SlideShare une entreprise Scribd logo

Nowe technologie w zarządzaniu NGO

•
•
technologieorgpl
technologieorgpl

Nowe technologie usprawniają działanie organizacji pozarządowej. Publikacja ta prezentuje zakres tematów z zakresu wykorzystania nowych technologii w zarządzaniu organizacją pozarządową, np. CRM, Doodle, bezpieczeństwo danych, rozwiązania w chmurze obliczeniowej. W publikacji tej poruszane są również ważne tematy dla działania i zarządzania organizacją pozarządową w środowisku lokalnym. Poruszamy temat działania lokalnej grupy roboczej, łączenia roli w samorządzie z pracą w organizacji pozarządowej.

Formation
1  sur  75
Télécharger pour lire hors ligne
zarządzanie 3
zarządzanie
W tej serii: komunikacja fundraising zarządzanie
redakcja Technologie.org.pl projekt graficzny i skład  Marianna Wybieralska Publikacja powstała w ramach dofinansowania z Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich Publikacja dostępna jest na licencji Creative Commons-Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Na tych samych warunkach 3.0 Ilustracja wykorzystania na okładce autorstwa Kitsuné Espresso Bar opublikowana na licencji Creative Commons Zero dostępna pod adresem http://unsplash.s3.amazonaws.com/batch%205/unsplash-kitsune-4.jpg spis treści Jak dobierać narzędzia technologiczne, czyli ballada   o wiertarce  9 Kilka dobrych narzędzi do zarządzania kontaktami  (crm)  19 crm w chmurze – czy to dobry pomysł?  27 Jak wdrożyć narzędzie do zarządzania kontaktami (crm) i nie zwariować  39 Łatwe umawianie spotkań, czyli Doodle  45 Instrukcja obługi zebrania  51 Członkowie – niezagospodarowany potencjał organizacji pozarządowych?  57 Zarządzenie organizacją pozarządową – gra  zespołowa 63 Pozarządowiec w samorządzie. Czy da się to  pogodzić? 69 Tworzenie grupy roboczej organizacji   pozarządowych. Od czego zacząć?  77 Kilka opinii o programach do zarządzania  projektami 89 Jak chronić organizację. Funkcje, które znajdziesz   w urządzeniach zabezpieczających  101
Mój dysk to mój zamek. Zabezpieczanie dysków   i danych naszej organizacji  107 Strategia tworzenia kopii zapasowych  113 Bezpieczeństwo kopii zapasowych w organizacji  121 Bezpieczna praca online – zawsze i wszędzie  133 Chmury na usługach. Potencjał i bezpieczeństwo   rozwiązań w chmurze  141
8 zarządzaniefundacja techsoup 9 jak dobierać narzędzia technologiczne, czyli ballada o wiertarce Michał Mach W trakcie wielu lat pracy z organizacjami pozarządo- wymi wielokrotnie spotykałem się z pytaniami o opi- nię na temat konkretnych narzędzi informatycznych i ich przydatność w działalności konkretnej organiza- cji. Zazwyczaj, zamiast od razu udzielić odpowiedzi, zadawałem kilka pytań: a co konkretnie chcecie osiąg- nąć? Jaka jest grupa docelowa, do której skierowane są Wasze działania? Jakich narzędzi już używacie w tej chwili? W większości przypadków na tym roz- mowa się kończyła – przecież to było tylko niewinne pytanie o jedno konkretne narzędzie, a nagle pojawia się porzeba odpowiedzi na tyle trudnych pytań. młotek czy wiertarka? Kiedy szkolę lub doradzam organizacjom, aby wyjaś- nić podejście do wyboru narzędzi informatycznych dla organizacji, zdarza mi się używać prostej me- tafory związanej z wieszaniem obrazka na ścianie. Najpierw zastanawiamy się gdzie obrazek powinien wisieć i jak będzie pasował do otoczenia, potem dopiero sięgamy po narzędzia. Często wystarczy
10 zarządzaniefundacja techsoup 11 prosty młotek i gwoździk – i po robocie. Ale co jeżeli obrazek ma piękną i solidną ale ciężką ramę? Wtedy prawdopodobnie sięgniemy po wiertarkę – ale już jej typ może zależeć od tego, czy wieszamy obrazek na ścianie ze zbrojonego betony, czy też z cegieł. No i czy z wiertarką udarową poradzimy sobie samodzielnie czy może lepiej poprosić o pomoc osobę, która już z takiego narzędzia korzystała?   Spróbujmy spojrzeć na temat nieco bardziej ogól- nie: wieszając obrazek, nie zastanawiając się nad tym szczególnie, budujemy pewien plan, niemalże strate- gię, czyż nie? Najpierw myślimy co chcemy osiągnąć (gdzie powiesić obrazek?), potem oceniamy rodzaj narzędzi, jaki będzie nam potrzebny (Młotek? Wier- tarka? Zwykła czy udarowa?), aż wreszcie oceniamy własne umiejętności i doświadczenie niezbędne do skorzystania z narzędzia. Dopiero wtedy przystępuje- my do właściwej pracy, a na sam koniec cieszymy się pięknym urozmaiceniem ściany w biurze lub mieszkaniu.   Jaka szkoda, że w pracy większości organizacji nie stosujemy tego samego procesu! Niestety, bez szer- szego spojrzenia na organizację, jej uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne nie da się dokonać dobrego wyboru narzędzi. Jeżeli jej jeszcze nie posiadacie, zacznijcie od strategii organizacji, a następnie – bazu- jąc na niej – zbudujcie strategię/plan technologiczny. Po szczegóły w tym zakresie odsyłam do artykułu „Strategia technologiczna w Twojej organizacji”. Gwarantuję, że myślenie strategiczne w przypadku technologii bardzo popłaca! wiedza nade wszystko Kiedy wiemy już jaki jest nasz plan (gdzie powiesić obrazek?), czas sprawdzić, czy mamy odpowiednią wiedzę, żeby go zrealizować (jak powiesić obrazek?). Zazwyczaj niestety nie wystarcza jednorazowo zdobyć wiedzę o konkretnym narzędziu. Technologie informatyczne to dziedzina, w której trendy zmienia- ją się stosunkowo szybko, a doświadczenia nabywa- ne w toku przedsięwzięć angażujących technologię szybko się dezaktualizują.   Warto mieć wewnątrz organizacji osobę lub osoby, które będą gromadzić niezbędną wiedzę i stanowić swego rodzaju centrum aktywności technologicznej organizacji. W firmach komercyjnych jest to często osoba na poziomie zarządu lub wyższego szczebla zarządzania (tzw. CTO – Chief Technology Officer, Dyrektor/-ka ds. technologii) – w większości małych i średnich organizacji zazwyczaj wystarczy po prostu osoba, która będzie zainteresowana gromadzeniem wiedzy na temat technologii, szczególnie tych zwią- zanych z działalnością organizacji pozarządowych (która – piszę to na podstawie własnej praktyki – jednak różni się nieco od powszechnej wiedzy infor- matycznej). projekt, jak każdy inny Technologia w organizacji, a także realizowanie wspomnianej wcześniej strategii technologicznej to nic innego jak długoterminowy projekt, podob- ny do każdego innego realizowanego w organizacji. Jak każdy projekt, także ten wymaga stanowiska koordynatora/ki – i taką rolę powinna mieć osoba wspomniana wcześniej. Odpowiedzialnością takiej osoby jest zdobywać wiedzę, dzielić się nią, ale także posiadać dostateczną orientację na temat procesów związanych z technologią zachodzących w organi- zacji. Dzięki temu łatwiej będzie jej proponować
12 zarządzaniefundacja techsoup 13 usprawnienia, akumulować doświadczenia i chronić organizację przed popełnianiem tych samych błędów w projektach informatycznych (co jest niestety dosyć powszechne wśród małych i średnich organizacji). Do zadań takiej osoby należeć powinno również wsparcie w realizacji wspomnianej wcześniej strategii techno- logicznej – łatwo jest w toku codziennej pracy zapo- mnieć o podjętych decyzjach i odejść od przyjętego planu.   Zdaję sobie sprawę, że w przeciętnej organizacji trudno jest wygospodarować środki na stworzenie specjalnego stanowiska dla osoby odpowiedzialnej za technologię. Moja odpowiedź na taką wątpliwość jest zawsze podobna: nie trzeba mieć wykształcenia informatycznego, żeby myśleć strategicznie o narzę- dziach informatycznych! Wystarczy chęć sięgania po wiedzę, której w internecie jest bardzo dużo oraz chęć rozmowy ze specjalistami – wokół nas jest wiele osób, które chętnie podzielą się swoimi doświadczeniami i wiedzą. Coraz więcej jest też wydarzeń, gdzie można zdobyć praktyczną wiedzę na ten temat. Systematycz- ność w gromadzeniu wiedzy, konsekwencja i cieka- wość technologii – to cechy, które wystarczą, aby dramatycznie usprawnić efektywność technologiczną organizacji. podstawy Jeżeli w Twojej głowie na samym początku procesu ewaluacji tkwi nazwa konkretnego narzędzia („Za- instalujmy sobie Joomlę!”) – popełniasz pierwszy błąd. Oderwij się od konkretnych narzędzi, zastanów się nad potrzebami – jaki efekt chcesz osiągnąć? Jakie działanie swojej organizacji chcesz uspraw- nić? Jaki problem rozwiązać? Zdefiniuj dobrze cele (organizacyjne, nie techniczne!), które przyświecają wdrożeniu nowego narzędzia w Twojej organizacji. To bardzo często nieduża praca – jej efektem są dwa, trzy zdania opisujące najważniejsze motywy stojące za wyborem nowego narzędzia. Pamiętaj, że cele – jak zawsze – powinny być SMART: proste, mierzalne, osiągalne, istotne oraz określone w czasie. Tak, to nic innego jak kryteria, które znasz z planowania strate- gicznego. Przykładowo: „Chcemy w ciągu najbliższych 3 miesięcy skrócić proces przygotowania pojedyncze- go szkolenia z 30 godzin pracy do 10 godzin pracy”.   Wiemy co chcemy osiągnąć? Wspaniale, pierwszy krok mamy za sobą. Dopiero teraz możemy zacząć szukać narzędzi. Zacznijmy najpierw od „rozszerze- nia” listy dostępnych opcji: poszukajmy w Internecie różnych narzędzi, porozmawiajmy z zaprzyjaźniony- mi dostawcami technologii lub innymi organizacjami, które zaspakajały podobne potrzeby. Stwórzmy sobie listę oglądając dostępne i gotowe narzędzia – dzięki temu dowiadujemy się też co jest możliwe do zrobie- nia i jakie funkcje będą dla nas przydatne. W trakcie tych poszukiwań warto wynotować sobie zaobserwo- wane pomysły, które pozwolą nam ten cel osiągnąć, przykładowo: „1. Będziemy zachęcać naszych benefi- cjentów do zapisów online poprzez formularz, a nie przesyłania wypełnionych dokumentów tekstowych, co zaoszczędzi nam czas na przepisywaniu ich do arkuszy kalkulacyjnych; 2. Będziemy korzystać z kore- spondencji seryjnej do przygotowywania certyfikatów szkoleniowych” – i tak dalej.   Na koniec tego etapu powinniśmy mieć listę na- rzędzi, które „wydają nam się” pasujące do naszych potrzeb. Jeżeli lista jest wyjątkowo krótka (bo po- trzeby są wyjątkowe), warto dopisać do niej pozycję:
14 zarządzaniefundacja techsoup 15 „stworzenie nowego narzędzia”, ale to już materiał na zupełnie oddzielny artykuł.   Być może już na tym etapie, z pomocą doświadczo- nej osoby lub na podstawie własnych doświadczeń, niektóre z nich możemy wyeliminować bez dalsze- go badania. Czasem zdarza się, że już teraz wiemy prawie wszystko, przykładowo: używamy w naszej or- ganizacji WordPress-a (co mamy oczywiście zapisane w naszej strategii technologicznej, czyż nie?), niedro- ga wtyczka do niego znajdująca się na liście jest uży- wana przez wiele organizacji i realizuje wystarczającą większość funkcji, które chcielibyśmy/chciałybyśmy widzieć u nas. Decyzja prawie podjęta! Jeżeli jednak nie mamy oczywistych (strategicznych!) kryteriów wyboru i lista nadal pozostaje długa, powinniśmy przejść do kolejnego etapu. oceniaj całościowo Zacznij od zastanowienia się, jak narzędzie które roz- ważasz będzie „pasować” do Twojej organizacji, z jej specyfiką, zasobami, kulturą pracy. Czy w Waszym zespole często zdarza się Wam pracować z domu? Jeżeli tak, być może narzędzie działające on-line (z którego można korzystać przy pomocy przeglą- darki, bez instalowania ) będzie niezbędne, tak aby część osób mogła pracować przy nim zdalnie, poza biurem. Czy w organizacji mamy stałe, wewnętrzne wsparcie informatyczne? Jeżeli nie, być może roz- sądną opcją będzie wybór narzędzia działającego „w chmurze”? A być może pracujemy na danych wraż- liwych (na przykład posiadamy informacje o sytuacji rodzinnej lub finansowej naszych beneficjentów/ beneficjentek)? Wówczas musimy wziąć pod uwagę bezpieczeństwo przechowywania i przesyłania tych informacji oraz dbałość o prywatność osób, z który- mi pracujemy.   Ile narzędzi, tyle rozmaitych kryteriów, które można zastosować do oceny ich przydatności. Istnie- ją oczywiście metodyki i gotowe zestawy kryteriów ewaluacyjnych, ale moim zdaniem najlepsze jest indywidualne podejście przy każdej większej „decyzji narzędziowej”. Określmy jakie kryteria są dla nas najważniejsze (wobec naszych potrzeb, naszej strate- gii, naszych doświadczeń) i oceńmy narzędzia wedle tak przemyślanego zestawu. Na koniec wybieramy narzędzie, które najlepiej spełnia wybrane przez nas kryteria. jakich kryteriów używać? Tak jak wspomniałem wcześniej – kryteriów jest bardzo wiele. Niektóre z nich będą ważniejsze, inne mniej istotne, niektóre – w warunkach konkretnej organizacji – będzie można w ogóle pominąć. Warto tworzyć też własne, zapisywać je w strategii, ale jeżeli brakuje Wam pomysłów, oto krótka lista przykłado- wych: Jak narzędzie pasuje do innych używanych przez nas? Czy według naszej strategii preferujemy narzędzia oparte na konkretnej platformie (na przykład, dla narzędzi online: Wordpress, Joomla, Drupal). Czy nowe narzędzie będzie mogło współpracować, wymieniać dane z istniejącymi systemami? Jaką narzędzie ma opinię jeżeli chodzi o jego stabil- ność? Czy doświadczenia użytkowników wskazują na jego niezawodność, czy też przeciwnie? Kto jest dostawcą? Od kogo otrzymamy wsparcie w zakresie wdrożenia i późniejszego utrzymania? Jaka jest jego renoma, stabilność finansowa (nie
16 zarządzaniefundacja techsoup 17 chcemy w końcu, aby dostawca zniknął po pół roku korzystania przez nas z narzędzia), komunikacja z klientami (ach, te historie o niemożności doga- dania się z informatykami)? Czy narzędzie jest otwarte? Czy dane w nim przetwa- rzane można łatwo wydostać i przenieść do innego narzędzia? Czy nie uzależnimy się od jednego dostawcy (tzw. vendor lock-in) z powodu braku możliwości migracji danych? Czy kod źródłowy narzędzia jest dostępny? Jaka jest używalność, łatwość obsługi narzędzia? Czy wymaga dużego wkładu pracy w zapoznanie się z nim, a jeżeli tak, to czy późniejsze korzyści rekompensują ten wkład? Jaka jest dostępność narzędzia? Czy osoby z niepeł- nosprawnością będą mogły z niego korzystać i/lub je obsługiwać? Jaki jest przeciętny koszt wdrożenia? Jaki jest póź- niejszy koszt utrzymania? (pamiętajmy – więk- szość kosztów ponoszonych w trakcie cyklu życia większych i niestandardowych narzędzi informa- tycznych pojawia się już po jego wdrożeniu, w trak- cie jego użytkowania!) Jaki jest model dostarczania aktualizacji, czyli nowych wersji? Jaki jest ich koszt? Jaką otrzy- mujemy gwarancję na poprawne funkcjonowanie narzędzia? Jak wygląda bezpieczeństwo narzędzia? Czy łatwo jest uzyskać do niego dostęp, czy łatwo jest dostać się do przechowywanych w nim danych? Jaka jest dostępność szkoleń dotyczących tego narzę- dzia? Czy narzędzie może być wykorzystywane na urządze- niach mobilnych? Jakie referencje posiada narzędzie? Czy inne organi- zacje, podobne do nas, już z niego korzystają? Czy są z tego zadowolone? na koniec Nie lubię używać gotowych metodyk do ewaluacji narzędzi. Każda organizacja jest inna, ma nieco inne uwarunkowania i przykładanie tej samej miary do każdej z nich często sprawia więcej trudności niż przynosi korzyści. Mimo to – jako dodatek do powyż- szego poradnika – serdecznie polecam Wam poszukać w Internecie narzędzi służących do ewaluacji syste- mów informatycznych: zwierają wiele informacji, które mogą przydać się Wam do budowania Waszych własnych, wewnątrzorganizacyjnych list kryteriów. I nie zapomnijcie o strategii technologicznej – jasno opisana wiedza o tym dokąd idziemy w tej niełatwej i szybko zmieniającej się dziedzinie, jaką jest infor- matyka i telekomunikacja naprawdę pomaga poru- szać się w jej meandrach.
18 zarządzaniefundacja techsoup 19 kilka dobrych narzędzi do zarządzania kontaktami (crm) Elizabeth Pope, Idealware Czy narzędzie do zarządzania kontaktami będzie odpowiednim rozwiązaniem dla twojej organizacji? W tym artykule spróbujemy odpowiedzieć na pytanie komu może przydać się CRM, czyli narzędzie do za- rządzania kontaktami, jak również opowiemy o zale- tach programów, które można wykorzystać.   Praca każdej organizacji opiera się w dużej mie- rze na podtrzymywaniu relacji z wieloma osobami. Czasem jedna osoba może mieć kontakt z organizacją w różnych kontekstach – np. w ramach wolontariatu oraz przekazując na konto organizacji darowizny i często uczestnicząc w różnego typu organizowa- nych przez was wydarzeniach. Zdarzają się też osoby, które związane są z organizacją przez lata, jednak w zupełnie różny sposób i być może nigdy nie będą miały ze sobą bezpośredniego kontaktu (np. prezeska firmy, która przekazuje wam największe darowizny i beneficjent, który regularnie bierze udział w lokal- nych wydarzeniach). Umiejętność długofalowego podtrzymywania relacji z poszczególnymi osobami,
20 zarządzaniefundacja techsoup 21 w wielu sytuacjach może być kluczem do sukcesu organizacji.   Weźmy jako przykład wolontariuszkę, która współpracuje z wami od lat podczas corocznej kam- panii, zawsze bierze udział w największych wydarzeń i ponadto przekonała połowę osób w swojej firmie do regularnego przekazywania darowizn na dzia- łalność waszej organizacji. Załóżmy, że macie kilka- naście takich zaangażowanych osób. Jeśli historia ich zaangażowania dotyczy nieodległej przeszłości, informacje na ich temat można w miarę sprawnie i szybko prześledzić opierając się na: dostępnych dokumentach, pamięci poszczególnych pracowniczek i pracowników organizacji czy też notatkach umiesz- czonych w różnych bazach danych. Jednak z upływem czasu oraz zwiększaniem się liczby zaangażowanych osób może stać się to kłopotliwe, czy wręcz niewyko- nalne. Istniejące rozwiązania technologiczne (CRM) zapewniają dostęp do wszystkich informacji na temat historii zaangażowania osób poszczególnych osób w różne aspekty życia organizacji. Programy te po- zwalają łatwo znaleźć informacje na temat tego w ja- kie działania były zaangażowane poszczególne osoby i mieć pewność, że osoby te są przez nas zadbane, jak również że wiedzą w jak jeszcze mogą pomóc.   Standardowe bazy danych kontaktowych zbudo- wane są w taki sposób, że pozwalają na przyjrzenie się bliżej osobom wyłącznie z jednej grupy kontak- tów, np. grupy osób współpracujących z organizacją, grupy wolontariackiej, czy grupy darczyńców. Natomiast narzędzie do zarządzania kontakta- mi, czyli CRM (skrót od angielskiego Constituent Relationship Management) służy przede wszyst- kim do tego, aby umożliwić nam łatwy dostęp do szczegółowych informacji na temat wszystkich osób z nami związanych.   Czy jednak CRM jest potrzebny twojej organizacji? Czy będzie pasował do jej charakteru? czy crm jest faktycznie potrzebny mojej organizacji? Jeśli potrzebne ci są mniej szczegółowe informacje z różnych dziedzin związanych działalnością organi- zacji, system zarządzania kontaktami (CRM) będzie dobrym rozwiązaniem.Jeśli natomiast chcesz mieć dostęp do szczegółowych informacji na temat kon- kretnego obszaru swoich działań warto pomyśleć o bazie danych dedykowanej wyłącznie temu obszarowi.   Co istotne, CRM może funkcjonować także równo- legle z innym systemem zbierania danych, o ile tylko dane przechowywane w obu systemach są uporząd- kowane, aktualizowane i można je w łatwy sposób przesyłać między programami.   Narzędzia do zarządzania kontaktami są zazwyczaj bardzo elastyczne, mimo to trzeba sporo popraco- wać nad dostosowaniem ich do potrzeb konkretnej organizacji. Proces dostosowywania systemu będzie wymagał dużych nakładów pracy i zaangażowania, tak podczas jego konstruowania, jak i wypełniania treścią. Jednak kiedy praca ta będzie już raz wyko- nana, organizacja mieć będzie narzędzie naprawdę skrojone do własnych potrzeb. System ten nie będzie generował w przyszłości kolejnych kosztów, dzięki niemu nie pojawi się więcej konieczność tworzenia bazy danych od zera. Dodawanie kolejnych modu- łów do raz skonfigurowanego CRM-u jest stosunko- wo proste, co pozwoli na dodawanie w przyszłości kolejnych obszarów. Do postawienia i wstępnego
22 zarządzaniefundacja techsoup 23 dostosowania CRM-u prawdopodobnie będzie trzeba wynająć specjalistę lub specjalistę. Warto pomyśleć o współpracy z taką osobą również w przyszłości, przy okazji pojawiających się na bieżąco problemów i wątpliwości.   Doświadczony doradca/czyni może rozwinąć rów- nież dodatkowe funkcje programu, takie jak kontrola składek członkowskich czy śledzenie przebiegu orga- nizowanych wydarzeń. CRM może służyć również do obserwowania dróg i sposobów komunikowania się wewnątrz i na zewnątrz organizacji (o ile będzie na bieżąco aktualizowany jeśli chodzi o wysyłanie maili, odbyte spotkania i rozmowy). Koszt wdrożenia takich dopasowań do potrzeb organizacji zazwyczaj zwraca się szybko dzięki niskim kosztom bieżącego utrzyma- nia. Wprowadzone przez nas funkcje, mogą zastępo- wać inne, stosowane dotychczas narzędzia. Kolejną zaletą narzędzi do zarządzania kontaktami jest to, że może pomóc zintegrować stronę internetową organi- zacji, jej obecność w mediach społecznościowych oraz wysyłanie mailingu. CRM pozwala nie tylko na szyb- kie docieranie do informacji na temat poszczególnych osób, lecz również ułatwia obserwowanie i ewaluację dróg komunikowania się wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Dla tej funkcji konieczne jest włączenie CRM-do wysyłania maili oraz aktualizowanie go pod kątem odbytych spotkań, czy nawet rozmów telefo- nicznych. porównanie dostępnych narzędzi Poniżej przyjrzymy się dwóm programom do zarzą- dzania kontaktami. Oba mają elastyczną strukturę, można je w dużej mierze dopasować do własnych po- trzeb, oba są systemami zawierającymi wiele funkcji. Można je również zintegrować z działaniami takimi jak fundraising czy zarządzanie wydarzeniami. CiviCRM CiviCRM to narzędzie stworzone na zasadzie wol- nej licencji, można je pobrać darmowo z Internetu. Mimo że nie trzeba płacić za nabycie CiviCRM, jego dostosowanie i wdrożenie w organizacji będzie się najprawdopodobniej łączyło z kosztami i z zatrudnie- niem kogoś z zewnątrz. Nie powinno być problemu ze znalezieniem takiej osoby, istnieje bowiem coraz większe środowisko osób aktywnie zajmujących się rozwijaniem programu, pomagających w testowaniu kolejnych wersji programu i we wprowadzaniu kolej- nych udoskonaleń. CiviCRM na pewno sprawdzi się doskonale w śledzeniu historii poszczególnych osób zaangażowanych w życie organizacji, monitorowaniu spływających datków i darowizn, jak również przy okazji zarządzania wydarzeniami oraz w wysyłaniu mailingu.   CiviCRM ma jednak też kilka wad. Jeżeli dla orga- nizacji priorytetem są funkcje związane z fakturami i księgowością, być może warto zastanowić się nad innym systemem, ponieważ CiviCRM będzie wymagał wiele dodatkowej pracy w tym względzie. Również interfejs programu nie jest specjalnie intuicyjny, choć z każdym rokiem staje się on coraz bardziej przyjazny.   CiviCRM może przyczynić się do płynniejszego funkcjonowania organizacji, szczególnie jeśli dosto- sujemy program w odpowiedni sposób. W ramach podstawowego CiviCRM znajdują się dodatkowe ele- menty jak CiviSchool – związane z zarządzaniem pro- gramami edukacyjnymi, jak również CiviBox Office, który umożliwia sprzedawanie biletów na wydarzenia
24 zarządzaniefundacja techsoup 25 i numerację miejsc siedzących. Zależnie od wymagań organizacji, koszt dostosowania programu CiviCRM może być bardzo różny. Osoba zajmująca się CiviCRM może wam pomóc zarówno podczas wstępnego do- stosowywania programu do potrzeb organizacji, jak i podczas migracji danych z poprzedniego system, czy systemów oraz w dalszym rozwiązywaniu bieżących problemów. Microsoft Dynamics Microsoft Dynamics jest odpowiedzią programowego giganta na ekspresowo rozwijający się rynek narzędzi do zarządzania kontaktami. Zaprojektowany został jako system zawierający wszystkie funkcje, nadaje się do pełnego dostosowania, zależnie od potrzeb organizacji. Program jest również dostępny w wersji dedykowanej organizacjom pozarządowym. Micro- soft Dynamics jest narzędziem dość przyjaznym, szczególnie dla osób przyzwyczajonych do pracy z pakietem Microsoft Office. Pomaga w zarządzaniu darowiznami, raportowaniu, zarządzaniu sprawami członkowskimi, korespondencją i tradycyjną pocztą, jak również komunikacją mailową. Za dodatkową opłatą można dokupić funkcje związane z zarzą- dzaniem wydarzeniami i stronami internetowymi, wymagają one jednak posiadania pewnej wiedzy i umiejętności oraz przeprowadzenia dodatkowych konfiguracji przed użyciem. narzędzia wyspecjalizowane Również inne firmy mają w swojej ofercie narzędzia do zarządzania kontaktami, jednak zazwyczaj są one bardzo wyspecjalizowane. Plusem jest, że takie narzę- dzia od razu są wyposażone we wszystkie potrzebne funkcje, nie trzeba ich dostosowywać. Najczęściej płaci się za korzystanie z nich w formie rocznego lub miesięcznego abonamentu. podsumowanie Narzędzie do zarządzania kontaktami, CRM, na pewno nie dla każdej organizacji jest rozwiązaniem doskonałym. Organizacje ze ściśle określonymi wymaganiami lub te, dla których komunikacja jest absolutnym priorytetem mogą wymagać bardziej wyspecjalizowanego systemu. Podtrzymywanie relacji z ludźmi jest podstawą pracy i realizowania misji każdej organizacji. Dotyczy to relacji z grupą wolon- tariuszy i wolontariuszek, członków i członkiń, grupą darczyńców. Nie jest przecież rzadkością, że osoby które wspierają nas finansowo, udzielają się również wolontariacko, a członkowie i członkinie wspomagają organizację finansowo. Dzięki możliwości śledze- nia takich informacji i łatwemu dostępowi do nich, CRM ułatwia pracę, pokazując w jaki sposób osoby współpracują i kontaktują się z organizacją, pokazuje również kiedy poziomy ich aktywności się zazębiają. Zarządzanie kontaktami jest wyzwaniem, które nigdy się nie kończy. Znalezienie odpowiedniego narzędzia wspierającego ten proces, może pozwolić wyelimino- wać część przeszkód w komunikacji i pozwolić skon- centrować się na najważniejszym, osobistym aspekcie relacji.
26 zarządzaniefundacja techsoup 27 crm w chmurze – czy to dobry pomysł? Elliot Harmon, TechSoup Co to jest zarządzanie kontaktami w chmurze? Dla ja- kich organizacji taki CRM jest dobrym rozwiązaniem? W poniższym artykule spróbujemy odpowiedzieć na te pytania. Powiemy również nad czym warto się zastanowić przymierzając się do zastosowania CRM-u w organizacji po raz pierwszy bądź zamienia- jąc tradycyjne narzędzie do zarządzania kontaktami, na narzędzie pracujące w chmurze. Następnie krótko omówimy podstawowe dostępne na rynku programy.   Jak w twojej organizacji zbierane są informacje na temat osób korzystających z jej usług i pomocy? Jak gromadzi się informacje na temat tego kto, w jaki sposób jak często ją wspiera? W większości organiza- cji robi się to na wiele sposobów. Być może w osobnej bazie przechowujecie informacje dotyczące darczyń- ców, w innej beneficjentów, w jeszcze innej wolon- tariuszek i wolontariuszy. Co by się zmieniło, gdyby wszystkie te informacje były dostępne w jednym miejscu? Jak by to zmieniło sposób komunikowania się z tymi wszystkimi osobami? Narzędzie do zarzą- dzania kontaktami, czyli CRM (skrót pochodzi od
28 zarządzaniefundacja techsoup 29 angielskiego: Constituent Relationship Management, co oznacza zarządzanie relacjami z osobami zaan- gażowanymi, np. w życie organizacji pozarządowej) może pomóc w stworzeniu wspólnego komunikowa- nia się, tak aby udoskonalić sposób podtrzymywania relacji z każdą z osób. co to jest crm? CRM, czyli narzędzie do zarządzania kontaktami to, mówiąc najprościej, program który pozwala na zbieranie informacji na temat osób związanych z organizacją. W takim programie zapisuje się dane kontaktowe oraz informacje o tym, ile razy, jak często i przy jakich okazjach dana osoba miała kontakt z organizacją. Często program posiada również funkcję automatycznego przypominania o tym, że w konkretnym momencie należy ponownie z kimś się skontaktować (np. przypomnieć o dorocznej akcji dobroczynnej, wysłać podziękowanie za pomoc przy realizacji projektu, czy za przekazanie darowizny).   Często o narzędziach do zarządzania kontaktami myśli się przede wszystkim w kontekście fundraisingu oraz podtrzymywania relacji z darczyńcami. Relacje z osobami, które finansują działalność organizacji są niewątpliwie bardzo ważne. Jednak w przypadku wielu organizacji nie istnieje jasny podział między darczyńcami, a innymi osobami związanymi z or- ganizacją. Jedna osoba może być równocześnie zaangażowana wolontariacko, przekazywać środki finansowe dla organizacji, a czasem być odbiorcą naszych usług. Zazwyczaj poszczególne pracowniczki i pracownicy zajmują się podtrzymywaniem relacji w konkretnych obszarach (wolontariat, wydarzenia, sprawy członkowskie itd.). Czy nie byłoby wygodniej, gdyby wszystkie te osoby miały dostęp do jednej bazy danych, w której mogłyby znaleźć informacje o wszyst- kich kontaktach? Przy okazji wysyłania maila dotyczą- cego darowizny osoba zajmująca się fundraisingiem mogłaby również podziękować za wolontariackie zaangażowanie w poprzednią akcję. Podczas ustalania grafiku wolontariackiego, koordynatorka mogłaby przekazać zaproszenie na organizowaną dla darczyń- ców kolację. Dzięki zebraniu wszystkich informacji w jednej bazie, kontaktując się z daną osobą za każ- dym razem możemy mieć pełny ogląd na temat tego w jaki sposób jest ona związana z naszą organizacją. czym różni się crm w chmurze? Ujmując to najprościej, narzędzie do zarządzania kontaktami (CRM) w chmurze umożliwia dostęp do bazy danych kontaktów w Internecie, bez koniecz- ności utrzymywania jej na własnym komputerze, czy serwerze. Program utrzymywany jest na kompute- rach i serwerach firmy, która oferuje nam tę usługę. Wygoda System płatności przy okazji CRM-u w chmurze jest znacznie prostszy, niż w przypadku tradycyjne- go programu, który musimy na początku zakupić, a potem odnawiać licencję. Opłata w przypadku rozwiązań wirtualnych zmienia się zależnie od tego, ile osób w danym okresie korzysta z narzędzia. Jest to więc znacznie tańsze rozwiązanie, ponieważ koszt usługi zmienia się odpowiednio do bieżących potrzeb. Będzie to miało szczególne znaczenie przy okazji niedużych organizacji.   Praca z bazą danych w chmurze może być również dużo wygodniejsza, niż w przypadku tradycyjnego
