het tweede en derde belangrijkste kerndomein volgens de bedienden – telkens een
concreet initiatief terug in deze top 5.
Meer specifiek komen ook de initiatieven ‘voldoende veiligheidsmaatregelen’, ‘goede (ergonomische)
werkomstandigheden’ en ‘voldoende opleidingsmogelijkheden’ terug in deze top 5. Het voorzien van
goede (ergonomische) werkomstandigheden en opleidingsmogelijkheden komt zelfs bij beiden op
dezelfde (tweede, respectievelijk vijfde) plaats.
Dit wijst – ondanks enkele accentverschillen – op een goede overeenstemming tussen waar
bedienden belang aan hechten en wat werkgevers aan MVO-initiatieven doorvoeren.
Andere initiatieven dan die uit de top 5, die volgens de meerderheid van de bedienden worden
toegepast, zijn onder andere (in volgorde van voorkomen): afwezigheid van corrupt gedrag, investeren
in goed leiderschap, recycleren, waarheidsgetrouwe reclame maken en werknemers gelijke kansen
geven. Een volledig overzicht staat in VII. Appendix. Deze initiatieven komen uit verschillende
kerndomeinen.

Welke MVO-initiatieven gebruiken organisaties het minst?
Top 5 van MVO-initiatieven die organisaties het minst toepassen:

MVO-initiatief Aanwezig Weet niet / NVT Kerndomein
1. Fair trade geschenken geven 12% 38% / 17% Zich inzetten voor de gemeenschap
2. Minder vervuilende producten
19% 19% / 49% Milieu
in het gamma
3. Duurzame producten
24% 7% / 67% Eerlijk zijn naar klanten toe
aanbieden
4. Fair trade producten gebruiken 26% 24% Zich inzetten voor de gemeenschap
5. Integratie van milieu-, ethische
en maatschappelijke criteria in 32% 48% Eerlijk aan zaken doen
het aankoopbeleid

22


Opvallend is dat heel wat bedienden aangeven niet op de hoogte te zijn van de aanwezigheid van
bepaalde initiatieven binnen hun organisatie. Soms gaat het zelfs over meer dan 1 op 3 van de
bevraagden.

Wat met keurmerken en rapporten?
 Ongeveer 20% geeft aan dat zijn organisatie een beroep doet op leveranciers met een MVO-
keurmerk. Ook interessant: 64% weet dit niet.
 Slechts 9% beweert dat zijn organisatie een MVO-rapport opstelt. 63% weet niet of dit het geval
is.
 8% geeft aan dat zijn organisatie een eigen MVO-keurmerk heeft. 57% weet dit niet.

Sprekend zijn ook hier de grote percentages werknemers die aangeven niet op de hoogte te zijn. Het
gaat hier zelfs over meer dan de helft van de respondenten. Organisaties kunnen zeker meer
communiceren over hun maatschappelijk verantwoorde initiatieven. Dit zal ook een positief effect
hebben op de verloopintentie en jobtevredenheid van hun personeel (Teerlinck Verleyen, 2010).
Het ‘Barometer 2011’-onderzoek ligt deels in lijn met de voorgaande bevindingen. Verschillen in
resultaten kunnen te maken hebben met de andere invulling van dat onderzoek (o.a. andere concrete
invulling van initiatieven voor de kerndomeinen, andere bevragingsmethode, bevragen van
werkgevers in plaats van werknemers).16

Organisaties ondernemen vooral MVO-initiatieven die zorgen voor ‘werk in goede omstandigheden’,
zoals het treffen van voldoende veiligheidsmaatregelen en het voorzien van goede (ergonomische)
werkomstandigheden.

Het kopen van fair trade producten als zakengeschenk of voor eigen gebruik (‘inzet voor de
gemeenschap’) en minder vervuilende producten in het gamma hebben (‘milieu’) zijn de minst
gebruikte initiatieven.

Volgens de bedienden stellen organisaties slechts in beperktere mate een MVO-rapport op, hebben
ze vaak geen eigen MVO-keurmerk en/of doen ze niet vaak een beroep op leveranciers met een
MVO-keurmerk.

Er is een relatief sterke overeenkomst tussen wat bedienden belangrijk vinden en wat organisaties
ondernemen op het vlak van MVO.

Opvallend is dat heel wat bedienden – soms zelfs meer dan de helft – voor bepaalde initiatieven
aangeven niet te weten of ze worden toegepast binnen hun organisatie. De boodschap voor
organisaties is dus om hierover meer te communiceren, wil men de positieve effecten van MVO
ondervinden.

