A Gestão por Processos (BPM) oferece um modelo objetivo para gerenciamento do negócio, estruturando abordagem sistêmica e lógica para integrar iniciativas de melhoria contínua.

1. Gerenciamento Sistematizado
com Processos - short
Roberto Rinaldi - abril/ 2011
rrinaldi@probusiness.com.br

2.  O que é Processo?
 O que é Gestão?
 O que seria Gestão por Processos?
Nivelamento de Conceitos

3.  Tradicionalmente: Organização lógica de atividades interligadas,
para realizar sistematicamente produtos e serviços de valor para
os clientes
 Modernamente também: Unidade gerencial constituída por
atividades e competências integradas colaborativamente,
para atender compromissos regulares do negócio
Definição de Processo
Insumos Resultados
Atividades Interligadas
Competências
Coordenadas
CLIENTESFORNECEDORES

4.  Conduzir, administrar; governar, direcionar; usar da
maneira desejada (Aurélio)
 Em negócio: planejar, organizar e coordenar atividades e
recursos (humanos, materiais, informação) para alcançar
os objetivos da organização, dentro de regras
estabelecidas
 Gerenciar é mais do que controlar, implica melhoria
Definição de Gerenciar

5. Dinâmica do Gerenciamento
Gerenciar é essencialmente identificar e resolver problemas, para se obter os resultados
desejados, através do exercício de planejar, coordenar recursos e atividades, avaliar e corrigir
(PDCA)
PLANEJAR & ORGANIZAR
 definir objetivos e metas
 decidir sobre prioridades
 estabelecer planos e orçamento
 prover/ adequar recursos
AVALIAR & CORRIGIR
 monitorar o desempenho
 reconhecer o sucesso
 diagnosticar desvios e tendências
 corrigir o que for necessário
COORDENAR A EXECUÇÃO
Ajustes de metas e planos
Metas/ Indicadores
Feedback
Dados sobre
os resultados
ResultadosInsumos
Objetivos, planos
e recursos
P
D
C, A

6. Dimensões Chaves para maximizar
Valor no Negócio
POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO
MODELO DE REALIZAÇÃO
GESTÃO DO
NEGÓCIO
Gerenciar um negócio é gerenciar uma idéia - prová-la e
revisá-la continuamente, para maximizar seu resultado
Entender
Aprender
Atender

7. Aprendizagem Organizacional
 Capacidade da organização em exercitar sua competência e
inteligência coletivas para responder ao seu ambiente interno
e externo
 Implica continuamente detectar e corrigir erros, visando
atingir os objetivos organizacionais planejados (Enfrentando
Defesas Empresariais, Argyris, C – 1992)
 Demanda pelo menos (Peter Senge, no livro A Quinta
Disciplina):
–Visão sistêmica
–Novos modelos mentais
–Visão compartilhada
–Trabalho em equipe
–Desenvolvimento pessoal

8. Vale para o país também…

9.  Abordagem estruturada para melhorar o desempenho do
negócio, através do desenvolvimento dos processos que o
constituem e da excelência na sua execução integrada
 Sua operacionalização plena determina que o négocio seja
pensado, implantado e otimizado com uma visão sistêmica
 Fornece um contexto para integrar as várias iniciativas de
melhoria organizacional
 Implica mudança cultural
 Não é simplesmente documentação, melhoria ou automação
Gestão por Processos (BPM –
Business Process Management)

10. Gestão por Processos – Principais
Objetivos/ Benefícios
 Agilidade/ Flexibilidade
− Fazer mudanças na operação de forma rápida e fácil
− Replicar conhecimento nas pessoas
 Eficiência
− Eliminar atividades desnecessárias e automatizar
− Promover colaboração/ acordo entre pessoas e deptos
 Conformidade
− Padronizar onde possível
− Assegurar consistência e previsibilidade
 Visibilidade
− Acompanhar e agir onde faz mais sentido para correção e melhoria
− Integrar recursos de forma mais transparente

11. Direção Executiva
Comitê de GPP
Macro Processo Y
Processo a
Processo b
Processo c
Processo d
Macro Processo X
Desenvolvim.
de Aplicação
Modelagem
de Dados
Arquitetura
de Rede
Descrição de
função
Treinamento
Medição &
Incentivo
Recursos HumanosSistemas/ Tecnologia
Cenário da Gestão por Processos
 Desenvolvimento do negócio
 Objetivos estratégicos e indicadores empresariais
 Consistência da arquitetura de processos
 Alinhamento da operação com o negócio
 Melhoria organizacional
 Desenho/ revisão dos processos
 Adequação de RH e TI com os processos
 Desempenho e melhoria dos processos
Áreas/ Funções
ALINHAMENTO DE
REQUERIMENTOS E
INDICADORES