30 zarządzaniefundacja techsoup 31 narzędzia. W sytuacji kiedy nie wszystkie osoby korzystające z bazy pracują w jednym biurze, łącze- nie się każdorazowo z biurowym serwerem może być naprawdę kłopotliwe. Szczególnie jeśli organizacja ma oddziały w różnych częściach miasta, czy nawet w róż- nych miastach, właśnie CRM w chmurze może być miejscem, w którym zbiera się wszystkie informacje o kontaktach z poszczególnych miejsc, czy oddziałów.   Ponieważ narzędzie do zarządzania kontaktami, które jest umieszczone w chmurze znajduje się na serwerze dostawcy, to właśnie firma zajmuje się takimi kwestiami jak aktualizacje programu oraz bezpieczeństwo i bieżące utrzymywanie serwera. To zdejmuje nam z głowy sporo problemów.   Z drugiej strony, trzeba pamiętać o tym, że nie wszystkie informacje można tak po prostu trzymać w Internecie. Jeśli organizacja jest w posiadaniu jakichś danych wrażliwych na temat osób, warto upewnić się jakie zabezpieczenia są konieczne, żeby można było je bezpiecznie przechowywać w wirtual- nej bazie danych. Wymagania dotyczące sprzętu Tradycyjne narzędzie do zarządzania kontaktami, jak np. Microsoft Dynamics, wymagają utrzymywa- nia bazy danych na serwerze organizacji. Narzędzie w chmurze nie stawia przed nami takich wymagań. Ponieważ baza danych utrzymywana jest zdalnie, nie ma również konieczności dostosowywania moż- liwości serwera organizacji do potrzeb programu. Wystarczy upewnić się, że komputery wszystkich osób korzystających z CRM-u są zgodne z wyma- ganiami programu. Ponieważ większość rzeczy dzieje się na serwerze zewnętrznym, wymagania te są zazwyczaj minimalne. Niektóre bazy danych wymagają jedynie komputera lub innego sprzętu z przeglądarką internetową. W przypadku części, należy również zainstalować na danym urządzaniu niewielką aplikację. Wpływ na środowisko naturalne CRM w chmurze może zmniejszyć również zosta- wiany przez organizację ślad środowiskowy, co dla wielu osób jest ważnym argumentem. Jak to działa? Przede wszystkim, nasze dane umieszczone są na serwerze, na którym umieszczone jest również wiele innych danych. Taki serwer jest zaprojektowany aby minimalizować zużycie energii. Kiedy korzystamy in- tensywnie z naszego programu, wtedy serwer wyko- rzystuje więcej energii. W czasie kiedy chwilowo nie korzystamy z naszego narzędzia, te same maszyny obsługują pozostałe zainstalowane na nich programy. Jest to rozwiązanie dużo bardziej wydajne jeśli chodzi o energię, niż w przypadku serwerowni jednej organi- zacji. Ponadto, ponieważ te same komputery obsłu- gują wiele podmiotów, mniejszy jest również wydatek energetyczny konieczny już do wyprodukowania komputerów. Jest to o tyle znaczące, że 80% energii, którą zużywa się na potrzeby komputerów, dotyczy właśnie procesu ich produkcji. ocena potrzeb organizacji Jeżeli korzystacie z tradycyjnego narzędzia do zarządzania kontaktami, pewnie wiecie już mniej więcej jakie są potrzeby organizacji w tym względzie. Praca związana z przenoszeniem danych do nowe- go systemu, pozwoli przy okazji na przejrzenie raz jeszcze kontaktów, które są w posiadaniu organizacji,
32 zarządzaniefundacja techsoup 33 zastanowienie się nad obszarami, którymi CRM będzie się zajmował oraz na refleksję nad tym co w poprzednim systemie zbierania i przechowywania danych nie działało dobrze. Znalezienie i scalenie wszystkich list kontaktów Jest to kluczowy etap określania potrzeb jeśli chodzi program do zarządzania kontaktami. Etap ten często jest również najdłuższy. W tym czasie trzeba skon- sultować się ze wszystkimi osobami, które robią coś w związku z zewnętrzną komunikacją organizacji. Poprosić je o znalezienie i pokazanie list kontaktów, które przechowują i z których korzystają. Zawsze okazuje się, że takich baz kontaktów jest dużo wię- cej, niż można by przypuszczać. Często okazuje się również, że zaskakująco wiele łączy je ze sobą. Mając dobrze zdiagnozowane potrzeby swojej organizacji, wiedząc gdzie poszczególne działania i bazy kontak- tów zachodzą na siebie, będzie wam łatwiej wybrać narzędzie, czy narzędzia, w które warto zainwesto- wać czas i pieniądze.   Następnie można rozpisać działania, które zazwy- czaj są podejmowane przy okazji kontaktu z po- szczególnymi osobami, czy grupami osób. Dobrym pomysłem może być spisanie przykładowej procedu- ry, czy też dobrych praktyk związanych z komunika- cją zewnętrzną. Weźmy jako przykład zaangażowanie wolontariuszy i wolontariuszek podczas dużego wydarzenia naszej organizacji pozarządowej. Kroki, które spiszemy w takiej idealnej procedurze, mogą wyglądać następująco: Wysłanie maila dotyczącego wsparcia wolontaria- ckiego podczas dużego wydarzenia z określeniem terminu spotkania organizacyjnego i prośbą o potwierdzenie swojego przybycia (np. trzy tygo- dnie przed wydarzeniem); Dwa dni przed spotkaniem przypomnienie (mailo- we lub telefoniczne) o tym, gdzie i kiedy się ono odbywa; Dzień po spotkaniu organizacyjnym mailowe przesła- nie podsumowania tego co zostało ustalone i jaki jest podział zadań między osobami, które zadekla- rowały chęć zaangażowania się; Dwa dni po zakończeniu wydarzeniu wysłanie maila z podziękowaniami do wszystkich osób zaangażo- wanych w pomoc; Ważne jest również określenie do jakich działań i ce- lów będziemy najczęściej używać naszego narzędzia oraz które grupy kontaktów są dla nas najważniej- sze. Jeśli najbardziej zależy nam na szczegółowych informacjach na temat środków spływających przez internetowe narzędzie do zbierania datków, przydał- by się program zintegrowany właśnie z tym narzę- dziem. A może ważniejsze są informacje na temat tego jak poszczególne osoby poruszają się po stronie internetowej organizacji? Albo w jakich waszych wy- darzeniach biorą udział?   Przy okazji rozpoczynania pracy z CRM-em warto również zastanowić się nad tym, czy część funkcji, jak np. mailing, powinna być zautomatyzowana? Czy CRM powinien być bezpośrednio połączony np. z programem analizującym jak użytkowniczki/cy korzystają ze strony internetowej? Od odpowiedzi na te pytania zależy na ile skomplikowane narzędzie bę- dzie potrzebne waszej organizacji, jak również w jaki sposób najlepiej skonstruować waszą bazę danych kontaktowych.
34 zarządzaniefundacja techsoup 35   Wcale nie jest zresztą powiedziane, że wszystkie istniejące bazy kontaktów muszą być włączone do programu, który zdecydujecie się wdrożyć. W nie- których przypadkach może to wręcz nie mieć sensu. Paul Hagen, specjalista w temacie narzędzi do zarzą- dzania kontaktami, jednoznacznie stwierdza, że nie ma jednego doskonałego rozwiązania, które spełni wszystkie potrzeby organizacji. „Poza najmniejszymi, najbardziej wyspecjalizowanymi organizacjami, nie ma szansy znalezienia rozwiązania spełniającego wszystkie potrzebne funkcje. […] Być może lepiej jest rozważyć wykupienie kilku różnych narzędzi, które można ze sobą zintegrować, niż próbować znaleźć jeden program, który ma być opowiedzą wszystkie problemy.” – pisze Hagen. Całkowity koszt zakupu i użytkowania Podobnie jak przed każdą decyzją dotyczącą wpro- wadzenie nowej technologii do organizacji poza- rządowej, trzeba rozważyć i zaplanować całkowity koszt nabycia i późniejszej eksploatacji programu. Jak wspomniano wcześniej, narzędzia działające w chmurze, mogą być dużo tańsze w eksploatacji od tych tradycyjnych. Dotyczy to szczególnie mniejszych organizacji. Planując finanse, trzeba jednak wziąć pod uwagę również mniej oczywiste koszty, które pojawią się przy okazji – koszty adaptacji sprzętu na potrzeby narzędzia, jak również koszty przeszkolenia osób, które będą z nim pracować. Zazwyczaj trzeba również opłacić osobę, która przeprowadzi proces wdrażania programu oraz przenoszenia do niego danych z po- przednich miejsc ich przechowywania.   Przy wprowadzaniu CRM-u ważne jest aby poka- zać osobom, które mają z nim pracować nie tylko jak się z niego korzysta, lecz również dlaczego warto to robić. CRM to nie tylko oprogramowanie. To prze- de wszystkim podejście do pracy z ludźmi, na które decyduje się organizacja. Planowanie i wypełnianie treścią narzędzia do zarządzania kontaktami będzie na pewno pracochłonne dla wszystkich osób. Dlatego jest bardzo ważne, aby miały one wystarczającą moty- wację, żeby przyłożyć się do realizacji tego zadania, a w przyszłości zajmować się także jego regularnym aktualizowaniem. crm w chmurze – przykłady programów Rynek narzędzi do zarządzania kontaktami rozwi- ja się i zmienia bardzo dynamicznie. Trudno jest w związku z tym zawrzeć w artykule informacje na te- mat wszystkich dostępnych rozwiązań. Przedstawimy poniżej dwa programy, które dostępne są na polskim rynku i nadają się do wykorzystania przez organizację pozarządową. Microsoft Dynamics CRM Online Dla organizacji, które pracują z programem Microsoft Dynamics CRM, dobrym rozwiązaniem może być przestawienie się na jego wirtualna wersję. Z ła- twością można przeprowadzić migrację danych ze standardowego Microsoft Dynamics do jego wersji wirtualnej. Również interfejs programu nie ulegnie zmianie, co może być dużym ułatwieniem w pracy. Microsoft Dynamics przygotowało również specjalną wersję programu przystosowaną do potrzeb organiza- cji pozarządowych. Uwaga – ponieważ jest to program stworzony oryginalnie na potrzeby dużych instytucji, dla niewielkich organizacji nakład pracy i środków ko- niecznych do wdrożenia programu może być nieade- kwatnie duży do jego faktycznej użyteczności.
36 zarządzaniefundacja techsoup 37 CiviCRM CiviCRM różni się znacznie od poprzedniego na- rzędzia. Po pierwsze został zaprojektowany z myślą o sektorze społecznym. Po drugie, jest darmowy i zo- stał stworzony na zasadzie wolnej licencji. Po trzecie, CiviCRM trzeba we własnym zakresie zainstalować na swoim serwerze. Program doskonale współdziała z takim CMS-ami jak Drupal czy Joomla.   CiviCRM można w pełni dostosować do potrzeb organizacji, jednak trzeba to zrobić własnoręcznie. Pobranie oprogramowania jest darmowe. Istnieje wiele osób i grup, które zajmując się testowaniem i ulepszaniem programu CiviCRM, można więc łatwo znaleźć wiele praktycznych informacji na jego temat w Internecie. Cena  Oprogramowanie jest darmowe, lecz należy dodać koszty serwera, który spełnia odpowiednie wymagania. Zazwyczaj konieczne jest również wy- najęcie osoby, która zajmie się instalacją, przysto- sowaniem i wdrożeniem programu. Z perspektywy NGO  Ponieważ CiviCRM został zaprojektowany specjalnie z myślą o organizacjach pozarządowych, można znaleźć wiele informacji na tego temat, doświadczeń którymi dzielą się organizacje już z niego korzystające. podsumowanie W miarę jak rośnie publiczność organizacji ważne jest aby umiejętność komunikowania się z nią rosła i rozwijała się w tym samym tempie. Narzędzia do za- rządzania kontaktami nie są niczym nowym w świe- cie organizacji pozarządowych. Jednak najnowsze rozwiązania dotyczące pracy z CRM-em w chmurze, pozwalają znacznie ułatwić współpracę w zespole, jak również dbać o relacje z osobami związanymi z or- ganizacją, niezależnie od tego gdzie się one znajdują i jakim kanałem komunikacyjnym możemy do nich dotrzeć.   Tak naprawdę, CRM to nie jest po prostu rozwiąza- nie technologiczne. Chodzi bardziej o strategię budo- wania i utrzymywania relacji z osobami związanymi w różny sposób z organizacją. Jeśli pracowniczki i pracownicy organizacji pozarządowej mają chęć do wspólnej pracy nad większym zaangażowaniem w bu- dowanie relacji, znalezienie odpowiedniego rozwiąza- nia technologicznego do zarządzania kontaktami nie powinno stanowić problemu.
38 zarządzaniefundacja techsoup 39 jak wdrożyć narzędzie do zarządzania kontaktami (crm) i nie zwariować Paulina Sobieszuk Wraz z rozwojem każdej organizacji rośnie liczba zgromadzonych kontaktów, relacji , w które wchodzą jej członkowie, wolontariusze czy pracownicy. Jeśli na dodatek często organizujemy np. szkolenia, a także zdarza nam się wysyłać newslettery i inne wysyłki masowe skierowane do konkretnych grup odbiorców, szybko zorientujemy się, że przed bałaganem, gubie- niem kontaktów, zapominaniem o ważnych osobach i ręczną wysyłką setek maili uratuje nas właśnie CRM.   W tym artykule prześledzimy drogę Federacji Or- ganizacji Służebnych MAZOWIA, zrzeszenie ponad 50 organizacji pozarządowych z woj. mazowieckiego, od podjęcia decyzji o wdrożeniu narzędzia CiviCRM do stosowania go w codziennej pracy. kiedy crm jest potrzebny? Za podjęciem decyzji o wdrożeniu CRM-a przema- wiało kilka czynników. Przede wszystkim, prowadząc coraz więcej projektów skierowanych do różnych, na dodatek nierozłącznych grup odbiorców, poczuliśmy potrzebę uporządkowania kontaktów, jednak nie
40 zarządzaniefundacja techsoup 41 zadowalała nas myśl o prostej książce telefonicznej. Chcieliśmy wiedzieć, w jakich projektach brała udział dana osoba i nie musieć w tym celu odwoływać się wiedzy poszczególnych pracowników, których stano- wiska projektowe są mniej trwałe, niż długofalowa współpraca organizacji z konkretnymi osobami. Na bieżąco aktualizowany CRM chroni przed utratą cen- nych sieci kontaktów, gdy odchodzi pracownik, który je wypracował i pielęgnował.   Baza w CRM bardzo pomaga we wdrożeniu nowych pracowników w sposób i kontekst działań organiza- cji, a także w bieżącej pracy. Możliwość korzystania z kontaktów wypracowanych przez współpracowni- ków, o których bieżących działaniach wiemy mało, znacząco skraca czas, który musielibyśmy poświęcić na rozpoznanie nowego terenu (np. powiatu lub gminy) czy branży. Na dodatek, kontakty te od razu zapisane są w standardowy sposób i powiązane ze szkoleniami czy innymi wydarzeniami, w których uczestniczyła dana osoba.   MAZOWIA organizuje wiele szkoleń, spotkań, w których udział biorą zarówno przedstawiciele orga- nizacji członkowskich, jak i osoby z zewnątrz. Z uwa- gi na wymagania grantodawców, osoby te muszą zazwyczaj wypełniać i podpisywać osobiście doku- menty projektowe. Aby ułatwić życie uczestnikom i pracownikom biura organizującym te wydarzenia, szukaliśmy sposobu na rezygnację z formularzy zgło- szeniowych wypełnianych w wordzie lub, co gorsza, przesyłanych do biura w formie skanów z podpisem. Przejście na formularz elektroniczny pozwala na szybkie eksportowanie danych kandydatów do arku- szy kalkulacyjnych i ogranicza wypełnianie i podpisy- wanie dokumentów do czystej formalności.   Decyzja zapadła. Zdecydowaliśmy się na CiviCRM, czyli narzędzie do zarządzania kontaktami stworzone specjalnie z myślą o ngo-sach. Pozostawało czekać na okazję, która nadarzyła się wraz z realizacją projektu współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej , „Budujemy współpracę na Mazowszu – od organizacji do federacji”. Mimo, iż CiviCRM jest darmowy, jego wdrożenie wymaga zasadniczego dostosowania go do potrzeb organizacji, godzin spędzonych na im- portowaniu do niego danych i uczeniu pracowników korzystania z nowego narzędzia. Na to potrzebne są środki, które w naszym przypadku przyszły wraz z unijnym projektem. wdrożenie krok po kroku Zaczęliśmy od nawiązania kontaktu z Michałem Machem, współtwórcą CiviCRM, który zajmuje się również doradzaniem organizacjom w zakresie wdra- żania i dostosowuje narzędzie do potrzeb organizacji. My, z uwagi na ograniczone środki, które mogliśmy przeznaczyć na ten cel, postanowiliśmy skorzystać ze wsparcia merytorycznego Michała, a CiviCRM dosto- sować samodzielnie. Szybko okazało się, że wstąpili- śmy na wyboistą drogę. Było lato 2011 r.   Zostałam wyznaczona do kontaktów z Michałem oraz informatykiem Federacji. Informatyk nie był pracownikiem etatowym MAZOWII, a kontakt z nim często był utrudniony, więc dopiero na jesieni udało się postawić CiviCRM na serwerze Federacji.   W międzyczasie zespół Federacji debatował nad schematem grup i kategorii kontaktów, który miał odtąd wyznaczać strukturę myślenia o świecie ze- wnętrznym. Świadomi doniosłości tego zadania nie spieszyliśmy się. Woleliśmy poświęcić więcej czasu
42 zarządzaniefundacja techsoup 43 wtedy, niż po czasie (gdy już zaimportujemy dane do CiviCRM) zorientować się, że nijak nie pasuje on do rzeczywistego sposobu korzystania z bazy (choćby wysyłek masowych). Strukturę domknęliśmy na prze- łomie 2011 i 2012 r.   Przyszedł czas na gromadzenie i porządkowanie danych dotyczących kontaktów, które zebrali w ciągu swojej pracy pracownicy biura. Okazało się, że to bar- dzo trudny i żmudny proces. Niektóre osoby wykazy- wały daleko idącą rezerwę wobec nowego narzędzia i zamiast wpisywać nowe kontakty do specjalnie przygotowanej w tym celu tabeli, której struktura odpowiadała rodzajom danych o kontakcie zapisywa- nym w CiviCRM, zapisywały je w sobie tylko znanych miejscach.   Uwaga! Przenoszenie danych do CiviCRM to proces, który nigdy się nie kończy, jednak najważ- niejsze to po zakończeniu importu nie gromadzić już żadnych danych poza narzędziem. Należy tu również pamiętać o obowiązkach wobec GIODO, jakie ciążą na administratorze danych.   Równolegle pozostawałam w kontakcie z Michałem Machem i pracowałam nad odzwierciedleniem struk- tury kontaktów zewnętrznych Federacji przy pomocy grup i kategorii CiviCRM.   Gdy późną jesienią 2012 r. wszystkie kontakty były już przeniesione do tabel, nadszedł czas na import.   Wczesną wiosną 2013 r. CiviCRM był gotowy do użycia.   Początkowo używaliśmy CiviCRM wyłącznie do sprofilowanych wysyłek masowych (np. do pracowni- ków urzędów z danego powiatu, uczestników spot- kań ngo z innego czy newslettera Federacji), jednak z czasem zaczęliśmy stosować go do rejestracji na szkolenia i inne wydarzenia. Aby wszyscy pracownicy mogli samodzielnie korzystać z nowego narzędzia, przeprowadziłam kilka krótkich szkoleń z korzysta- nia z różnych funkcji, a także przygotowałam robocze instrukcje na użytek wewnętrzny. refleksje po wdrożeniu Wciąż wiele funkcji (jak np. monitorowanie opłacania składek czy możliwość logowania członków Federacji do CiviCRM) pozostaje nieaktywnych, jednak już wi- dzimy, jak znacząco CiviCRM usprawnił i przyspieszył codzienną pracę biura. Uruchamianie nowych funkcji stopniowo jest zasadne, ponieważ pozwala przy- zwyczaić się do nowego narzędzia, oswoić je nawet najmniej „technologicznym” osobom.   Na pewno wdrożenie mogło przebiegać szybciej. O długotrwałości tego procesu przesądził splot okoliczności zewnętrznych i wewnętrznych. Decy- dując się na w dużej mierze samodzielne wdrożenie CiviCRM należy liczyć się z tym, że to potrwa. Jeśli nie macie czasu ani sił zajmować się tym samodziel- nie, warto przemyśleć zlecenie zadania fachowcom, którzy dostosują narzędzie i nauczą Was z niego korzsytać. Z drugiej strony, jeśli decydujecie się na wykonanie zadania siłami organizacji, osoba od- powiedzialna za wdrożenie (a zawsze należy taką wyznaczyć), zdobywa nowe kompetencje i jest na miejscu, aby pomagać innym w razie wątpliwości.
44 zarządzaniefundacja techsoup 45 łatwe umawianie spotkań, czyli doodle Paulina Sobieszuk Ustalenie terminu spotkania pasującego wszystkim członkom zespołu czy współpracownikom często bywa bardzo kłopotliwe i czasochłonne, a czasem okazuje się wręcz niemożliwe. Narzędzie, które spra- wi, że będziemy mieli więcej czasu na spotkania póki co jeszcze nie istnieje, ale jest Doodle, który pomoże wybrać optymalny termin.   Doodle (www.doodle.com) to bardzo proste narzę- dzie, wymyślone przez powstałą w 2007r. ulokowaną w Szwajcarii firmę Doodle AG. Do czego może nam się przydać? Pomoże łatwo ustalać najdogodniejsze terminy spotkań oraz w drodze głosowania wybierać między wieloma możliwościami – od miejsca, w które pojedziemy na wyjazd integracyjny, po wersję plakatu promującego organizację, która ma być wydrukowa- na. Doodle ma też kilka interesujących funkcji dodat- kowych, które będą dla nas dostępne, jeśli dokonamy rejestracji. Narzędzie jest niemal w całości przetłuma- czone na język polski, jednak opisy działania niektó- rych funkcji są dostępne tylko w języku angielskim.
46 zarządzaniefundacja techsoup 47 jak zacząć? Podstawowe funkcje narzędzia, które przyniosły mu największy rozgłos, są dostępne za darmo i korzy- stanie z nich nie wymaga od użytkownika rejestracji. Wprawdzie osoba zakładająca ankietę musi podać swój adres e-mail, aby otrzymać link administracyjny (daje możliwość zamknięcia lub skasowania ankie- ty), jednak nie oznacza to konieczności rejestracji, ani przy pierwszej, ani dziesiątej tworzonej ankiecie. Osoby zabierające głos w ankiecie w nigdy nie są zo- bowiązane do podawania swoich adresów mailowych. Mogą za to posłużyć się imieniem i nazwiskiem lub pseudonimem, a właściciel ankiety może ją przesłać bezpośrednio na adres e-mail zainteresowanych osób z pominięciem podawania ich Doodlowi. jak to działa? Planując ankietę wybieramy dni i opcjonalnie godziny lub opcje, spośród których mogą wybierać inne osoby. Gotową ankietę rozsyłamy samodzielnie do uczestni- ków lub podajemy ich adresy mailowe Doodlowi, który automatycznie rozsyła zaproszenia. Uczestnicy ankiety głosują na najdogodniejszy dla siebie termin lub opcję poprzez zaznaczenie okienka kursorem. Od decyzji osoby zakładającej ankietę zależy, czy mogą wybierać między odpowiedziami tak i nie, czy również ewentual- nie. Można zawęzić wybór pozostawiony uczestnikom tylko do jednej opcji ankiety, ukryć ich odpowiedzi przed pozostałymi uczestnikami, dając sobie wyłączne prawo wglądu w odpowiedzi. Gdy wszyscy zabiorą głos, zamykamy ankietę. Wyniki eksponowane są w formie tabelki, w którejwyraźnie widzimy najpopularniejszą opcję, gdyż Doodle automatycznie zlicza odpowiedzi „tak” przy każdej opcji i terminie.   Więcej możliwości korzystania z Doodla zyskujemy zakładając w nim darmowe konto. Przede wszystkim, nawet jeśli stracimy link administracyjny do ankiety (np. przez przypadek skasujemy go), wciąż mamy do niej dostęp w panelu użytkownika. To podstawowa zaleta. Posiadacze konta mogą ponadto zsynchroni- zować ankiety Doodlowe ze swoimi elektronicznymi kalendarzami. Dla przykładu, jeśli w organizacji po- sługujemy się kalendarzami w programie pocztowym Microsoft Outlook lub darmowymi kalendarzami Googla, Doodle automatycznie zapobiegnie kolizji terminów.   Ciekawym rozwiązaniem jest inna bezpłatna usłu- ga Doodla, o nazwieMeetMe, która pozwala np. bene- ficjentom lub innym interesantom, na samodzielne zgłaszanie się na spotkanie w czasie, gdy według biurowego kalendarza nie jesteśmy zajęci. Jest to rozwiązanie szczególnie przydatne, np. jeśli prowa- dzimy poradnictwo. Wtedy osoby zainteresowane uzyskaniem porady mogą samodzielnie zapisywać się na spotkania, co może być sporym ułatwieniem dla pracowników zajmujących się obsługą tego rodzaju wsparcia. inne programy Podobne możliwości oferuje usługa BookMe, która jest już płatna, podobnie jak Doodle Premium. To rozwiązanie dla największych organizacji, którym zależy na braku reklam, opatrzeniu kalendarzy Dood- le własną identyfikacją wizualną oraz dodatkowych funkcjach, takich jak przypomnienia czy automa- tyczne wskazywanie, kto najczęściej unika spotkań. Zanim zdecydujemy się kupić taką usługę powin- niśmy sprawdzić, czy darmowe opcje nie są dla nas
48 zarządzaniefundacja techsoup 49 wystarczające, a jeśli okaże się, że nie – skorzystać z darmowego 30 dniowego okresu próbnego.   Programowi Doodle na pewno daleko do wszech- stronności CRM-ów i innych narzędzi do rejestracji uczestników na wydarzenia (np. polska Evenea.pl, która jest darmowa, jeśli organizujemy bezpłatne wydarzenie, czy bezpłatne narzędzia Googla). Doodle jest po prostu bardzo łatwym i szybkim w obsłudze narzędziem, które pomoże ustalić dogodny termin spotkania lub dokonać wyboru między opcjami gru- pie ludzi, którzy w zasadzie i tak są ze sobą w kon- takcie przy użyciu innych kanałów komunikacji. Jeśli tego właśnie potrzebujecie, Doodle jest dla Was.
50 zarządzaniefundacja techsoup 51 instrukcja obługi zebrania Daria Sowińska-Milewska Czy zebranie może przynieść satysfakcję jednocześ- nie prowadzącym,uczestniczkom i uczestnikom? TAK!   Co zrobić, aby tak się stało? Pamiętać o kilku zasadach. nie wymyślono nic lepszego…. Nawet rozwój zaawansowanych technologii nie do- prowadził do rezygnacji ze spotkań twarzą w twarz. Podczas takich spotkań rozmawiamy i wymienia- my informacje nie tylko słowami, ale także przez uśmiech, kontakt wzrokowy i mowę ciała, co umożli- wia szybsze i skuteczniejsze dojście do porozumienia, uzgodnień i stymuluje kreatywność grupy.   Dobre praktyki międzynarodowych projektów wskazują na wielką wagę tzw. kick-off meetings (z ang. „spotkań-wykopów”, czyli spotkań rozpoczy- nających projekt), na których poza działaniami inte- grującymi omawiane są kwestie finansowe i realizacja zadań.
52 zarządzaniefundacja techsoup 53 pomyśl, czy jest konieczne W codziennej pracy w NGO zebrania, ich organizacja i prowadzenie są elementem niezbędnym, ale czasem nadużywanym. Pamiętajmy o emailach, telefonach, komunikatorach z opcją czatu. Część spraw można omówić przy ich pomocy. Warto spotykać się osobiście, gdy: • ustalamy kwestie strategiczne dla organizacji, • musimy rozstrzygnąć kwestie sporne, • planujemy nową inicjatywę, projekt i potrzebujemy nowych pomysłów, • rozpoczynamy nowy projekt. A o ile nie jest to kłopotliwe z logistycznego punktu wi- dzenia (np. trudności z dojazdem członków i członkiń grupy), także przy natłoku spraw bieżących zebranie pozwoli na zaoszczędzenie czasu i będzie integrowało.   Spotkanie może także podziałać nobilitująco na współpracowników czy wolontariuszy. Udział w ze- braniu projektowym, w którym uczestniczy np. zarząd, może być dla nich rodzajem nagrody, którą odczują jako pozytywną ocenę ich pracy i zaanga- żowania (co niekoniecznie dostrzegają pracownicy etatowi niekiedy znużeni takimi spotkaniami). plan, plan, plan Jeśli uznamy, że zebranie jest konieczne, zacznijmy szczegółowo je planować.   Szczegółowo nie znaczy w tym przypadku, że po- święcimy na nie dużo czasu, ale że poświęcimy nieco czasu na refleksję nad następującymi kwestiami: Po co?  Czyli jaki jest cel spotkania. Osoba prowadzą- ca powinna dokładnie wiedzieć, czego oczekuje po spotkaniu – w jakich kwestiach mają zapaść decyzje lub co powinno zostać postanowione. Z kim?  Kto powinien być koniecznie obecny, kto może, a kto nie powinien brać w nim udziału. Naj- bardziej optymalne grupy zebraniowe liczą od 5 do 7 osób. Łatwiej wtedy efektywnie prowadzić zebra- nie, ponieważ wszyscy mają okazję zabrać głos. Kiedy?  W zależności od struktury i godzin pra- cy. Niektórzy specjaliści twierdzą, że dobry jest wtorek i godzina 15. W poniedziałek najczęściej jesteśmy najbardziej zagonieni, a w piątek my- ślimy o weekendzie. Warto pamiętać o specyfice sów i skowronków, czyli osób, które efektywniej pracują rano lub wieczorem – optymalna byłaby wtedy godzina 11. Wiele zależy od indywidualnej kultury organizacji, od tego, czy spotkanie obej- muje stałych pracowników/współpracowników czy wolontariuszy czy też grupę mieszaną. Technologie przychodzą nam z pomocą w umawianiu spotkań – znalezienie wspólnego terminu ułatwi np. Doodle.com lub kalendarz Google. Gdzie?  Jasne i przewietrzone pomieszczenie, z za- pewnionym miejscem dla wszystkich. Kartki do notowania, długopisy, może flipczart? Dostęp do kawy, herbaty mile widziany. Jak długo?  Planujmy realistycznie! Najczęściej wyda- je nam się, że jeśli zaplanujemy 1,5 godziny na ze- branie to „ze wszystkim zdążymy”, potem okazuje się, że dyskusje i dygresje (przekleństwo zebrań) zebrania wydłużają je. W zależności od sytuacji warto dodać „czas towarzyski” na chwilę rozmowy, wymianę pozdrowień, informacji i nowinek. Jeśli część osób widzi się wyłącznie podczas zebrania, to taka część jest niezbędna.
54 zarządzaniefundacja techsoup 55 uczestnik poinformowany to uczestnik spokojny Każda osoba uczestnicząca w spotkaniu powinna otrzymać krótką informację o jego tematyce i agen- dę. Informacja rozesłana elektronicznie pozwala nie tylko przypomnieć o spotkaniu, ale także zapytać o sugerowane zmiany czy uzupełnienia programu. Ważne – oszczędza to czas przeznaczony na samo zebranie. w trzyczęściowym garniturze Zebranie ma najczęściej klasyczny, trzyczęściowy układ i obejmuje: 1. Wprowadzenie i kwestie organizacyjno-techniczne Rolą prowadzącego jest przypomnienie celu spotkania, czasu trwania, jeśli jest taka potrzeba również przedstawienia osób uczestniczących, ustalenia sposobu zwracania się do siebie czy wy- znaczenie osoby zapisującej ustalenia. 2. Część główna  W zależności od tematyki – wpro- wadzenie merytoryczne, przedstawianie kwestii problemowych, następnie dyskusja, wnioski, podejmowanie decyzji. 3. Zakończenie zebrania  Podsumowanie, podział zadań, przypomnienie ustaleń i wyznaczenie terminów. garść podpowiedzi dla prowadzącego zebranie Prowadzenie efektywnych zebrań jest sztuką, którą można doskonalić poprzez zdobywanie i rozwój umie- jętności komunikacyjnych i facylitacyjnych, czyli mo- derowanie i koncentrowania uwagi na celu spotkania.   Pamiętajmy przede wszystkim, że każdej osobie zależy na zakończeniu zebrania o czasie, stąd na barkach osoby prowadzącej leży realistyczne oszaco- wanie czasu i twarde dyscyplinowanie mówców. Jeśli dyskusja zbacza z zaplanowanego na dane spotka- nie tematu,można użyć sposobu określanego jako „parking”. Parking polega na zapisaniu (i dołączeniu np. do notatki ze spotkania) dodatkowych kwestii czy tematów wymagających zastanowienia lub odrębnych dyskusji. „Zaparkowanie” tematu pozwala na jego tymczasowe zamknięcie i umożliwia powrót do głów- nego tematu. Jeśli spotkanie dezorganizują długie przemowy, pomocny może być dzwonek lub minut- nik. Umawiamy się na wypowiedzi dwuminutowe, a koniec czasu obwieszcza donośny dzwonek (dźwięki ze stopera z telefonu też mogą być przydatne).   Zarazem należy pamiętać, że chwile odprężenia czy żartów są naturalne i wynikają ze specyfiki funkcjo- nowania mózgu. Co około 15 minut następuje lekkie osłabienie uwagi a po 45 minutach warto zrobić krót- ki oddech (krótka przerwa?).   Aby zapewnić dobrą atmosferę zebrania, warto zadbać o jasną komunikację. Osoba prowadząca może upewniać się, czy dobrze zrozumiała poprzez powtórzenie wypowiedzi czy też dopytywać, jeśli coś dla niej jest niejasne, albo ma wrażenie, że może być niejasne dla innych. Ważne są zachęty do wypowiada- nia skierowane do wszystkich obecnych i docenianie ich wypowiedzi. ostatnia prosta Po spotkaniu warto spisać i rozesłać informację o przebiegu spotkania i podziękować za uczestnictwo. Nie chodzi o formalny protokół, a o krótkie zebranie ustaleń.
56 zarządzaniefundacja techsoup 57 członkowie – niezagospodarowany potencjał organizacji pozarządowych? Marcin Rechulicz Członkostwo w większości organizacji nie daje obec- nie prestiżu, ani nie wiąże się z poczuciem zobowią- zania do działania. Właściwie często zastanawiam się, dlaczego ludzie są członkami organizacji, podczas gdy nic dla niej nie robią, a i tak banalną rzecz, jak opłacanie składek członkowskich trzeba egzekwować czasami bardzo długo.   Ponieważ zdarzyło mi się kilkakrotnie występować z wnioskiem o wykluczenie członka z naszej organizacji wiem również, jak trudna jest to decyzja dla zarządu. Wiem również jak oczyszczającą siłę ma ten krok i jak może budować poczucie, że przynależność do naszej or- ganizacji nie jest dla wszystkich. Oczywiście należy być przygotowanym merytorycznie do tego działania i ro- bić to z czystymi intencjami, ale nie bójmy się usuwać nieaktywnych członków z naszej organizacji zwłaszcza, jeżeli wcześniej jasno określimy warunki, jakie muszą być spełnione, żeby takie działania podjąć (w naszym przypadku było to niepłacenie składek przez 1 rok i nie- uczestniczenie bez jakiegokolwiek usprawiedliwienia w dwóch kolejnych walnych zebraniach).