16
Meer informatie over deze studie vindt u op de website: http://www.businessandsociety.be/nl/Barometer-2011-van-de-
Maatschappelijke-Verantwoordelijkheid/

23


Communiceren organisaties over MVO?
Iets minder dan de helft van de respondenten geeft aan dat zijn organisatie communiceert over MVO:
 47% van de respondenten beweert dat er intern over MVO gecommuniceerd wordt.
 43% beweert dat er extern over gecommuniceerd wordt.

Dit ligt in lijn met ons vermoeden over de oorzaak voor het hoge aantal werknemers dat niet weet of
bepaalde initiatieven aanwezig zijn in zijn organisatie. Bijvoorbeeld, 57% antwoordt ‘weet niet’ bij ‘Mijn
organisatie heeft zelf een MVO-keurmerk’. Zie ook VII. Appendix.
Nochtans is communicatie over het eigen maatschappelijk verantwoord ondernemen belangrijk. Dit
wekt vertrouwen op (MVO Nederland, 2006), terwijl informatie over een gebrek aan MVO schade
toebrengt aan het bedrijfsimago (Sen Bhattacharya, 2001). Ook specifiek naar klanten toe moet
goed gecommuniceerd worden. Zij moeten weten dat de kwaliteit van de producten en diensten niet
ten koste gaat van de MVO-activiteiten binnen de organisatie (Sen Bhattacharya, 2001).
Niet alle organisaties communiceren in dezelfde mate:
 In de interne communicatie zijn er verschillen volgens:
 Gewest: Zo geven bedienden in Brussel het meest (58%) en in Vlaanderen het minst (41%)
aan dat deze communicatie plaatsvindt. In Wallonië gaat het om 52% van de bedienden.
 Bedrijfsgrootte: Bedienden uit organisaties met minder dan 50 werknemers rapporteren
hierover het minst interne communicatie (30%), bedienden uit organisaties met 250 tot 999
werknemer het meest (59%). Bedrijven met meer dan 1 000 werknemers en met 50 tot 249
werknemers scoren hier tussenin (respectievelijk 48% en 44%).

 In de externe communicatie zijn er verschillen volgens:
 Sector: Overheidsbedienden (57%) vinden meer dan hun collega's in privébedrijven (41%)
dat hun bedrijf extern communiceert over de verschillende ondernomen maatschappelijk
verantwoorde initiatieven.
 Bedrijfsgrootte: Volgens hun bedienden communiceren bedrijven met minder dan 50
werknemers ook op dit vlak het minst (25%). Bedrijven met een groter aantal werknemers
liggen dichter bij elkaar in de buurt (1 000 werknemers: 45%, bedrijven met een
tussenliggende grootte: 49%).

Minder dan de helft van de bedienden geeft aan dat zijn organisatie communiceert over zijn MVO-
initiatieven.

 Intern: Bedienden uit organisaties in Brussel en uit organisaties met 250 tot 999 werknemers
rapporteren het meest interne communicatie over MVO. Bedienden uit Vlaamse en uit kleinere
organisaties ( 50 werknemers) merken dat het minst.
 Extern: Bedienden uit organisaties met minder dan 50 werknemers en uit privébedrijven merken
het minst externe communicatie over MVO.

24


Is MVO een troef om werknemers en klanten aan te trekken en te behouden?

MVO en employer branding
93% van de respondenten geeft aan dat hij bij een sollicitatie en keuze tussen twee gelijkaardige jobs,
zou kiezen voor de organisatie waarvan hij zeker is dat die maatschappelijk verantwoord onderneemt.
7% zegt dit niet te zullen doen.
Dit blijkt zo te zijn voor alle bedienden. Er zijn geen verschillen tussen mannen en vrouwen, tussen de
verschillende leeftijdsgroepen, tussen hoger of lager opgeleiden en tussen bedienden met of zonder
leidinggevende functie.
Een bevestiging van dit percentage, en dus van het belang van MVO voor employer branding en
verloopintentie, vinden we in het volgende:
9% van de bevraagde bedienden is van plan op korte termijn de organisatie te verlaten, op lange
termijn is dit 19%. Van deze twee groepen samen (28%), zegt 90% in zijn keuzeproces rekening te
houden met het MVO-gedrag van een nieuwe werkgever.
Hierbij gaat het niet (noodzakelijk) om gelijkaardige jobs. MVO speelt dus een belangrijke rol in het
aantrekken van nieuwe mensen en nieuw talent – in ieder geval bij bedienden.