12. Metodologia para a Gestão por
Processos
Enfoque
Estratégico
Priorização
& Planejam.
-Direcionadores
estratégicos do negócio
-Visão Sistêmica/ Modelo
de Processos
- Processos priorizados
- Infraestrutura para a
abordagem de processos
Liderança executiva
Liderança + Comitê
+ Gestores
- Sistemática Gerencial
-Escritório de Processos
Documentação & Comunicação
Gerenciamento
Integrado e
Sistematizado
Implantação
Gerenciamento
(controle e melhoria)
Desenho
Operacionalização
Equipe de Processo (para cada um)
Enfoque
Estratégico
Priorização
& Planejam.
Modelagem Efetivação

13. Conceito de Maturidade de Processos
 Visa definir quanto os processos de uma organização são
explicitamente definidos, medidos, controlados, e gerenciados
para efetividade. O conceito básico é de que organizações
maduras fazem as coisas de modo sistemático e que as
imaturas atingem seus resultados graças a esforços heróicos
de indivíduos, usando abordagens criadas mais ou menos
espontaneamente
 O Modelo de Maturidade de Processos é referenciado ao
CMM - SEI, e usado para:
 Avaliar a capacidade de processos na realização de seus objetivos
 Localizar oportunidades de melhoria de produtividade e qualidade
 Planejar e monitorar as ações de melhoria contínua dos processos

14. Maturidade de Processos – Níveis de
Classificação
Estágio Classificação Descrição
Perliminar Informal (Ad Hoc) Processo indefinido
Repetitivo Processo conceitualmente
reconhecido
Estruturado Definido Processo bem definido e
padronizado
Estabilizado Processo operando de forma
previsível e controlada
Gerenciado e
Otimizando
Processo integrado e
melhorado continuamente

15.  Uma sistemática gerencial pressupõe
 Um conjunto de indicadores, ciclos e fóruns dinamicamente encadeados
para assegurar que objetivos planejados aconteçam
 O estabelecimento de uma cultura de aprendizagem em torno dos
fatores de sucesso, relacionando causa e efeito, em todos os níveis
 A gestão baseada na abordagem de processos propicia um
modelo consistente para atuação, através da conexão lógica
de objetivos estratégicos com o trabalho sistematizado que os
impactam
Conceito de Sistemática Gerencial

16. Visão Abrangente da Sistemática
Gerencial
Planejamento
Estratégico
Gestão
Estratégica
Gestão da
Operação
(tático e
operacional)
CONSOLIDAÇÃO E
FORTALECIMENTO
DO NEGÓCIO
EXCELÊNCIA NA
IMPLANTAÇÃO E
EXECUÇÃO
projetos processos
Sistema
de
Medição
orçamento
RESULTADOS

17.  O Escritório de Projetos (Project Management Office) surgiu há décadas
atrás, como uma unidade organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos na empresa, provendo apoio, capacitação e
padronização. O PMO apóia resolução de conflitos e prioridades em
alinhamento com a direção estratégica da empresa, contribuindo para a
consistência das criações e mudanças resultantes da execução dos
projetos
 O Escritório de Processos (Business Process Management Office), da
mesma forma, surgiu como um poderoso aliado para operacionalizar
processos na empresa, contribuindo para maximizar a sua capacidade de
realizar valor de forma sustentável. O BPMO é uma estrutura dedicada,
vinculada à direção da empresa, para orquestrar as diversas iniciativas de
processos na organização, alinhando, integrando e padronizando
Escritório de Projetos x Escritório de
Processos

18. Frentes do Escritório de Processos
Alinhamento
Estratégico
Governança
Metodologia
Tecnologia da
Informação
Pessoas
Cultura
Dinâmica
Gerencial
Infra-estrutura
e Tecnologia
Capacitação e
Aculturamento

19. Processos afetam e são afetados diretamente por mudanças no Contexto
Organizacional, em Sistemas/ Informação e nas Funções/ Pessoas
S
i
s
t
e
m
a
s
F
u
n
ç
õ
e
s
Arquitetura
de
Processos
Contexto Organizacional
MODELO DE REALIZAÇÃO
SISTEMÁTICAAGERENCIAL
POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO
RESULTADOS
Cultura, políticas, regras de
negócio, hierarquias,
liderança, infra-estrutura
Infra-estrutura de TI usada para
viabilizar, integrar, automatizar e
monitorar os processos
Funções/ especializações
requeridas para operar o negócio,
em relação com os processos
Implicações da mudança na Estrutura
Organizacional
Modelo para Desenvolvimento Organizacional

20. Reflexão
“Para obter algo novo, é preciso fazer algo que
nunca se fez”
“Continuar fazendo da mesma forma nos levará a
obter os mesmos resultados”