58 zarządzaniefundacja techsoup 59 organizacja to zespół Zanim jednak zdecydujemy o wykluczeniu członka z organizacji, starajmy się pracować z najbliższymi współpracownikami, np. stwórzmy specjalny pro- gram przeznaczony tylko dla nich. Taki program powinien mieć podobną rangę, jak inne programy naszej organizacji: praca z wolontariuszami, program grantowy, program stypendialny i inne. Od członków nie tylko powinniśmy wymagać żeby się angażowali i płacili składki. Trzeba budować w nich poczucie przynależności do czegoś wyjątkowego. Trzeba in- formować o bieżącej działalności (np. wykorzystując wewnętrzny newsletter), zachęcać do współudziału w podejmowaniu decyzji, nawet jeżeli zdajemy sobie sprawę z tego, że to nasz głos jest decydujący w wie- lu kwestiach w organizacji. Warto pamiętać, że to zarząd jest dla członków, a nie odwrotnie. To właśnie wzmacnianie demokratycznych procesów w orga- nizacji świadczy o jej dojrzałości i pozwala wierzyć, że przetrwa ona trudniejsze momenty. Zdając sobie sprawę z tego, że organizacja powinna być budowana nie tylko zewnętrznie poprzez dobry PR, budowanie kapitału społecznego, pozyskiwanie środków finan- sowych na działalność, ale również wewnętrznie poprzez pracę z członkami, łatwiej będzie w długofa- lowym procesie zarządzania uniknąć problemu braku osób chętnych do pracy w organizacji.   Praca z członkami wydaje się być pomijana w bu- dowaniu organizacji, chyba, że mamy do czynienia z organizacjami samopomocowymi, które ze swej istoty są nastawione raczej na wsparcie swoich członków, czyli na działanie do wewnątrz. To właś- nie takie organizacje z mojego doświadczenie mają mniejsze problemy z działalnością w długim okresie czasu. Organizacje, które w swojej działalności są ukierunkowane na zewnątrz i członkostwo w nich nie przynosi żadnych bezpośrednich, osobistych korzyści wymagają zupełnie innej pracy z członkami – budo- wania poczucia odnoszenia istotnych, niematerial- nych korzyści płynących z pracy w organizacji. aktywne członkostwo Ten aspekt bywa często pomijany, co skutkuje sytu- acjami, w których jest problem z zebraniem kworum na Walne Zebranie Członków. Bywa to w umiejętny sposób omijane poprzez wprowadzania drugich terminów 30 minut po pierwszym terminie walnego1 . Taką pokusę i my mieliśmy w naszej organizacji, ale zdecydowaliśmy się na wytrwanie w wyznaczaniu dwutygodniowym terminie na „drugie walne” i nie- chodzenie skrótami, bo wtedy przestalibyśmy zabie- gać o to, żeby członkowie uczestniczyli w czymś tak ważnym jak Walne Zgromadzenie. Korzyści płynące z posiadania aktywnych członków w organizacji są nie do przecenienia, a przede wszystkim budują one niezależność organizacji od jej zarządu i prezesa. baza ludzi, baza członków Dlatego też warto nie spieszyć się, powoli budować bazę członkowską naszej organizacji i cały czas ją monitorować, żeby unikać zachwiań jakie może nieść za sobą brak członków. Takim wymogiem, który cały czas powinniśmy mieć w swojej świadomości jest fakt, że stowarzyszenie powinno posiadać 15 człon- ków. Nie jest wprost określone w prawie co się dzieje, jeżeli ich liczba spadnie poniżej tej wartości, ale do- myślać się możemy, że jest to przesłanka nawet do li- kwidacji organizacji. Dlatego też jeśli Zarząd świetnie
60 zarządzaniefundacja techsoup 61 działającej organizacji, zatrudniającej pracowników, nie pracuje z członkami to może okazać się, że jego praca w może okazać się daremna.   Warto pamiętać również, że pracy z członkami nie da zastąpić się gwałtownym przyjmowaniem licz- nych grup nowych członków, gdyż to może również doprowadzić do paraliżu organizacji2 . W tym kontek- ście warto na etapie przyjmowania nowych członków zastanowić się, co dana osoba może wnieść do naszej organizacji i zweryfikować prawdziwe powody chęci przystąpienia, żebyśmy nie przyjmowali tylko osób, które chcą uczynić z naszej organizacji tylko kolej- ny punkt w CV, bo przecież teraz takie modne jest zaangażowanie społeczne i może się przydać w po- szukiwaniu pracy. Oczywiście popełnienie błędu w tej kwestii jest bardzo prawdopodobne i nie należy prze- stać przyjmować nowych członków, ale warto mieć na uwadze intencje, jakie mogą przyświecać nowym członkom, gdy decydują się na taki krok. Zarządzanie członkami w organizacji jest dużo bardziej skompli- kowane niż to się wydaje się na etapie jej zakładania i dlatego warto poświęcić mu więcej czasu. 1  Zabieg ten polega na wprowadzaniu do statutu przykładowo takiego zapisu: „W przypadku braku kworum, wyznacza się drugi termin obrad w tym samym dniu, 30 minut po pierwszym terminie” co skutkuje brakiem zabiegania o tak ważne i właściwie podstawowe pole aktywności członka jakim jest jego udział w Walnym. 2  Znany jest mi przykład organizacji, która mając ponad 100 członków miała bardzo trudny wymóg statutowy określający procedurę wykreślanie członka ze stowarzyszenia. Decyzje o tym podejmowało uchwałą Walne Zebranie Członków, na którym musiała być co najmniej 50% frekwencja. Ten wymóg nie został spełniony przez okres około 3 – 4 lat, a dodatkowo nie można było zmienić statutu, bo również wymagana była taka sama frekwencja. Nie trudno się domyślać do jakiego paraliżu to doprowadziło i do sytuacji, w której trudno nawet powiedzieć czy organizacja jeszcze działa czy już nie.
62 zarządzaniefundacja techsoup 63 zarządzenie organizacją pozarządową – gra zespołowa Marcin Rechulicz Stowarzyszenie jest dobrowolnym, samorządnym, trwałym zrzeszeniem o celach niezarobkowych, których tworzenie przysługuje osobom w liczbie co najmniej piętnastu. Kto działa w stowarzyszeniach zdaje sobie sprawę, jak duża jest to liczba i niejedno- krotnie pojawiają się głosy wnioskujące zmniejszenie tej liczby. Dzieje się tak dlatego, że w wielu przypad- kach entuzjazm i zaangażowanie członków założycieli kończy się niedługo po dokonaniu rejestracji organi- zacji. Wtedy zarząd organizacji zostaje sam na placu boju w walce o przetrwanie i rozwój stowarzyszenia. Wielość aspektów działania organizacji z którymi mierzy się organizacja tj.: księgowości, zarządzanie zasobami ludzkimi, prawo o stowarzyszeniach, usta- wa o pożytku publicznym i wolontariacie, ochrona danych osobowych, pisanie i realizacja projektów, foundrising, sponsoring, darowizny i jeszcze wiele innych kwestii powoduje, że zespół, który ją tworzy powinien posiadać bardzo rozbudowane kompeten- cje.Do tego dochodzi jego społeczny charakter1 . Jak powinien funkcjonować zarząd organizacji, żeby nie
64 zarządzaniefundacja techsoup 65 zatracić się w pracy społecznej i nie spalić w krótkim okresie? Co zrobić, żeby stworzyć organizację, która długofalowo będzie niezależna personalnie od zarzą- du – jaką proporcję wybrać pomiędzy autorytarnym zarządzaniem z silnym i niemalże wszechwładnym Zarządem (a czasami nawet Prezesem), a co za tym idzie skuteczniejszym i szybszym podejmowaniem decyzji, a zarządzaniem demokratycznym, unieza- leżnionym od jednej osoby, ale wydłużający proces podejmowania decyzji? statut Tak naprawdę decyzje o wyborze pomiędzy zarządza- niem autorytarnym a demokratycznym podejmuje- my już na etapie opracowywania statutu2 , kiedy to przydzielamy kompetencje poszczególnym organom (chodzi przede wszystkim o rozdział kompetencji pomiędzy Zarządem a Walnym Zgromadzeniem3 ). I chociaż oczywiście zdajemy sobie sprawę z tego, że intuicyjnie korzystniejsze i bezpieczniejsze jest zarządzanie demokratyczne, to zdajemy sobie sprawę również z tego, że jest ono również bardziej kosz- towne. Aby członkowie podejmowali ważne decyzje w różnych obszarach funkcjonowania organizacji, powinni być poinformowani w sposób umożliwiający podjęcie takiej decyzji. Nie da się też ukryć, że ciągłe zebrania, dyskusje, rozmowy, konsultacje, burze móz- gów zajmują mnóstwo czasu, który mógłby zostać wykorzystany znacznie bardziej efektywnie podczas konkretnej pracy. To właśnie przyświeca tym, którzy wybierają bardziej autorytarny sposób zarządzania organizacją i nie robią tego wbrew członkom organi- zacji, ale czasami wręcz przy ich całkowitej aprobacie. członkostwo w organizacji Musimy zdać sobie sprawę, że nie wszyscy człon- kowie mają potrzebę aktywnej działalności w or- ganizacji. Niektórym wystarczy samo członkostwo i najlepiej, żeby nie wiązały się z nim jakiekolwiek zobowiązania, zwłaszcza jeżeli mamy do czynienia z prężną organizacją, przynależność do której ozna- cza prestiż. Pytanie, które powinniśmy sobie zadać brzmi: czy my chcemy takich członków? Może warto określić sobie minimalne wymagania wobec człon- ków na poziomie wyższym niż ustawowe minimum4 , a spowoduje to naturalną selekcję członków. Stare przysłowie mówi, że lepsza najgorsza prawda niż najlepsze kłamstwo. Oczywiście trzeba być przygo- towanym i mieć czas dla członków i przygotowanie możliwości angażowania się, gdyby wyrazili taką wolę Z pewnością warto podjąć trud aktywizowania ich wraz z rozwojem organizacji5 . członkowie to zasób Wychodzenie do członków naszej organizacji wiąże się z koniecznością rozwoju kompetencji zarządzania zespołem przez zarząd oraz zwiększa liczbę graczy w naszej grze zespołowej. Nie od dziś wiadomo, że zespół zdziała dużo więcej niż jednostka, więc jest to gra, która po prostu się opłaca. Liczba aktyw- nych członków oraz ich zaangażowanie (zwłaszcza na etapie tworzenia organizacji, kiedy dokonujemy wyboru drogirozwoju organizacji6 ) pozwoli określić główne obszary działalności organizacji, w których powinna się rozwijać i sposób najefektywniejszego wykorzystania zasobów organizacji w realizacji celów jakie zostały przed nią postawione. Pamiętajmy, że to członkowie stanowią najistotniejszy zasób
66 zarządzaniefundacja techsoup 67 organizacji. Taka diagnoza bazy ludzkiej zarówno członków jak i wolontariuszy, która powinna być stale prowadzona przez zarząd, pozwoli określić nie tylko mocne, ale również słabe strony naszej organizacji i wskaże nam jakich osób lub kompetencji jeszcze brakuje w zespole. praca zarządu Za tę pracę odpowiedzialność ponosi zarząd i jeżeli obserwujemy brak aktywności członków to jest to ewidentne zaniedbanie zarządu, gdyż albo powinien doprowadzić do ich zaktywizowania, albo do opusz- czenia przez nich szeregów organizacji. Nie możemy będąc w zarządzie oczekiwać, że członkowie będą przychodzili i pytali się: „Może w czymś pomóc?”. Większość znanych mi osób – członków organizacji raczej czeka na inicjatywę ze strony zarządu, wycho- dząc z założenia, że zarząd zgłosi się, jeżeli będzie potrzebował pomocy. A skoro tego nie robi to znaczy, że wszystko jest dobrze. Dlatego warto poświęcić czas na przyjrzenie się naszym członkom, bo być może na- leżą do grupy „oczekujących na nasz pierwszy krok”. Praca z członkami organizacji często spychana jest na dalszy plan, czym wyrządzamy swoim organizacjom krzywdę, bo osamotniony zarząd nie jest w stanie zrobić wszystkiego. 1  Oczywiście członkowie zarządu mogą pobierać wynagrodzenie za pracę na rzecz stowarzyszenia, ale nie za pełnienie funkcji w zarządzenie, która jest funkcją społeczną i obydwie te prace winne być jakościowo różne. 2  Czyli przed formalnym powstaniem stowarzyszenia. 3  Prawo o stowarzyszenia określa, że najwyższą władzą stowarzyszenia jest walne zebranie członków. W sprawach, w których statut nie określa właściwości władz stowarzyszenia, podejmowanie uchwał należy do Wal- nego Zgromadzenia Członków. Tu pojawia się dylemat czy określić Zarząd jako organ, który zajmuje się wszystkim sprawami nie przypisanymi do Walnego Zgromadzenia (wówczas właściwość jest określona i to Zarząd zajmuje się wszystkim nieokreślonymi wprost w statucie kwestiami) czy też uznać, że wszystkimi kwestiami nieprzypisanymi do Zarządu zajmuje się Walne Zgromadzenie. Z doświadczenia autora wynika, że zdecydowa- nie korzystniejszym rozwiązaniem jest zastosowanie pierwszego rozwią- zania przy pozostawieniu kluczowych decyzji Walnemu Zgromadzeniu. Oszczędza to czas potrzebny na podjęcie decyzji i konieczność zwoływa- nia Walnego Zgromadzenia tylko w jednej sprawie. 4  W naszej organizacji zastanawiamy się czy nie podnieść wymogów wobec członków organizacji. Ponieważ zdajemy sobie sprawę, że z jednej strony opłacanie składek członkowskich w wysokości 5 złotych miesięcz- nie na rzecz organizacji (taki poziom mamy ustalony) nie jest żadnym poświęceniem (a i tak są problemy z ściągalnością składek członkow- skich), więc rozważamy bardzo istotną zmianę wymogów wobec członków organizacji i i wprowadzenie takiego planu minimum. Można to rozwiązać na kilka sposób: określić wymóg uczestnictwa w walnych zgromadzeniach członków, zwiększyć wysokość składek członkowskich lub wprowadzić wymóg pracy społecznej na rzecz organizacji liczonej i weryfikowanej miesięcznie. Pomysły na zaangażowanie członków mogą być bardzo różne, ale warto podnieść poprzeczkę powyżej ustawowego minimum, tak żeby członkostwo nabrało większej wartości. 5  W przypadku podjęcia takiego trudu nie będzie raczej problemu z osiągnięciem wymaganej frekwencji na Walnym Zgromadzeniu. 6  Przykładowo pracując na rzecz młodzieży możemy wybrać bardziej działania związane z kulturą lub np. sportem, możemy wydawać gazetkę młodzieżową, a możemy organizować wizyty studyjne. Zawsze mając główny cel (misję organizacji) możemy dążyć do jej wypełnienia różnymi drogami, które w dużej części zależą właśnie od kompetencji członków naszego zespołu.
68 zarządzaniefundacja techsoup 69 pozarządowiec w samorządzie. czy da się to pogodzić? Małgorzata Woźna Renata i Antoni są członkami lokalnej organizacji pozarządowej a jednocześnie są pracownikami urzędu miasta i gminy. Krystyna pracuje w gminnym ośrod- ku kultury i jest członkiem stowarzyszenia na rzecz rozwoju wsi X. Andrzej jest pracownikiem w urzędzie gminy i członkiem stowarzyszenia Y. Agnieszka-na- uczycielka jest członkinią organizacji działającej przy szkole. Czy pracę społeczną da się pogodzić z pracą w samorządzie? Czy łączenie funkcji to korzyści czy problemy?   Poszukując odpowiedzi na te pytania rozmawiałam z wieloma osobami - pracownikami instytucji zaan- gażowanymi w pracę społeczną. Wielu z nich stwier- dziło, że łączenie tych funkcji nie stanowi problemu – wręcz przeciwnie: widzą same plusy. Jestem bliżej ważnych informacji – mówi Renata. Wiem, jakie kon- kursy będą ogłaszane i dzięki temu jako stowarzyszenie możemy więc trochę szybciej się przygotować do złożenia wniosku. Uczestniczymy też w konsultacjach dokumen- tów ważnych dla nas – dodaje. W naszym urzędzie doku- menty do konsultacji są wywieszane na tablicy ogłoszeń
70 zarządzaniefundacja techsoup 71 i gdybym tamtędy codziennie nie przechodziła o wielu rzeczach nie mielibyśmy pojęcia. A tak - pilnuję, żeby nic nam nie umknęło – śmieje się Renata. Czasem mam wrażenie, że burmistrz ma mnie dość – uśmiecha się Antoni. Pilnuję, żeby w sprawach dotyczą- cych organizacji – uczestniczyły one same, by decyzje nie były podejmowane „odgórnie”. Jak mantrę powtarzam burmistrzowi: zaprośmy organizacje, zapytajmy organi- zacje itp. Ale dzięki temu wiem, że mamy realny wpływ na to, co się dzieje wokół nas.   A minusy? Oczywiście, że są. Wynikają m.in. z nie- wyjaśnionych sytuacji, trudności w „niedogadaniu się” i angażowaniu członków do działania. „zrób tak, żeby dla nas było lepiej” Andrzej od wielu lat jest „wysoko postawionym urzędnikiem” niewielkiej gminy wiejskiej pełniącym jednocześnie funkcję pełnomocnika ds. organizacji pozarządowych. Jest też członkiem stowarzyszenia Y, które działa na terenie tej samej gminy. Jak zakładali- śmy stowarzyszenie to bardzo się cieszyłem – opowiada Andrzej. Uważam, że dzięki istniejącym organizacjom świat idzie do przodu, liczyłem na to, że gmina będzie się rozwijać. Dzięki temu, że brałem udział w procesie tworzenia i rejestracji stowarzyszenia swoją wiedzę mogę przekazywać teraz innym mieszkańcom, którzy też chcą działać społecznie. Ostatnio wycofałem się trochę z działań w mojej organizacji, zaczynam mieć dość – smutnieje mój rozmówca. Pozyskać środki na działania jest trudno. A członkowie mojej organizacji oczekują ode mnie, że będę wykorzystywał swoje stanowisko do tego, by te środki się znalazły. Często słyszę: masz wpływ na podział pieniędzy, więc zrób tak, żeby dla nas było. Ja nie zamierzam tego robić, a ludzie się obrażają – złości się Andrzej. Jak im wyjaśnić, że to nieetyczne i ja się z tym nie zgadzam?   Z mojego doświadczenia jako animatorki: każdy, kto zakłada organizację marzy o tym, by rozwijała się ona i miała rzeczywisty wpływ na rozwiązanie proble- mów, dla których została powołana. Jako członkowie cieszymy się, że mamy „wśród swoich” ludzi z urzędu, że popiera nas radny, bo to ułatwi funkcjonowanie organizacji. Co jednak zrobić, kiedy te wymagania przekraczają nie tylko możliwości, kompetencje i chęci członka organizacji? Ustalajmy zasady funkcjonowania.   Teoretycznie statut zawiera spisane zasady funkcjo- nowania organizacji, na które zgadzają się jej człon- kowie (przyjmując statut uchwałą podczas zebrania założycielskiego). Ale są takie zasady, o których statut nie mówi. Sytuacja, o której opowiada Andrzej wymaga wyjaśnienia. To nie jest tak, że Andrzej mówi „nie, bo nie”. Za jego „nie” stoi jakaś przyczyna. Nazwanie jej i przedstawienie członkom organizacji może być pierw- szym krokiem do rozwiązania problemu. Ale kolejnym jest znalezienie rozwiązania dobrego dla wszystkich. Może rozwiązaniem jest stworzenie wspólnego zespo- łu złożonego z przedstawicieli samorządu i organizacji pozarządowych działających na danym terenie? Rada organizacji pozarządowych czy rada działalności po- żytku publicznego to organy, które mogą mieć realny wpływ na kształtowanie polityk publicznych. Np. w El- blągu to Rada Elbląskich Organizacji Pozarządowych jest głosem rzeczniczym i dba o to, by elbląskie orga- nizacje współtworzyły np. roczny program współpracy samorządu lokalnego i ngo, który określa m.in. jakie środki będą przeznaczane na działania organizacji.
72 zarządzaniefundacja techsoup 73 „na pracę społeczną trzeba mieć czas” A jest to trudne w przypadku pracy na pełen etat w in- stytucji – opowiada Krystyna, etatowa pracowniczka ośrodka kultury i zaangażowana społeczniczka. Na początku jest tak, że człowiek naładowany energią prosto z pracy zawodowej rzuca się w wir działań swojej organizacji. Ale na pełnych obrotach długo się nie da, siły opadają i po pracy najlepiej bym zaszyła się w domu. Ale przez to, że do tej pory byłam „wszędzie” i żadne działa- nie nie odbyło się beze mnie – ludzie chcą, żeby tak było dalej.   Z punktu widzenia animatorki: bardzo często tak jest, że, jako członkowie organizacji bierzemy na siebie za dużo działań. Skutek może być taki, że pozo- stali członkowie wycofują się wiedząc, że „Krystyna i tak to zrobi”. Kłania się więc umiejętności angażo- wania członków do działania tak, aby każdy znalazł dla siebie miejsce w organizacji i mógł robić to, co lubi i potrafi. Unikniemy w ten sposób takiej sytuacji, że gdy Krystyna zaangażowana jest w organizację dożynek to nikt inny nie weźmie udziału w szkoleniu, które jest w tym samym czasie, albo też nie zorgani- zuje zajęć na świetlicy dla dzieci. „udział w stowarzyszeniu jest dobrowolny” Organizacja powstała na wyraźne życzenie pani dyrektor szkoły – mówi Agnieszka, nauczycielka. Właściwie nie wiedzieliśmy, po co nam ona i tak mamy mnóstwo pracy. Trochę poczytaliśmy w internecie na temat stowarzyszeń i stwierdziliśmy, że może być fajnie, bo da to nam możli- wość realizowania tych działań, które zawsze chcieliśmy robić, a na które wcześniej nie było pieniędzy… i możli- wości, bo zawsze rozbijaliśmy się o statut szkoły czy inne przepisy. Byliśmy też hamowani „z góry”. Uznaliśmy , że byłoby super – uśmiecha się Agnieszka. Byłoby – dopóki nie doszliśmy do rozdziału o zarządzie. I wtedy wiedzieliśmy już, kto w nim będzie i trochę opadły nam ręce Baliśmy się, że znów będziemy blokowani, a z dru- giej strony – działalność w organizacji jest działalnością społeczną, nie chcieliśmy być przymuszani do wykony- wania działań, które niekoniecznie chcemy realizować. A podległość służbowa, „ta z pracy” wpływałaby na to, jak angażujemy się w działania społeczne. Podsumowu- jąc – mieliśmy obawy, że współpraca poza szkołą będzie miała wpływ na pracę w szkole.   Z punktu widzenia animatorki: trochę przypomina mi to sytuację, której byłam świadkiem. Żołnierze jednej z jednostek na życzenie swojego „szefa” zakła- dali stowarzyszenie. Szef zapraszając na spotkanie założycielskie powiedział: Spotkanie odbędzie się w śro- dę na hali sportowej. Udział oczywiście jest dobrowolny. Pamiętajcie o tym, że JA TAM BĘDĘ!. Niech więc żyje „podległość służbowa”.   Jak wybrnąć z sytuacji, o której opowiada Agnieszka? Nie rozwiązanie tego przed założeniem organizacji będzie miało swoje skutki już po rejestra- cji. Bo co to za organizacja, której członkowie działają „ze strachu”? Po pierwsze - wyjaśnienie sytuacji, rozmowa o obawach pracowników szkoły i ustalenie pewnych zasad, które obowiązywać mają wszystkich. Obawiam się jednak, że w tak trudnej sytuacji to za mało. Całe szczęście rozwiązanie tego problemu daje Ustawa o Działalności Pożytku Publicznego i o Wo- lontariacie. Jeśli chcemy mieć możliwość otrzymy- wania 1% podatku dochodowego, czyli korzystać ze statusu organizacji pożytku publicznego, ustawa na- rzuca nam pewne wymagania: „Organizacją pożytku
74 zarządzaniefundacja techsoup 75 publicznego może być organizacja pozarządowa (…), która spełnia następujące wymagania (…): ma statutowy kolegialny organ kontroli lub nadzoru, od- rębny od organu zarządzającego i niepodlegający mu w zakresie wykonywania kontroli wewnętrznej lub nadzoru, przy czym członkowie organu kontroli lub nadzoru nie mogą być członkami organu zarządzają- cego ani pozostawać z nimi w związku małżeńskim, we wspólnym pożyciu, w stosunku pokrewieństwa, powinowactwa lub podległości służbowej” (art. 20 ust.1 pkt 4a). Oznacza to, że 1) między komisją rewi- zyjną a zarządem organizacji nie może być m.in. pod- ległości służbowej, aby uniknąć wpływów/nacisków ze strony zarządu na osoby sprawujące kontrolę nad organizacją. 2) daje to możliwość członkom organiza- cji zgłaszania zastrzeżeń do komisji rewizyjnej o nie- prawidłowościach w działaniach zarządu (oczywiście, jeśli taki zapis znajduje się w statucie-członkowie stowarzyszenia pisemnie składają wniosek do komisji rewizyjnej, która zwraca się z wnioskiem o wyjaśnie- nie do zarządu bądź też zwołuje nadzwyczajne walne zebranie celem wyjaśnienia sytuacji). Owszem,zapis cytowany wyżej dotyczy tylko organizacji pożytku publicznego (OPP). Zakładając organizację, która w przyszłości chce zbierać 1% trzeba pamiętać, aby ten zapis znalazł się w statucie od samego początku, gdyż na przyznanie statutu OPP trzeba czekać dwa lata (musimy udowodnić w tym czasie, że rzeczy- wiście działamy „z pożytkiem publicznym”). A co, jeśli nie chcemy być OPP? Jako doradca pomagający zakładać organizacje proponuję, by taki zapis znajdo- wał się w statucie. Ułatwi to funkcjonowanie organi- zacji i pozwoli uniknąć sytuacji, o których opowiada Agnieszka. nikt nie mówił, że będzie łatwo Zakładając organizację pozarządową planujemy, jakie cele będzie ona realizowała. Cele organizacji mają być realizowane dzięki wykorzystaniu określonych zasobów ludzkich. To ludzie są nośnikami wiedzy, umiejętności, zdolności, osobowości, a zgadzając się na pracę w organizacji zgadzają się przekazać swoje zasoby na jej rzecz. Zadbajmy o to, by działo się to zawsze etycznie, a trudne sytuacje wyjaśniajmy „na pniu”. Zagwarantujmy sobie komfort działań społecz- nych. Zbieżność imion osób wymienionych w tekście oraz pełnionych funkcji jest przypadkowa
76 zarządzaniefundacja techsoup 77 tworzenie grupy roboczej organizacji pozarządowych. od czego zacząć? Paulina Sobieszuk Działanie w środowisku lokalnym w małej społecz- ności, wprowadzanie zmian w społeczności tak, aby „działo się” i dało się odczuć pozytywną energię… To wszystko wymaga ciężkiej pracy wielu osób i ich zaangażowania. Jak pomóc ludziom wyzwolić chęć współdziałania? W tym artykule opisuję wnioski płynące z obserwacji pracy innych i własnych do- świadczeń animacyjnych w środowisku organizacji pozarządowych w mazowieckich miastach powiato- wych średniej i małej wielkości.   Chcemy działać, coś zmienić. Zrobić tak, by innym chciało się chcieć. To już wiemy. Od czego zacząć? Z pewnością od próby opisania kontekstu, w którym będziemy działać. Znacząco odmienna jest sytuacja osoby pragnącej zmieniać środowisko „od wewnątrz”, będąc jego częścią, a inaczej – zewnętrznego anima- tora czy animatorki, którzy muszą przede wszystkim dać się poznać i zdobyć zaufanie ludzi, z którymi będą pracować. W jednym i drugim przypadku nim za- czniemy działać, musimy dobrze poznać teren.
78 zarządzaniefundacja techsoup 79 rozeznanie terenu Chcąc pracować z organizacjami pozarządowymi lub lokalnymi liderami, musimy przede wszystkim wiedzieć z kim. Jeśli jesteśmy z zewnątrz, w ogóle nie znamy środowiska, powinniśmy przeznaczyć wy- starczającą ilość czasu na zidentyfikowanie aktywnie działających grup i osób tak, aby nie powielać już ist- niejących inicjatyw, a przede wszystkim nie pominąć nikogo. Raz nadszarpnięte zaufanie, szczególnie na samym początku, bardzo trudno odbudować. Rze- telnie przeprowadzone rozeznanie terenu pozwoli uniknąć późniejszych kłopotów.   W znalezieniu przyszłych członków grupy roboczej na pewno pomocny będzie Internet. Warto spraw- dzić, np. w bazie danych portalu ngo.pl (www.bazy. ngo.pl), jakie organizacje są zarejestrowane na intere- sującym nas terenie. Można wyszukiwać również po branżach. Będzie tam wiele organizacji, które w rze- czywistości nie działają lub ich dane kontaktowe będą błędne albo niepełne, dlatego nie należy ograniczać poszukiwań do tego źródła.   Powinniśmy skontaktować się z pracownikiem lo- kalnego samorządu odpowiedzialnym za współpracę z organizacjami pozarządowymi z prośbą o wskazanie aktywnych na danym terenie organizacji i niezrze- szonych liderów. Być może taki kontakt zaowocuje dalszą współpracą i otworzy przed nami możliwości, których nie podejrzewaliśmy. Warto, choćby miała to być zgoda na nieodpłatne wykorzystywanie sali w urzędzie na spotkania.   W zależności od branży, która nas interesuje, możemy też zwrócić się do Powiatowego Centrum Pomocy Rodzinie, lokalnego ośrodka kultury, ośrodka pomocy społecznej czy biblioteki. Pracownicy tych instytucji z pewnością pokierują nas do odpowied- nich osób, a może się okazać, że oni sami działają w organizacjach lub po godzinach pracy oddają się nieformalnej działalności społecznej.   Nie powinniśmy zapominać o lokalnych mediach. Szczególnie w mniejszych ośrodkach lokalne, bez- płatne gazety czy stacje radiowe są bardzo popularne i ogłoszenie naszego przedsięwzięcia na ich łamach czy falach może pomóc dotrzeć do szerszego grona odbiorców. W szczególności do osób, które dotych- czas nie miały okazji działać, a przy okazji nowej ini- cjatywy mogą złapać wiatr w żagle. To samo dotyczy regionalnych i lokalnych forów internetowych.   Każdy pozyskany kontakt należy zapisywać, budując w ten sposób bazę kontaktów, z której wielokrotnie będziemy później korzystać informując o kolejnych działaniach.   Wreszcie, kiedy zaplanujemy już termin pierwsze- go spotkania, warto pomyśleć o rozwieszeniu pla- katów informacyjnych na tablicach ogłoszeniowych w pobliżu rynku czy innych uczęszczanych miejscach w danej miejscowości. pierwsze spotkanie Udało się. Poprawnie zidentyfikowaliśmy aktywnych mieszkańców i organizacje, udało nam się zdobyć ich zaufanie na tyle, aby przyszli na pierwsze spotkanie. Gdzie je zorganizować? Miejsce jest bardzo istotne i wyznacza atmosferę spotkania. Nawet jeśli nie mamy nic wspólnego z urzędem gminy, a spotkanie odbędzie się właśnie tam, już zawsze będziemy z nim kojarzeni. Dlatego wybierając miejsce spotkania należy spróbować zorientować się w relacjach między lokalnymi władzami, a kluczowymi organizacjami.
80 zarządzaniefundacja techsoup 81 Jeśli jest między nimi otwarty konflikt, pewnie lep- szym rozwiązaniem będzie spotkanie na neutralnym gruncie, np. w kawiarni, jeśli taka jest.   Istotne jest także ustalenie dogodnego terminu spotkania. Tu z pewnością należy dostosować się do potrzeb i preferencji osób, które mają w nim wziąć udział, a nie odgórnie narzucać termin. Podczas praktyki pracy w terenie zdarzały mi się spotkania zarówno we wtorki o 9.00, jak i w niedziele o 14.00. Wszystko zależy od grupy docelowej i jej specyfiki.   Jak poprowadzić pierwsze spotkanie? Na pewno należy zacząć od przedstawienia się i wyjaśnienia raz jeszcze (bo przecież ze wszystkimi kontaktowaliśmy się już wcześniej), o co nam chodzi. Pamiętajmy, że prawdopodobnie będziemy pierwszymi, którzy podjęli podobną inicjatywę i nasze intencje nie muszą być dla wszystkich klarowne. Aby stworzyć atmosferę bezpieczeństwa i zaufania powinniśmy dać każdemu czas na przedstawienie siebie, opowiedzenia o swo- ich działaniach. Użyteczne może okazać się również stworzenie tzw. kontraktu, czyli spisanie zasad współpracy w grupie.   Mimo, że pracujemy w lokalnej społeczności i na sali siedzą liderzy, z których większość zna się co najmniej z widzenia, to na pewno nie wiedzą wszyst- kiego o sobie i swoich organizacjach. Warto poświę- cić trochę czasu na ćwiczenia integracyjne, które pomogą rozładować atmosferę i zbliżą grupę. Aby członkowie grupy poznali się jeszcze lepiej, na kolej- nym spotkaniu można zaplanować prezentacje np. z wykorzystaniem formuły Pecha Kucha, która jest o tyle atrakcyjna, że pozostawia po sobie trwały ślad w postaci prezentacji multimedialnej, którą można wykorzystać przy innych okazjach.   Kiedy już stworzymy dobrą atmosferę, może się okazać, że minęło tyle czasu, że w zasadzie wszyscy musza już iść do domu. Pilnowanie czasu i planowa- nie długości spotkań pod kątem możliwości uczestni- ków jest bardzo ważne. Pamiętajmy, by na początku spotkania zawsze powiedzieć, ile ono mniej więcej będzie trwało oraz przedstawić jego cel.   Właśnie, cel. Przecież celem naszego działania jest doprowadzenie do zmiany, sprawienie, by coś „się ruszyło”! Po pierwsze, nie powinniśmy działać pochopnie, a po drugie – sprzecznie z wolą i intere- sem członków, dlatego zanim zaczniemy planować jakiekolwiek działanie wykraczające poza cztery ściany sali spotkań musimy umiejętnie wysondować, czy w ogóle jakaś zmiana jest potrzeba, a jeśli tak – to jaka. Innymi słowy, postawić diagnozę danego proble- mu w lokalnej społeczności. Oczywiście, skoro ludzie przyszli na spotkania, można domniemywać, że są zainteresowani wspólnym działaniem, ale nie jest wcale oczywiste, że szybko uda się je dojrzeć.   Jak je określić? Prawdopodobnie czeka Was se- ria spotkań, podczas których będziecie dyskutować o status quo i co Was w nim boli oraz jak wyobrażacie sobie stan pożądany. Rolą animatora/-ki jest takie prowadzenie dyskusji i ćwiczeń, aby nikt nie czuł się pominięty, każdy miał możliwość wypowiedzenia swojego zdania oraz budowanie atmosfery zaufania i bezpieczeństwa, która na to pozwoli. To ostatnie może być trudne ze względu na relacje wewnątrz spo- łeczności lokalnej, o których jako osoby z zewnątrz będziecie dowiadywać się stopniowo.   Po zakończonym spotkaniu należy ustalić, kie- dy odbędzie się kolejne oraz określić jego cel. Bar- dzo ważne jest, aby po zakończonym spotkaniu
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO
Nowe technologie w zarządzaniu NGO