Houden bedienden bij de aankoop van een product rekening met MVO-criteria?
Bij de aankoop van een product zegt 63% te kiezen voor een MVO-merk/organisatie.17 De rest zegt dit
niet te doen.
Niet iedereen houdt evenveel rekening met MVO-criteria in het aankoopproces. Er zijn verschillen
volgens opleiding:
 Bedienden met een universitair diploma kopen minder vaak een product waarvan ze zeker
weten dat de organisatie aan maatschappelijk verantwoord ondernemen doet (55%) dan
lageropgeleide bedienden (68% - zowel bij diegenen die hoger onderwijs hebben gevolgd
als bij diegenen die dat niet hebben gedaan).

Er zijn geen verschillen tussen de geslachten, de verschillende leeftijdsgroepen, en het al dan niet
uitoefenen van een leidinggevende functie.

63% van de consumenten zegt bij de aankoop van een product te kiezen voor een MVO-
merk/organisatie.

17
Dit percentage zou echter hoger kunnen zijn als er geen verschillen zijn tussen de producten (bv. in prijs, kwaliteit) van een
merk/organisatie die aan MVO doet en een merk/organisatie die dit niet doet.

25


MVO en verloopintentie
Bedienden die getuigen van MVO-initiatieven in hun organisatie zijn minder geneigd hun werkgever te
verlaten.18
Initiatieven om uw werknemers te behouden:
 Ontwikkel uw werknemers (kerndomein: ‘werk in goede omstandigheden’)
 Investeer in goed leiderschap (kerndomein: ‘MVO integreren in de hele organisatie’)
 Bied opleidingsmogelijkheden (kerndomein: ‘werk in goede omstandigheden’)
 Werk met ecologische doelstellingen (kerndomein: ‘milieu’)
 Promoot carpooling en/of openbaar vervoer (kerndomein: ‘milieu’)
 Werk met toeleveranciers met een MVO-keurmerk (een algemene MVO-maatregel)
 Bied goede werkomstandigheden aan (kerndomein: ‘werk in goede omstandigheden’)
 Stimuleer werknemers om een goede privé-werkbalans te behouden (kerndomein: ‘werk in goede
omstandigheden’)

Daarnaast zijn er nog een aantal MVO-initiatieven waarvoor we een kleinere, maar nog altijd
significante daling vinden in verloopintentie.19

MVO is belangrijk voor employer branding.

 93% van de bedienden zegt bij een sollicitatie voor gelijkaardige jobs te kiezen voor de
organisatie die maatschappelijk verantwoord onderneemt.
 90% van de bedienden die van plan zijn de organisatie (op korte of lange termijn) te verlaten,
houdt in het keuzeproces rekening met het MVO-gedrag van de nieuwe werkgever.

16 van de 28 MVO-initiatieven zijn gelinkt aan een lagere verloopintentie.

 Voldoende ontwikkelings- en opleidingsmogelijkheden voorzien, investeren in goed leiderschap,
ecologische doelstellingen hanteren en carpooling en/of openbaar vervoer promoten, hangen het
sterkst samen met een lagere verloopintentie.

18
Zestien initiatieven zijn significant gerelateerd aan lagere verloopintentie. Deze verbanden rangschikten we door de
significantie van hun chi²-waarden (of H-waarden, als door te kleine aantallen geen zinvolle chi²-tests konden gebeuren). De
intervallen voor de groepen zijn: [0-0.001] en [0.001-0.05], voor de sterke en kleinere significante verbanden.
19
Deze zijn: ‘milieu-, ethische en maatschappelijke criteria in het aankoopbeleid integreren’, ‘goede doelen steunen’, ‘voldoende
veiligheidsmaatregelen nemen’, ‘eerlijk concurreren’, ‘waarheidsgetrouwe reclame maken’, ‘alle werknemers gelijke kansen
geven’, ‘aandacht schenken aan de gezondheid van werknemers’ en ‘geen corrupt gedrag stellen’.

26


Gedragen Belgische bedienden zich op een maatschappelijk verantwoorde manier?

Maken ze in de realiteit maatschappelijk verantwoorde keuzes? Een directe test van hun
gedrag.
Als beloning voor hun deelname lieten we de respondenten, in het begin van de vragenlijst, één van
volgende cadeaus kiezen: een Bongobon, een waardebon van Oxfam en een donatie voor Make A
Wish.20 De drie cadeaus hebben dezelfde waarde, namelijk exact 75 euro. Ze verschillen enerzijds in
de mate waarin ze goede doelen steunen en/of zich inzetten voor maatschappelijke
aangelegenheden, en anderzijds in wat ze opleveren voor de winnaar.
 Een Bongobon heeft op maatschappelijk gebied niet meteen een invloed. Het cadeau is volledig
voor de winnaar zelf (hier een diner voor twee personen).
 Een waardebon van Oxfam heeft maatschappelijk een positieve invloed, doordat het fair trade
handel steunt. De winnaar zelf houdt er de gekochte producten aan over.
 Een donatie voor Make a Wish heeft enkel een positief maatschappelijke invloed. De winnaar zelf
krijgt niets.

Wat kiezen de deelnemers nu?
 56% van de bedienden kiest voor een Bongobon.
 27% kiest voor een waardebon van Oxfam.
 17% kiest een donatie voor Make A Wish.

Niet iedereen maakt dezelfde keuze. Deze verschilt (enkel) in functie van de leeftijd. Werknemers
jonger dan 30 jaar kiezen vaker voor de Bongobon (68%) dan de oudere werknemers (54% bij de 30-
tot 50-jarigen en 49% bij de 50-plussers).
Maar ongeacht de leeftijd kiezen de meesten voor de Bongobon, komt de waardebon van Oxfam op
de tweede plaats, en is de donatie voor Make A Wish het minst populair.
Aan het eind van de vragenlijst kregen de deelnemers opnieuw dezelfde vraag. We wilden nagaan of
het onder de aandacht brengen van MVO een invloed heeft op MVO-gerelateerd gedrag. Dit bleek
hier niet het geval. Slechts drie deelnemers veranderden hun voorkeur.21

Hoe MVO-minded zijn ze in hun privéleven?
97% van de bedienden geeft aan zich in zijn privéleven op een maatschappelijk verantwoorde manier
te gedragen. Slechts 3% geeft toe dit niet te doen.
Wanneer we kijken naar de link met het gestelde ‘maatschappelijk verantwoord’ gedrag van
bedienden (namelijk de cadeaukeuze), vinden we geen verband. Dit komt waarschijnlijk doordat MVO
meer omvat dan enkel het maken van een keuze voor een donatie voor Make A Wish of voor een
waardebon van Oxfam. De bedienden kunnen dus een andere interpretatie geven aan
maatschappelijk verantwoord handelen in het privéleven. Daarnaast kunnen mensen, om sociaal
wenselijk te antwoorden, minder geneigd zijn om toe te geven dat ze zich minder maatschappelijk
verantwoord gedragen.

20
Op het einde van de studie werden uit de hele respondentenpool (n = 696) drie winnaars getrokken die hun voorkeursprijs
ontvingen.
21
Meer specifiek veranderde één persoon van voorkeur voor de Bongobon naar voorkeur voor een Oxfam waardebon, één
persoon van een Oxfam waardebon naar een Bongobon en één persoon van een Oxfam waardebon naar een Make A Wish
donatie.

27


56% van de bedienden kiest de Bongobon als te winnen beloning voor hun deelname. 27% kiest voor
de waardebon van Oxfam, 17% voor een donatie voor Make A Wish.

Vooral bedienden jonger dan 30 jaar kiezen vaker voor de Bongobon.

97% van de bedienden geeft echter aan zich in zijn privéleven op een maatschappelijk verantwoorde
manier te gedragen.

Dit kan perfect, aangezien MVO veel meer is dan het steunen van goede doelen. Ook werknemers die
hier de bongobon kiezen, kunnen nog hoog scoren op MVO in hun privéleven.

Positieve gevolgen voor de organisatie
MVO-initiatieven leiden tot heel wat positieve gevolgen. De meeste van deze gevolgen worden
overzichtelijk weergegeven in Tabel 1.22

Met welke initiatieven verlaagt u de stress?
 Geef alle werknemers gelijke kansen (kerndomein: ‘respecteren van de mensenrechten’).
 Concurreer op een eerlijke manier (kerndomein: ‘eerlijk aan zaken doen’).

Merk op dat dit de belangrijkste initiatieven zijn, in Tabel 1 staan nog meer stress verlagende
initiatieven.

Met welke initiatieven verhoogt u de performance en de excellence?
 Zorg voor goede werkomstandigheden (kerndomein: ‘werk in goede omstandigheden’).
 Concurreer op een eerlijke manier (kerndomein: ‘eerlijk aan zaken doen’).
 Zorg dat werknemers zich voldoende kunnen ontwikkelen (kerndomein: ‘werk in goede
omstandigheden’).
 Maak waarheidsgetrouwe reclame (kerndomein: ‘eerlijk zijn naar klanten toe’).