Recommandé

Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w komunikacji NGO"
Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w komunikacji NGO"Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w komunikacji NGO"
Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w komunikacji NGO"technologieorgpl
 
Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w zarządzaniu NGO"
Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w zarządzaniu NGO"Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w zarządzaniu NGO"
Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w zarządzaniu NGO"technologieorgpl
 
Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w fundraisingu NGO"
Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w fundraisingu NGO"Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w fundraisingu NGO"
Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w fundraisingu NGO"technologieorgpl
 
Nowe technologie w komunikacji NGO
Nowe technologie w komunikacji NGONowe technologie w komunikacji NGO
Nowe technologie w komunikacji NGOtechnologieorgpl
 
Poradnik Jak promować się w media społecznościowych dla Przedsiębiorców
Poradnik Jak promować się w media społecznościowych dla PrzedsiębiorcówPoradnik Jak promować się w media społecznościowych dla Przedsiębiorców
Poradnik Jak promować się w media społecznościowych dla PrzedsiębiorcówSławomir Stańczuk
 
Strefa PMI nr 12, marzec 2016
Strefa PMI nr 12, marzec 2016Strefa PMI nr 12, marzec 2016
Strefa PMI nr 12, marzec 2016Strefa PMI
 
Marketing w mediach społecznościowych we współpracy z blogerami
Marketing w mediach społecznościowych we współpracy z blogeramiMarketing w mediach społecznościowych we współpracy z blogerami
Marketing w mediach społecznościowych we współpracy z blogeramiMargareta Zdunkova
 
Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...
Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...
Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...Episteme
 

Recommandé

Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w komunikacji NGO"
Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w komunikacji NGO"Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w komunikacji NGO"
Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w komunikacji NGO"technologieorgpl
 
Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w zarządzaniu NGO"
Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w zarządzaniu NGO"Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w zarządzaniu NGO"
Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w zarządzaniu NGO"technologieorgpl
 
Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w fundraisingu NGO"
Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w fundraisingu NGO"Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w fundraisingu NGO"
Scenariusz szkolenia "Nowe technologie w fundraisingu NGO"technologieorgpl
 
Nowe technologie w komunikacji NGO
Nowe technologie w komunikacji NGONowe technologie w komunikacji NGO
Nowe technologie w komunikacji NGOtechnologieorgpl
 
Poradnik Jak promować się w media społecznościowych dla Przedsiębiorców
Poradnik Jak promować się w media społecznościowych dla PrzedsiębiorcówPoradnik Jak promować się w media społecznościowych dla Przedsiębiorców
Poradnik Jak promować się w media społecznościowych dla PrzedsiębiorcówSławomir Stańczuk
 
Strefa PMI nr 12, marzec 2016
Strefa PMI nr 12, marzec 2016Strefa PMI nr 12, marzec 2016
Strefa PMI nr 12, marzec 2016Strefa PMI
 
Marketing w mediach społecznościowych we współpracy z blogerami
Marketing w mediach społecznościowych we współpracy z blogeramiMarketing w mediach społecznościowych we współpracy z blogerami
Marketing w mediach społecznościowych we współpracy z blogeramiMargareta Zdunkova
 
Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...
Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...
Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy organizacji opartej n...Episteme
 
Projekt
ProjektProjekt
ProjektTeresa
 
11. marketing bezposredni i public relations kwestie instrumentarium promocji
11. marketing bezposredni i public relations kwestie instrumentarium promocji11. marketing bezposredni i public relations kwestie instrumentarium promocji
11. marketing bezposredni i public relations kwestie instrumentarium promocjip_andora
 
Strategie promocyjne czasopism naukowych
Strategie promocyjne czasopism naukowychStrategie promocyjne czasopism naukowych
Strategie promocyjne czasopism naukowychPiotr Siuda
 
Dziecko w sieci
Dziecko w sieciDziecko w sieci
Dziecko w siecijadwigalenczuk
 
Strefa PMI nr 7, grudzień 2014
Strefa PMI nr 7, grudzień 2014Strefa PMI nr 7, grudzień 2014
Strefa PMI nr 7, grudzień 2014Strefa PMI
 
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013KarieraPlus.pl
 
CaseBook: Działania reklamowe w blogosferze
CaseBook: Działania reklamowe w blogosferzeCaseBook: Działania reklamowe w blogosferze
CaseBook: Działania reklamowe w blogosferzeNatalia Hatalska
 
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnychOblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnychJolanta Tkaczyk Ph.D.
 
Społeczna odpowiedzialność biznesu (csr). podręcznik do samooceny dla przedsi...
Społeczna odpowiedzialność biznesu (csr). podręcznik do samooceny dla przedsi...Społeczna odpowiedzialność biznesu (csr). podręcznik do samooceny dla przedsi...
Społeczna odpowiedzialność biznesu (csr). podręcznik do samooceny dla przedsi...Stowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu
 
Rozmowa doradcza
Rozmowa doradczaRozmowa doradcza
Rozmowa doradczaOjejuilemozna
 
Jak szukać w_oceanie_informacji
Jak szukać w_oceanie_informacjiJak szukać w_oceanie_informacji
Jak szukać w_oceanie_informacjiGATEOPEN LIMITED
 
Social media policy_wolnosc_nieograniczona
Social media policy_wolnosc_nieograniczonaSocial media policy_wolnosc_nieograniczona
Social media policy_wolnosc_nieograniczonaSzymon Sikorski
 
Content Marketing 2015 Raport Interaktywnie.com
Content Marketing 2015 Raport Interaktywnie.comContent Marketing 2015 Raport Interaktywnie.com
Content Marketing 2015 Raport Interaktywnie.comAnna Piekart
 
Social Media Brand Index 2010
Social Media Brand Index 2010Social Media Brand Index 2010
Social Media Brand Index 2010ARBOinteractive Polska
 
Motywacja do dzielenia sie wiedza
Motywacja do dzielenia sie wiedzaMotywacja do dzielenia sie wiedza
Motywacja do dzielenia sie wiedzaDorota Raniszewska
 
Raport nt. współpracy ngo i biznesu
Raport nt. współpracy ngo i biznesuRaport nt. współpracy ngo i biznesu
Raport nt. współpracy ngo i biznesuStowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu
 
Social Selling Cube Poland #2 – LinkedIn w Praktyce
Social Selling Cube Poland #2 – LinkedIn w PraktyceSocial Selling Cube Poland #2 – LinkedIn w Praktyce
Social Selling Cube Poland #2 – LinkedIn w PraktycePawel Maczka
 
Ngo i biznes podstawy dobrej współpracy
Ngo i biznes podstawy dobrej współpracyNgo i biznes podstawy dobrej współpracy
Ngo i biznes podstawy dobrej współpracyStowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu
 
Zarządzania wiedzą
Zarządzania wiedząZarządzania wiedzą
Zarządzania wiedząDP4G
 
Blok_III_Podgrupa II_prezentacja_syntetyczna
Blok_III_Podgrupa II_prezentacja_syntetycznaBlok_III_Podgrupa II_prezentacja_syntetyczna
Blok_III_Podgrupa II_prezentacja_syntetycznaSektor 3.0
 
Sektor 3.0 Transfer wiedzy: Co można zrobić dla upowszechnienia technologii
Sektor 3.0 Transfer wiedzy: Co można zrobić dla upowszechnienia technologiiSektor 3.0 Transfer wiedzy: Co można zrobić dla upowszechnienia technologii
Sektor 3.0 Transfer wiedzy: Co można zrobić dla upowszechnienia technologiiSektor 3.0
 
Narzedzia technologiczne, ktore umozliwiaja zachowanie wiedzy w organizacji
Narzedzia technologiczne, ktore umozliwiaja zachowanie wiedzy w organizacjiNarzedzia technologiczne, ktore umozliwiaja zachowanie wiedzy w organizacji
Narzedzia technologiczne, ktore umozliwiaja zachowanie wiedzy w organizacjiTomasz Karwatka
 

Contenu connexe

Tendances

Projekt
ProjektProjekt
ProjektTeresa
 
11. marketing bezposredni i public relations kwestie instrumentarium promocji
11. marketing bezposredni i public relations kwestie instrumentarium promocji11. marketing bezposredni i public relations kwestie instrumentarium promocji
11. marketing bezposredni i public relations kwestie instrumentarium promocjip_andora
 
Strategie promocyjne czasopism naukowych
Strategie promocyjne czasopism naukowychStrategie promocyjne czasopism naukowych
Strategie promocyjne czasopism naukowychPiotr Siuda
 
Strefa PMI nr 7, grudzień 2014
Strefa PMI nr 7, grudzień 2014Strefa PMI nr 7, grudzień 2014
Strefa PMI nr 7, grudzień 2014Strefa PMI
 
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013KarieraPlus.pl
 
CaseBook: Działania reklamowe w blogosferze
CaseBook: Działania reklamowe w blogosferzeCaseBook: Działania reklamowe w blogosferze
CaseBook: Działania reklamowe w blogosferzeNatalia Hatalska
 
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnychOblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnychJolanta Tkaczyk Ph.D.
 
Jak szukać w_oceanie_informacji
Jak szukać w_oceanie_informacjiJak szukać w_oceanie_informacji
Jak szukać w_oceanie_informacjiGATEOPEN LIMITED
 
Social media policy_wolnosc_nieograniczona
Social media policy_wolnosc_nieograniczonaSocial media policy_wolnosc_nieograniczona
Social media policy_wolnosc_nieograniczonaSzymon Sikorski
 
Content Marketing 2015 Raport Interaktywnie.com
Content Marketing 2015 Raport Interaktywnie.comContent Marketing 2015 Raport Interaktywnie.com
Content Marketing 2015 Raport Interaktywnie.comAnna Piekart
 
Motywacja do dzielenia sie wiedza
Motywacja do dzielenia sie wiedzaMotywacja do dzielenia sie wiedza
Motywacja do dzielenia sie wiedzaDorota Raniszewska
 
Social Selling Cube Poland #2 – LinkedIn w Praktyce
Social Selling Cube Poland #2 – LinkedIn w PraktyceSocial Selling Cube Poland #2 – LinkedIn w Praktyce
Social Selling Cube Poland #2 – LinkedIn w PraktycePawel Maczka
 

Tendances (18)

Projekt
ProjektProjekt
Projekt
 
11. marketing bezposredni i public relations kwestie instrumentarium promocji
11. marketing bezposredni i public relations kwestie instrumentarium promocji11. marketing bezposredni i public relations kwestie instrumentarium promocji
11. marketing bezposredni i public relations kwestie instrumentarium promocji
 
Strategie promocyjne czasopism naukowych
Strategie promocyjne czasopism naukowychStrategie promocyjne czasopism naukowych
Strategie promocyjne czasopism naukowych
 
Dziecko w sieci
Dziecko w sieciDziecko w sieci
Dziecko w sieci
 
Strefa PMI nr 7, grudzień 2014
Strefa PMI nr 7, grudzień 2014Strefa PMI nr 7, grudzień 2014
Strefa PMI nr 7, grudzień 2014
 
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013
Przewodnik KarieraPlus Sprzedaż 2013
 
CaseBook: Działania reklamowe w blogosferze
CaseBook: Działania reklamowe w blogosferzeCaseBook: Działania reklamowe w blogosferze
CaseBook: Działania reklamowe w blogosferze
 
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnychOblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
Oblicza kreatywności - przedsiębiorczość w sektorach kreatywnych
 
Społeczna odpowiedzialność biznesu (csr). podręcznik do samooceny dla przedsi...
Społeczna odpowiedzialność biznesu (csr). podręcznik do samooceny dla przedsi...Społeczna odpowiedzialność biznesu (csr). podręcznik do samooceny dla przedsi...
Społeczna odpowiedzialność biznesu (csr). podręcznik do samooceny dla przedsi...
 