Hoewel de sterke verbanden met MVO-initiatieven gelijk zijn voor deze twee uitkomsten, kunt u in
Tabel 1 zien dat de matige en kleine verbanden met de initiatieven niet altijd dezelfde zijn.
Ook hier, dit zijn enkel de belangrijkste initiatieven, in Tabel 1 staan nog meer initiatieven die de
performane en excellence verhogen.

Met welke initiatieven verhoogt u de autonome motivatie?
 Investeer in goed leiderschap (kerndomein: ‘MVO integreren in de hele organisatie’).
 Neem voldoende veiligheidsmaatregelen (kerndomein: ‘werk in goede omstandigheden’).
 Zie erop toe dat werknemers zich voldoende kunnen ontwikkelen (kerndomein: ‘werk in goede
omstandigheden’).

22
Om de grootte van het verband tussen de MVO-initiatieven enerzijds en stress, performance, excellence en autonome
motivatie anderzijds te bekijken, berekenden we effect sizes (Cohen’s d). We deden dit telkens er een statistisch significant
verschil was tussen beide variabelen. We bespreken in de tekst enkel de verbanden met een hoge effect size. De verbanden
met een gemiddelde of kleine effect size vindt u in Tabel 1. Merk op dat alle aangeduide verbanden in Tabel 1 significant zijn.

28


Ook hier gaat het enkel over de belangrijkste initiatieven. In Tabel 1 staan nog meer initiatieven die de
autonome motivatie verhogen.

Effect op
Effect op Effect op Effect op
Initiatief autonome
stress23 performance excellence
motivatie
MVO integreren in de hele organisatie
Investeren in goed leiderschap Matig Groot Groot Groot
Respecteren van de mensenrechten
Geen discriminatie - - - Klein
Gelijke kansen Groot Groot Groot Groot
Aanbieden van werk in goede omstandigheden
Voldoende veiligheidsmaatregelen - Matig Matig Groot
Goede (ergonomische)
Klein Groot Groot Matig
werkomstandigheden
Voldoende opleidingsmogelijkheden Klein Groot Groot Matig
Voldoende ontwikkelmogelijkheden - Groot Groot Groot
Balans werk-privé Matig Matig Matig Matig
Aandacht voor gezondheid - - Klein -
Milieu
Carpooling, openbaar vervoer - Klein Klein Klein
Energiezuinig Klein Klein Klein Klein
Recycleren - - Klein -
Ecologische doelstellingen Klein Matig Matig Matig
Minder vervuilende producten - Klein - -
Eerlijk aan zaken doen
Geen corruptie Matig Groot Groot Matig
Eerlijke concurrentie Groot Groot Groot Matig
MVO geïntegreerd in aankoopbeleid - Matig - Matig
Eerlijk zijn naar de klanten toe
Waarheidsgetrouwe reclame - Groot Groot Matig
Veilige producten - - - -
Duurzame producten - - - -

23
De aanwezigheid van de MVO-initiatieven is gerelateerd aan minder stress, maar aan hogere performance, excellence en
autonome motivatie. De effecten voor stress zijn dus in de andere richting. Lege vakjes duiden op een statistisch niet
significant verschil. De grenzen tussen kleine en matige, en tussen matige en grote effecten zijn respectievelijk percentiel 33
en 67 van de absolute waarden van de effect sizes, berekend voor de significante effecten.

29


Goede doelen steunen - Klein Klein -
Fair trade producten gebruiken - - - -
Fair trade geschenken geven - - - -
Functies voor minder kansrijke
- Klein Matig Klein
werknemers
Opdrachten uitbesteden aan
Klein Klein Klein -
beschutte werkplaatsen
Keurmerken en rapporten
MVO-rapport - - Matig Matig
Leveranciers met MVO-keurmerk - Matig Matig -
Zelf MVO-keurmerk - - - -

24
Tabel 1: Verband tussen de MVO-initiatieven met stress, performance, excellence en autonome motivatie

MVO-initiatieven hebben een impact op tal van uitkomsten. Ze verlagen de stress en verhogen
de autonome motivatie, performance en excellence van bedienden.

Hieronder staan de initiatieven met de sterkste invloed op deze uitkomsten.

 Alle werknemers gelijke kansen geven
 Investeren in goed leiderschap
 Voldoende ontwikkelingsmogelijkheden
 Eerlijke concurrentie
 Goede (ergonomische) werkomstandigheden
 Voldoende opleidingsmogelijkheden
 Geen corruptie
 Waarheidsgetrouwe reclame

Ook het gebruiken van MVO-rapporten en/of MVO-keurmerken verhoogt de performance, excellence
en autonome motivatie.

24
Een gedetailleerd overzicht van de effect sizes is beschikbaar op aanvraag.

30


VI. Conclusies en aandachtspunten

Waarom onderneemt een organisatie best maatschappelijk verantwoord?

Dit Securex-onderzoek toont de positieve invloed van MVO op stress, autonome motivatie,
performance, excellence en verloopintentie aan. Ook zien we dat MVO een belangrijk element kan zijn
in het opzetten van een employer brandingcampagne en naar klantenbinding toe.

Andere recente studies tonen nog verbanden aan met een hogere betrokkenheid, lager verloop,
minder verzuim, meer jobtevredenheid, een betere reputatie als werkgever en meer vertrouwen bij
klanten. MVO en communicatie daarover zijn belangrijk voor klanten en sollicitanten en dit gebeurt
momenteel nog te weinig. MVO kan bovendien een positieve impact hebben op de financiële
bedrijfsprestaties.

Waar staan we nu?

61% van de Belgische bedienden kent de term MVO.

De meest gebruikte initiatieven hebben betrekking op de volgende drie kerndomeinen: ‘werk in goede
omstandigheden’, ‘eerlijk aan zaken doen’ en ‘respecteren van de mensenrechten’. De MVO-
initiatieven die momenteel het meest worden toegepast, zijn:

 ‘voldoende veiligheidsmaatregelen’ (volgens 82% van de bedienden aanwezig)
 ‘goede (ergonomische) werkomstandigheden’ (81%)
 ‘eerlijke concurrentie’ (76%)
 ‘geen discriminatie’ (75%)
 ‘voldoende opleidingsmogelijkheden’ (72%)

Als organisatie een MVO-keurmerk of MVO-rapport gebruiken, komt volgens de Belgische bedienden
weinig voor (8% en 9% respectievelijk, maar meer dan de helft van de werknemers weet niet of dit
gebeurt). Eén op vijf bedienden geeft aan dat zijn organisatie werkt met leveranciers met een
keurmerk (20%).

Verder zien we dat minder dan de helft van de organisaties communiceert over zijn MVO-acties
(zowel intern als extern). Dit verklaart waarom veel werknemers niet weten of hun organisatie
bepaalde initiatieven neemt.

Welke initiatieven vinden Belgische bedienden het belangrijkst?

Belgische bedienden hechten vooral belang aan initiatieven uit het kerndomein ‘werk in goede
omstandigheden’, gevolgd door de domeinen ‘respecteren van de mensenrechten’ en ‘eerlijk aan
zaken doen’. De top 5 belangrijkste initiatieven zijn:

 ‘gelijke kansen’
 ‘goede (ergonomische) werkomstandigheden’
 ‘voldoende ontwikkelingsmogelijkheden’
en ‘geen corrupt gedrag door de organisatie’
 ‘voldoende veiligheidsmaatregelen’
 ‘voldoende opleidingsmogelijkheden’

31


Ongeveer 98 tot 99% van de bedienden hecht belang aan elk van deze initiatieven. Merk ook op dat
bedienden geen enkel initiatief als onbelangrijk beschouwen: meer dan de helft van de bedienden is
overtuigd van het belang van eender welk MVO-initiatief.

Ondanks enkele accentverschillen is er een goede overeenstemming tussen waar bedienden belang
aan hechten en wat werkgevers aan MVO-initiatieven doorvoeren.

Welke MVO-initiatieven hebben de meest positieve outcomes?25 Enkele tips.
 Investeer in goed leiderschap
 Geef alle werknemers gelijke kansen
 Bied voldoende ontwikkelen opleidingsmogelijkheden
 Zorg voor eerlijke concurrentie
 Bied goede (ergonomische) werkomstandigheden
 Vermijd corruptie
 Gebruik waarheidsgetrouwe reclame

Een belangrijke rol hierbij is weggelegd voor het topmanagement van uw organisatie. Hun
betrokkenheid blijft de belangrijkste drijfveer bij een MVO-strategie (Business Society Belgium,
2011).

Merk ook op dat een groot deel van de mogelijke invloed van een MVO-initiatief verloren gaat als
werknemers er door een gebrek aan communicatie niet van op de hoogte zijn. Hier ligt een grote kans
voor initiatiefnemende organisaties die er nog niet ten volle de positieve gevolgen van ondervinden.
Ook naar klanten en sollicitanten toe, is het niet voldoende maatschappelijk verantwoord te
ondernemen, dit moet ook gecommuniceerd worden.

25
Deze lijst somt de initiatieven op die het vaakst ‘sterk’ zijn geassocieerd met verloopintentie, stress, autonome motivatie,
performance en excellence.