Rozmowa doradcza
Rozmowa doradczaRozmowa doradcza
Rozmowa doradcza
 
Jak szukać w_oceanie_informacji
Jak szukać w_oceanie_informacjiJak szukać w_oceanie_informacji
Jak szukać w_oceanie_informacji
 
Social media policy_wolnosc_nieograniczona
Social media policy_wolnosc_nieograniczonaSocial media policy_wolnosc_nieograniczona
Social media policy_wolnosc_nieograniczona
 
Content Marketing 2015 Raport Interaktywnie.com
Content Marketing 2015 Raport Interaktywnie.comContent Marketing 2015 Raport Interaktywnie.com
Content Marketing 2015 Raport Interaktywnie.com
 
Social Media Brand Index 2010
Social Media Brand Index 2010Social Media Brand Index 2010
Social Media Brand Index 2010
 
Motywacja do dzielenia sie wiedza
Motywacja do dzielenia sie wiedzaMotywacja do dzielenia sie wiedza
Motywacja do dzielenia sie wiedza
 
Raport nt. współpracy ngo i biznesu
Raport nt. współpracy ngo i biznesuRaport nt. współpracy ngo i biznesu
Raport nt. współpracy ngo i biznesu
 
Social Selling Cube Poland #2 – LinkedIn w Praktyce
Social Selling Cube Poland #2 – LinkedIn w PraktyceSocial Selling Cube Poland #2 – LinkedIn w Praktyce
Social Selling Cube Poland #2 – LinkedIn w Praktyce
 
Ngo i biznes podstawy dobrej współpracy
Ngo i biznes podstawy dobrej współpracyNgo i biznes podstawy dobrej współpracy
Ngo i biznes podstawy dobrej współpracy
 

Similaire à Nowe technologie w zarządzaniu NGO

Zarządzania wiedzą
Zarządzania wiedząZarządzania wiedzą
Zarządzania wiedząDP4G
 
Blok_III_Podgrupa II_prezentacja_syntetyczna
Blok_III_Podgrupa II_prezentacja_syntetycznaBlok_III_Podgrupa II_prezentacja_syntetyczna
Blok_III_Podgrupa II_prezentacja_syntetycznaSektor 3.0
 
Sektor 3.0 Transfer wiedzy: Co można zrobić dla upowszechnienia technologii
Sektor 3.0 Transfer wiedzy: Co można zrobić dla upowszechnienia technologiiSektor 3.0 Transfer wiedzy: Co można zrobić dla upowszechnienia technologii
Sektor 3.0 Transfer wiedzy: Co można zrobić dla upowszechnienia technologiiSektor 3.0
 
Narzedzia technologiczne, ktore umozliwiaja zachowanie wiedzy w organizacji
Narzedzia technologiczne, ktore umozliwiaja zachowanie wiedzy w organizacjiNarzedzia technologiczne, ktore umozliwiaja zachowanie wiedzy w organizacji
Narzedzia technologiczne, ktore umozliwiaja zachowanie wiedzy w organizacjiTomasz Karwatka
 
Webinarium SCWO/portal ngo.pl 2018: Jak organizować pracę ludzi w Twojej orga...
Webinarium SCWO/portal ngo.pl 2018: Jak organizować pracę ludzi w Twojej orga...Webinarium SCWO/portal ngo.pl 2018: Jak organizować pracę ludzi w Twojej orga...
Webinarium SCWO/portal ngo.pl 2018: Jak organizować pracę ludzi w Twojej orga...ngopl
 
28 specjalistów o najlepszych narzędziach marketingowych
28 specjalistów o najlepszych narzędziach marketingowych28 specjalistów o najlepszych narzędziach marketingowych
28 specjalistów o najlepszych narzędziach marketingowychBloomboardGroup
 
Budowanie wizerunku w Sieci – możliwości i zagrożenia
Budowanie wizerunku w Sieci – możliwości i zagrożeniaBudowanie wizerunku w Sieci – możliwości i zagrożenia
Budowanie wizerunku w Sieci – możliwości i zagrożeniaDariusz Tworzydło
 
Uczący się sklep - systemowe podejście do rozwoju eCommerce
Uczący się sklep - systemowe podejście do rozwoju eCommerceUczący się sklep - systemowe podejście do rozwoju eCommerce
Uczący się sklep - systemowe podejście do rozwoju eCommerceTomasz Karwatka
 
Usability - Trudne Pytania
Usability - Trudne PytaniaUsability - Trudne Pytania
Usability - Trudne PytaniaTomasz Karwatka
 
Usability Trudne Pytania
Usability Trudne PytaniaUsability Trudne Pytania
Usability Trudne Pytaniaguest4e2bd4
 
Czy UX Designer musi znac wszystkie odpowiedzi?
Czy UX Designer musi znac wszystkie odpowiedzi?Czy UX Designer musi znac wszystkie odpowiedzi?
Czy UX Designer musi znac wszystkie odpowiedzi?UXbite
 
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_anitaaabbb
 
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_tomekdobroczynski
 
Poradnictwo na odleglość narzędzia i zakres pomocy
Poradnictwo na odleglość narzędzia i zakres pomocyPoradnictwo na odleglość narzędzia i zakres pomocy
Poradnictwo na odleglość narzędzia i zakres pomocyRenata Zielińska
 
Materiały z zakresu poradnictwa zawodowego na odległość.
Materiały z zakresu poradnictwa zawodowego na odległość. Materiały z zakresu poradnictwa zawodowego na odległość.
Materiały z zakresu poradnictwa zawodowego na odległość. MonkaB30
 
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_Dorotuss
 
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_agulandia85
 
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_bogna88
 
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_150665ilona
 
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_wiesia150
 

Similaire à Nowe technologie w zarządzaniu NGO (20)

Zarządzania wiedzą
Zarządzania wiedząZarządzania wiedzą
Zarządzania wiedzą
 
Blok_III_Podgrupa II_prezentacja_syntetyczna
Blok_III_Podgrupa II_prezentacja_syntetycznaBlok_III_Podgrupa II_prezentacja_syntetyczna
Blok_III_Podgrupa II_prezentacja_syntetyczna
 
Sektor 3.0 Transfer wiedzy: Co można zrobić dla upowszechnienia technologii
Sektor 3.0 Transfer wiedzy: Co można zrobić dla upowszechnienia technologiiSektor 3.0 Transfer wiedzy: Co można zrobić dla upowszechnienia technologii
Sektor 3.0 Transfer wiedzy: Co można zrobić dla upowszechnienia technologii
 
Narzedzia technologiczne, ktore umozliwiaja zachowanie wiedzy w organizacji
Narzedzia technologiczne, ktore umozliwiaja zachowanie wiedzy w organizacjiNarzedzia technologiczne, ktore umozliwiaja zachowanie wiedzy w organizacji
Narzedzia technologiczne, ktore umozliwiaja zachowanie wiedzy w organizacji
 
Webinarium SCWO/portal ngo.pl 2018: Jak organizować pracę ludzi w Twojej orga...
Webinarium SCWO/portal ngo.pl 2018: Jak organizować pracę ludzi w Twojej orga...Webinarium SCWO/portal ngo.pl 2018: Jak organizować pracę ludzi w Twojej orga...
Webinarium SCWO/portal ngo.pl 2018: Jak organizować pracę ludzi w Twojej orga...
 
28 specjalistów o najlepszych narzędziach marketingowych
28 specjalistów o najlepszych narzędziach marketingowych28 specjalistów o najlepszych narzędziach marketingowych
28 specjalistów o najlepszych narzędziach marketingowych
 
Budowanie wizerunku w Sieci – możliwości i zagrożenia
Budowanie wizerunku w Sieci – możliwości i zagrożeniaBudowanie wizerunku w Sieci – możliwości i zagrożenia
Budowanie wizerunku w Sieci – możliwości i zagrożenia
 
Uczący się sklep - systemowe podejście do rozwoju eCommerce
Uczący się sklep - systemowe podejście do rozwoju eCommerceUczący się sklep - systemowe podejście do rozwoju eCommerce
Uczący się sklep - systemowe podejście do rozwoju eCommerce
 
Usability - Trudne Pytania
Usability - Trudne PytaniaUsability - Trudne Pytania
Usability - Trudne Pytania
 
Usability Trudne Pytania
Usability Trudne PytaniaUsability Trudne Pytania
Usability Trudne Pytania
 
Czy UX Designer musi znac wszystkie odpowiedzi?
Czy UX Designer musi znac wszystkie odpowiedzi?Czy UX Designer musi znac wszystkie odpowiedzi?
Czy UX Designer musi znac wszystkie odpowiedzi?
 
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
 
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
 
Poradnictwo na odleglość narzędzia i zakres pomocy
Poradnictwo na odleglość narzędzia i zakres pomocyPoradnictwo na odleglość narzędzia i zakres pomocy
Poradnictwo na odleglość narzędzia i zakres pomocy
 
Materiały z zakresu poradnictwa zawodowego na odległość.
Materiały z zakresu poradnictwa zawodowego na odległość. Materiały z zakresu poradnictwa zawodowego na odległość.
Materiały z zakresu poradnictwa zawodowego na odległość.
 
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
 
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
 
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
 
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
 
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
Poradnictwo na odleglosc_narzedzia_i_zakres_pomocy_2_
 

Plus de technologieorgpl

E-partycypacja na przykładach
E-partycypacja na przykładachE-partycypacja na przykładach
E-partycypacja na przykładachtechnologieorgpl
 
Nowe technologie w fundraisingu NGO
Nowe technologie w fundraisingu NGONowe technologie w fundraisingu NGO
Nowe technologie w fundraisingu NGOtechnologieorgpl
 
Profesjonalne NGO - webinarium CRM
Profesjonalne NGO - webinarium CRMProfesjonalne NGO - webinarium CRM
Profesjonalne NGO - webinarium CRMtechnologieorgpl
 
Profesjonalne NGO - webinarium fundraising
Profesjonalne NGO - webinarium fundraisingProfesjonalne NGO - webinarium fundraising
Profesjonalne NGO - webinarium fundraisingtechnologieorgpl
 
Prezentacja z Webinarium "Jak komunikuje się lubelskie Stowarzyszenie Homo Fa...
Prezentacja z Webinarium "Jak komunikuje się lubelskie Stowarzyszenie Homo Fa...Prezentacja z Webinarium "Jak komunikuje się lubelskie Stowarzyszenie Homo Fa...
Prezentacja z Webinarium "Jak komunikuje się lubelskie Stowarzyszenie Homo Fa...technologieorgpl
 

Plus de technologieorgpl (6)

Zrobmy sobie apke
Zrobmy sobie apkeZrobmy sobie apke
Zrobmy sobie apke
 
E-partycypacja na przykładach
E-partycypacja na przykładachE-partycypacja na przykładach
E-partycypacja na przykładach
 
Nowe technologie w fundraisingu NGO
Nowe technologie w fundraisingu NGONowe technologie w fundraisingu NGO
Nowe technologie w fundraisingu NGO
 
Profesjonalne NGO - webinarium CRM
Profesjonalne NGO - webinarium CRMProfesjonalne NGO - webinarium CRM
Profesjonalne NGO - webinarium CRM
 
Profesjonalne NGO - webinarium fundraising
Profesjonalne NGO - webinarium fundraisingProfesjonalne NGO - webinarium fundraising
Profesjonalne NGO - webinarium fundraising
 
Prezentacja z Webinarium "Jak komunikuje się lubelskie Stowarzyszenie Homo Fa...
Prezentacja z Webinarium "Jak komunikuje się lubelskie Stowarzyszenie Homo Fa...Prezentacja z Webinarium "Jak komunikuje się lubelskie Stowarzyszenie Homo Fa...
Prezentacja z Webinarium "Jak komunikuje się lubelskie Stowarzyszenie Homo Fa...
 

Nowe technologie w zarządzaniu NGO

  • 4. redakcja Technologie.org.pl projekt graficzny i skład  Marianna Wybieralska Publikacja powstała w ramach dofinansowania z Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich Publikacja dostępna jest na licencji Creative Commons-Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Na tych samych warunkach 3.0 Ilustracja wykorzystania na okładce autorstwa Kitsuné Espresso Bar opublikowana na licencji Creative Commons Zero dostępna pod adresem http://unsplash.s3.amazonaws.com/batch%205/unsplash-kitsune-4.jpg spis treści Jak dobierać narzędzia technologiczne, czyli ballada   o wiertarce  9 Kilka dobrych narzędzi do zarządzania kontaktami  (crm)  19 crm w chmurze – czy to dobry pomysł?  27 Jak wdrożyć narzędzie do zarządzania kontaktami (crm) i nie zwariować  39 Łatwe umawianie spotkań, czyli Doodle  45 Instrukcja obługi zebrania  51 Członkowie – niezagospodarowany potencjał organizacji pozarządowych?  57 Zarządzenie organizacją pozarządową – gra  zespołowa 63 Pozarządowiec w samorządzie. Czy da się to  pogodzić? 69 Tworzenie grupy roboczej organizacji   pozarządowych. Od czego zacząć?  77 Kilka opinii o programach do zarządzania  projektami 89 Jak chronić organizację. Funkcje, które znajdziesz   w urządzeniach zabezpieczających  101
  • 5. Mój dysk to mój zamek. Zabezpieczanie dysków   i danych naszej organizacji  107 Strategia tworzenia kopii zapasowych  113 Bezpieczeństwo kopii zapasowych w organizacji  121 Bezpieczna praca online – zawsze i wszędzie  133 Chmury na usługach. Potencjał i bezpieczeństwo   rozwiązań w chmurze  141
  • 6. 8 zarządzaniefundacja techsoup 9 jak dobierać narzędzia technologiczne, czyli ballada o wiertarce Michał Mach W trakcie wielu lat pracy z organizacjami pozarządo- wymi wielokrotnie spotykałem się z pytaniami o opi- nię na temat konkretnych narzędzi informatycznych i ich przydatność w działalności konkretnej organiza- cji. Zazwyczaj, zamiast od razu udzielić odpowiedzi, zadawałem kilka pytań: a co konkretnie chcecie osiąg- nąć? Jaka jest grupa docelowa, do której skierowane są Wasze działania? Jakich narzędzi już używacie w tej chwili? W większości przypadków na tym roz- mowa się kończyła – przecież to było tylko niewinne pytanie o jedno konkretne narzędzie, a nagle pojawia się porzeba odpowiedzi na tyle trudnych pytań. młotek czy wiertarka? Kiedy szkolę lub doradzam organizacjom, aby wyjaś- nić podejście do wyboru narzędzi informatycznych dla organizacji, zdarza mi się używać prostej me- tafory związanej z wieszaniem obrazka na ścianie. Najpierw zastanawiamy się gdzie obrazek powinien wisieć i jak będzie pasował do otoczenia, potem dopiero sięgamy po narzędzia. Często wystarczy
  • 7. 10 zarządzaniefundacja techsoup 11 prosty młotek i gwoździk – i po robocie. Ale co jeżeli obrazek ma piękną i solidną ale ciężką ramę? Wtedy prawdopodobnie sięgniemy po wiertarkę – ale już jej typ może zależeć od tego, czy wieszamy obrazek na ścianie ze zbrojonego betony, czy też z cegieł. No i czy z wiertarką udarową poradzimy sobie samodzielnie czy może lepiej poprosić o pomoc osobę, która już z takiego narzędzia korzystała?   Spróbujmy spojrzeć na temat nieco bardziej ogól- nie: wieszając obrazek, nie zastanawiając się nad tym szczególnie, budujemy pewien plan, niemalże strate- gię, czyż nie? Najpierw myślimy co chcemy osiągnąć (gdzie powiesić obrazek?), potem oceniamy rodzaj narzędzi, jaki będzie nam potrzebny (Młotek? Wier- tarka? Zwykła czy udarowa?), aż wreszcie oceniamy własne umiejętności i doświadczenie niezbędne do skorzystania z narzędzia. Dopiero wtedy przystępuje- my do właściwej pracy, a na sam koniec cieszymy się pięknym urozmaiceniem ściany w biurze lub mieszkaniu.   Jaka szkoda, że w pracy większości organizacji nie stosujemy tego samego procesu! Niestety, bez szer- szego spojrzenia na organizację, jej uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne nie da się dokonać dobrego wyboru narzędzi. Jeżeli jej jeszcze nie posiadacie, zacznijcie od strategii organizacji, a następnie – bazu- jąc na niej – zbudujcie strategię/plan technologiczny. Po szczegóły w tym zakresie odsyłam do artykułu „Strategia technologiczna w Twojej organizacji”. Gwarantuję, że myślenie strategiczne w przypadku technologii bardzo popłaca! wiedza nade wszystko Kiedy wiemy już jaki jest nasz plan (gdzie powiesić obrazek?), czas sprawdzić, czy mamy odpowiednią wiedzę, żeby go zrealizować (jak powiesić obrazek?). Zazwyczaj niestety nie wystarcza jednorazowo zdobyć wiedzę o konkretnym narzędziu. Technologie informatyczne to dziedzina, w której trendy zmienia- ją się stosunkowo szybko, a doświadczenia nabywa- ne w toku przedsięwzięć angażujących technologię szybko się dezaktualizują.   Warto mieć wewnątrz organizacji osobę lub osoby, które będą gromadzić niezbędną wiedzę i stanowić swego rodzaju centrum aktywności technologicznej organizacji. W firmach komercyjnych jest to często osoba na poziomie zarządu lub wyższego szczebla zarządzania (tzw. CTO – Chief Technology Officer, Dyrektor/-ka ds. technologii) – w większości małych i średnich organizacji zazwyczaj wystarczy po prostu osoba, która będzie zainteresowana gromadzeniem wiedzy na temat technologii, szczególnie tych zwią- zanych z działalnością organizacji pozarządowych (która – piszę to na podstawie własnej praktyki – jednak różni się nieco od powszechnej wiedzy infor- matycznej). projekt, jak każdy inny Technologia w organizacji, a także realizowanie wspomnianej wcześniej strategii technologicznej to nic innego jak długoterminowy projekt, podob- ny do każdego innego realizowanego w organizacji. Jak każdy projekt, także ten wymaga stanowiska koordynatora/ki – i taką rolę powinna mieć osoba wspomniana wcześniej. Odpowiedzialnością takiej osoby jest zdobywać wiedzę, dzielić się nią, ale także posiadać dostateczną orientację na temat procesów związanych z technologią zachodzących w organi- zacji. Dzięki temu łatwiej będzie jej proponować
  • 8. 12 zarządzaniefundacja techsoup 13 usprawnienia, akumulować doświadczenia i chronić organizację przed popełnianiem tych samych błędów w projektach informatycznych (co jest niestety dosyć powszechne wśród małych i średnich organizacji). Do zadań takiej osoby należeć powinno również wsparcie w realizacji wspomnianej wcześniej strategii techno- logicznej – łatwo jest w toku codziennej pracy zapo- mnieć o podjętych decyzjach i odejść od przyjętego planu.   Zdaję sobie sprawę, że w przeciętnej organizacji trudno jest wygospodarować środki na stworzenie specjalnego stanowiska dla osoby odpowiedzialnej za technologię. Moja odpowiedź na taką wątpliwość jest zawsze podobna: nie trzeba mieć wykształcenia informatycznego, żeby myśleć strategicznie o narzę- dziach informatycznych! Wystarczy chęć sięgania po wiedzę, której w internecie jest bardzo dużo oraz chęć rozmowy ze specjalistami – wokół nas jest wiele osób, które chętnie podzielą się swoimi doświadczeniami i wiedzą. Coraz więcej jest też wydarzeń, gdzie można zdobyć praktyczną wiedzę na ten temat. Systematycz- ność w gromadzeniu wiedzy, konsekwencja i cieka- wość technologii – to cechy, które wystarczą, aby dramatycznie usprawnić efektywność technologiczną organizacji. podstawy Jeżeli w Twojej głowie na samym początku procesu ewaluacji tkwi nazwa konkretnego narzędzia („Za- instalujmy sobie Joomlę!”) – popełniasz pierwszy błąd. Oderwij się od konkretnych narzędzi, zastanów się nad potrzebami – jaki efekt chcesz osiągnąć? Jakie działanie swojej organizacji chcesz uspraw- nić? Jaki problem rozwiązać? Zdefiniuj dobrze cele (organizacyjne, nie techniczne!), które przyświecają wdrożeniu nowego narzędzia w Twojej organizacji. To bardzo często nieduża praca – jej efektem są dwa, trzy zdania opisujące najważniejsze motywy stojące za wyborem nowego narzędzia. Pamiętaj, że cele – jak zawsze – powinny być SMART: proste, mierzalne, osiągalne, istotne oraz określone w czasie. Tak, to nic innego jak kryteria, które znasz z planowania strate- gicznego. Przykładowo: „Chcemy w ciągu najbliższych 3 miesięcy skrócić proces przygotowania pojedyncze- go szkolenia z 30 godzin pracy do 10 godzin pracy”.   Wiemy co chcemy osiągnąć? Wspaniale, pierwszy krok mamy za sobą. Dopiero teraz możemy zacząć szukać narzędzi. Zacznijmy najpierw od „rozszerze- nia” listy dostępnych opcji: poszukajmy w Internecie różnych narzędzi, porozmawiajmy z zaprzyjaźniony- mi dostawcami technologii lub innymi organizacjami, które zaspakajały podobne potrzeby. Stwórzmy sobie listę oglądając dostępne i gotowe narzędzia – dzięki temu dowiadujemy się też co jest możliwe do zrobie- nia i jakie funkcje będą dla nas przydatne. W trakcie tych poszukiwań warto wynotować sobie zaobserwo- wane pomysły, które pozwolą nam ten cel osiągnąć, przykładowo: „1. Będziemy zachęcać naszych benefi- cjentów do zapisów online poprzez formularz, a nie przesyłania wypełnionych dokumentów tekstowych, co zaoszczędzi nam czas na przepisywaniu ich do arkuszy kalkulacyjnych; 2. Będziemy korzystać z kore- spondencji seryjnej do przygotowywania certyfikatów szkoleniowych” – i tak dalej.   Na koniec tego etapu powinniśmy mieć listę na- rzędzi, które „wydają nam się” pasujące do naszych potrzeb. Jeżeli lista jest wyjątkowo krótka (bo po- trzeby są wyjątkowe), warto dopisać do niej pozycję:
  • 9. 14 zarządzaniefundacja techsoup 15 „stworzenie nowego narzędzia”, ale to już materiał na zupełnie oddzielny artykuł.   Być może już na tym etapie, z pomocą doświadczo- nej osoby lub na podstawie własnych doświadczeń, niektóre z nich możemy wyeliminować bez dalsze- go badania. Czasem zdarza się, że już teraz wiemy prawie wszystko, przykładowo: używamy w naszej or- ganizacji WordPress-a (co mamy oczywiście zapisane w naszej strategii technologicznej, czyż nie?), niedro- ga wtyczka do niego znajdująca się na liście jest uży- wana przez wiele organizacji i realizuje wystarczającą większość funkcji, które chcielibyśmy/chciałybyśmy widzieć u nas. Decyzja prawie podjęta! Jeżeli jednak nie mamy oczywistych (strategicznych!) kryteriów wyboru i lista nadal pozostaje długa, powinniśmy przejść do kolejnego etapu. oceniaj całościowo Zacznij od zastanowienia się, jak narzędzie które roz- ważasz będzie „pasować” do Twojej organizacji, z jej specyfiką, zasobami, kulturą pracy. Czy w Waszym zespole często zdarza się Wam pracować z domu? Jeżeli tak, być może narzędzie działające on-line (z którego można korzystać przy pomocy przeglą- darki, bez instalowania ) będzie niezbędne, tak aby część osób mogła pracować przy nim zdalnie, poza biurem. Czy w organizacji mamy stałe, wewnętrzne wsparcie informatyczne? Jeżeli nie, być może roz- sądną opcją będzie wybór narzędzia działającego „w chmurze”? A być może pracujemy na danych wraż- liwych (na przykład posiadamy informacje o sytuacji rodzinnej lub finansowej naszych beneficjentów/ beneficjentek)? Wówczas musimy wziąć pod uwagę bezpieczeństwo przechowywania i przesyłania tych informacji oraz dbałość o prywatność osób, z który- mi pracujemy.   Ile narzędzi, tyle rozmaitych kryteriów, które można zastosować do oceny ich przydatności. Istnie- ją oczywiście metodyki i gotowe zestawy kryteriów ewaluacyjnych, ale moim zdaniem najlepsze jest indywidualne podejście przy każdej większej „decyzji narzędziowej”. Określmy jakie kryteria są dla nas najważniejsze (wobec naszych potrzeb, naszej strate- gii, naszych doświadczeń) i oceńmy narzędzia wedle tak przemyślanego zestawu. Na koniec wybieramy narzędzie, które najlepiej spełnia wybrane przez nas kryteria. jakich kryteriów używać? Tak jak wspomniałem wcześniej – kryteriów jest bardzo wiele. Niektóre z nich będą ważniejsze, inne mniej istotne, niektóre – w warunkach konkretnej organizacji – będzie można w ogóle pominąć. Warto tworzyć też własne, zapisywać je w strategii, ale jeżeli brakuje Wam pomysłów, oto krótka lista przykłado- wych: Jak narzędzie pasuje do innych używanych przez nas? Czy według naszej strategii preferujemy narzędzia oparte na konkretnej platformie (na przykład, dla narzędzi online: Wordpress, Joomla, Drupal). Czy nowe narzędzie będzie mogło współpracować, wymieniać dane z istniejącymi systemami? Jaką narzędzie ma opinię jeżeli chodzi o jego stabil- ność? Czy doświadczenia użytkowników wskazują na jego niezawodność, czy też przeciwnie? Kto jest dostawcą? Od kogo otrzymamy wsparcie w zakresie wdrożenia i późniejszego utrzymania? Jaka jest jego renoma, stabilność finansowa (nie
  • 10. 16 zarządzaniefundacja techsoup 17 chcemy w końcu, aby dostawca zniknął po pół roku korzystania przez nas z narzędzia), komunikacja z klientami (ach, te historie o niemożności doga- dania się z informatykami)? Czy narzędzie jest otwarte? Czy dane w nim przetwa- rzane można łatwo wydostać i przenieść do innego narzędzia? Czy nie uzależnimy się od jednego dostawcy (tzw. vendor lock-in) z powodu braku możliwości migracji danych? Czy kod źródłowy narzędzia jest dostępny? Jaka jest używalność, łatwość obsługi narzędzia? Czy wymaga dużego wkładu pracy w zapoznanie się z nim, a jeżeli tak, to czy późniejsze korzyści rekompensują ten wkład? Jaka jest dostępność narzędzia? Czy osoby z niepeł- nosprawnością będą mogły z niego korzystać i/lub je obsługiwać? Jaki jest przeciętny koszt wdrożenia? Jaki jest póź- niejszy koszt utrzymania? (pamiętajmy – więk- szość kosztów ponoszonych w trakcie cyklu życia większych i niestandardowych narzędzi informa- tycznych pojawia się już po jego wdrożeniu, w trak- cie jego użytkowania!) Jaki jest model dostarczania aktualizacji, czyli nowych wersji? Jaki jest ich koszt? Jaką otrzy- mujemy gwarancję na poprawne funkcjonowanie narzędzia? Jak wygląda bezpieczeństwo narzędzia? Czy łatwo jest uzyskać do niego dostęp, czy łatwo jest dostać się do przechowywanych w nim danych? Jaka jest dostępność szkoleń dotyczących tego narzę- dzia? Czy narzędzie może być wykorzystywane na urządze- niach mobilnych? Jakie referencje posiada narzędzie? Czy inne organi- zacje, podobne do nas, już z niego korzystają? Czy są z tego zadowolone? na koniec Nie lubię używać gotowych metodyk do ewaluacji narzędzi. Każda organizacja jest inna, ma nieco inne uwarunkowania i przykładanie tej samej miary do każdej z nich często sprawia więcej trudności niż przynosi korzyści. Mimo to – jako dodatek do powyż- szego poradnika – serdecznie polecam Wam poszukać w Internecie narzędzi służących do ewaluacji syste- mów informatycznych: zwierają wiele informacji, które mogą przydać się Wam do budowania Waszych własnych, wewnątrzorganizacyjnych list kryteriów. I nie zapomnijcie o strategii technologicznej – jasno opisana wiedza o tym dokąd idziemy w tej niełatwej i szybko zmieniającej się dziedzinie, jaką jest infor- matyka i telekomunikacja naprawdę pomaga poru- szać się w jej meandrach.
  • 11. 18 zarządzaniefundacja techsoup 19 kilka dobrych narzędzi do zarządzania kontaktami (crm) Elizabeth Pope, Idealware Czy narzędzie do zarządzania kontaktami będzie odpowiednim rozwiązaniem dla twojej organizacji? W tym artykule spróbujemy odpowiedzieć na pytanie komu może przydać się CRM, czyli narzędzie do za- rządzania kontaktami, jak również opowiemy o zale- tach programów, które można wykorzystać.   Praca każdej organizacji opiera się w dużej mie- rze na podtrzymywaniu relacji z wieloma osobami. Czasem jedna osoba może mieć kontakt z organizacją w różnych kontekstach – np. w ramach wolontariatu oraz przekazując na konto organizacji darowizny i często uczestnicząc w różnego typu organizowa- nych przez was wydarzeniach. Zdarzają się też osoby, które związane są z organizacją przez lata, jednak w zupełnie różny sposób i być może nigdy nie będą miały ze sobą bezpośredniego kontaktu (np. prezeska firmy, która przekazuje wam największe darowizny i beneficjent, który regularnie bierze udział w lokal- nych wydarzeniach). Umiejętność długofalowego podtrzymywania relacji z poszczególnymi osobami,
  • 12. 20 zarządzaniefundacja techsoup 21 w wielu sytuacjach może być kluczem do sukcesu organizacji.   Weźmy jako przykład wolontariuszkę, która współpracuje z wami od lat podczas corocznej kam- panii, zawsze bierze udział w największych wydarzeń i ponadto przekonała połowę osób w swojej firmie do regularnego przekazywania darowizn na dzia- łalność waszej organizacji. Załóżmy, że macie kilka- naście takich zaangażowanych osób. Jeśli historia ich zaangażowania dotyczy nieodległej przeszłości, informacje na ich temat można w miarę sprawnie i szybko prześledzić opierając się na: dostępnych dokumentach, pamięci poszczególnych pracowniczek i pracowników organizacji czy też notatkach umiesz- czonych w różnych bazach danych. Jednak z upływem czasu oraz zwiększaniem się liczby zaangażowanych osób może stać się to kłopotliwe, czy wręcz niewyko- nalne. Istniejące rozwiązania technologiczne (CRM) zapewniają dostęp do wszystkich informacji na temat historii zaangażowania osób poszczególnych osób w różne aspekty życia organizacji. Programy te po- zwalają łatwo znaleźć informacje na temat tego w ja- kie działania były zaangażowane poszczególne osoby i mieć pewność, że osoby te są przez nas zadbane, jak również że wiedzą w jak jeszcze mogą pomóc.   Standardowe bazy danych kontaktowych zbudo- wane są w taki sposób, że pozwalają na przyjrzenie się bliżej osobom wyłącznie z jednej grupy kontak- tów, np. grupy osób współpracujących z organizacją, grupy wolontariackiej, czy grupy darczyńców. Natomiast narzędzie do zarządzania kontakta- mi, czyli CRM (skrót od angielskiego Constituent Relationship Management) służy przede wszyst- kim do tego, aby umożliwić nam łatwy dostęp do szczegółowych informacji na temat wszystkich osób z nami związanych.   Czy jednak CRM jest potrzebny twojej organizacji? Czy będzie pasował do jej charakteru? czy crm jest faktycznie potrzebny mojej organizacji? Jeśli potrzebne ci są mniej szczegółowe informacje z różnych dziedzin związanych działalnością organi- zacji, system zarządzania kontaktami (CRM) będzie dobrym rozwiązaniem.Jeśli natomiast chcesz mieć dostęp do szczegółowych informacji na temat kon- kretnego obszaru swoich działań warto pomyśleć o bazie danych dedykowanej wyłącznie temu obszarowi.   Co istotne, CRM może funkcjonować także równo- legle z innym systemem zbierania danych, o ile tylko dane przechowywane w obu systemach są uporząd- kowane, aktualizowane i można je w łatwy sposób przesyłać między programami.   Narzędzia do zarządzania kontaktami są zazwyczaj bardzo elastyczne, mimo to trzeba sporo popraco- wać nad dostosowaniem ich do potrzeb konkretnej organizacji. Proces dostosowywania systemu będzie wymagał dużych nakładów pracy i zaangażowania, tak podczas jego konstruowania, jak i wypełniania treścią. Jednak kiedy praca ta będzie już raz wyko- nana, organizacja mieć będzie narzędzie naprawdę skrojone do własnych potrzeb. System ten nie będzie generował w przyszłości kolejnych kosztów, dzięki niemu nie pojawi się więcej konieczność tworzenia bazy danych od zera. Dodawanie kolejnych modu- łów do raz skonfigurowanego CRM-u jest stosunko- wo proste, co pozwoli na dodawanie w przyszłości kolejnych obszarów. Do postawienia i wstępnego
  • 13. 22 zarządzaniefundacja techsoup 23 dostosowania CRM-u prawdopodobnie będzie trzeba wynająć specjalistę lub specjalistę. Warto pomyśleć o współpracy z taką osobą również w przyszłości, przy okazji pojawiających się na bieżąco problemów i wątpliwości.   Doświadczony doradca/czyni może rozwinąć rów- nież dodatkowe funkcje programu, takie jak kontrola składek członkowskich czy śledzenie przebiegu orga- nizowanych wydarzeń. CRM może służyć również do obserwowania dróg i sposobów komunikowania się wewnątrz i na zewnątrz organizacji (o ile będzie na bieżąco aktualizowany jeśli chodzi o wysyłanie maili, odbyte spotkania i rozmowy). Koszt wdrożenia takich dopasowań do potrzeb organizacji zazwyczaj zwraca się szybko dzięki niskim kosztom bieżącego utrzyma- nia. Wprowadzone przez nas funkcje, mogą zastępo- wać inne, stosowane dotychczas narzędzia. Kolejną zaletą narzędzi do zarządzania kontaktami jest to, że może pomóc zintegrować stronę internetową organi- zacji, jej obecność w mediach społecznościowych oraz wysyłanie mailingu. CRM pozwala nie tylko na szyb- kie docieranie do informacji na temat poszczególnych osób, lecz również ułatwia obserwowanie i ewaluację dróg komunikowania się wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Dla tej funkcji konieczne jest włączenie CRM-do wysyłania maili oraz aktualizowanie go pod kątem odbytych spotkań, czy nawet rozmów telefo- nicznych. porównanie dostępnych narzędzi Poniżej przyjrzymy się dwóm programom do zarzą- dzania kontaktami. Oba mają elastyczną strukturę, można je w dużej mierze dopasować do własnych po- trzeb, oba są systemami zawierającymi wiele funkcji. Można je również zintegrować z działaniami takimi jak fundraising czy zarządzanie wydarzeniami. CiviCRM CiviCRM to narzędzie stworzone na zasadzie wol- nej licencji, można je pobrać darmowo z Internetu. Mimo że nie trzeba płacić za nabycie CiviCRM, jego dostosowanie i wdrożenie w organizacji będzie się najprawdopodobniej łączyło z kosztami i z zatrudnie- niem kogoś z zewnątrz. Nie powinno być problemu ze znalezieniem takiej osoby, istnieje bowiem coraz większe środowisko osób aktywnie zajmujących się rozwijaniem programu, pomagających w testowaniu kolejnych wersji programu i we wprowadzaniu kolej- nych udoskonaleń. CiviCRM na pewno sprawdzi się doskonale w śledzeniu historii poszczególnych osób zaangażowanych w życie organizacji, monitorowaniu spływających datków i darowizn, jak również przy okazji zarządzania wydarzeniami oraz w wysyłaniu mailingu.   CiviCRM ma jednak też kilka wad. Jeżeli dla orga- nizacji priorytetem są funkcje związane z fakturami i księgowością, być może warto zastanowić się nad innym systemem, ponieważ CiviCRM będzie wymagał wiele dodatkowej pracy w tym względzie. Również interfejs programu nie jest specjalnie intuicyjny, choć z każdym rokiem staje się on coraz bardziej przyjazny.   CiviCRM może przyczynić się do płynniejszego funkcjonowania organizacji, szczególnie jeśli dosto- sujemy program w odpowiedni sposób. W ramach podstawowego CiviCRM znajdują się dodatkowe ele- menty jak CiviSchool – związane z zarządzaniem pro- gramami edukacyjnymi, jak również CiviBox Office, który umożliwia sprzedawanie biletów na wydarzenia
  • 14. 24 zarządzaniefundacja techsoup 25 i numerację miejsc siedzących. Zależnie od wymagań organizacji, koszt dostosowania programu CiviCRM może być bardzo różny. Osoba zajmująca się CiviCRM może wam pomóc zarówno podczas wstępnego do- stosowywania programu do potrzeb organizacji, jak i podczas migracji danych z poprzedniego system, czy systemów oraz w dalszym rozwiązywaniu bieżących problemów. Microsoft Dynamics Microsoft Dynamics jest odpowiedzią programowego giganta na ekspresowo rozwijający się rynek narzędzi do zarządzania kontaktami. Zaprojektowany został jako system zawierający wszystkie funkcje, nadaje się do pełnego dostosowania, zależnie od potrzeb organizacji. Program jest również dostępny w wersji dedykowanej organizacjom pozarządowym. Micro- soft Dynamics jest narzędziem dość przyjaznym, szczególnie dla osób przyzwyczajonych do pracy z pakietem Microsoft Office. Pomaga w zarządzaniu darowiznami, raportowaniu, zarządzaniu sprawami członkowskimi, korespondencją i tradycyjną pocztą, jak również komunikacją mailową. Za dodatkową opłatą można dokupić funkcje związane z zarzą- dzaniem wydarzeniami i stronami internetowymi, wymagają one jednak posiadania pewnej wiedzy i umiejętności oraz przeprowadzenia dodatkowych konfiguracji przed użyciem. narzędzia wyspecjalizowane Również inne firmy mają w swojej ofercie narzędzia do zarządzania kontaktami, jednak zazwyczaj są one bardzo wyspecjalizowane. Plusem jest, że takie narzę- dzia od razu są wyposażone we wszystkie potrzebne funkcje, nie trzeba ich dostosowywać. Najczęściej płaci się za korzystanie z nich w formie rocznego lub miesięcznego abonamentu. podsumowanie Narzędzie do zarządzania kontaktami, CRM, na pewno nie dla każdej organizacji jest rozwiązaniem doskonałym. Organizacje ze ściśle określonymi wymaganiami lub te, dla których komunikacja jest absolutnym priorytetem mogą wymagać bardziej wyspecjalizowanego systemu. Podtrzymywanie relacji z ludźmi jest podstawą pracy i realizowania misji każdej organizacji. Dotyczy to relacji z grupą wolon- tariuszy i wolontariuszek, członków i członkiń, grupą darczyńców. Nie jest przecież rzadkością, że osoby które wspierają nas finansowo, udzielają się również wolontariacko, a członkowie i członkinie wspomagają organizację finansowo. Dzięki możliwości śledze- nia takich informacji i łatwemu dostępowi do nich, CRM ułatwia pracę, pokazując w jaki sposób osoby współpracują i kontaktują się z organizacją, pokazuje również kiedy poziomy ich aktywności się zazębiają. Zarządzanie kontaktami jest wyzwaniem, które nigdy się nie kończy. Znalezienie odpowiedniego narzędzia wspierającego ten proces, może pozwolić wyelimino- wać część przeszkód w komunikacji i pozwolić skon- centrować się na najważniejszym, osobistym aspekcie relacji.
  • 15. 26 zarządzaniefundacja techsoup 27 crm w chmurze – czy to dobry pomysł? Elliot Harmon, TechSoup Co to jest zarządzanie kontaktami w chmurze? Dla ja- kich organizacji taki CRM jest dobrym rozwiązaniem? W poniższym artykule spróbujemy odpowiedzieć na te pytania. Powiemy również nad czym warto się zastanowić przymierzając się do zastosowania CRM-u w organizacji po raz pierwszy bądź zamienia- jąc tradycyjne narzędzie do zarządzania kontaktami, na narzędzie pracujące w chmurze. Następnie krótko omówimy podstawowe dostępne na rynku programy.   Jak w twojej organizacji zbierane są informacje na temat osób korzystających z jej usług i pomocy? Jak gromadzi się informacje na temat tego kto, w jaki sposób jak często ją wspiera? W większości organiza- cji robi się to na wiele sposobów. Być może w osobnej bazie przechowujecie informacje dotyczące darczyń- ców, w innej beneficjentów, w jeszcze innej wolon- tariuszek i wolontariuszy. Co by się zmieniło, gdyby wszystkie te informacje były dostępne w jednym miejscu? Jak by to zmieniło sposób komunikowania się z tymi wszystkimi osobami? Narzędzie do zarzą- dzania kontaktami, czyli CRM (skrót pochodzi od
  • 16. 28 zarządzaniefundacja techsoup 29 angielskiego: Constituent Relationship Management, co oznacza zarządzanie relacjami z osobami zaan- gażowanymi, np. w życie organizacji pozarządowej) może pomóc w stworzeniu wspólnego komunikowa- nia się, tak aby udoskonalić sposób podtrzymywania relacji z każdą z osób. co to jest crm? CRM, czyli narzędzie do zarządzania kontaktami to, mówiąc najprościej, program który pozwala na zbieranie informacji na temat osób związanych z organizacją. W takim programie zapisuje się dane kontaktowe oraz informacje o tym, ile razy, jak często i przy jakich okazjach dana osoba miała kontakt z organizacją. Często program posiada również funkcję automatycznego przypominania o tym, że w konkretnym momencie należy ponownie z kimś się skontaktować (np. przypomnieć o dorocznej akcji dobroczynnej, wysłać podziękowanie za pomoc przy realizacji projektu, czy za przekazanie darowizny).   Często o narzędziach do zarządzania kontaktami myśli się przede wszystkim w kontekście fundraisingu oraz podtrzymywania relacji z darczyńcami. Relacje z osobami, które finansują działalność organizacji są niewątpliwie bardzo ważne. Jednak w przypadku wielu organizacji nie istnieje jasny podział między darczyńcami, a innymi osobami związanymi z or- ganizacją. Jedna osoba może być równocześnie zaangażowana wolontariacko, przekazywać środki finansowe dla organizacji, a czasem być odbiorcą naszych usług. Zazwyczaj poszczególne pracowniczki i pracownicy zajmują się podtrzymywaniem relacji w konkretnych obszarach (wolontariat, wydarzenia, sprawy członkowskie itd.). Czy nie byłoby wygodniej, gdyby wszystkie te osoby miały dostęp do jednej bazy danych, w której mogłyby znaleźć informacje o wszyst- kich kontaktach? Przy okazji wysyłania maila dotyczą- cego darowizny osoba zajmująca się fundraisingiem mogłaby również podziękować za wolontariackie zaangażowanie w poprzednią akcję. Podczas ustalania grafiku wolontariackiego, koordynatorka mogłaby przekazać zaproszenie na organizowaną dla darczyń- ców kolację. Dzięki zebraniu wszystkich informacji w jednej bazie, kontaktując się z daną osobą za każ- dym razem możemy mieć pełny ogląd na temat tego w jaki sposób jest ona związana z naszą organizacją. czym różni się crm w chmurze? Ujmując to najprościej, narzędzie do zarządzania kontaktami (CRM) w chmurze umożliwia dostęp do bazy danych kontaktów w Internecie, bez koniecz- ności utrzymywania jej na własnym komputerze, czy serwerze. Program utrzymywany jest na kompute- rach i serwerach firmy, która oferuje nam tę usługę. Wygoda System płatności przy okazji CRM-u w chmurze jest znacznie prostszy, niż w przypadku tradycyjne- go programu, który musimy na początku zakupić, a potem odnawiać licencję. Opłata w przypadku rozwiązań wirtualnych zmienia się zależnie od tego, ile osób w danym okresie korzysta z narzędzia. Jest to więc znacznie tańsze rozwiązanie, ponieważ koszt usługi zmienia się odpowiednio do bieżących potrzeb. Będzie to miało szczególne znaczenie przy okazji niedużych organizacji.   Praca z bazą danych w chmurze może być również dużo wygodniejsza, niż w przypadku tradycyjnego
  • 17. 30 zarządzaniefundacja techsoup 31 narzędzia. W sytuacji kiedy nie wszystkie osoby korzystające z bazy pracują w jednym biurze, łącze- nie się każdorazowo z biurowym serwerem może być naprawdę kłopotliwe. Szczególnie jeśli organizacja ma oddziały w różnych częściach miasta, czy nawet w róż- nych miastach, właśnie CRM w chmurze może być miejscem, w którym zbiera się wszystkie informacje o kontaktach z poszczególnych miejsc, czy oddziałów.   Ponieważ narzędzie do zarządzania kontaktami, które jest umieszczone w chmurze znajduje się na serwerze dostawcy, to właśnie firma zajmuje się takimi kwestiami jak aktualizacje programu oraz bezpieczeństwo i bieżące utrzymywanie serwera. To zdejmuje nam z głowy sporo problemów.   Z drugiej strony, trzeba pamiętać o tym, że nie wszystkie informacje można tak po prostu trzymać w Internecie. Jeśli organizacja jest w posiadaniu jakichś danych wrażliwych na temat osób, warto upewnić się jakie zabezpieczenia są konieczne, żeby można było je bezpiecznie przechowywać w wirtual- nej bazie danych. Wymagania dotyczące sprzętu Tradycyjne narzędzie do zarządzania kontaktami, jak np. Microsoft Dynamics, wymagają utrzymywa- nia bazy danych na serwerze organizacji. Narzędzie w chmurze nie stawia przed nami takich wymagań. Ponieważ baza danych utrzymywana jest zdalnie, nie ma również konieczności dostosowywania moż- liwości serwera organizacji do potrzeb programu. Wystarczy upewnić się, że komputery wszystkich osób korzystających z CRM-u są zgodne z wyma- ganiami programu. Ponieważ większość rzeczy dzieje się na serwerze zewnętrznym, wymagania te są zazwyczaj minimalne. Niektóre bazy danych wymagają jedynie komputera lub innego sprzętu z przeglądarką internetową. W przypadku części, należy również zainstalować na danym urządzaniu niewielką aplikację. Wpływ na środowisko naturalne CRM w chmurze może zmniejszyć również zosta- wiany przez organizację ślad środowiskowy, co dla wielu osób jest ważnym argumentem. Jak to działa? Przede wszystkim, nasze dane umieszczone są na serwerze, na którym umieszczone jest również wiele innych danych. Taki serwer jest zaprojektowany aby minimalizować zużycie energii. Kiedy korzystamy in- tensywnie z naszego programu, wtedy serwer wyko- rzystuje więcej energii. W czasie kiedy chwilowo nie korzystamy z naszego narzędzia, te same maszyny obsługują pozostałe zainstalowane na nich programy. Jest to rozwiązanie dużo bardziej wydajne jeśli chodzi o energię, niż w przypadku serwerowni jednej organi- zacji. Ponadto, ponieważ te same komputery obsłu- gują wiele podmiotów, mniejszy jest również wydatek energetyczny konieczny już do wyprodukowania komputerów. Jest to o tyle znaczące, że 80% energii, którą zużywa się na potrzeby komputerów, dotyczy właśnie procesu ich produkcji. ocena potrzeb organizacji Jeżeli korzystacie z tradycyjnego narzędzia do zarządzania kontaktami, pewnie wiecie już mniej więcej jakie są potrzeby organizacji w tym względzie. Praca związana z przenoszeniem danych do nowe- go systemu, pozwoli przy okazji na przejrzenie raz jeszcze kontaktów, które są w posiadaniu organizacji,
  • 18. 32 zarządzaniefundacja techsoup 33 zastanowienie się nad obszarami, którymi CRM będzie się zajmował oraz na refleksję nad tym co w poprzednim systemie zbierania i przechowywania danych nie działało dobrze. Znalezienie i scalenie wszystkich list kontaktów Jest to kluczowy etap określania potrzeb jeśli chodzi program do zarządzania kontaktami. Etap ten często jest również najdłuższy. W tym czasie trzeba skon- sultować się ze wszystkimi osobami, które robią coś w związku z zewnętrzną komunikacją organizacji. Poprosić je o znalezienie i pokazanie list kontaktów, które przechowują i z których korzystają. Zawsze okazuje się, że takich baz kontaktów jest dużo wię- cej, niż można by przypuszczać. Często okazuje się również, że zaskakująco wiele łączy je ze sobą. Mając dobrze zdiagnozowane potrzeby swojej organizacji, wiedząc gdzie poszczególne działania i bazy kontak- tów zachodzą na siebie, będzie wam łatwiej wybrać narzędzie, czy narzędzia, w które warto zainwesto- wać czas i pieniądze.   Następnie można rozpisać działania, które zazwy- czaj są podejmowane przy okazji kontaktu z po- szczególnymi osobami, czy grupami osób. Dobrym pomysłem może być spisanie przykładowej procedu- ry, czy też dobrych praktyk związanych z komunika- cją zewnętrzną. Weźmy jako przykład zaangażowanie wolontariuszy i wolontariuszek podczas dużego wydarzenia naszej organizacji pozarządowej. Kroki, które spiszemy w takiej idealnej procedurze, mogą wyglądać następująco: Wysłanie maila dotyczącego wsparcia wolontaria- ckiego podczas dużego wydarzenia z określeniem terminu spotkania organizacyjnego i prośbą o potwierdzenie swojego przybycia (np. trzy tygo- dnie przed wydarzeniem); Dwa dni przed spotkaniem przypomnienie (mailo- we lub telefoniczne) o tym, gdzie i kiedy się ono odbywa; Dzień po spotkaniu organizacyjnym mailowe przesła- nie podsumowania tego co zostało ustalone i jaki jest podział zadań między osobami, które zadekla- rowały chęć zaangażowania się; Dwa dni po zakończeniu wydarzeniu wysłanie maila z podziękowaniami do wszystkich osób zaangażo- wanych w pomoc; Ważne jest również określenie do jakich działań i ce- lów będziemy najczęściej używać naszego narzędzia oraz które grupy kontaktów są dla nas najważniej- sze. Jeśli najbardziej zależy nam na szczegółowych informacjach na temat środków spływających przez internetowe narzędzie do zbierania datków, przydał- by się program zintegrowany właśnie z tym narzę- dziem. A może ważniejsze są informacje na temat tego jak poszczególne osoby poruszają się po stronie internetowej organizacji? Albo w jakich waszych wy- darzeniach biorą udział?   Przy okazji rozpoczynania pracy z CRM-em warto również zastanowić się nad tym, czy część funkcji, jak np. mailing, powinna być zautomatyzowana? Czy CRM powinien być bezpośrednio połączony np. z programem analizującym jak użytkowniczki/cy korzystają ze strony internetowej? Od odpowiedzi na te pytania zależy na ile skomplikowane narzędzie bę- dzie potrzebne waszej organizacji, jak również w jaki sposób najlepiej skonstruować waszą bazę danych kontaktowych.
  • 19. 34 zarządzaniefundacja techsoup 35   Wcale nie jest zresztą powiedziane, że wszystkie istniejące bazy kontaktów muszą być włączone do programu, który zdecydujecie się wdrożyć. W nie- których przypadkach może to wręcz nie mieć sensu. Paul Hagen, specjalista w temacie narzędzi do zarzą- dzania kontaktami, jednoznacznie stwierdza, że nie ma jednego doskonałego rozwiązania, które spełni wszystkie potrzeby organizacji. „Poza najmniejszymi, najbardziej wyspecjalizowanymi organizacjami, nie ma szansy znalezienia rozwiązania spełniającego wszystkie potrzebne funkcje. […] Być może lepiej jest rozważyć wykupienie kilku różnych narzędzi, które można ze sobą zintegrować, niż próbować znaleźć jeden program, który ma być opowiedzą wszystkie problemy.” – pisze Hagen. Całkowity koszt zakupu i użytkowania Podobnie jak przed każdą decyzją dotyczącą wpro- wadzenie nowej technologii do organizacji poza- rządowej, trzeba rozważyć i zaplanować całkowity koszt nabycia i późniejszej eksploatacji programu. Jak wspomniano wcześniej, narzędzia działające w chmurze, mogą być dużo tańsze w eksploatacji od tych tradycyjnych. Dotyczy to szczególnie mniejszych organizacji. Planując finanse, trzeba jednak wziąć pod uwagę również mniej oczywiste koszty, które pojawią się przy okazji – koszty adaptacji sprzętu na potrzeby narzędzia, jak również koszty przeszkolenia osób, które będą z nim pracować. Zazwyczaj trzeba również opłacić osobę, która przeprowadzi proces wdrażania programu oraz przenoszenia do niego danych z po- przednich miejsc ich przechowywania.   Przy wprowadzaniu CRM-u ważne jest aby poka- zać osobom, które mają z nim pracować nie tylko jak się z niego korzysta, lecz również dlaczego warto to robić. CRM to nie tylko oprogramowanie. To prze- de wszystkim podejście do pracy z ludźmi, na które decyduje się organizacja. Planowanie i wypełnianie treścią narzędzia do zarządzania kontaktami będzie na pewno pracochłonne dla wszystkich osób. Dlatego jest bardzo ważne, aby miały one wystarczającą moty- wację, żeby przyłożyć się do realizacji tego zadania, a w przyszłości zajmować się także jego regularnym aktualizowaniem. crm w chmurze – przykłady programów Rynek narzędzi do zarządzania kontaktami rozwi- ja się i zmienia bardzo dynamicznie. Trudno jest w związku z tym zawrzeć w artykule informacje na te- mat wszystkich dostępnych rozwiązań. Przedstawimy poniżej dwa programy, które dostępne są na polskim rynku i nadają się do wykorzystania przez organizację pozarządową. Microsoft Dynamics CRM Online Dla organizacji, które pracują z programem Microsoft Dynamics CRM, dobrym rozwiązaniem może być przestawienie się na jego wirtualna wersję. Z ła- twością można przeprowadzić migrację danych ze standardowego Microsoft Dynamics do jego wersji wirtualnej. Również interfejs programu nie ulegnie zmianie, co może być dużym ułatwieniem w pracy. Microsoft Dynamics przygotowało również specjalną wersję programu przystosowaną do potrzeb organiza- cji pozarządowych. Uwaga – ponieważ jest to program stworzony oryginalnie na potrzeby dużych instytucji, dla niewielkich organizacji nakład pracy i środków ko- niecznych do wdrożenia programu może być nieade- kwatnie duży do jego faktycznej użyteczności.
  • 20. 36 zarządzaniefundacja techsoup 37 CiviCRM CiviCRM różni się znacznie od poprzedniego na- rzędzia. Po pierwsze został zaprojektowany z myślą o sektorze społecznym. Po drugie, jest darmowy i zo- stał stworzony na zasadzie wolnej licencji. Po trzecie, CiviCRM trzeba we własnym zakresie zainstalować na swoim serwerze. Program doskonale współdziała z takim CMS-ami jak Drupal czy Joomla.   CiviCRM można w pełni dostosować do potrzeb organizacji, jednak trzeba to zrobić własnoręcznie. Pobranie oprogramowania jest darmowe. Istnieje wiele osób i grup, które zajmując się testowaniem i ulepszaniem programu CiviCRM, można więc łatwo znaleźć wiele praktycznych informacji na jego temat w Internecie. Cena  Oprogramowanie jest darmowe, lecz należy dodać koszty serwera, który spełnia odpowiednie wymagania. Zazwyczaj konieczne jest również wy- najęcie osoby, która zajmie się instalacją, przysto- sowaniem i wdrożeniem programu. Z perspektywy NGO  Ponieważ CiviCRM został zaprojektowany specjalnie z myślą o organizacjach pozarządowych, można znaleźć wiele informacji na tego temat, doświadczeń którymi dzielą się organizacje już z niego korzystające. podsumowanie W miarę jak rośnie publiczność organizacji ważne jest aby umiejętność komunikowania się z nią rosła i rozwijała się w tym samym tempie. Narzędzia do za- rządzania kontaktami nie są niczym nowym w świe- cie organizacji pozarządowych. Jednak najnowsze rozwiązania dotyczące pracy z CRM-em w chmurze, pozwalają znacznie ułatwić współpracę w zespole, jak również dbać o relacje z osobami związanymi z or- ganizacją, niezależnie od tego gdzie się one znajdują i jakim kanałem komunikacyjnym możemy do nich dotrzeć.   Tak naprawdę, CRM to nie jest po prostu rozwiąza- nie technologiczne. Chodzi bardziej o strategię budo- wania i utrzymywania relacji z osobami związanymi w różny sposób z organizacją. Jeśli pracowniczki i pracownicy organizacji pozarządowej mają chęć do wspólnej pracy nad większym zaangażowaniem w bu- dowanie relacji, znalezienie odpowiedniego rozwiąza- nia technologicznego do zarządzania kontaktami nie powinno stanowić problemu.
  • 21. 38 zarządzaniefundacja techsoup 39 jak wdrożyć narzędzie do zarządzania kontaktami (crm) i nie zwariować Paulina Sobieszuk Wraz z rozwojem każdej organizacji rośnie liczba zgromadzonych kontaktów, relacji , w które wchodzą jej członkowie, wolontariusze czy pracownicy. Jeśli na dodatek często organizujemy np. szkolenia, a także zdarza nam się wysyłać newslettery i inne wysyłki masowe skierowane do konkretnych grup odbiorców, szybko zorientujemy się, że przed bałaganem, gubie- niem kontaktów, zapominaniem o ważnych osobach i ręczną wysyłką setek maili uratuje nas właśnie CRM.   W tym artykule prześledzimy drogę Federacji Or- ganizacji Służebnych MAZOWIA, zrzeszenie ponad 50 organizacji pozarządowych z woj. mazowieckiego, od podjęcia decyzji o wdrożeniu narzędzia CiviCRM do stosowania go w codziennej pracy. kiedy crm jest potrzebny? Za podjęciem decyzji o wdrożeniu CRM-a przema- wiało kilka czynników. Przede wszystkim, prowadząc coraz więcej projektów skierowanych do różnych, na dodatek nierozłącznych grup odbiorców, poczuliśmy potrzebę uporządkowania kontaktów, jednak nie
  • 22. 40 zarządzaniefundacja techsoup 41 zadowalała nas myśl o prostej książce telefonicznej. Chcieliśmy wiedzieć, w jakich projektach brała udział dana osoba i nie musieć w tym celu odwoływać się wiedzy poszczególnych pracowników, których stano- wiska projektowe są mniej trwałe, niż długofalowa współpraca organizacji z konkretnymi osobami. Na bieżąco aktualizowany CRM chroni przed utratą cen- nych sieci kontaktów, gdy odchodzi pracownik, który je wypracował i pielęgnował.   Baza w CRM bardzo pomaga we wdrożeniu nowych pracowników w sposób i kontekst działań organiza- cji, a także w bieżącej pracy. Możliwość korzystania z kontaktów wypracowanych przez współpracowni- ków, o których bieżących działaniach wiemy mało, znacząco skraca czas, który musielibyśmy poświęcić na rozpoznanie nowego terenu (np. powiatu lub gminy) czy branży. Na dodatek, kontakty te od razu zapisane są w standardowy sposób i powiązane ze szkoleniami czy innymi wydarzeniami, w których uczestniczyła dana osoba.   MAZOWIA organizuje wiele szkoleń, spotkań, w których udział biorą zarówno przedstawiciele orga- nizacji członkowskich, jak i osoby z zewnątrz. Z uwa- gi na wymagania grantodawców, osoby te muszą zazwyczaj wypełniać i podpisywać osobiście doku- menty projektowe. Aby ułatwić życie uczestnikom i pracownikom biura organizującym te wydarzenia, szukaliśmy sposobu na rezygnację z formularzy zgło- szeniowych wypełnianych w wordzie lub, co gorsza, przesyłanych do biura w formie skanów z podpisem. Przejście na formularz elektroniczny pozwala na szybkie eksportowanie danych kandydatów do arku- szy kalkulacyjnych i ogranicza wypełnianie i podpisy- wanie dokumentów do czystej formalności.   Decyzja zapadła. Zdecydowaliśmy się na CiviCRM, czyli narzędzie do zarządzania kontaktami stworzone specjalnie z myślą o ngo-sach. Pozostawało czekać na okazję, która nadarzyła się wraz z realizacją projektu współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej , „Budujemy współpracę na Mazowszu – od organizacji do federacji”. Mimo, iż CiviCRM jest darmowy, jego wdrożenie wymaga zasadniczego dostosowania go do potrzeb organizacji, godzin spędzonych na im- portowaniu do niego danych i uczeniu pracowników korzystania z nowego narzędzia. Na to potrzebne są środki, które w naszym przypadku przyszły wraz z unijnym projektem. wdrożenie krok po kroku Zaczęliśmy od nawiązania kontaktu z Michałem Machem, współtwórcą CiviCRM, który zajmuje się również doradzaniem organizacjom w zakresie wdra- żania i dostosowuje narzędzie do potrzeb organizacji. My, z uwagi na ograniczone środki, które mogliśmy przeznaczyć na ten cel, postanowiliśmy skorzystać ze wsparcia merytorycznego Michała, a CiviCRM dosto- sować samodzielnie. Szybko okazało się, że wstąpili- śmy na wyboistą drogę. Było lato 2011 r.   Zostałam wyznaczona do kontaktów z Michałem oraz informatykiem Federacji. Informatyk nie był pracownikiem etatowym MAZOWII, a kontakt z nim często był utrudniony, więc dopiero na jesieni udało się postawić CiviCRM na serwerze Federacji.   W międzyczasie zespół Federacji debatował nad schematem grup i kategorii kontaktów, który miał odtąd wyznaczać strukturę myślenia o świecie ze- wnętrznym. Świadomi doniosłości tego zadania nie spieszyliśmy się. Woleliśmy poświęcić więcej czasu
  • 23. 42 zarządzaniefundacja techsoup 43 wtedy, niż po czasie (gdy już zaimportujemy dane do CiviCRM) zorientować się, że nijak nie pasuje on do rzeczywistego sposobu korzystania z bazy (choćby wysyłek masowych). Strukturę domknęliśmy na prze- łomie 2011 i 2012 r.   Przyszedł czas na gromadzenie i porządkowanie danych dotyczących kontaktów, które zebrali w ciągu swojej pracy pracownicy biura. Okazało się, że to bar- dzo trudny i żmudny proces. Niektóre osoby wykazy- wały daleko idącą rezerwę wobec nowego narzędzia i zamiast wpisywać nowe kontakty do specjalnie przygotowanej w tym celu tabeli, której struktura odpowiadała rodzajom danych o kontakcie zapisywa- nym w CiviCRM, zapisywały je w sobie tylko znanych miejscach.   Uwaga! Przenoszenie danych do CiviCRM to proces, który nigdy się nie kończy, jednak najważ- niejsze to po zakończeniu importu nie gromadzić już żadnych danych poza narzędziem. Należy tu również pamiętać o obowiązkach wobec GIODO, jakie ciążą na administratorze danych.   Równolegle pozostawałam w kontakcie z Michałem Machem i pracowałam nad odzwierciedleniem struk- tury kontaktów zewnętrznych Federacji przy pomocy grup i kategorii CiviCRM.   Gdy późną jesienią 2012 r. wszystkie kontakty były już przeniesione do tabel, nadszedł czas na import.   Wczesną wiosną 2013 r. CiviCRM był gotowy do użycia.   Początkowo używaliśmy CiviCRM wyłącznie do sprofilowanych wysyłek masowych (np. do pracowni- ków urzędów z danego powiatu, uczestników spot- kań ngo z innego czy newslettera Federacji), jednak z czasem zaczęliśmy stosować go do rejestracji na szkolenia i inne wydarzenia. Aby wszyscy pracownicy mogli samodzielnie korzystać z nowego narzędzia, przeprowadziłam kilka krótkich szkoleń z korzysta- nia z różnych funkcji, a także przygotowałam robocze instrukcje na użytek wewnętrzny. refleksje po wdrożeniu Wciąż wiele funkcji (jak np. monitorowanie opłacania składek czy możliwość logowania członków Federacji do CiviCRM) pozostaje nieaktywnych, jednak już wi- dzimy, jak znacząco CiviCRM usprawnił i przyspieszył codzienną pracę biura. Uruchamianie nowych funkcji stopniowo jest zasadne, ponieważ pozwala przy- zwyczaić się do nowego narzędzia, oswoić je nawet najmniej „technologicznym” osobom.   Na pewno wdrożenie mogło przebiegać szybciej. O długotrwałości tego procesu przesądził splot okoliczności zewnętrznych i wewnętrznych. Decy- dując się na w dużej mierze samodzielne wdrożenie CiviCRM należy liczyć się z tym, że to potrwa. Jeśli nie macie czasu ani sił zajmować się tym samodziel- nie, warto przemyśleć zlecenie zadania fachowcom, którzy dostosują narzędzie i nauczą Was z niego korzsytać. Z drugiej strony, jeśli decydujecie się na wykonanie zadania siłami organizacji, osoba od- powiedzialna za wdrożenie (a zawsze należy taką wyznaczyć), zdobywa nowe kompetencje i jest na miejscu, aby pomagać innym w razie wątpliwości.
  • 24. 44 zarządzaniefundacja techsoup 45 łatwe umawianie spotkań, czyli doodle Paulina Sobieszuk Ustalenie terminu spotkania pasującego wszystkim członkom zespołu czy współpracownikom często bywa bardzo kłopotliwe i czasochłonne, a czasem okazuje się wręcz niemożliwe. Narzędzie, które spra- wi, że będziemy mieli więcej czasu na spotkania póki co jeszcze nie istnieje, ale jest Doodle, który pomoże wybrać optymalny termin.   Doodle (www.doodle.com) to bardzo proste narzę- dzie, wymyślone przez powstałą w 2007r. ulokowaną w Szwajcarii firmę Doodle AG. Do czego może nam się przydać? Pomoże łatwo ustalać najdogodniejsze terminy spotkań oraz w drodze głosowania wybierać między wieloma możliwościami – od miejsca, w które pojedziemy na wyjazd integracyjny, po wersję plakatu promującego organizację, która ma być wydrukowa- na. Doodle ma też kilka interesujących funkcji dodat- kowych, które będą dla nas dostępne, jeśli dokonamy rejestracji. Narzędzie jest niemal w całości przetłuma- czone na język polski, jednak opisy działania niektó- rych funkcji są dostępne tylko w języku angielskim.
  • 25. 46 zarządzaniefundacja techsoup 47 jak zacząć? Podstawowe funkcje narzędzia, które przyniosły mu największy rozgłos, są dostępne za darmo i korzy- stanie z nich nie wymaga od użytkownika rejestracji. Wprawdzie osoba zakładająca ankietę musi podać swój adres e-mail, aby otrzymać link administracyjny (daje możliwość zamknięcia lub skasowania ankie- ty), jednak nie oznacza to konieczności rejestracji, ani przy pierwszej, ani dziesiątej tworzonej ankiecie. Osoby zabierające głos w ankiecie w nigdy nie są zo- bowiązane do podawania swoich adresów mailowych. Mogą za to posłużyć się imieniem i nazwiskiem lub pseudonimem, a właściciel ankiety może ją przesłać bezpośrednio na adres e-mail zainteresowanych osób z pominięciem podawania ich Doodlowi. jak to działa? Planując ankietę wybieramy dni i opcjonalnie godziny lub opcje, spośród których mogą wybierać inne osoby. Gotową ankietę rozsyłamy samodzielnie do uczestni- ków lub podajemy ich adresy mailowe Doodlowi, który automatycznie rozsyła zaproszenia. Uczestnicy ankiety głosują na najdogodniejszy dla siebie termin lub opcję poprzez zaznaczenie okienka kursorem. Od decyzji osoby zakładającej ankietę zależy, czy mogą wybierać między odpowiedziami tak i nie, czy również ewentual- nie. Można zawęzić wybór pozostawiony uczestnikom tylko do jednej opcji ankiety, ukryć ich odpowiedzi przed pozostałymi uczestnikami, dając sobie wyłączne prawo wglądu w odpowiedzi. Gdy wszyscy zabiorą głos, zamykamy ankietę. Wyniki eksponowane są w formie tabelki, w którejwyraźnie widzimy najpopularniejszą opcję, gdyż Doodle automatycznie zlicza odpowiedzi „tak” przy każdej opcji i terminie.   Więcej możliwości korzystania z Doodla zyskujemy zakładając w nim darmowe konto. Przede wszystkim, nawet jeśli stracimy link administracyjny do ankiety (np. przez przypadek skasujemy go), wciąż mamy do niej dostęp w panelu użytkownika. To podstawowa zaleta. Posiadacze konta mogą ponadto zsynchroni- zować ankiety Doodlowe ze swoimi elektronicznymi kalendarzami. Dla przykładu, jeśli w organizacji po- sługujemy się kalendarzami w programie pocztowym Microsoft Outlook lub darmowymi kalendarzami Googla, Doodle automatycznie zapobiegnie kolizji terminów.   Ciekawym rozwiązaniem jest inna bezpłatna usłu- ga Doodla, o nazwieMeetMe, która pozwala np. bene- ficjentom lub innym interesantom, na samodzielne zgłaszanie się na spotkanie w czasie, gdy według biurowego kalendarza nie jesteśmy zajęci. Jest to rozwiązanie szczególnie przydatne, np. jeśli prowa- dzimy poradnictwo. Wtedy osoby zainteresowane uzyskaniem porady mogą samodzielnie zapisywać się na spotkania, co może być sporym ułatwieniem dla pracowników zajmujących się obsługą tego rodzaju wsparcia. inne programy Podobne możliwości oferuje usługa BookMe, która jest już płatna, podobnie jak Doodle Premium. To rozwiązanie dla największych organizacji, którym zależy na braku reklam, opatrzeniu kalendarzy Dood- le własną identyfikacją wizualną oraz dodatkowych funkcjach, takich jak przypomnienia czy automa- tyczne wskazywanie, kto najczęściej unika spotkań. Zanim zdecydujemy się kupić taką usługę powin- niśmy sprawdzić, czy darmowe opcje nie są dla nas
  • 26. 48 zarządzaniefundacja techsoup 49 wystarczające, a jeśli okaże się, że nie – skorzystać z darmowego 30 dniowego okresu próbnego.   Programowi Doodle na pewno daleko do wszech- stronności CRM-ów i innych narzędzi do rejestracji uczestników na wydarzenia (np. polska Evenea.pl, która jest darmowa, jeśli organizujemy bezpłatne wydarzenie, czy bezpłatne narzędzia Googla). Doodle jest po prostu bardzo łatwym i szybkim w obsłudze narzędziem, które pomoże ustalić dogodny termin spotkania lub dokonać wyboru między opcjami gru- pie ludzi, którzy w zasadzie i tak są ze sobą w kon- takcie przy użyciu innych kanałów komunikacji. Jeśli tego właśnie potrzebujecie, Doodle jest dla Was.
  • 27. 50 zarządzaniefundacja techsoup 51 instrukcja obługi zebrania Daria Sowińska-Milewska Czy zebranie może przynieść satysfakcję jednocześ- nie prowadzącym,uczestniczkom i uczestnikom? TAK!   Co zrobić, aby tak się stało? Pamiętać o kilku zasadach. nie wymyślono nic lepszego…. Nawet rozwój zaawansowanych technologii nie do- prowadził do rezygnacji ze spotkań twarzą w twarz. Podczas takich spotkań rozmawiamy i wymienia- my informacje nie tylko słowami, ale także przez uśmiech, kontakt wzrokowy i mowę ciała, co umożli- wia szybsze i skuteczniejsze dojście do porozumienia, uzgodnień i stymuluje kreatywność grupy.   Dobre praktyki międzynarodowych projektów wskazują na wielką wagę tzw. kick-off meetings (z ang. „spotkań-wykopów”, czyli spotkań rozpoczy- nających projekt), na których poza działaniami inte- grującymi omawiane są kwestie finansowe i realizacja zadań.
  • 28. 52 zarządzaniefundacja techsoup 53 pomyśl, czy jest konieczne W codziennej pracy w NGO zebrania, ich organizacja i prowadzenie są elementem niezbędnym, ale czasem nadużywanym. Pamiętajmy o emailach, telefonach, komunikatorach z opcją czatu. Część spraw można omówić przy ich pomocy. Warto spotykać się osobiście, gdy: • ustalamy kwestie strategiczne dla organizacji, • musimy rozstrzygnąć kwestie sporne, • planujemy nową inicjatywę, projekt i potrzebujemy nowych pomysłów, • rozpoczynamy nowy projekt. A o ile nie jest to kłopotliwe z logistycznego punktu wi- dzenia (np. trudności z dojazdem członków i członkiń grupy), także przy natłoku spraw bieżących zebranie pozwoli na zaoszczędzenie czasu i będzie integrowało.   Spotkanie może także podziałać nobilitująco na współpracowników czy wolontariuszy. Udział w ze- braniu projektowym, w którym uczestniczy np. zarząd, może być dla nich rodzajem nagrody, którą odczują jako pozytywną ocenę ich pracy i zaanga- żowania (co niekoniecznie dostrzegają pracownicy etatowi niekiedy znużeni takimi spotkaniami). plan, plan, plan Jeśli uznamy, że zebranie jest konieczne, zacznijmy szczegółowo je planować.   Szczegółowo nie znaczy w tym przypadku, że po- święcimy na nie dużo czasu, ale że poświęcimy nieco czasu na refleksję nad następującymi kwestiami: Po co?  Czyli jaki jest cel spotkania. Osoba prowadzą- ca powinna dokładnie wiedzieć, czego oczekuje po spotkaniu – w jakich kwestiach mają zapaść decyzje lub co powinno zostać postanowione. Z kim?  Kto powinien być koniecznie obecny, kto może, a kto nie powinien brać w nim udziału. Naj- bardziej optymalne grupy zebraniowe liczą od 5 do 7 osób. Łatwiej wtedy efektywnie prowadzić zebra- nie, ponieważ wszyscy mają okazję zabrać głos. Kiedy?  W zależności od struktury i godzin pra- cy. Niektórzy specjaliści twierdzą, że dobry jest wtorek i godzina 15. W poniedziałek najczęściej jesteśmy najbardziej zagonieni, a w piątek my- ślimy o weekendzie. Warto pamiętać o specyfice sów i skowronków, czyli osób, które efektywniej pracują rano lub wieczorem – optymalna byłaby wtedy godzina 11. Wiele zależy od indywidualnej kultury organizacji, od tego, czy spotkanie obej- muje stałych pracowników/współpracowników czy wolontariuszy czy też grupę mieszaną. Technologie przychodzą nam z pomocą w umawianiu spotkań – znalezienie wspólnego terminu ułatwi np. Doodle.com lub kalendarz Google. Gdzie?  Jasne i przewietrzone pomieszczenie, z za- pewnionym miejscem dla wszystkich. Kartki do notowania, długopisy, może flipczart? Dostęp do kawy, herbaty mile widziany. Jak długo?  Planujmy realistycznie! Najczęściej wyda- je nam się, że jeśli zaplanujemy 1,5 godziny na ze- branie to „ze wszystkim zdążymy”, potem okazuje się, że dyskusje i dygresje (przekleństwo zebrań) zebrania wydłużają je. W zależności od sytuacji warto dodać „czas towarzyski” na chwilę rozmowy, wymianę pozdrowień, informacji i nowinek. Jeśli część osób widzi się wyłącznie podczas zebrania, to taka część jest niezbędna.
  • 29. 54 zarządzaniefundacja techsoup 55 uczestnik poinformowany to uczestnik spokojny Każda osoba uczestnicząca w spotkaniu powinna otrzymać krótką informację o jego tematyce i agen- dę. Informacja rozesłana elektronicznie pozwala nie tylko przypomnieć o spotkaniu, ale także zapytać o sugerowane zmiany czy uzupełnienia programu. Ważne – oszczędza to czas przeznaczony na samo zebranie. w trzyczęściowym garniturze Zebranie ma najczęściej klasyczny, trzyczęściowy układ i obejmuje: 1. Wprowadzenie i kwestie organizacyjno-techniczne Rolą prowadzącego jest przypomnienie celu spotkania, czasu trwania, jeśli jest taka potrzeba również przedstawienia osób uczestniczących, ustalenia sposobu zwracania się do siebie czy wy- znaczenie osoby zapisującej ustalenia. 2. Część główna  W zależności od tematyki – wpro- wadzenie merytoryczne, przedstawianie kwestii problemowych, następnie dyskusja, wnioski, podejmowanie decyzji. 3. Zakończenie zebrania  Podsumowanie, podział zadań, przypomnienie ustaleń i wyznaczenie terminów. garść podpowiedzi dla prowadzącego zebranie Prowadzenie efektywnych zebrań jest sztuką, którą można doskonalić poprzez zdobywanie i rozwój umie- jętności komunikacyjnych i facylitacyjnych, czyli mo- derowanie i koncentrowania uwagi na celu spotkania.   Pamiętajmy przede wszystkim, że każdej osobie zależy na zakończeniu zebrania o czasie, stąd na barkach osoby prowadzącej leży realistyczne oszaco- wanie czasu i twarde dyscyplinowanie mówców. Jeśli dyskusja zbacza z zaplanowanego na dane spotka- nie tematu,można użyć sposobu określanego jako „parking”. Parking polega na zapisaniu (i dołączeniu np. do notatki ze spotkania) dodatkowych kwestii czy tematów wymagających zastanowienia lub odrębnych dyskusji. „Zaparkowanie” tematu pozwala na jego tymczasowe zamknięcie i umożliwia powrót do głów- nego tematu. Jeśli spotkanie dezorganizują długie przemowy, pomocny może być dzwonek lub minut- nik. Umawiamy się na wypowiedzi dwuminutowe, a koniec czasu obwieszcza donośny dzwonek (dźwięki ze stopera z telefonu też mogą być przydatne).   Zarazem należy pamiętać, że chwile odprężenia czy żartów są naturalne i wynikają ze specyfiki funkcjo- nowania mózgu. Co około 15 minut następuje lekkie osłabienie uwagi a po 45 minutach warto zrobić krót- ki oddech (krótka przerwa?).   Aby zapewnić dobrą atmosferę zebrania, warto zadbać o jasną komunikację. Osoba prowadząca może upewniać się, czy dobrze zrozumiała poprzez powtórzenie wypowiedzi czy też dopytywać, jeśli coś dla niej jest niejasne, albo ma wrażenie, że może być niejasne dla innych. Ważne są zachęty do wypowiada- nia skierowane do wszystkich obecnych i docenianie ich wypowiedzi. ostatnia prosta Po spotkaniu warto spisać i rozesłać informację o przebiegu spotkania i podziękować za uczestnictwo. Nie chodzi o formalny protokół, a o krótkie zebranie ustaleń.
  • 30. 56 zarządzaniefundacja techsoup 57 członkowie – niezagospodarowany potencjał organizacji pozarządowych? Marcin Rechulicz Członkostwo w większości organizacji nie daje obec- nie prestiżu, ani nie wiąże się z poczuciem zobowią- zania do działania. Właściwie często zastanawiam się, dlaczego ludzie są członkami organizacji, podczas gdy nic dla niej nie robią, a i tak banalną rzecz, jak opłacanie składek członkowskich trzeba egzekwować czasami bardzo długo.   Ponieważ zdarzyło mi się kilkakrotnie występować z wnioskiem o wykluczenie członka z naszej organizacji wiem również, jak trudna jest to decyzja dla zarządu. Wiem również jak oczyszczającą siłę ma ten krok i jak może budować poczucie, że przynależność do naszej or- ganizacji nie jest dla wszystkich. Oczywiście należy być przygotowanym merytorycznie do tego działania i ro- bić to z czystymi intencjami, ale nie bójmy się usuwać nieaktywnych członków z naszej organizacji zwłaszcza, jeżeli wcześniej jasno określimy warunki, jakie muszą być spełnione, żeby takie działania podjąć (w naszym przypadku było to niepłacenie składek przez 1 rok i nie- uczestniczenie bez jakiegokolwiek usprawiedliwienia w dwóch kolejnych walnych zebraniach).
  • 31. 58 zarządzaniefundacja techsoup 59 organizacja to zespół Zanim jednak zdecydujemy o wykluczeniu członka z organizacji, starajmy się pracować z najbliższymi współpracownikami, np. stwórzmy specjalny pro- gram przeznaczony tylko dla nich. Taki program powinien mieć podobną rangę, jak inne programy naszej organizacji: praca z wolontariuszami, program grantowy, program stypendialny i inne. Od członków nie tylko powinniśmy wymagać żeby się angażowali i płacili składki. Trzeba budować w nich poczucie przynależności do czegoś wyjątkowego. Trzeba in- formować o bieżącej działalności (np. wykorzystując wewnętrzny newsletter), zachęcać do współudziału w podejmowaniu decyzji, nawet jeżeli zdajemy sobie sprawę z tego, że to nasz głos jest decydujący w wie- lu kwestiach w organizacji. Warto pamiętać, że to zarząd jest dla członków, a nie odwrotnie. To właśnie wzmacnianie demokratycznych procesów w orga- nizacji świadczy o jej dojrzałości i pozwala wierzyć, że przetrwa ona trudniejsze momenty. Zdając sobie sprawę z tego, że organizacja powinna być budowana nie tylko zewnętrznie poprzez dobry PR, budowanie kapitału społecznego, pozyskiwanie środków finan- sowych na działalność, ale również wewnętrznie poprzez pracę z członkami, łatwiej będzie w długofa- lowym procesie zarządzania uniknąć problemu braku osób chętnych do pracy w organizacji.   Praca z członkami wydaje się być pomijana w bu- dowaniu organizacji, chyba, że mamy do czynienia z organizacjami samopomocowymi, które ze swej istoty są nastawione raczej na wsparcie swoich członków, czyli na działanie do wewnątrz. To właś- nie takie organizacje z mojego doświadczenie mają mniejsze problemy z działalnością w długim okresie czasu. Organizacje, które w swojej działalności są ukierunkowane na zewnątrz i członkostwo w nich nie przynosi żadnych bezpośrednich, osobistych korzyści wymagają zupełnie innej pracy z członkami – budo- wania poczucia odnoszenia istotnych, niematerial- nych korzyści płynących z pracy w organizacji. aktywne członkostwo Ten aspekt bywa często pomijany, co skutkuje sytu- acjami, w których jest problem z zebraniem kworum na Walne Zebranie Członków. Bywa to w umiejętny sposób omijane poprzez wprowadzania drugich terminów 30 minut po pierwszym terminie walnego1 . Taką pokusę i my mieliśmy w naszej organizacji, ale zdecydowaliśmy się na wytrwanie w wyznaczaniu dwutygodniowym terminie na „drugie walne” i nie- chodzenie skrótami, bo wtedy przestalibyśmy zabie- gać o to, żeby członkowie uczestniczyli w czymś tak ważnym jak Walne Zgromadzenie. Korzyści płynące z posiadania aktywnych członków w organizacji są nie do przecenienia, a przede wszystkim budują one niezależność organizacji od jej zarządu i prezesa. baza ludzi, baza członków Dlatego też warto nie spieszyć się, powoli budować bazę członkowską naszej organizacji i cały czas ją monitorować, żeby unikać zachwiań jakie może nieść za sobą brak członków. Takim wymogiem, który cały czas powinniśmy mieć w swojej świadomości jest fakt, że stowarzyszenie powinno posiadać 15 człon- ków. Nie jest wprost określone w prawie co się dzieje, jeżeli ich liczba spadnie poniżej tej wartości, ale do- myślać się możemy, że jest to przesłanka nawet do li- kwidacji organizacji. Dlatego też jeśli Zarząd świetnie
  • 32. 60 zarządzaniefundacja techsoup 61 działającej organizacji, zatrudniającej pracowników, nie pracuje z członkami to może okazać się, że jego praca w może okazać się daremna.   Warto pamiętać również, że pracy z członkami nie da zastąpić się gwałtownym przyjmowaniem licz- nych grup nowych członków, gdyż to może również doprowadzić do paraliżu organizacji2 . W tym kontek- ście warto na etapie przyjmowania nowych członków zastanowić się, co dana osoba może wnieść do naszej organizacji i zweryfikować prawdziwe powody chęci przystąpienia, żebyśmy nie przyjmowali tylko osób, które chcą uczynić z naszej organizacji tylko kolej- ny punkt w CV, bo przecież teraz takie modne jest zaangażowanie społeczne i może się przydać w po- szukiwaniu pracy. Oczywiście popełnienie błędu w tej kwestii jest bardzo prawdopodobne i nie należy prze- stać przyjmować nowych członków, ale warto mieć na uwadze intencje, jakie mogą przyświecać nowym członkom, gdy decydują się na taki krok. Zarządzanie członkami w organizacji jest dużo bardziej skompli- kowane niż to się wydaje się na etapie jej zakładania i dlatego warto poświęcić mu więcej czasu. 1  Zabieg ten polega na wprowadzaniu do statutu przykładowo takiego zapisu: „W przypadku braku kworum, wyznacza się drugi termin obrad w tym samym dniu, 30 minut po pierwszym terminie” co skutkuje brakiem zabiegania o tak ważne i właściwie podstawowe pole aktywności członka jakim jest jego udział w Walnym. 2  Znany jest mi przykład organizacji, która mając ponad 100 członków miała bardzo trudny wymóg statutowy określający procedurę wykreślanie członka ze stowarzyszenia. Decyzje o tym podejmowało uchwałą Walne Zebranie Członków, na którym musiała być co najmniej 50% frekwencja. Ten wymóg nie został spełniony przez okres około 3 – 4 lat, a dodatkowo nie można było zmienić statutu, bo również wymagana była taka sama frekwencja. Nie trudno się domyślać do jakiego paraliżu to doprowadziło i do sytuacji, w której trudno nawet powiedzieć czy organizacja jeszcze działa czy już nie.
  • 33. 62 zarządzaniefundacja techsoup 63 zarządzenie organizacją pozarządową – gra zespołowa Marcin Rechulicz Stowarzyszenie jest dobrowolnym, samorządnym, trwałym zrzeszeniem o celach niezarobkowych, których tworzenie przysługuje osobom w liczbie co najmniej piętnastu. Kto działa w stowarzyszeniach zdaje sobie sprawę, jak duża jest to liczba i niejedno- krotnie pojawiają się głosy wnioskujące zmniejszenie tej liczby. Dzieje się tak dlatego, że w wielu przypad- kach entuzjazm i zaangażowanie członków założycieli kończy się niedługo po dokonaniu rejestracji organi- zacji. Wtedy zarząd organizacji zostaje sam na placu boju w walce o przetrwanie i rozwój stowarzyszenia. Wielość aspektów działania organizacji z którymi mierzy się organizacja tj.: księgowości, zarządzanie zasobami ludzkimi, prawo o stowarzyszeniach, usta- wa o pożytku publicznym i wolontariacie, ochrona danych osobowych, pisanie i realizacja projektów, foundrising, sponsoring, darowizny i jeszcze wiele innych kwestii powoduje, że zespół, który ją tworzy powinien posiadać bardzo rozbudowane kompeten- cje.Do tego dochodzi jego społeczny charakter1 . Jak powinien funkcjonować zarząd organizacji, żeby nie
  • 34. 64 zarządzaniefundacja techsoup 65 zatracić się w pracy społecznej i nie spalić w krótkim okresie? Co zrobić, żeby stworzyć organizację, która długofalowo będzie niezależna personalnie od zarzą- du – jaką proporcję wybrać pomiędzy autorytarnym zarządzaniem z silnym i niemalże wszechwładnym Zarządem (a czasami nawet Prezesem), a co za tym idzie skuteczniejszym i szybszym podejmowaniem decyzji, a zarządzaniem demokratycznym, unieza- leżnionym od jednej osoby, ale wydłużający proces podejmowania decyzji? statut Tak naprawdę decyzje o wyborze pomiędzy zarządza- niem autorytarnym a demokratycznym podejmuje- my już na etapie opracowywania statutu2 , kiedy to przydzielamy kompetencje poszczególnym organom (chodzi przede wszystkim o rozdział kompetencji pomiędzy Zarządem a Walnym Zgromadzeniem3 ). I chociaż oczywiście zdajemy sobie sprawę z tego, że intuicyjnie korzystniejsze i bezpieczniejsze jest zarządzanie demokratyczne, to zdajemy sobie sprawę również z tego, że jest ono również bardziej kosz- towne. Aby członkowie podejmowali ważne decyzje w różnych obszarach funkcjonowania organizacji, powinni być poinformowani w sposób umożliwiający podjęcie takiej decyzji. Nie da się też ukryć, że ciągłe zebrania, dyskusje, rozmowy, konsultacje, burze móz- gów zajmują mnóstwo czasu, który mógłby zostać wykorzystany znacznie bardziej efektywnie podczas konkretnej pracy. To właśnie przyświeca tym, którzy wybierają bardziej autorytarny sposób zarządzania organizacją i nie robią tego wbrew członkom organi- zacji, ale czasami wręcz przy ich całkowitej aprobacie. członkostwo w organizacji Musimy zdać sobie sprawę, że nie wszyscy człon- kowie mają potrzebę aktywnej działalności w or- ganizacji. Niektórym wystarczy samo członkostwo i najlepiej, żeby nie wiązały się z nim jakiekolwiek zobowiązania, zwłaszcza jeżeli mamy do czynienia z prężną organizacją, przynależność do której ozna- cza prestiż. Pytanie, które powinniśmy sobie zadać brzmi: czy my chcemy takich członków? Może warto określić sobie minimalne wymagania wobec człon- ków na poziomie wyższym niż ustawowe minimum4 , a spowoduje to naturalną selekcję członków. Stare przysłowie mówi, że lepsza najgorsza prawda niż najlepsze kłamstwo. Oczywiście trzeba być przygo- towanym i mieć czas dla członków i przygotowanie możliwości angażowania się, gdyby wyrazili taką wolę Z pewnością warto podjąć trud aktywizowania ich wraz z rozwojem organizacji5 . członkowie to zasób Wychodzenie do członków naszej organizacji wiąże się z koniecznością rozwoju kompetencji zarządzania zespołem przez zarząd oraz zwiększa liczbę graczy w naszej grze zespołowej. Nie od dziś wiadomo, że zespół zdziała dużo więcej niż jednostka, więc jest to gra, która po prostu się opłaca. Liczba aktyw- nych członków oraz ich zaangażowanie (zwłaszcza na etapie tworzenia organizacji, kiedy dokonujemy wyboru drogirozwoju organizacji6 ) pozwoli określić główne obszary działalności organizacji, w których powinna się rozwijać i sposób najefektywniejszego wykorzystania zasobów organizacji w realizacji celów jakie zostały przed nią postawione. Pamiętajmy, że to członkowie stanowią najistotniejszy zasób
  • 35. 66 zarządzaniefundacja techsoup 67 organizacji. Taka diagnoza bazy ludzkiej zarówno członków jak i wolontariuszy, która powinna być stale prowadzona przez zarząd, pozwoli określić nie tylko mocne, ale również słabe strony naszej organizacji i wskaże nam jakich osób lub kompetencji jeszcze brakuje w zespole. praca zarządu Za tę pracę odpowiedzialność ponosi zarząd i jeżeli obserwujemy brak aktywności członków to jest to ewidentne zaniedbanie zarządu, gdyż albo powinien doprowadzić do ich zaktywizowania, albo do opusz- czenia przez nich szeregów organizacji. Nie możemy będąc w zarządzie oczekiwać, że członkowie będą przychodzili i pytali się: „Może w czymś pomóc?”. Większość znanych mi osób – członków organizacji raczej czeka na inicjatywę ze strony zarządu, wycho- dząc z założenia, że zarząd zgłosi się, jeżeli będzie potrzebował pomocy. A skoro tego nie robi to znaczy, że wszystko jest dobrze. Dlatego warto poświęcić czas na przyjrzenie się naszym członkom, bo być może na- leżą do grupy „oczekujących na nasz pierwszy krok”. Praca z członkami organizacji często spychana jest na dalszy plan, czym wyrządzamy swoim organizacjom krzywdę, bo osamotniony zarząd nie jest w stanie zrobić wszystkiego. 1  Oczywiście członkowie zarządu mogą pobierać wynagrodzenie za pracę na rzecz stowarzyszenia, ale nie za pełnienie funkcji w zarządzenie, która jest funkcją społeczną i obydwie te prace winne być jakościowo różne. 2  Czyli przed formalnym powstaniem stowarzyszenia. 3  Prawo o stowarzyszenia określa, że najwyższą władzą stowarzyszenia jest walne zebranie członków. W sprawach, w których statut nie określa właściwości władz stowarzyszenia, podejmowanie uchwał należy do Wal- nego Zgromadzenia Członków. Tu pojawia się dylemat czy określić Zarząd jako organ, który zajmuje się wszystkim sprawami nie przypisanymi do Walnego Zgromadzenia (wówczas właściwość jest określona i to Zarząd zajmuje się wszystkim nieokreślonymi wprost w statucie kwestiami) czy też uznać, że wszystkimi kwestiami nieprzypisanymi do Zarządu zajmuje się Walne Zgromadzenie. Z doświadczenia autora wynika, że zdecydowa- nie korzystniejszym rozwiązaniem jest zastosowanie pierwszego rozwią- zania przy pozostawieniu kluczowych decyzji Walnemu Zgromadzeniu. Oszczędza to czas potrzebny na podjęcie decyzji i konieczność zwoływa- nia Walnego Zgromadzenia tylko w jednej sprawie. 4  W naszej organizacji zastanawiamy się czy nie podnieść wymogów wobec członków organizacji. Ponieważ zdajemy sobie sprawę, że z jednej strony opłacanie składek członkowskich w wysokości 5 złotych miesięcz- nie na rzecz organizacji (taki poziom mamy ustalony) nie jest żadnym poświęceniem (a i tak są problemy z ściągalnością składek członkow- skich), więc rozważamy bardzo istotną zmianę wymogów wobec członków organizacji i i wprowadzenie takiego planu minimum. Można to rozwiązać na kilka sposób: określić wymóg uczestnictwa w walnych zgromadzeniach członków, zwiększyć wysokość składek członkowskich lub wprowadzić wymóg pracy społecznej na rzecz organizacji liczonej i weryfikowanej miesięcznie. Pomysły na zaangażowanie członków mogą być bardzo różne, ale warto podnieść poprzeczkę powyżej ustawowego minimum, tak żeby członkostwo nabrało większej wartości. 5  W przypadku podjęcia takiego trudu nie będzie raczej problemu z osiągnięciem wymaganej frekwencji na Walnym Zgromadzeniu. 6  Przykładowo pracując na rzecz młodzieży możemy wybrać bardziej działania związane z kulturą lub np. sportem, możemy wydawać gazetkę młodzieżową, a możemy organizować wizyty studyjne. Zawsze mając główny cel (misję organizacji) możemy dążyć do jej wypełnienia różnymi drogami, które w dużej części zależą właśnie od kompetencji członków naszego zespołu.
  • 36. 68 zarządzaniefundacja techsoup 69 pozarządowiec w samorządzie. czy da się to pogodzić? Małgorzata Woźna Renata i Antoni są członkami lokalnej organizacji pozarządowej a jednocześnie są pracownikami urzędu miasta i gminy. Krystyna pracuje w gminnym ośrod- ku kultury i jest członkiem stowarzyszenia na rzecz rozwoju wsi X. Andrzej jest pracownikiem w urzędzie gminy i członkiem stowarzyszenia Y. Agnieszka-na- uczycielka jest członkinią organizacji działającej przy szkole. Czy pracę społeczną da się pogodzić z pracą w samorządzie? Czy łączenie funkcji to korzyści czy problemy?   Poszukując odpowiedzi na te pytania rozmawiałam z wieloma osobami - pracownikami instytucji zaan- gażowanymi w pracę społeczną. Wielu z nich stwier- dziło, że łączenie tych funkcji nie stanowi problemu – wręcz przeciwnie: widzą same plusy. Jestem bliżej ważnych informacji – mówi Renata. Wiem, jakie kon- kursy będą ogłaszane i dzięki temu jako stowarzyszenie możemy więc trochę szybciej się przygotować do złożenia wniosku. Uczestniczymy też w konsultacjach dokumen- tów ważnych dla nas – dodaje. W naszym urzędzie doku- menty do konsultacji są wywieszane na tablicy ogłoszeń
  • 37. 70 zarządzaniefundacja techsoup 71 i gdybym tamtędy codziennie nie przechodziła o wielu rzeczach nie mielibyśmy pojęcia. A tak - pilnuję, żeby nic nam nie umknęło – śmieje się Renata. Czasem mam wrażenie, że burmistrz ma mnie dość – uśmiecha się Antoni. Pilnuję, żeby w sprawach dotyczą- cych organizacji – uczestniczyły one same, by decyzje nie były podejmowane „odgórnie”. Jak mantrę powtarzam burmistrzowi: zaprośmy organizacje, zapytajmy organi- zacje itp. Ale dzięki temu wiem, że mamy realny wpływ na to, co się dzieje wokół nas.   A minusy? Oczywiście, że są. Wynikają m.in. z nie- wyjaśnionych sytuacji, trudności w „niedogadaniu się” i angażowaniu członków do działania. „zrób tak, żeby dla nas było lepiej” Andrzej od wielu lat jest „wysoko postawionym urzędnikiem” niewielkiej gminy wiejskiej pełniącym jednocześnie funkcję pełnomocnika ds. organizacji pozarządowych. Jest też członkiem stowarzyszenia Y, które działa na terenie tej samej gminy. Jak zakładali- śmy stowarzyszenie to bardzo się cieszyłem – opowiada Andrzej. Uważam, że dzięki istniejącym organizacjom świat idzie do przodu, liczyłem na to, że gmina będzie się rozwijać. Dzięki temu, że brałem udział w procesie tworzenia i rejestracji stowarzyszenia swoją wiedzę mogę przekazywać teraz innym mieszkańcom, którzy też chcą działać społecznie. Ostatnio wycofałem się trochę z działań w mojej organizacji, zaczynam mieć dość – smutnieje mój rozmówca. Pozyskać środki na działania jest trudno. A członkowie mojej organizacji oczekują ode mnie, że będę wykorzystywał swoje stanowisko do tego, by te środki się znalazły. Często słyszę: masz wpływ na podział pieniędzy, więc zrób tak, żeby dla nas było. Ja nie zamierzam tego robić, a ludzie się obrażają – złości się Andrzej. Jak im wyjaśnić, że to nieetyczne i ja się z tym nie zgadzam?   Z mojego doświadczenia jako animatorki: każdy, kto zakłada organizację marzy o tym, by rozwijała się ona i miała rzeczywisty wpływ na rozwiązanie proble- mów, dla których została powołana. Jako członkowie cieszymy się, że mamy „wśród swoich” ludzi z urzędu, że popiera nas radny, bo to ułatwi funkcjonowanie organizacji. Co jednak zrobić, kiedy te wymagania przekraczają nie tylko możliwości, kompetencje i chęci członka organizacji? Ustalajmy zasady funkcjonowania.   Teoretycznie statut zawiera spisane zasady funkcjo- nowania organizacji, na które zgadzają się jej człon- kowie (przyjmując statut uchwałą podczas zebrania założycielskiego). Ale są takie zasady, o których statut nie mówi. Sytuacja, o której opowiada Andrzej wymaga wyjaśnienia. To nie jest tak, że Andrzej mówi „nie, bo nie”. Za jego „nie” stoi jakaś przyczyna. Nazwanie jej i przedstawienie członkom organizacji może być pierw- szym krokiem do rozwiązania problemu. Ale kolejnym jest znalezienie rozwiązania dobrego dla wszystkich. Może rozwiązaniem jest stworzenie wspólnego zespo- łu złożonego z przedstawicieli samorządu i organizacji pozarządowych działających na danym terenie? Rada organizacji pozarządowych czy rada działalności po- żytku publicznego to organy, które mogą mieć realny wpływ na kształtowanie polityk publicznych. Np. w El- blągu to Rada Elbląskich Organizacji Pozarządowych jest głosem rzeczniczym i dba o to, by elbląskie orga- nizacje współtworzyły np. roczny program współpracy samorządu lokalnego i ngo, który określa m.in. jakie środki będą przeznaczane na działania organizacji.
  • 38. 72 zarządzaniefundacja techsoup 73 „na pracę społeczną trzeba mieć czas” A jest to trudne w przypadku pracy na pełen etat w in- stytucji – opowiada Krystyna, etatowa pracowniczka ośrodka kultury i zaangażowana społeczniczka. Na początku jest tak, że człowiek naładowany energią prosto z pracy zawodowej rzuca się w wir działań swojej organizacji. Ale na pełnych obrotach długo się nie da, siły opadają i po pracy najlepiej bym zaszyła się w domu. Ale przez to, że do tej pory byłam „wszędzie” i żadne działa- nie nie odbyło się beze mnie – ludzie chcą, żeby tak było dalej.   Z punktu widzenia animatorki: bardzo często tak jest, że, jako członkowie organizacji bierzemy na siebie za dużo działań. Skutek może być taki, że pozo- stali członkowie wycofują się wiedząc, że „Krystyna i tak to zrobi”. Kłania się więc umiejętności angażo- wania członków do działania tak, aby każdy znalazł dla siebie miejsce w organizacji i mógł robić to, co lubi i potrafi. Unikniemy w ten sposób takiej sytuacji, że gdy Krystyna zaangażowana jest w organizację dożynek to nikt inny nie weźmie udziału w szkoleniu, które jest w tym samym czasie, albo też nie zorgani- zuje zajęć na świetlicy dla dzieci. „udział w stowarzyszeniu jest dobrowolny” Organizacja powstała na wyraźne życzenie pani dyrektor szkoły – mówi Agnieszka, nauczycielka. Właściwie nie wiedzieliśmy, po co nam ona i tak mamy mnóstwo pracy. Trochę poczytaliśmy w internecie na temat stowarzyszeń i stwierdziliśmy, że może być fajnie, bo da to nam możli- wość realizowania tych działań, które zawsze chcieliśmy robić, a na które wcześniej nie było pieniędzy… i możli- wości, bo zawsze rozbijaliśmy się o statut szkoły czy inne przepisy. Byliśmy też hamowani „z góry”. Uznaliśmy , że byłoby super – uśmiecha się Agnieszka. Byłoby – dopóki nie doszliśmy do rozdziału o zarządzie. I wtedy wiedzieliśmy już, kto w nim będzie i trochę opadły nam ręce Baliśmy się, że znów będziemy blokowani, a z dru- giej strony – działalność w organizacji jest działalnością społeczną, nie chcieliśmy być przymuszani do wykony- wania działań, które niekoniecznie chcemy realizować. A podległość służbowa, „ta z pracy” wpływałaby na to, jak angażujemy się w działania społeczne. Podsumowu- jąc – mieliśmy obawy, że współpraca poza szkołą będzie miała wpływ na pracę w szkole.   Z punktu widzenia animatorki: trochę przypomina mi to sytuację, której byłam świadkiem. Żołnierze jednej z jednostek na życzenie swojego „szefa” zakła- dali stowarzyszenie. Szef zapraszając na spotkanie założycielskie powiedział: Spotkanie odbędzie się w śro- dę na hali sportowej. Udział oczywiście jest dobrowolny. Pamiętajcie o tym, że JA TAM BĘDĘ!. Niech więc żyje „podległość służbowa”.   Jak wybrnąć z sytuacji, o której opowiada Agnieszka? Nie rozwiązanie tego przed założeniem organizacji będzie miało swoje skutki już po rejestra- cji. Bo co to za organizacja, której członkowie działają „ze strachu”? Po pierwsze - wyjaśnienie sytuacji, rozmowa o obawach pracowników szkoły i ustalenie pewnych zasad, które obowiązywać mają wszystkich. Obawiam się jednak, że w tak trudnej sytuacji to za mało. Całe szczęście rozwiązanie tego problemu daje Ustawa o Działalności Pożytku Publicznego i o Wo- lontariacie. Jeśli chcemy mieć możliwość otrzymy- wania 1% podatku dochodowego, czyli korzystać ze statusu organizacji pożytku publicznego, ustawa na- rzuca nam pewne wymagania: „Organizacją pożytku
  • 39. 74 zarządzaniefundacja techsoup 75 publicznego może być organizacja pozarządowa (…), która spełnia następujące wymagania (…): ma statutowy kolegialny organ kontroli lub nadzoru, od- rębny od organu zarządzającego i niepodlegający mu w zakresie wykonywania kontroli wewnętrznej lub nadzoru, przy czym członkowie organu kontroli lub nadzoru nie mogą być członkami organu zarządzają- cego ani pozostawać z nimi w związku małżeńskim, we wspólnym pożyciu, w stosunku pokrewieństwa, powinowactwa lub podległości służbowej” (art. 20 ust.1 pkt 4a). Oznacza to, że 1) między komisją rewi- zyjną a zarządem organizacji nie może być m.in. pod- ległości służbowej, aby uniknąć wpływów/nacisków ze strony zarządu na osoby sprawujące kontrolę nad organizacją. 2) daje to możliwość członkom organiza- cji zgłaszania zastrzeżeń do komisji rewizyjnej o nie- prawidłowościach w działaniach zarządu (oczywiście, jeśli taki zapis znajduje się w statucie-członkowie stowarzyszenia pisemnie składają wniosek do komisji rewizyjnej, która zwraca się z wnioskiem o wyjaśnie- nie do zarządu bądź też zwołuje nadzwyczajne walne zebranie celem wyjaśnienia sytuacji). Owszem,zapis cytowany wyżej dotyczy tylko organizacji pożytku publicznego (OPP). Zakładając organizację, która w przyszłości chce zbierać 1% trzeba pamiętać, aby ten zapis znalazł się w statucie od samego początku, gdyż na przyznanie statutu OPP trzeba czekać dwa lata (musimy udowodnić w tym czasie, że rzeczy- wiście działamy „z pożytkiem publicznym”). A co, jeśli nie chcemy być OPP? Jako doradca pomagający zakładać organizacje proponuję, by taki zapis znajdo- wał się w statucie. Ułatwi to funkcjonowanie organi- zacji i pozwoli uniknąć sytuacji, o których opowiada Agnieszka. nikt nie mówił, że będzie łatwo Zakładając organizację pozarządową planujemy, jakie cele będzie ona realizowała. Cele organizacji mają być realizowane dzięki wykorzystaniu określonych zasobów ludzkich. To ludzie są nośnikami wiedzy, umiejętności, zdolności, osobowości, a zgadzając się na pracę w organizacji zgadzają się przekazać swoje zasoby na jej rzecz. Zadbajmy o to, by działo się to zawsze etycznie, a trudne sytuacje wyjaśniajmy „na pniu”. Zagwarantujmy sobie komfort działań społecz- nych. Zbieżność imion osób wymienionych w tekście oraz pełnionych funkcji jest przypadkowa
  • 40. 76 zarządzaniefundacja techsoup 77 tworzenie grupy roboczej organizacji pozarządowych. od czego zacząć? Paulina Sobieszuk Działanie w środowisku lokalnym w małej społecz- ności, wprowadzanie zmian w społeczności tak, aby „działo się” i dało się odczuć pozytywną energię… To wszystko wymaga ciężkiej pracy wielu osób i ich zaangażowania. Jak pomóc ludziom wyzwolić chęć współdziałania? W tym artykule opisuję wnioski płynące z obserwacji pracy innych i własnych do- świadczeń animacyjnych w środowisku organizacji pozarządowych w mazowieckich miastach powiato- wych średniej i małej wielkości.   Chcemy działać, coś zmienić. Zrobić tak, by innym chciało się chcieć. To już wiemy. Od czego zacząć? Z pewnością od próby opisania kontekstu, w którym będziemy działać. Znacząco odmienna jest sytuacja osoby pragnącej zmieniać środowisko „od wewnątrz”, będąc jego częścią, a inaczej – zewnętrznego anima- tora czy animatorki, którzy muszą przede wszystkim dać się poznać i zdobyć zaufanie ludzi, z którymi będą pracować. W jednym i drugim przypadku nim za- czniemy działać, musimy dobrze poznać teren.
  • 41. 78 zarządzaniefundacja techsoup 79 rozeznanie terenu Chcąc pracować z organizacjami pozarządowymi lub lokalnymi liderami, musimy przede wszystkim wiedzieć z kim. Jeśli jesteśmy z zewnątrz, w ogóle nie znamy środowiska, powinniśmy przeznaczyć wy- starczającą ilość czasu na zidentyfikowanie aktywnie działających grup i osób tak, aby nie powielać już ist- niejących inicjatyw, a przede wszystkim nie pominąć nikogo. Raz nadszarpnięte zaufanie, szczególnie na samym początku, bardzo trudno odbudować. Rze- telnie przeprowadzone rozeznanie terenu pozwoli uniknąć późniejszych kłopotów.   W znalezieniu przyszłych członków grupy roboczej na pewno pomocny będzie Internet. Warto spraw- dzić, np. w bazie danych portalu ngo.pl (www.bazy. ngo.pl), jakie organizacje są zarejestrowane na intere- sującym nas terenie. Można wyszukiwać również po branżach. Będzie tam wiele organizacji, które w rze- czywistości nie działają lub ich dane kontaktowe będą błędne albo niepełne, dlatego nie należy ograniczać poszukiwań do tego źródła.   Powinniśmy skontaktować się z pracownikiem lo- kalnego samorządu odpowiedzialnym za współpracę z organizacjami pozarządowymi z prośbą o wskazanie aktywnych na danym terenie organizacji i niezrze- szonych liderów. Być może taki kontakt zaowocuje dalszą współpracą i otworzy przed nami możliwości, których nie podejrzewaliśmy. Warto, choćby miała to być zgoda na nieodpłatne wykorzystywanie sali w urzędzie na spotkania.   W zależności od branży, która nas interesuje, możemy też zwrócić się do Powiatowego Centrum Pomocy Rodzinie, lokalnego ośrodka kultury, ośrodka pomocy społecznej czy biblioteki. Pracownicy tych instytucji z pewnością pokierują nas do odpowied- nich osób, a może się okazać, że oni sami działają w organizacjach lub po godzinach pracy oddają się nieformalnej działalności społecznej.   Nie powinniśmy zapominać o lokalnych mediach. Szczególnie w mniejszych ośrodkach lokalne, bez- płatne gazety czy stacje radiowe są bardzo popularne i ogłoszenie naszego przedsięwzięcia na ich łamach czy falach może pomóc dotrzeć do szerszego grona odbiorców. W szczególności do osób, które dotych- czas nie miały okazji działać, a przy okazji nowej ini- cjatywy mogą złapać wiatr w żagle. To samo dotyczy regionalnych i lokalnych forów internetowych.   Każdy pozyskany kontakt należy zapisywać, budując w ten sposób bazę kontaktów, z której wielokrotnie będziemy później korzystać informując o kolejnych działaniach.   Wreszcie, kiedy zaplanujemy już termin pierwsze- go spotkania, warto pomyśleć o rozwieszeniu pla- katów informacyjnych na tablicach ogłoszeniowych w pobliżu rynku czy innych uczęszczanych miejscach w danej miejscowości. pierwsze spotkanie Udało się. Poprawnie zidentyfikowaliśmy aktywnych mieszkańców i organizacje, udało nam się zdobyć ich zaufanie na tyle, aby przyszli na pierwsze spotkanie. Gdzie je zorganizować? Miejsce jest bardzo istotne i wyznacza atmosferę spotkania. Nawet jeśli nie mamy nic wspólnego z urzędem gminy, a spotkanie odbędzie się właśnie tam, już zawsze będziemy z nim kojarzeni. Dlatego wybierając miejsce spotkania należy spróbować zorientować się w relacjach między lokalnymi władzami, a kluczowymi organizacjami.
  • 42. 80 zarządzaniefundacja techsoup 81 Jeśli jest między nimi otwarty konflikt, pewnie lep- szym rozwiązaniem będzie spotkanie na neutralnym gruncie, np. w kawiarni, jeśli taka jest.   Istotne jest także ustalenie dogodnego terminu spotkania. Tu z pewnością należy dostosować się do potrzeb i preferencji osób, które mają w nim wziąć udział, a nie odgórnie narzucać termin. Podczas praktyki pracy w terenie zdarzały mi się spotkania zarówno we wtorki o 9.00, jak i w niedziele o 14.00. Wszystko zależy od grupy docelowej i jej specyfiki.   Jak poprowadzić pierwsze spotkanie? Na pewno należy zacząć od przedstawienia się i wyjaśnienia raz jeszcze (bo przecież ze wszystkimi kontaktowaliśmy się już wcześniej), o co nam chodzi. Pamiętajmy, że prawdopodobnie będziemy pierwszymi, którzy podjęli podobną inicjatywę i nasze intencje nie muszą być dla wszystkich klarowne. Aby stworzyć atmosferę bezpieczeństwa i zaufania powinniśmy dać każdemu czas na przedstawienie siebie, opowiedzenia o swo- ich działaniach. Użyteczne może okazać się również stworzenie tzw. kontraktu, czyli spisanie zasad współpracy w grupie.   Mimo, że pracujemy w lokalnej społeczności i na sali siedzą liderzy, z których większość zna się co najmniej z widzenia, to na pewno nie wiedzą wszyst- kiego o sobie i swoich organizacjach. Warto poświę- cić trochę czasu na ćwiczenia integracyjne, które pomogą rozładować atmosferę i zbliżą grupę. Aby członkowie grupy poznali się jeszcze lepiej, na kolej- nym spotkaniu można zaplanować prezentacje np. z wykorzystaniem formuły Pecha Kucha, która jest o tyle atrakcyjna, że pozostawia po sobie trwały ślad w postaci prezentacji multimedialnej, którą można wykorzystać przy innych okazjach.   Kiedy już stworzymy dobrą atmosferę, może się okazać, że minęło tyle czasu, że w zasadzie wszyscy musza już iść do domu. Pilnowanie czasu i planowa- nie długości spotkań pod kątem możliwości uczestni- ków jest bardzo ważne. Pamiętajmy, by na początku spotkania zawsze powiedzieć, ile ono mniej więcej będzie trwało oraz przedstawić jego cel.   Właśnie, cel. Przecież celem naszego działania jest doprowadzenie do zmiany, sprawienie, by coś „się ruszyło”! Po pierwsze, nie powinniśmy działać pochopnie, a po drugie – sprzecznie z wolą i intere- sem członków, dlatego zanim zaczniemy planować jakiekolwiek działanie wykraczające poza cztery ściany sali spotkań musimy umiejętnie wysondować, czy w ogóle jakaś zmiana jest potrzeba, a jeśli tak – to jaka. Innymi słowy, postawić diagnozę danego proble- mu w lokalnej społeczności. Oczywiście, skoro ludzie przyszli na spotkania, można domniemywać, że są zainteresowani wspólnym działaniem, ale nie jest wcale oczywiste, że szybko uda się je dojrzeć.   Jak je określić? Prawdopodobnie czeka Was se- ria spotkań, podczas których będziecie dyskutować o status quo i co Was w nim boli oraz jak wyobrażacie sobie stan pożądany. Rolą animatora/-ki jest takie prowadzenie dyskusji i ćwiczeń, aby nikt nie czuł się pominięty, każdy miał możliwość wypowiedzenia swojego zdania oraz budowanie atmosfery zaufania i bezpieczeństwa, która na to pozwoli. To ostatnie może być trudne ze względu na relacje wewnątrz spo- łeczności lokalnej, o których jako osoby z zewnątrz będziecie dowiadywać się stopniowo.   Po zakończonym spotkaniu należy ustalić, kie- dy odbędzie się kolejne oraz określić jego cel. Bar- dzo ważne jest, aby po zakończonym spotkaniu