32


VII. Appendix: Aanwezigheid en belang van de
verschillende MVO-initiatieven, uitgedrukt in
percentages
Initiatieven Ja Nee Weet niet NVT Belangrijk?
MVO Integreren in de hele organisatie
Investeren in goed leiderschap 68,3% 17,2% 14,5% 96,2%
Respecteren van de mensenrechten
Geen discriminatie 75,1% 17,2% 7,7% 97,3%
Gelijke kansen 61,8% 22,4% 15,9% 98,9%
Aanbieden van werk in goede omstandigheden
Voldoende veiligheidsmaatregelen 81,7% 10,4% 7,9% 97,8%
Goede (ergonomische)
80,6% 17,2% 2,2% 98,7%
werkomstandigheden
Voldoende opleidingsmogelijkheden 72,4% 23,2% 4,4% 97,5%
Voldoende ontwikkelmogelijkheden 71,3% 21,6% 7,1% 98,6%
Balans werk-privé 60,9% 30,9% 8,2% 96,2%
Aandacht voor gezondheid 44,8% 49,7% 5,5% 83,1%
Milieu
Recycleren 68,0% 17,2% 14,8% 94,8%
Carpooling, openbaar vervoer 51,1% 41,8% 7,1% 71,3%
Ecologische doelstellingen 47,3% 31,2% 21,6% 92,1%
Energiezuinig 32,8% 43,2% 24,0% 92,9%
Minder vervuilende producten 19,1% 12,8% 19,4% 48,6% 85,5%
Eerlijk aan zaken doen
Eerlijke concurrentie 76,2% 4,1% 19,7% 91,0%
Geen corruptie 70,2% 10,7% 19,1% 98,6%
MVO geïntegreerd in aankoopbeleid 32,2% 20,2% 47,5% 87,2%
Eerlijk zijn naar de klanten toe
Waarheidsgetrouwe reclame 66,4% 6,3% 7,4% 20,0% 88,0%
Veilige producten 41,5% 0,0% 3,6% 54,9% 92,1%
Duurzame producten 23,5% 2,5% 7,4% 66,7% 88,0%
Goede doelen steunen 53,3% 26,2% 20,5% 70,5%
Functies voor minder kansrijke
37,7% 25,7% 36,6% 75,1%
werknemers
Opdrachten uitbesteden aan beschutte
35,8% 37,7% 26,5% 62,0%
werkplaatsen
Fair trade producten gebruiken 26,2% 50,0% 23,8% 62,0%
Fair trade geschenken geven 12,0% 33,6% 37,7% 16,7% 52,5%

33


MVO algemeen
Leveranciers met MVO-keurmerk 19,7% 15,9% 64,5% 66,7%
MVO-rapport 9,0% 28,1% 62,8% 63,9%
Zelf MVO-keurmerk 7,7% 35,3% 57,1% 61,8%
Geordend per kerndomein; ‘Algemene MVO-initiatieven’ staan onderaan in de tabel.

34


VIII. Referenties
A. Securex onderzoek
Securex (2009). White paper: ‘Een nieuwe kijk op motivatie’.
Securex (2010a). White paper: ‘Werken aan verzuim’.
Securex (2010b). White paper: ‘Leeftijdsbewust personeelsbeleid in uw organisatie? Wees proactief!’.
Securex (2011). White paper: ‘Retentiemanagement in KMO’s’.
Securex en Vacature (2011). ‘Het Grote Exit-onderzoek’.

B. Onderzoek door derden
Barnett, M. L. (2007). Stakeholder influence capacity and the variability of Financial returns to
corporate social responsibility. Academy of Management Review, 32(3), 794-816.
Barnett, M. L., Salomon, R. M. (2006). Beyond Dichotomy: The curvilinear relationship between
social responsibility and financial performance. Strategic Management Journal, 27, 1101-1122.
Bhattacharya, C.B., Sen, S. Korschun, D. (2008). Using corporate social responsibility to win the
war for talent. MIT Sloan Management Review, Vol.49 (2), 37-44.
Brammer, S, Millington, A. Rayton, B. (2007). The contribution of corporate social responsibility to
organizational commitment. International Journal of Human Resources Management, Vol.18, 1701-
1719.
Brine, B., Brown, R., Hackett, G. (2006). Corporate social responsibility and financial performance in
the Australian context. Corporations Division, Australian Treasury.
Brønn, P. S., Vrioni, A. B. (2001). Corporate social responsibility and cause-related marketing: An
overview. International Journal of Advertising, 20, 207-222.
Business Society Belgium. (2011). Barometer 2011 van de Maatschappelijke Verantwoordelijkheid:
Duurzame ontwikkeling resoluut verankerd in ondernemingen in België. Geraadpleegd op 14
september 2011, via http://www.businessandsociety.be/nl/Barometer-2011-van-de-Maatschappelijke-
Verantwoordelijkheid/
De Vos, A., Buyens, D. De Stobbeleir, K. (2006). Maatschappelijk verantwoord ondernemen in
Vlaanderen: mainstream? Over.Werk, Vol. 16 (1-2).
Fuller, J. B., Barnett, T., Hester, K., Relyea, C. (2003). A social identity perspective on the
relationship between perceived organizational support and organizational commitment. The Journal of
Social Psychology, 143(6), 789-791.
Greenberg, J, Baron, R. A. (2007). Chapter 2: Organizational justice, ethics, and corporate social
responsibility. In Behavior in Organizations (9th ed.), London: Prentice Hall.
Greening, D. W., Turban, D. B. (2000). Corporate social performance as a competitive advantage in
attracting a quality workforce. Business Society, vol. 39 (3), 254-280.
Jobat (juni 2009). Onderzoek Jobat: Groene werkgever. Geraadpleegd op 20 oktober 2010,
http://www.jobat.be
Leene.txt (13 februari 2009). Ondanks recessie is MVO belangrijk bij aankoopbeslissing consument.
Persbericht, Gouda/Rotterdam.
Maignan, I., Ferrell, O. C. Hult, G. T. M. (1999). Corporate Citizenship: Cultural antecedents and
business benefits. Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 27 (4), 455-469.
Margolis, J. D., Elfenbein, H. A., Walsh, J, P. (2007). Does it pay to be good? A meta-analysis and
redirection of research on the relationship between corporate social and financial performance.
Presented at Annu. Conv. Acad. Manage, Philadelphia.

35


Meyer, J.P., Stanley, D.J., Herscovitch, L. Topolnytsky, L. (2002) Affective, continuance, and
normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates,
and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, 20-52.
McWilliams, A. Siegel, D. (2000). Corporate social responsibility and financial performance:
correlation of misspecification? Strategic Management Journal, 21, 603-609.
McWilliams, A, Siegel, D. (2001). Corporate social responsibility: A theory of the firm perspective.
The Academy of Management Review, 26(1), 117-127.
Molina-Azorin, J.F., Claver-cortés, E., Lopez-Gamero, M.D. Tari, J.J. (2009). Green management
and financial performance: a literature review. Management Decision, Vol.47 (7), 1080-1100.
MVO Nederland. 7 redenen voor MVO in crisistijd. Geraadpleegd op 19 oktober 2010,
http://www.mvonederland.nl
MVO Nederland (2006). MVO voor dummies. Geraadpleegd op 19 oktober 2010,
http://www.bouwvertrouwen.dds.nl
MVO Vlaanderen. Over MVO: Beleid. Geraadpleegd op 19 oktober 2010, http://www.mvo-
vlaanderen.be
Orlitzky, M., Schmidt, F. L., Rynes, S. L. (2003). Corporate social and financial performance: A
meta-analysis.Organization Studies, 24, 403-441.
Peloza, J., Papania, L. (2008). The missing link between corporate social responsibility and
Financial performance: Stakeholder salience and identification. Corporate Reputation Review, 11(2),
169-181.
Peterson, D. K. (2004). The relationship between corporate citizenship and organizational
commitment. Business and Society, vol. 43 (3), 296-319.
Sen, S., Bhattacharya, C. B. (2001). Does Doing Good Always Lead to Doing Better? Consumer
Reactions to Corporate Social Responsibility? Journal of Marketing Research 38, 225-43.
Simpson, W. G., Kohers, T. (2002). The link between corporate social and financial performance:
Evidence from the banking industry. Journal of Business Ethics, 35, 97-109.
Stichting laluz (2009). Liever hersens inzetten voor het goede doel dan geld geven. Persbericht,
Amsterdam.
Teerlinck, E. Verleyen, I. (2010). Reacties van werknemers op het maatschappelijk verantwoord
ondernemen. Hoger Instituut voor Accountancy Fiscaliteit (HIAF) Nieuwsbrief, Vol. 3 (4), 10-11.
Tsoutsoura, M. (2004). Corporate social responsibility and financial performance, working paper, Haas
School of Business, University of California, Berkeley.
Turban, D.B. Greening, D.W. (1997). Corporate Social Performance and Organizational
Attractiveness to Prospective. The Academy of Management Journal, Vol. 40 (3), 658-672.

36

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Similaire à Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (20)

Plus de Piet Rosseel

Plus de Piet Rosseel (6)

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen