zarządzanie
3

zarządzanie

W tej serii:
komunikacja
fundraising
zarządzanie

redakcja Technologie.org.pl
projekt graficzny i skład Marianna Wybieralska
Publikacja powstała w ramach dofinansowania z Programu Operacyjnego
Fundusz Inicjatyw Obywatelskich
Publikacja dostępna jest na licencji Creative Commons-Uznanie
autorstwa-Użycie niekomercyjne-Na tych samych warunkach 3.0
Ilustracja wykorzystania na okładce autorstwa Kitsuné Espresso Bar
opublikowana na licencji Creative Commons Zero dostępna pod adresem
http://unsplash.s3.amazonaws.com/batch%205/unsplash-kitsune-4.jpg
spis treści
Jak dobierać narzędzia technologiczne, czyli ballada
o wiertarce 9
Kilka dobrych narzędzi do zarządzania kontaktami
(crm) 19
crm w chmurze – czy to dobry pomysł? 27
Jak wdrożyć narzędzie do zarządzania kontaktami
(crm) i nie zwariować 39
Łatwe umawianie spotkań, czyli Doodle 45
Instrukcja obługi zebrania 51
Członkowie – niezagospodarowany potencjał
organizacji pozarządowych? 57
Zarządzenie organizacją pozarządową – gra
zespołowa 63
Pozarządowiec w samorządzie. Czy da się to
pogodzić? 69
Tworzenie grupy roboczej organizacji
pozarządowych. Od czego zacząć? 77
Kilka opinii o programach do zarządzania
projektami 89
Jak chronić organizację. Funkcje, które znajdziesz
w urządzeniach zabezpieczających 101

Mój dysk to mój zamek. Zabezpieczanie dysków
i danych naszej organizacji 107
Strategia tworzenia kopii zapasowych 113
Bezpieczeństwo kopii zapasowych w organizacji 121
Bezpieczna praca online – zawsze i wszędzie 133
Chmury na usługach. Potencjał i bezpieczeństwo
rozwiązań w chmurze 141

8 zarządzaniefundacja techsoup 9
jak dobierać narzędzia
technologiczne, czyli ballada
o wiertarce
Michał Mach
W trakcie wielu lat pracy z organizacjami pozarządo-
wymi wielokrotnie spotykałem się z pytaniami o opi-
nię na temat konkretnych narzędzi informatycznych
i ich przydatność w działalności konkretnej organiza-
cji. Zazwyczaj, zamiast od razu udzielić odpowiedzi,
zadawałem kilka pytań: a co konkretnie chcecie osiąg-
nąć? Jaka jest grupa docelowa, do której skierowane
są Wasze działania? Jakich narzędzi już używacie
w tej chwili? W większości przypadków na tym roz-
mowa się kończyła – przecież to było tylko niewinne
pytanie o jedno konkretne narzędzie, a nagle pojawia
się porzeba odpowiedzi na tyle trudnych pytań.
młotek czy wiertarka?
Kiedy szkolę lub doradzam organizacjom, aby wyjaś-
nić podejście do wyboru narzędzi informatycznych
dla organizacji, zdarza mi się używać prostej me-
tafory związanej z wieszaniem obrazka na ścianie.
Najpierw zastanawiamy się gdzie obrazek powinien
wisieć i jak będzie pasował do otoczenia, potem
dopiero sięgamy po narzędzia. Często wystarczy

10 zarządzaniefundacja techsoup 11
prosty młotek i gwoździk – i po robocie. Ale co jeżeli
obrazek ma piękną i solidną ale ciężką ramę? Wtedy
prawdopodobnie sięgniemy po wiertarkę – ale już jej
typ może zależeć od tego, czy wieszamy obrazek na
ścianie ze zbrojonego betony, czy też z cegieł. No i czy
z wiertarką udarową poradzimy sobie samodzielnie
czy może lepiej poprosić o pomoc osobę, która już
z takiego narzędzia korzystała?
Spróbujmy spojrzeć na temat nieco bardziej ogól-
nie: wieszając obrazek, nie zastanawiając się nad tym
szczególnie, budujemy pewien plan, niemalże strate-
gię, czyż nie? Najpierw myślimy co chcemy osiągnąć
(gdzie powiesić obrazek?), potem oceniamy rodzaj
narzędzi, jaki będzie nam potrzebny (Młotek? Wier-
tarka? Zwykła czy udarowa?), aż wreszcie oceniamy
własne umiejętności i doświadczenie niezbędne do
skorzystania z narzędzia. Dopiero wtedy przystępuje-
my do właściwej pracy, a na sam koniec cieszymy się
pięknym urozmaiceniem ściany w biurze lub mieszkaniu.
Jaka szkoda, że w pracy większości organizacji nie
stosujemy tego samego procesu! Niestety, bez szer-
szego spojrzenia na organizację, jej uwarunkowania
wewnętrzne i zewnętrzne nie da się dokonać dobrego
wyboru narzędzi. Jeżeli jej jeszcze nie posiadacie,
zacznijcie od strategii organizacji, a następnie – bazu-
jąc na niej – zbudujcie strategię/plan technologiczny.
Po szczegóły w tym zakresie odsyłam do artykułu
„Strategia technologiczna w Twojej organizacji”.
Gwarantuję, że myślenie strategiczne w przypadku
technologii bardzo popłaca!
wiedza nade wszystko
Kiedy wiemy już jaki jest nasz plan (gdzie powiesić
obrazek?), czas sprawdzić, czy mamy odpowiednią
wiedzę, żeby go zrealizować (jak powiesić obrazek?).
Zazwyczaj niestety nie wystarcza jednorazowo
zdobyć wiedzę o konkretnym narzędziu. Technologie
informatyczne to dziedzina, w której trendy zmienia-
ją się stosunkowo szybko, a doświadczenia nabywa-
ne w toku przedsięwzięć angażujących technologię
szybko się dezaktualizują.
Warto mieć wewnątrz organizacji osobę lub osoby,
które będą gromadzić niezbędną wiedzę i stanowić
swego rodzaju centrum aktywności technologicznej
organizacji. W firmach komercyjnych jest to często
osoba na poziomie zarządu lub wyższego szczebla
zarządzania (tzw. CTO – Chief Technology Officer,
Dyrektor/-ka ds. technologii) – w większości małych
i średnich organizacji zazwyczaj wystarczy po prostu
osoba, która będzie zainteresowana gromadzeniem
wiedzy na temat technologii, szczególnie tych zwią-
zanych z działalnością organizacji pozarządowych
(która – piszę to na podstawie własnej praktyki –
jednak różni się nieco od powszechnej wiedzy infor-
matycznej).
projekt, jak każdy inny
Technologia w organizacji, a także realizowanie
wspomnianej wcześniej strategii technologicznej
to nic innego jak długoterminowy projekt, podob-
ny do każdego innego realizowanego w organizacji.
Jak każdy projekt, także ten wymaga stanowiska
koordynatora/ki – i taką rolę powinna mieć osoba
wspomniana wcześniej. Odpowiedzialnością takiej
osoby jest zdobywać wiedzę, dzielić się nią, ale także
posiadać dostateczną orientację na temat procesów
związanych z technologią zachodzących w organi-
zacji. Dzięki temu łatwiej będzie jej proponować

12 zarządzaniefundacja techsoup 13
usprawnienia, akumulować doświadczenia i chronić
organizację przed popełnianiem tych samych błędów
w projektach informatycznych (co jest niestety dosyć
powszechne wśród małych i średnich organizacji). Do
zadań takiej osoby należeć powinno również wsparcie
w realizacji wspomnianej wcześniej strategii techno-
logicznej – łatwo jest w toku codziennej pracy zapo-
mnieć o podjętych decyzjach i odejść od przyjętego
planu.
Zdaję sobie sprawę, że w przeciętnej organizacji
trudno jest wygospodarować środki na stworzenie
specjalnego stanowiska dla osoby odpowiedzialnej
za technologię. Moja odpowiedź na taką wątpliwość
jest zawsze podobna: nie trzeba mieć wykształcenia
informatycznego, żeby myśleć strategicznie o narzę-
dziach informatycznych! Wystarczy chęć sięgania po
wiedzę, której w internecie jest bardzo dużo oraz chęć
rozmowy ze specjalistami – wokół nas jest wiele osób,
które chętnie podzielą się swoimi doświadczeniami
i wiedzą. Coraz więcej jest też wydarzeń, gdzie można
zdobyć praktyczną wiedzę na ten temat. Systematycz-
ność w gromadzeniu wiedzy, konsekwencja i cieka-
wość technologii – to cechy, które wystarczą, aby
dramatycznie usprawnić efektywność technologiczną
organizacji.
podstawy
Jeżeli w Twojej głowie na samym początku procesu
ewaluacji tkwi nazwa konkretnego narzędzia („Za-
instalujmy sobie Joomlę!”) – popełniasz pierwszy
błąd. Oderwij się od konkretnych narzędzi, zastanów
się nad potrzebami – jaki efekt chcesz osiągnąć?
Jakie działanie swojej organizacji chcesz uspraw-
nić? Jaki problem rozwiązać? Zdefiniuj dobrze cele
(organizacyjne, nie techniczne!), które przyświecają
wdrożeniu nowego narzędzia w Twojej organizacji.
To bardzo często nieduża praca – jej efektem są dwa,
trzy zdania opisujące najważniejsze motywy stojące
za wyborem nowego narzędzia. Pamiętaj, że cele – jak
zawsze – powinny być SMART: proste, mierzalne,
osiągalne, istotne oraz określone w czasie. Tak, to nic
innego jak kryteria, które znasz z planowania strate-
gicznego. Przykładowo: „Chcemy w ciągu najbliższych
3 miesięcy skrócić proces przygotowania pojedyncze-
go szkolenia z 30 godzin pracy do 10 godzin pracy”.
Wiemy co chcemy osiągnąć? Wspaniale, pierwszy
krok mamy za sobą. Dopiero teraz możemy zacząć
szukać narzędzi. Zacznijmy najpierw od „rozszerze-
nia” listy dostępnych opcji: poszukajmy w Internecie
różnych narzędzi, porozmawiajmy z zaprzyjaźniony-
mi dostawcami technologii lub innymi organizacjami,
które zaspakajały podobne potrzeby. Stwórzmy sobie
listę oglądając dostępne i gotowe narzędzia – dzięki
temu dowiadujemy się też co jest możliwe do zrobie-
nia i jakie funkcje będą dla nas przydatne. W trakcie
tych poszukiwań warto wynotować sobie zaobserwo-
wane pomysły, które pozwolą nam ten cel osiągnąć,
przykładowo: „1. Będziemy zachęcać naszych benefi-
cjentów do zapisów online poprzez formularz, a nie
przesyłania wypełnionych dokumentów tekstowych,
co zaoszczędzi nam czas na przepisywaniu ich do
arkuszy kalkulacyjnych; 2. Będziemy korzystać z kore-
spondencji seryjnej do przygotowywania certyfikatów
szkoleniowych” – i tak dalej.
Na koniec tego etapu powinniśmy mieć listę na-
rzędzi, które „wydają nam się” pasujące do naszych
potrzeb. Jeżeli lista jest wyjątkowo krótka (bo po-
trzeby są wyjątkowe), warto dopisać do niej pozycję:

14 zarządzaniefundacja techsoup 15
„stworzenie nowego narzędzia”, ale to już materiał na
zupełnie oddzielny artykuł.
Być może już na tym etapie, z pomocą doświadczo-
nej osoby lub na podstawie własnych doświadczeń,
niektóre z nich możemy wyeliminować bez dalsze-
go badania. Czasem zdarza się, że już teraz wiemy
prawie wszystko, przykładowo: używamy w naszej or-
ganizacji WordPress-a (co mamy oczywiście zapisane
w naszej strategii technologicznej, czyż nie?), niedro-
ga wtyczka do niego znajdująca się na liście jest uży-
wana przez wiele organizacji i realizuje wystarczającą
większość funkcji, które chcielibyśmy/chciałybyśmy
widzieć u nas. Decyzja prawie podjęta! Jeżeli jednak
nie mamy oczywistych (strategicznych!) kryteriów
wyboru i lista nadal pozostaje długa, powinniśmy
przejść do kolejnego etapu.
oceniaj całościowo
Zacznij od zastanowienia się, jak narzędzie które roz-
ważasz będzie „pasować” do Twojej organizacji, z jej
specyfiką, zasobami, kulturą pracy. Czy w Waszym
zespole często zdarza się Wam pracować z domu?
Jeżeli tak, być może narzędzie działające on-line
(z którego można korzystać przy pomocy przeglą-
darki, bez instalowania ) będzie niezbędne, tak aby
część osób mogła pracować przy nim zdalnie, poza
biurem. Czy w organizacji mamy stałe, wewnętrzne
wsparcie informatyczne? Jeżeli nie, być może roz-
sądną opcją będzie wybór narzędzia działającego
„w chmurze”? A być może pracujemy na danych wraż-
liwych (na przykład posiadamy informacje o sytuacji
rodzinnej lub finansowej naszych beneficjentów/
beneficjentek)? Wówczas musimy wziąć pod uwagę
bezpieczeństwo przechowywania i przesyłania tych
informacji oraz dbałość o prywatność osób, z który-
mi pracujemy.
Ile narzędzi, tyle rozmaitych kryteriów, które
można zastosować do oceny ich przydatności. Istnie-
ją oczywiście metodyki i gotowe zestawy kryteriów
ewaluacyjnych, ale moim zdaniem najlepsze jest
indywidualne podejście przy każdej większej „decyzji
narzędziowej”. Określmy jakie kryteria są dla nas
najważniejsze (wobec naszych potrzeb, naszej strate-
gii, naszych doświadczeń) i oceńmy narzędzia wedle
tak przemyślanego zestawu. Na koniec wybieramy
narzędzie, które najlepiej spełnia wybrane przez nas
kryteria.
jakich kryteriów używać?
Tak jak wspomniałem wcześniej – kryteriów jest
bardzo wiele. Niektóre z nich będą ważniejsze, inne
mniej istotne, niektóre – w warunkach konkretnej
organizacji – będzie można w ogóle pominąć. Warto
tworzyć też własne, zapisywać je w strategii, ale jeżeli
brakuje Wam pomysłów, oto krótka lista przykłado-
wych:
Jak narzędzie pasuje do innych używanych przez nas?
Czy według naszej strategii preferujemy narzędzia
oparte na konkretnej platformie (na przykład,
dla narzędzi online: Wordpress, Joomla, Drupal).
Czy nowe narzędzie będzie mogło współpracować,
wymieniać dane z istniejącymi systemami?
Jaką narzędzie ma opinię jeżeli chodzi o jego stabil-
ność? Czy doświadczenia użytkowników wskazują
na jego niezawodność, czy też przeciwnie?
Kto jest dostawcą? Od kogo otrzymamy wsparcie
w zakresie wdrożenia i późniejszego utrzymania?
Jaka jest jego renoma, stabilność finansowa (nie

16 zarządzaniefundacja techsoup 17
chcemy w końcu, aby dostawca zniknął po pół roku
korzystania przez nas z narzędzia), komunikacja
z klientami (ach, te historie o niemożności doga-
dania się z informatykami)?
Czy narzędzie jest otwarte? Czy dane w nim przetwa-
rzane można łatwo wydostać i przenieść do innego
narzędzia? Czy nie uzależnimy się od jednego
dostawcy (tzw. vendor lock-in) z powodu braku
możliwości migracji danych? Czy kod źródłowy
narzędzia jest dostępny?
Jaka jest używalność, łatwość obsługi narzędzia?
Czy wymaga dużego wkładu pracy w zapoznanie
się z nim, a jeżeli tak, to czy późniejsze korzyści
rekompensują ten wkład?
Jaka jest dostępność narzędzia? Czy osoby z niepeł-
nosprawnością będą mogły z niego korzystać i/lub
je obsługiwać?
Jaki jest przeciętny koszt wdrożenia? Jaki jest póź-
niejszy koszt utrzymania? (pamiętajmy – więk-
szość kosztów ponoszonych w trakcie cyklu życia
większych i niestandardowych narzędzi informa-
tycznych pojawia się już po jego wdrożeniu, w trak-
cie jego użytkowania!)
Jaki jest model dostarczania aktualizacji, czyli
nowych wersji? Jaki jest ich koszt? Jaką otrzy-
mujemy gwarancję na poprawne funkcjonowanie
narzędzia?
Jak wygląda bezpieczeństwo narzędzia? Czy łatwo
jest uzyskać do niego dostęp, czy łatwo jest dostać
się do przechowywanych w nim danych?
Jaka jest dostępność szkoleń dotyczących tego narzę-
dzia?
Czy narzędzie może być wykorzystywane na urządze-
niach mobilnych?
Jakie referencje posiada narzędzie? Czy inne organi-
zacje, podobne do nas, już z niego korzystają? Czy
są z tego zadowolone?
na koniec
Nie lubię używać gotowych metodyk do ewaluacji
narzędzi. Każda organizacja jest inna, ma nieco inne
uwarunkowania i przykładanie tej samej miary do
każdej z nich często sprawia więcej trudności niż
przynosi korzyści. Mimo to – jako dodatek do powyż-
szego poradnika – serdecznie polecam Wam poszukać
w Internecie narzędzi służących do ewaluacji syste-
mów informatycznych: zwierają wiele informacji,
które mogą przydać się Wam do budowania Waszych
własnych, wewnątrzorganizacyjnych list kryteriów.
I nie zapomnijcie o strategii technologicznej – jasno
opisana wiedza o tym dokąd idziemy w tej niełatwej
i szybko zmieniającej się dziedzinie, jaką jest infor-
matyka i telekomunikacja naprawdę pomaga poru-
szać się w jej meandrach.

18 zarządzaniefundacja techsoup 19
kilka dobrych narzędzi do
zarządzania kontaktami (crm)
Elizabeth Pope, Idealware
Czy narzędzie do zarządzania kontaktami będzie
odpowiednim rozwiązaniem dla twojej organizacji?
W tym artykule spróbujemy odpowiedzieć na pytanie
komu może przydać się CRM, czyli narzędzie do za-
rządzania kontaktami, jak również opowiemy o zale-
tach programów, które można wykorzystać.
Praca każdej organizacji opiera się w dużej mie-
rze na podtrzymywaniu relacji z wieloma osobami.
Czasem jedna osoba może mieć kontakt z organizacją
w różnych kontekstach – np. w ramach wolontariatu
oraz przekazując na konto organizacji darowizny
i często uczestnicząc w różnego typu organizowa-
nych przez was wydarzeniach. Zdarzają się też osoby,
które związane są z organizacją przez lata, jednak
w zupełnie różny sposób i być może nigdy nie będą
miały ze sobą bezpośredniego kontaktu (np. prezeska
firmy, która przekazuje wam największe darowizny
i beneficjent, który regularnie bierze udział w lokal-
nych wydarzeniach). Umiejętność długofalowego
podtrzymywania relacji z poszczególnymi osobami,

20 zarządzaniefundacja techsoup 21
w wielu sytuacjach może być kluczem do sukcesu
organizacji.
Weźmy jako przykład wolontariuszkę, która
współpracuje z wami od lat podczas corocznej kam-
panii, zawsze bierze udział w największych wydarzeń
i ponadto przekonała połowę osób w swojej firmie
do regularnego przekazywania darowizn na dzia-
łalność waszej organizacji. Załóżmy, że macie kilka-
naście takich zaangażowanych osób. Jeśli historia
ich zaangażowania dotyczy nieodległej przeszłości,
informacje na ich temat można w miarę sprawnie
i szybko prześledzić opierając się na: dostępnych
dokumentach, pamięci poszczególnych pracowniczek
i pracowników organizacji czy też notatkach umiesz-
czonych w różnych bazach danych. Jednak z upływem
czasu oraz zwiększaniem się liczby zaangażowanych
osób może stać się to kłopotliwe, czy wręcz niewyko-
nalne. Istniejące rozwiązania technologiczne (CRM)
zapewniają dostęp do wszystkich informacji na temat
historii zaangażowania osób poszczególnych osób
w różne aspekty życia organizacji. Programy te po-
zwalają łatwo znaleźć informacje na temat tego w ja-
kie działania były zaangażowane poszczególne osoby
i mieć pewność, że osoby te są przez nas zadbane, jak
również że wiedzą w jak jeszcze mogą pomóc.
Standardowe bazy danych kontaktowych zbudo-
wane są w taki sposób, że pozwalają na przyjrzenie
się bliżej osobom wyłącznie z jednej grupy kontak-
tów, np. grupy osób współpracujących z organizacją,
grupy wolontariackiej, czy grupy darczyńców.
Natomiast narzędzie do zarządzania kontakta-
mi, czyli CRM (skrót od angielskiego Constituent
Relationship Management) służy przede wszyst-
kim do tego, aby umożliwić nam łatwy dostęp do
szczegółowych informacji na temat wszystkich osób
z nami związanych.
Czy jednak CRM jest potrzebny twojej organizacji?
Czy będzie pasował do jej charakteru?
czy crm jest faktycznie potrzebny mojej
organizacji?
Jeśli potrzebne ci są mniej szczegółowe informacje
z różnych dziedzin związanych działalnością organi-
zacji, system zarządzania kontaktami (CRM) będzie
dobrym rozwiązaniem.Jeśli natomiast chcesz mieć
dostęp do szczegółowych informacji na temat kon-
kretnego obszaru swoich działań warto pomyśleć
o bazie danych dedykowanej wyłącznie temu obszarowi.
Co istotne, CRM może funkcjonować także równo-
legle z innym systemem zbierania danych, o ile tylko
dane przechowywane w obu systemach są uporząd-
kowane, aktualizowane i można je w łatwy sposób
przesyłać między programami.
Narzędzia do zarządzania kontaktami są zazwyczaj
bardzo elastyczne, mimo to trzeba sporo popraco-
wać nad dostosowaniem ich do potrzeb konkretnej
organizacji. Proces dostosowywania systemu będzie
wymagał dużych nakładów pracy i zaangażowania,
tak podczas jego konstruowania, jak i wypełniania
treścią. Jednak kiedy praca ta będzie już raz wyko-
nana, organizacja mieć będzie narzędzie naprawdę
skrojone do własnych potrzeb. System ten nie będzie
generował w przyszłości kolejnych kosztów, dzięki
niemu nie pojawi się więcej konieczność tworzenia
bazy danych od zera. Dodawanie kolejnych modu-
łów do raz skonfigurowanego CRM-u jest stosunko-
wo proste, co pozwoli na dodawanie w przyszłości
kolejnych obszarów. Do postawienia i wstępnego

22 zarządzaniefundacja techsoup 23
dostosowania CRM-u prawdopodobnie będzie trzeba
wynająć specjalistę lub specjalistę. Warto pomyśleć
o współpracy z taką osobą również w przyszłości,
przy okazji pojawiających się na bieżąco problemów
i wątpliwości.
Doświadczony doradca/czyni może rozwinąć rów-
nież dodatkowe funkcje programu, takie jak kontrola
składek członkowskich czy śledzenie przebiegu orga-
nizowanych wydarzeń. CRM może służyć również do
obserwowania dróg i sposobów komunikowania się
wewnątrz i na zewnątrz organizacji (o ile będzie na
bieżąco aktualizowany jeśli chodzi o wysyłanie maili,
odbyte spotkania i rozmowy). Koszt wdrożenia takich
dopasowań do potrzeb organizacji zazwyczaj zwraca
się szybko dzięki niskim kosztom bieżącego utrzyma-
nia. Wprowadzone przez nas funkcje, mogą zastępo-
wać inne, stosowane dotychczas narzędzia. Kolejną
zaletą narzędzi do zarządzania kontaktami jest to, że
może pomóc zintegrować stronę internetową organi-
zacji, jej obecność w mediach społecznościowych oraz
wysyłanie mailingu. CRM pozwala nie tylko na szyb-
kie docieranie do informacji na temat poszczególnych
osób, lecz również ułatwia obserwowanie i ewaluację
dróg komunikowania się wewnątrz i na zewnątrz
organizacji. Dla tej funkcji konieczne jest włączenie
CRM-do wysyłania maili oraz aktualizowanie go pod
kątem odbytych spotkań, czy nawet rozmów telefo-
nicznych.
porównanie dostępnych narzędzi
Poniżej przyjrzymy się dwóm programom do zarzą-
dzania kontaktami. Oba mają elastyczną strukturę,
można je w dużej mierze dopasować do własnych po-
trzeb, oba są systemami zawierającymi wiele funkcji.
Można je również zintegrować z działaniami takimi
jak fundraising czy zarządzanie wydarzeniami.
CiviCRM
CiviCRM to narzędzie stworzone na zasadzie wol-
nej licencji, można je pobrać darmowo z Internetu.
Mimo że nie trzeba płacić za nabycie CiviCRM, jego
dostosowanie i wdrożenie w organizacji będzie się
najprawdopodobniej łączyło z kosztami i z zatrudnie-
niem kogoś z zewnątrz. Nie powinno być problemu
ze znalezieniem takiej osoby, istnieje bowiem coraz
większe środowisko osób aktywnie zajmujących się
rozwijaniem programu, pomagających w testowaniu
kolejnych wersji programu i we wprowadzaniu kolej-
nych udoskonaleń. CiviCRM na pewno sprawdzi się
doskonale w śledzeniu historii poszczególnych osób
zaangażowanych w życie organizacji, monitorowaniu
spływających datków i darowizn, jak również przy
okazji zarządzania wydarzeniami oraz w wysyłaniu
mailingu.
CiviCRM ma jednak też kilka wad. Jeżeli dla orga-
nizacji priorytetem są funkcje związane z fakturami
i księgowością, być może warto zastanowić się nad
innym systemem, ponieważ CiviCRM będzie wymagał
wiele dodatkowej pracy w tym względzie. Również
interfejs programu nie jest specjalnie intuicyjny, choć
z każdym rokiem staje się on coraz bardziej przyjazny.
CiviCRM może przyczynić się do płynniejszego
funkcjonowania organizacji, szczególnie jeśli dosto-
sujemy program w odpowiedni sposób. W ramach
podstawowego CiviCRM znajdują się dodatkowe ele-
menty jak CiviSchool – związane z zarządzaniem pro-
gramami edukacyjnymi, jak również CiviBox Office,
który umożliwia sprzedawanie biletów na wydarzenia

24 zarządzaniefundacja techsoup 25
i numerację miejsc siedzących. Zależnie od wymagań
organizacji, koszt dostosowania programu CiviCRM
może być bardzo różny. Osoba zajmująca się CiviCRM
może wam pomóc zarówno podczas wstępnego do-
stosowywania programu do potrzeb organizacji, jak
i podczas migracji danych z poprzedniego system, czy
systemów oraz w dalszym rozwiązywaniu bieżących
problemów.
Microsoft Dynamics
Microsoft Dynamics jest odpowiedzią programowego
giganta na ekspresowo rozwijający się rynek narzędzi
do zarządzania kontaktami. Zaprojektowany został
jako system zawierający wszystkie funkcje, nadaje
się do pełnego dostosowania, zależnie od potrzeb
organizacji. Program jest również dostępny w wersji
dedykowanej organizacjom pozarządowym. Micro-
soft Dynamics jest narzędziem dość przyjaznym,
szczególnie dla osób przyzwyczajonych do pracy
z pakietem Microsoft Office. Pomaga w zarządzaniu
darowiznami, raportowaniu, zarządzaniu sprawami
członkowskimi, korespondencją i tradycyjną pocztą,
jak również komunikacją mailową. Za dodatkową
opłatą można dokupić funkcje związane z zarzą-
dzaniem wydarzeniami i stronami internetowymi,
wymagają one jednak posiadania pewnej wiedzy
i umiejętności oraz przeprowadzenia dodatkowych
konfiguracji przed użyciem.
narzędzia wyspecjalizowane
Również inne firmy mają w swojej ofercie narzędzia
do zarządzania kontaktami, jednak zazwyczaj są one
bardzo wyspecjalizowane. Plusem jest, że takie narzę-
dzia od razu są wyposażone we wszystkie potrzebne
funkcje, nie trzeba ich dostosowywać. Najczęściej
płaci się za korzystanie z nich w formie rocznego lub
miesięcznego abonamentu.
podsumowanie
Narzędzie do zarządzania kontaktami, CRM, na
pewno nie dla każdej organizacji jest rozwiązaniem
doskonałym. Organizacje ze ściśle określonymi
wymaganiami lub te, dla których komunikacja jest
absolutnym priorytetem mogą wymagać bardziej
wyspecjalizowanego systemu. Podtrzymywanie relacji
z ludźmi jest podstawą pracy i realizowania misji
każdej organizacji. Dotyczy to relacji z grupą wolon-
tariuszy i wolontariuszek, członków i członkiń, grupą
darczyńców. Nie jest przecież rzadkością, że osoby
które wspierają nas finansowo, udzielają się również
wolontariacko, a członkowie i członkinie wspomagają
organizację finansowo. Dzięki możliwości śledze-
nia takich informacji i łatwemu dostępowi do nich,
CRM ułatwia pracę, pokazując w jaki sposób osoby
współpracują i kontaktują się z organizacją, pokazuje
również kiedy poziomy ich aktywności się zazębiają.
Zarządzanie kontaktami jest wyzwaniem, które nigdy
się nie kończy. Znalezienie odpowiedniego narzędzia
wspierającego ten proces, może pozwolić wyelimino-
wać część przeszkód w komunikacji i pozwolić skon-
centrować się na najważniejszym, osobistym aspekcie
relacji.

26 zarządzaniefundacja techsoup 27
crm w chmurze – czy to dobry
pomysł?
Elliot Harmon, TechSoup
Co to jest zarządzanie kontaktami w chmurze? Dla ja-
kich organizacji taki CRM jest dobrym rozwiązaniem?
W poniższym artykule spróbujemy odpowiedzieć
na te pytania. Powiemy również nad czym warto
się zastanowić przymierzając się do zastosowania
CRM-u w organizacji po raz pierwszy bądź zamienia-
jąc tradycyjne narzędzie do zarządzania kontaktami,
na narzędzie pracujące w chmurze. Następnie krótko
omówimy podstawowe dostępne na rynku programy.
Jak w twojej organizacji zbierane są informacje na
temat osób korzystających z jej usług i pomocy? Jak
gromadzi się informacje na temat tego kto, w jaki
sposób jak często ją wspiera? W większości organiza-
cji robi się to na wiele sposobów. Być może w osobnej
bazie przechowujecie informacje dotyczące darczyń-
ców, w innej beneficjentów, w jeszcze innej wolon-
tariuszek i wolontariuszy. Co by się zmieniło, gdyby
wszystkie te informacje były dostępne w jednym
miejscu? Jak by to zmieniło sposób komunikowania
się z tymi wszystkimi osobami? Narzędzie do zarzą-
dzania kontaktami, czyli CRM (skrót pochodzi od

28 zarządzaniefundacja techsoup 29
angielskiego: Constituent Relationship Management,
co oznacza zarządzanie relacjami z osobami zaan-
gażowanymi, np. w życie organizacji pozarządowej)
może pomóc w stworzeniu wspólnego komunikowa-
nia się, tak aby udoskonalić sposób podtrzymywania
relacji z każdą z osób.
co to jest crm?
CRM, czyli narzędzie do zarządzania kontaktami
to, mówiąc najprościej, program który pozwala na
zbieranie informacji na temat osób związanych
z organizacją. W takim programie zapisuje się dane
kontaktowe oraz informacje o tym, ile razy, jak często
i przy jakich okazjach dana osoba miała kontakt
z organizacją. Często program posiada również
funkcję automatycznego przypominania o tym, że
w konkretnym momencie należy ponownie z kimś
się skontaktować (np. przypomnieć o dorocznej akcji
dobroczynnej, wysłać podziękowanie za pomoc przy
realizacji projektu, czy za przekazanie darowizny).
Często o narzędziach do zarządzania kontaktami
myśli się przede wszystkim w kontekście fundraisingu
oraz podtrzymywania relacji z darczyńcami. Relacje
z osobami, które finansują działalność organizacji
są niewątpliwie bardzo ważne. Jednak w przypadku
wielu organizacji nie istnieje jasny podział między
darczyńcami, a innymi osobami związanymi z or-
ganizacją. Jedna osoba może być równocześnie
zaangażowana wolontariacko, przekazywać środki
finansowe dla organizacji, a czasem być odbiorcą
naszych usług. Zazwyczaj poszczególne pracowniczki
i pracownicy zajmują się podtrzymywaniem relacji
w konkretnych obszarach (wolontariat, wydarzenia,
sprawy członkowskie itd.). Czy nie byłoby wygodniej,
gdyby wszystkie te osoby miały dostęp do jednej bazy
danych, w której mogłyby znaleźć informacje o wszyst-
kich kontaktach? Przy okazji wysyłania maila dotyczą-
cego darowizny osoba zajmująca się fundraisingiem
mogłaby również podziękować za wolontariackie
zaangażowanie w poprzednią akcję. Podczas ustalania
grafiku wolontariackiego, koordynatorka mogłaby
przekazać zaproszenie na organizowaną dla darczyń-
ców kolację. Dzięki zebraniu wszystkich informacji
w jednej bazie, kontaktując się z daną osobą za każ-
dym razem możemy mieć pełny ogląd na temat tego
w jaki sposób jest ona związana z naszą organizacją.
czym różni się crm w chmurze?
Ujmując to najprościej, narzędzie do zarządzania
kontaktami (CRM) w chmurze umożliwia dostęp do
bazy danych kontaktów w Internecie, bez koniecz-
ności utrzymywania jej na własnym komputerze, czy
serwerze. Program utrzymywany jest na kompute-
rach i serwerach firmy, która oferuje nam tę usługę.
Wygoda
System płatności przy okazji CRM-u w chmurze
jest znacznie prostszy, niż w przypadku tradycyjne-
go programu, który musimy na początku zakupić,
a potem odnawiać licencję. Opłata w przypadku
rozwiązań wirtualnych zmienia się zależnie od tego,
ile osób w danym okresie korzysta z narzędzia. Jest
to więc znacznie tańsze rozwiązanie, ponieważ koszt
usługi zmienia się odpowiednio do bieżących potrzeb.
Będzie to miało szczególne znaczenie przy okazji
niedużych organizacji.
Praca z bazą danych w chmurze może być również
dużo wygodniejsza, niż w przypadku tradycyjnego

30 zarządzaniefundacja techsoup 31
narzędzia. W sytuacji kiedy nie wszystkie osoby
korzystające z bazy pracują w jednym biurze, łącze-
nie się każdorazowo z biurowym serwerem może być
naprawdę kłopotliwe. Szczególnie jeśli organizacja ma
oddziały w różnych częściach miasta, czy nawet w róż-
nych miastach, właśnie CRM w chmurze może być
miejscem, w którym zbiera się wszystkie informacje
o kontaktach z poszczególnych miejsc, czy oddziałów.
Ponieważ narzędzie do zarządzania kontaktami,
które jest umieszczone w chmurze znajduje się na
serwerze dostawcy, to właśnie firma zajmuje się
takimi kwestiami jak aktualizacje programu oraz
bezpieczeństwo i bieżące utrzymywanie serwera. To
zdejmuje nam z głowy sporo problemów.
Z drugiej strony, trzeba pamiętać o tym, że nie
wszystkie informacje można tak po prostu trzymać
w Internecie. Jeśli organizacja jest w posiadaniu
jakichś danych wrażliwych na temat osób, warto
upewnić się jakie zabezpieczenia są konieczne, żeby
można było je bezpiecznie przechowywać w wirtual-
nej bazie danych.
Wymagania dotyczące sprzętu
Tradycyjne narzędzie do zarządzania kontaktami,
jak np. Microsoft Dynamics, wymagają utrzymywa-
nia bazy danych na serwerze organizacji. Narzędzie
w chmurze nie stawia przed nami takich wymagań.
Ponieważ baza danych utrzymywana jest zdalnie,
nie ma również konieczności dostosowywania moż-
liwości serwera organizacji do potrzeb programu.
Wystarczy upewnić się, że komputery wszystkich
osób korzystających z CRM-u są zgodne z wyma-
ganiami programu. Ponieważ większość rzeczy
dzieje się na serwerze zewnętrznym, wymagania
te są zazwyczaj minimalne. Niektóre bazy danych
wymagają jedynie komputera lub innego sprzętu
z przeglądarką internetową. W przypadku części,
należy również zainstalować na danym urządzaniu
niewielką aplikację.
Wpływ na środowisko naturalne
CRM w chmurze może zmniejszyć również zosta-
wiany przez organizację ślad środowiskowy, co dla
wielu osób jest ważnym argumentem. Jak to działa?
Przede wszystkim, nasze dane umieszczone są na
serwerze, na którym umieszczone jest również wiele
innych danych. Taki serwer jest zaprojektowany aby
minimalizować zużycie energii. Kiedy korzystamy in-
tensywnie z naszego programu, wtedy serwer wyko-
rzystuje więcej energii. W czasie kiedy chwilowo nie
korzystamy z naszego narzędzia, te same maszyny
obsługują pozostałe zainstalowane na nich programy.
Jest to rozwiązanie dużo bardziej wydajne jeśli chodzi
o energię, niż w przypadku serwerowni jednej organi-
zacji. Ponadto, ponieważ te same komputery obsłu-
gują wiele podmiotów, mniejszy jest również wydatek
energetyczny konieczny już do wyprodukowania
komputerów. Jest to o tyle znaczące, że 80% energii,
którą zużywa się na potrzeby komputerów, dotyczy
właśnie procesu ich produkcji.
ocena potrzeb organizacji
Jeżeli korzystacie z tradycyjnego narzędzia do
zarządzania kontaktami, pewnie wiecie już mniej
więcej jakie są potrzeby organizacji w tym względzie.
Praca związana z przenoszeniem danych do nowe-
go systemu, pozwoli przy okazji na przejrzenie raz
jeszcze kontaktów, które są w posiadaniu organizacji,

32 zarządzaniefundacja techsoup 33
zastanowienie się nad obszarami, którymi CRM
będzie się zajmował oraz na refleksję nad tym co
w poprzednim systemie zbierania i przechowywania
danych nie działało dobrze.
Znalezienie i scalenie wszystkich list kontaktów
Jest to kluczowy etap określania potrzeb jeśli chodzi
program do zarządzania kontaktami. Etap ten często
jest również najdłuższy. W tym czasie trzeba skon-
sultować się ze wszystkimi osobami, które robią coś
w związku z zewnętrzną komunikacją organizacji.
Poprosić je o znalezienie i pokazanie list kontaktów,
które przechowują i z których korzystają. Zawsze
okazuje się, że takich baz kontaktów jest dużo wię-
cej, niż można by przypuszczać. Często okazuje się
również, że zaskakująco wiele łączy je ze sobą. Mając
dobrze zdiagnozowane potrzeby swojej organizacji,
wiedząc gdzie poszczególne działania i bazy kontak-
tów zachodzą na siebie, będzie wam łatwiej wybrać
narzędzie, czy narzędzia, w które warto zainwesto-
wać czas i pieniądze.
Następnie można rozpisać działania, które zazwy-
czaj są podejmowane przy okazji kontaktu z po-
szczególnymi osobami, czy grupami osób. Dobrym
pomysłem może być spisanie przykładowej procedu-
ry, czy też dobrych praktyk związanych z komunika-
cją zewnętrzną. Weźmy jako przykład zaangażowanie
wolontariuszy i wolontariuszek podczas dużego
wydarzenia naszej organizacji pozarządowej. Kroki,
które spiszemy w takiej idealnej procedurze, mogą
wyglądać następująco:
Wysłanie maila dotyczącego wsparcia wolontaria-
ckiego podczas dużego wydarzenia z określeniem
terminu spotkania organizacyjnego i prośbą
o potwierdzenie swojego przybycia (np. trzy tygo-
dnie przed wydarzeniem);
Dwa dni przed spotkaniem przypomnienie (mailo-
we lub telefoniczne) o tym, gdzie i kiedy się ono
odbywa;
Dzień po spotkaniu organizacyjnym mailowe przesła-
nie podsumowania tego co zostało ustalone i jaki
jest podział zadań między osobami, które zadekla-
rowały chęć zaangażowania się;
Dwa dni po zakończeniu wydarzeniu wysłanie maila
z podziękowaniami do wszystkich osób zaangażo-
wanych w pomoc;
Ważne jest również określenie do jakich działań i ce-
lów będziemy najczęściej używać naszego narzędzia
oraz które grupy kontaktów są dla nas najważniej-
sze. Jeśli najbardziej zależy nam na szczegółowych
informacjach na temat środków spływających przez
internetowe narzędzie do zbierania datków, przydał-
by się program zintegrowany właśnie z tym narzę-
dziem. A może ważniejsze są informacje na temat
tego jak poszczególne osoby poruszają się po stronie
internetowej organizacji? Albo w jakich waszych wy-
darzeniach biorą udział?
Przy okazji rozpoczynania pracy z CRM-em warto
również zastanowić się nad tym, czy część funkcji,
jak np. mailing, powinna być zautomatyzowana?
Czy CRM powinien być bezpośrednio połączony np.
z programem analizującym jak użytkowniczki/cy
korzystają ze strony internetowej? Od odpowiedzi na
te pytania zależy na ile skomplikowane narzędzie bę-
dzie potrzebne waszej organizacji, jak również w jaki
sposób najlepiej skonstruować waszą bazę danych
kontaktowych.

34 zarządzaniefundacja techsoup 35
Wcale nie jest zresztą powiedziane, że wszystkie
istniejące bazy kontaktów muszą być włączone do
programu, który zdecydujecie się wdrożyć. W nie-
których przypadkach może to wręcz nie mieć sensu.
Paul Hagen, specjalista w temacie narzędzi do zarzą-
dzania kontaktami, jednoznacznie stwierdza, że nie
ma jednego doskonałego rozwiązania, które spełni
wszystkie potrzeby organizacji. „Poza najmniejszymi,
najbardziej wyspecjalizowanymi organizacjami, nie ma
szansy znalezienia rozwiązania spełniającego wszystkie
potrzebne funkcje. […] Być może lepiej jest rozważyć
wykupienie kilku różnych narzędzi, które można ze sobą
zintegrować, niż próbować znaleźć jeden program, który
ma być opowiedzą wszystkie problemy.” – pisze Hagen.
Całkowity koszt zakupu i użytkowania
Podobnie jak przed każdą decyzją dotyczącą wpro-
wadzenie nowej technologii do organizacji poza-
rządowej, trzeba rozważyć i zaplanować całkowity
koszt nabycia i późniejszej eksploatacji programu.
Jak wspomniano wcześniej, narzędzia działające
w chmurze, mogą być dużo tańsze w eksploatacji od
tych tradycyjnych. Dotyczy to szczególnie mniejszych
organizacji. Planując finanse, trzeba jednak wziąć pod
uwagę również mniej oczywiste koszty, które pojawią
się przy okazji – koszty adaptacji sprzętu na potrzeby
narzędzia, jak również koszty przeszkolenia osób,
które będą z nim pracować. Zazwyczaj trzeba również
opłacić osobę, która przeprowadzi proces wdrażania
programu oraz przenoszenia do niego danych z po-
przednich miejsc ich przechowywania.
Przy wprowadzaniu CRM-u ważne jest aby poka-
zać osobom, które mają z nim pracować nie tylko jak
się z niego korzysta, lecz również dlaczego warto to
robić. CRM to nie tylko oprogramowanie. To prze-
de wszystkim podejście do pracy z ludźmi, na które
decyduje się organizacja. Planowanie i wypełnianie
treścią narzędzia do zarządzania kontaktami będzie
na pewno pracochłonne dla wszystkich osób. Dlatego
jest bardzo ważne, aby miały one wystarczającą moty-
wację, żeby przyłożyć się do realizacji tego zadania,
a w przyszłości zajmować się także jego regularnym
aktualizowaniem.
crm w chmurze – przykłady programów
Rynek narzędzi do zarządzania kontaktami rozwi-
ja się i zmienia bardzo dynamicznie. Trudno jest
w związku z tym zawrzeć w artykule informacje na te-
mat wszystkich dostępnych rozwiązań. Przedstawimy
poniżej dwa programy, które dostępne są na polskim
rynku i nadają się do wykorzystania przez organizację
pozarządową.
Microsoft Dynamics CRM Online
Dla organizacji, które pracują z programem Microsoft
Dynamics CRM, dobrym rozwiązaniem może być
przestawienie się na jego wirtualna wersję. Z ła-
twością można przeprowadzić migrację danych ze
standardowego Microsoft Dynamics do jego wersji
wirtualnej. Również interfejs programu nie ulegnie
zmianie, co może być dużym ułatwieniem w pracy.
Microsoft Dynamics przygotowało również specjalną
wersję programu przystosowaną do potrzeb organiza-
cji pozarządowych. Uwaga – ponieważ jest to program
stworzony oryginalnie na potrzeby dużych instytucji,
dla niewielkich organizacji nakład pracy i środków ko-
niecznych do wdrożenia programu może być nieade-
kwatnie duży do jego faktycznej użyteczności.

36 zarządzaniefundacja techsoup 37
CiviCRM
CiviCRM różni się znacznie od poprzedniego na-
rzędzia. Po pierwsze został zaprojektowany z myślą
o sektorze społecznym. Po drugie, jest darmowy i zo-
stał stworzony na zasadzie wolnej licencji. Po trzecie,
CiviCRM trzeba we własnym zakresie zainstalować
na swoim serwerze. Program doskonale współdziała
z takim CMS-ami jak Drupal czy Joomla.
CiviCRM można w pełni dostosować do potrzeb
organizacji, jednak trzeba to zrobić własnoręcznie.
Pobranie oprogramowania jest darmowe. Istnieje
wiele osób i grup, które zajmując się testowaniem
i ulepszaniem programu CiviCRM, można więc łatwo
znaleźć wiele praktycznych informacji na jego temat
w Internecie.
Cena Oprogramowanie jest darmowe, lecz należy
dodać koszty serwera, który spełnia odpowiednie
wymagania. Zazwyczaj konieczne jest również wy-
najęcie osoby, która zajmie się instalacją, przysto-
sowaniem i wdrożeniem programu.
Z perspektywy NGO Ponieważ CiviCRM został
zaprojektowany specjalnie z myślą o organizacjach
pozarządowych, można znaleźć wiele informacji
na tego temat, doświadczeń którymi dzielą się
organizacje już z niego korzystające.
podsumowanie
W miarę jak rośnie publiczność organizacji ważne
jest aby umiejętność komunikowania się z nią rosła
i rozwijała się w tym samym tempie. Narzędzia do za-
rządzania kontaktami nie są niczym nowym w świe-
cie organizacji pozarządowych. Jednak najnowsze
rozwiązania dotyczące pracy z CRM-em w chmurze,
pozwalają znacznie ułatwić współpracę w zespole, jak
również dbać o relacje z osobami związanymi z or-
ganizacją, niezależnie od tego gdzie się one znajdują
i jakim kanałem komunikacyjnym możemy do nich
dotrzeć.
Tak naprawdę, CRM to nie jest po prostu rozwiąza-
nie technologiczne. Chodzi bardziej o strategię budo-
wania i utrzymywania relacji z osobami związanymi
w różny sposób z organizacją. Jeśli pracowniczki
i pracownicy organizacji pozarządowej mają chęć do
wspólnej pracy nad większym zaangażowaniem w bu-
dowanie relacji, znalezienie odpowiedniego rozwiąza-
nia technologicznego do zarządzania kontaktami nie
powinno stanowić problemu.

38 zarządzaniefundacja techsoup 39
jak wdrożyć narzędzie
do zarządzania kontaktami
(crm) i nie zwariować
Paulina Sobieszuk
Wraz z rozwojem każdej organizacji rośnie liczba
zgromadzonych kontaktów, relacji , w które wchodzą
jej członkowie, wolontariusze czy pracownicy. Jeśli na
dodatek często organizujemy np. szkolenia, a także
zdarza nam się wysyłać newslettery i inne wysyłki
masowe skierowane do konkretnych grup odbiorców,
szybko zorientujemy się, że przed bałaganem, gubie-
niem kontaktów, zapominaniem o ważnych osobach
i ręczną wysyłką setek maili uratuje nas właśnie CRM.
W tym artykule prześledzimy drogę Federacji Or-
ganizacji Służebnych MAZOWIA, zrzeszenie ponad
50 organizacji pozarządowych z woj. mazowieckiego,
od podjęcia decyzji o wdrożeniu narzędzia CiviCRM
do stosowania go w codziennej pracy.
kiedy crm jest potrzebny?
Za podjęciem decyzji o wdrożeniu CRM-a przema-
wiało kilka czynników. Przede wszystkim, prowadząc
coraz więcej projektów skierowanych do różnych, na
dodatek nierozłącznych grup odbiorców, poczuliśmy
potrzebę uporządkowania kontaktów, jednak nie

40 zarządzaniefundacja techsoup 41
zadowalała nas myśl o prostej książce telefonicznej.
Chcieliśmy wiedzieć, w jakich projektach brała udział
dana osoba i nie musieć w tym celu odwoływać się
wiedzy poszczególnych pracowników, których stano-
wiska projektowe są mniej trwałe, niż długofalowa
współpraca organizacji z konkretnymi osobami. Na
bieżąco aktualizowany CRM chroni przed utratą cen-
nych sieci kontaktów, gdy odchodzi pracownik, który
je wypracował i pielęgnował.
Baza w CRM bardzo pomaga we wdrożeniu nowych
pracowników w sposób i kontekst działań organiza-
cji, a także w bieżącej pracy. Możliwość korzystania
z kontaktów wypracowanych przez współpracowni-
ków, o których bieżących działaniach wiemy mało,
znacząco skraca czas, który musielibyśmy poświęcić
na rozpoznanie nowego terenu (np. powiatu lub
gminy) czy branży. Na dodatek, kontakty te od razu
zapisane są w standardowy sposób i powiązane ze
szkoleniami czy innymi wydarzeniami, w których
uczestniczyła dana osoba.
MAZOWIA organizuje wiele szkoleń, spotkań,
w których udział biorą zarówno przedstawiciele orga-
nizacji członkowskich, jak i osoby z zewnątrz. Z uwa-
gi na wymagania grantodawców, osoby te muszą
zazwyczaj wypełniać i podpisywać osobiście doku-
menty projektowe. Aby ułatwić życie uczestnikom
i pracownikom biura organizującym te wydarzenia,
szukaliśmy sposobu na rezygnację z formularzy zgło-
szeniowych wypełnianych w wordzie lub, co gorsza,
przesyłanych do biura w formie skanów z podpisem.
Przejście na formularz elektroniczny pozwala na
szybkie eksportowanie danych kandydatów do arku-
szy kalkulacyjnych i ogranicza wypełnianie i podpisy-
wanie dokumentów do czystej formalności.
Decyzja zapadła. Zdecydowaliśmy się na CiviCRM,
czyli narzędzie do zarządzania kontaktami stworzone
specjalnie z myślą o ngo-sach. Pozostawało czekać na
okazję, która nadarzyła się wraz z realizacją projektu
współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej ,
„Budujemy współpracę na Mazowszu – od organizacji
do federacji”. Mimo, iż CiviCRM jest darmowy, jego
wdrożenie wymaga zasadniczego dostosowania go
do potrzeb organizacji, godzin spędzonych na im-
portowaniu do niego danych i uczeniu pracowników
korzystania z nowego narzędzia. Na to potrzebne
są środki, które w naszym przypadku przyszły wraz
z unijnym projektem.
wdrożenie krok po kroku
Zaczęliśmy od nawiązania kontaktu z Michałem
Machem, współtwórcą CiviCRM, który zajmuje się
również doradzaniem organizacjom w zakresie wdra-
żania i dostosowuje narzędzie do potrzeb organizacji.
My, z uwagi na ograniczone środki, które mogliśmy
przeznaczyć na ten cel, postanowiliśmy skorzystać ze
wsparcia merytorycznego Michała, a CiviCRM dosto-
sować samodzielnie. Szybko okazało się, że wstąpili-
śmy na wyboistą drogę. Było lato 2011 r.
Zostałam wyznaczona do kontaktów z Michałem
oraz informatykiem Federacji. Informatyk nie był
pracownikiem etatowym MAZOWII, a kontakt z nim
często był utrudniony, więc dopiero na jesieni udało
się postawić CiviCRM na serwerze Federacji.
W międzyczasie zespół Federacji debatował nad
schematem grup i kategorii kontaktów, który miał
odtąd wyznaczać strukturę myślenia o świecie ze-
wnętrznym. Świadomi doniosłości tego zadania nie
spieszyliśmy się. Woleliśmy poświęcić więcej czasu

42 zarządzaniefundacja techsoup 43
wtedy, niż po czasie (gdy już zaimportujemy dane do
CiviCRM) zorientować się, że nijak nie pasuje on do
rzeczywistego sposobu korzystania z bazy (choćby
wysyłek masowych). Strukturę domknęliśmy na prze-
łomie 2011 i 2012 r.
Przyszedł czas na gromadzenie i porządkowanie
danych dotyczących kontaktów, które zebrali w ciągu
swojej pracy pracownicy biura. Okazało się, że to bar-
dzo trudny i żmudny proces. Niektóre osoby wykazy-
wały daleko idącą rezerwę wobec nowego narzędzia
i zamiast wpisywać nowe kontakty do specjalnie
przygotowanej w tym celu tabeli, której struktura
odpowiadała rodzajom danych o kontakcie zapisywa-
nym w CiviCRM, zapisywały je w sobie tylko znanych
miejscach.
Uwaga! Przenoszenie danych do CiviCRM to
proces, który nigdy się nie kończy, jednak najważ-
niejsze to po zakończeniu importu nie gromadzić już
żadnych danych poza narzędziem. Należy tu również
pamiętać o obowiązkach wobec GIODO, jakie ciążą na
administratorze danych.
Równolegle pozostawałam w kontakcie z Michałem
Machem i pracowałam nad odzwierciedleniem struk-
tury kontaktów zewnętrznych Federacji przy pomocy
grup i kategorii CiviCRM.
Gdy późną jesienią 2012 r. wszystkie kontakty były
już przeniesione do tabel, nadszedł czas na import.
Wczesną wiosną 2013 r. CiviCRM był gotowy do
użycia.
Początkowo używaliśmy CiviCRM wyłącznie do
sprofilowanych wysyłek masowych (np. do pracowni-
ków urzędów z danego powiatu, uczestników spot-
kań ngo z innego czy newslettera Federacji), jednak
z czasem zaczęliśmy stosować go do rejestracji na
szkolenia i inne wydarzenia. Aby wszyscy pracownicy
mogli samodzielnie korzystać z nowego narzędzia,
przeprowadziłam kilka krótkich szkoleń z korzysta-
nia z różnych funkcji, a także przygotowałam robocze
instrukcje na użytek wewnętrzny.
refleksje po wdrożeniu
Wciąż wiele funkcji (jak np. monitorowanie opłacania
składek czy możliwość logowania członków Federacji
do CiviCRM) pozostaje nieaktywnych, jednak już wi-
dzimy, jak znacząco CiviCRM usprawnił i przyspieszył
codzienną pracę biura. Uruchamianie nowych funkcji
stopniowo jest zasadne, ponieważ pozwala przy-
zwyczaić się do nowego narzędzia, oswoić je nawet
najmniej „technologicznym” osobom.
Na pewno wdrożenie mogło przebiegać szybciej.
O długotrwałości tego procesu przesądził splot
okoliczności zewnętrznych i wewnętrznych. Decy-
dując się na w dużej mierze samodzielne wdrożenie
CiviCRM należy liczyć się z tym, że to potrwa. Jeśli
nie macie czasu ani sił zajmować się tym samodziel-
nie, warto przemyśleć zlecenie zadania fachowcom,
którzy dostosują narzędzie i nauczą Was z niego
korzsytać. Z drugiej strony, jeśli decydujecie się na
wykonanie zadania siłami organizacji, osoba od-
powiedzialna za wdrożenie (a zawsze należy taką
wyznaczyć), zdobywa nowe kompetencje i jest na
miejscu, aby pomagać innym w razie wątpliwości.

44 zarządzaniefundacja techsoup 45
łatwe umawianie spotkań,
czyli doodle
Paulina Sobieszuk
Ustalenie terminu spotkania pasującego wszystkim
członkom zespołu czy współpracownikom często
bywa bardzo kłopotliwe i czasochłonne, a czasem
okazuje się wręcz niemożliwe. Narzędzie, które spra-
wi, że będziemy mieli więcej czasu na spotkania póki
co jeszcze nie istnieje, ale jest Doodle, który pomoże
wybrać optymalny termin.
Doodle (www.doodle.com) to bardzo proste narzę-
dzie, wymyślone przez powstałą w 2007r. ulokowaną
w Szwajcarii firmę Doodle AG. Do czego może nam
się przydać? Pomoże łatwo ustalać najdogodniejsze
terminy spotkań oraz w drodze głosowania wybierać
między wieloma możliwościami – od miejsca, w które
pojedziemy na wyjazd integracyjny, po wersję plakatu
promującego organizację, która ma być wydrukowa-
na. Doodle ma też kilka interesujących funkcji dodat-
kowych, które będą dla nas dostępne, jeśli dokonamy
rejestracji. Narzędzie jest niemal w całości przetłuma-
czone na język polski, jednak opisy działania niektó-
rych funkcji są dostępne tylko w języku angielskim.

46 zarządzaniefundacja techsoup 47
jak zacząć?
Podstawowe funkcje narzędzia, które przyniosły mu
największy rozgłos, są dostępne za darmo i korzy-
stanie z nich nie wymaga od użytkownika rejestracji.
Wprawdzie osoba zakładająca ankietę musi podać
swój adres e-mail, aby otrzymać link administracyjny
(daje możliwość zamknięcia lub skasowania ankie-
ty), jednak nie oznacza to konieczności rejestracji,
ani przy pierwszej, ani dziesiątej tworzonej ankiecie.
Osoby zabierające głos w ankiecie w nigdy nie są zo-
bowiązane do podawania swoich adresów mailowych.
Mogą za to posłużyć się imieniem i nazwiskiem lub
pseudonimem, a właściciel ankiety może ją przesłać
bezpośrednio na adres e-mail zainteresowanych osób
z pominięciem podawania ich Doodlowi.
jak to działa?
Planując ankietę wybieramy dni i opcjonalnie godziny
lub opcje, spośród których mogą wybierać inne osoby.
Gotową ankietę rozsyłamy samodzielnie do uczestni-
ków lub podajemy ich adresy mailowe Doodlowi, który
automatycznie rozsyła zaproszenia. Uczestnicy ankiety
głosują na najdogodniejszy dla siebie termin lub opcję
poprzez zaznaczenie okienka kursorem. Od decyzji
osoby zakładającej ankietę zależy, czy mogą wybierać
między odpowiedziami tak i nie, czy również ewentual-
nie. Można zawęzić wybór pozostawiony uczestnikom
tylko do jednej opcji ankiety, ukryć ich odpowiedzi
przed pozostałymi uczestnikami, dając sobie wyłączne
prawo wglądu w odpowiedzi. Gdy wszyscy zabiorą głos,
zamykamy ankietę. Wyniki eksponowane są w formie
tabelki, w którejwyraźnie widzimy najpopularniejszą
opcję, gdyż Doodle automatycznie zlicza odpowiedzi
„tak” przy każdej opcji i terminie.
Więcej możliwości korzystania z Doodla zyskujemy
zakładając w nim darmowe konto. Przede wszystkim,
nawet jeśli stracimy link administracyjny do ankiety
(np. przez przypadek skasujemy go), wciąż mamy do
niej dostęp w panelu użytkownika. To podstawowa
zaleta. Posiadacze konta mogą ponadto zsynchroni-
zować ankiety Doodlowe ze swoimi elektronicznymi
kalendarzami. Dla przykładu, jeśli w organizacji po-
sługujemy się kalendarzami w programie pocztowym
Microsoft Outlook lub darmowymi kalendarzami
Googla, Doodle automatycznie zapobiegnie kolizji
terminów.
Ciekawym rozwiązaniem jest inna bezpłatna usłu-
ga Doodla, o nazwieMeetMe, która pozwala np. bene-
ficjentom lub innym interesantom, na samodzielne
zgłaszanie się na spotkanie w czasie, gdy według
biurowego kalendarza nie jesteśmy zajęci. Jest to
rozwiązanie szczególnie przydatne, np. jeśli prowa-
dzimy poradnictwo. Wtedy osoby zainteresowane
uzyskaniem porady mogą samodzielnie zapisywać się
na spotkania, co może być sporym ułatwieniem dla
pracowników zajmujących się obsługą tego rodzaju
wsparcia.
inne programy
Podobne możliwości oferuje usługa BookMe, która
jest już płatna, podobnie jak Doodle Premium. To
rozwiązanie dla największych organizacji, którym
zależy na braku reklam, opatrzeniu kalendarzy Dood-
le własną identyfikacją wizualną oraz dodatkowych
funkcjach, takich jak przypomnienia czy automa-
tyczne wskazywanie, kto najczęściej unika spotkań.
Zanim zdecydujemy się kupić taką usługę powin-
niśmy sprawdzić, czy darmowe opcje nie są dla nas

48 zarządzaniefundacja techsoup 49
wystarczające, a jeśli okaże się, że nie – skorzystać
z darmowego 30 dniowego okresu próbnego.
Programowi Doodle na pewno daleko do wszech-
stronności CRM-ów i innych narzędzi do rejestracji
uczestników na wydarzenia (np. polska Evenea.pl,
która jest darmowa, jeśli organizujemy bezpłatne
wydarzenie, czy bezpłatne narzędzia Googla). Doodle
jest po prostu bardzo łatwym i szybkim w obsłudze
narzędziem, które pomoże ustalić dogodny termin
spotkania lub dokonać wyboru między opcjami gru-
pie ludzi, którzy w zasadzie i tak są ze sobą w kon-
takcie przy użyciu innych kanałów komunikacji. Jeśli
tego właśnie potrzebujecie, Doodle jest dla Was.

50 zarządzaniefundacja techsoup 51
instrukcja obługi zebrania
Daria Sowińska-Milewska
Czy zebranie może przynieść satysfakcję jednocześ-
nie prowadzącym,uczestniczkom i uczestnikom?
TAK!
Co zrobić, aby tak się stało? Pamiętać o kilku
zasadach.
nie wymyślono nic lepszego….
Nawet rozwój zaawansowanych technologii nie do-
prowadził do rezygnacji ze spotkań twarzą w twarz.
Podczas takich spotkań rozmawiamy i wymienia-
my informacje nie tylko słowami, ale także przez
uśmiech, kontakt wzrokowy i mowę ciała, co umożli-
wia szybsze i skuteczniejsze dojście do porozumienia,
uzgodnień i stymuluje kreatywność grupy.
Dobre praktyki międzynarodowych projektów
wskazują na wielką wagę tzw. kick-off meetings
(z ang. „spotkań-wykopów”, czyli spotkań rozpoczy-
nających projekt), na których poza działaniami inte-
grującymi omawiane są kwestie finansowe i realizacja
zadań.

52 zarządzaniefundacja techsoup 53
pomyśl, czy jest konieczne
W codziennej pracy w NGO zebrania, ich organizacja
i prowadzenie są elementem niezbędnym, ale czasem
nadużywanym. Pamiętajmy o emailach, telefonach,
komunikatorach z opcją czatu. Część spraw można
omówić przy ich pomocy.
Warto spotykać się osobiście, gdy:
• ustalamy kwestie strategiczne dla organizacji,
• musimy rozstrzygnąć kwestie sporne,
• planujemy nową inicjatywę, projekt i potrzebujemy
nowych pomysłów,
• rozpoczynamy nowy projekt.
A o ile nie jest to kłopotliwe z logistycznego punktu wi-
dzenia (np. trudności z dojazdem członków i członkiń
grupy), także przy natłoku spraw bieżących zebranie
pozwoli na zaoszczędzenie czasu i będzie integrowało.
Spotkanie może także podziałać nobilitująco na
współpracowników czy wolontariuszy. Udział w ze-
braniu projektowym, w którym uczestniczy np.
zarząd, może być dla nich rodzajem nagrody, którą
odczują jako pozytywną ocenę ich pracy i zaanga-
żowania (co niekoniecznie dostrzegają pracownicy
etatowi niekiedy znużeni takimi spotkaniami).
plan, plan, plan
Jeśli uznamy, że zebranie jest konieczne, zacznijmy
szczegółowo je planować.
Szczegółowo nie znaczy w tym przypadku, że po-
święcimy na nie dużo czasu, ale że poświęcimy nieco
czasu na refleksję nad następującymi kwestiami:
Po co? Czyli jaki jest cel spotkania. Osoba prowadzą-
ca powinna dokładnie wiedzieć, czego oczekuje
po spotkaniu – w jakich kwestiach mają zapaść
decyzje lub co powinno zostać postanowione.
Z kim? Kto powinien być koniecznie obecny, kto
może, a kto nie powinien brać w nim udziału. Naj-
bardziej optymalne grupy zebraniowe liczą od 5 do
7 osób. Łatwiej wtedy efektywnie prowadzić zebra-
nie, ponieważ wszyscy mają okazję zabrać głos.
Kiedy? W zależności od struktury i godzin pra-
cy. Niektórzy specjaliści twierdzą, że dobry jest
wtorek i godzina 15. W poniedziałek najczęściej
jesteśmy najbardziej zagonieni, a w piątek my-
ślimy o weekendzie. Warto pamiętać o specyfice
sów i skowronków, czyli osób, które efektywniej
pracują rano lub wieczorem – optymalna byłaby
wtedy godzina 11. Wiele zależy od indywidualnej
kultury organizacji, od tego, czy spotkanie obej-
muje stałych pracowników/współpracowników czy
wolontariuszy czy też grupę mieszaną.
Technologie przychodzą nam z pomocą w umawianiu
spotkań – znalezienie wspólnego terminu ułatwi np.
Doodle.com lub kalendarz Google.
Gdzie? Jasne i przewietrzone pomieszczenie, z za-
pewnionym miejscem dla wszystkich. Kartki do
notowania, długopisy, może flipczart? Dostęp do
kawy, herbaty mile widziany.
Jak długo? Planujmy realistycznie! Najczęściej wyda-
je nam się, że jeśli zaplanujemy 1,5 godziny na ze-
branie to „ze wszystkim zdążymy”, potem okazuje
się, że dyskusje i dygresje (przekleństwo zebrań)
zebrania wydłużają je. W zależności od sytuacji
warto dodać „czas towarzyski” na chwilę rozmowy,
wymianę pozdrowień, informacji i nowinek. Jeśli
część osób widzi się wyłącznie podczas zebrania,
to taka część jest niezbędna.

54 zarządzaniefundacja techsoup 55
uczestnik poinformowany to uczestnik
spokojny
Każda osoba uczestnicząca w spotkaniu powinna
otrzymać krótką informację o jego tematyce i agen-
dę. Informacja rozesłana elektronicznie pozwala nie
tylko przypomnieć o spotkaniu, ale także zapytać
o sugerowane zmiany czy uzupełnienia programu.
Ważne – oszczędza to czas przeznaczony na samo
zebranie.
w trzyczęściowym garniturze
Zebranie ma najczęściej klasyczny, trzyczęściowy
układ i obejmuje:
1. Wprowadzenie i kwestie organizacyjno-techniczne
Rolą prowadzącego jest przypomnienie celu
spotkania, czasu trwania, jeśli jest taka potrzeba
również przedstawienia osób uczestniczących,
ustalenia sposobu zwracania się do siebie czy wy-
znaczenie osoby zapisującej ustalenia.
2. Część główna W zależności od tematyki – wpro-
wadzenie merytoryczne, przedstawianie kwestii
problemowych, następnie dyskusja, wnioski,
podejmowanie decyzji.
3. Zakończenie zebrania Podsumowanie, podział
zadań, przypomnienie ustaleń i wyznaczenie
terminów.
garść podpowiedzi dla prowadzącego
zebranie
Prowadzenie efektywnych zebrań jest sztuką, którą
można doskonalić poprzez zdobywanie i rozwój umie-
jętności komunikacyjnych i facylitacyjnych, czyli mo-
derowanie i koncentrowania uwagi na celu spotkania.
Pamiętajmy przede wszystkim, że każdej osobie
zależy na zakończeniu zebrania o czasie, stąd na
barkach osoby prowadzącej leży realistyczne oszaco-
wanie czasu i twarde dyscyplinowanie mówców. Jeśli
dyskusja zbacza z zaplanowanego na dane spotka-
nie tematu,można użyć sposobu określanego jako
„parking”. Parking polega na zapisaniu (i dołączeniu
np. do notatki ze spotkania) dodatkowych kwestii czy
tematów wymagających zastanowienia lub odrębnych
dyskusji. „Zaparkowanie” tematu pozwala na jego
tymczasowe zamknięcie i umożliwia powrót do głów-
nego tematu. Jeśli spotkanie dezorganizują długie
przemowy, pomocny może być dzwonek lub minut-
nik. Umawiamy się na wypowiedzi dwuminutowe,
a koniec czasu obwieszcza donośny dzwonek (dźwięki
ze stopera z telefonu też mogą być przydatne).
Zarazem należy pamiętać, że chwile odprężenia czy
żartów są naturalne i wynikają ze specyfiki funkcjo-
nowania mózgu. Co około 15 minut następuje lekkie
osłabienie uwagi a po 45 minutach warto zrobić krót-
ki oddech (krótka przerwa?).
Aby zapewnić dobrą atmosferę zebrania, warto
zadbać o jasną komunikację. Osoba prowadząca
może upewniać się, czy dobrze zrozumiała poprzez
powtórzenie wypowiedzi czy też dopytywać, jeśli coś
dla niej jest niejasne, albo ma wrażenie, że może być
niejasne dla innych. Ważne są zachęty do wypowiada-
nia skierowane do wszystkich obecnych i docenianie
ich wypowiedzi.
ostatnia prosta
Po spotkaniu warto spisać i rozesłać informację
o przebiegu spotkania i podziękować za uczestnictwo.
Nie chodzi o formalny protokół, a o krótkie zebranie
ustaleń.

56 zarządzaniefundacja techsoup 57
członkowie –
niezagospodarowany
potencjał organizacji
pozarządowych?
Marcin Rechulicz
Członkostwo w większości organizacji nie daje obec-
nie prestiżu, ani nie wiąże się z poczuciem zobowią-
zania do działania. Właściwie często zastanawiam
się, dlaczego ludzie są członkami organizacji, podczas
gdy nic dla niej nie robią, a i tak banalną rzecz, jak
opłacanie składek członkowskich trzeba egzekwować
czasami bardzo długo.
Ponieważ zdarzyło mi się kilkakrotnie występować
z wnioskiem o wykluczenie członka z naszej organizacji
wiem również, jak trudna jest to decyzja dla zarządu.
Wiem również jak oczyszczającą siłę ma ten krok i jak
może budować poczucie, że przynależność do naszej or-
ganizacji nie jest dla wszystkich. Oczywiście należy być
przygotowanym merytorycznie do tego działania i ro-
bić to z czystymi intencjami, ale nie bójmy się usuwać
nieaktywnych członków z naszej organizacji zwłaszcza,
jeżeli wcześniej jasno określimy warunki, jakie muszą
być spełnione, żeby takie działania podjąć (w naszym
przypadku było to niepłacenie składek przez 1 rok i nie-
uczestniczenie bez jakiegokolwiek usprawiedliwienia
w dwóch kolejnych walnych zebraniach).

58 zarządzaniefundacja techsoup 59
organizacja to zespół
Zanim jednak zdecydujemy o wykluczeniu członka
z organizacji, starajmy się pracować z najbliższymi
współpracownikami, np. stwórzmy specjalny pro-
gram przeznaczony tylko dla nich. Taki program
powinien mieć podobną rangę, jak inne programy
naszej organizacji: praca z wolontariuszami, program
grantowy, program stypendialny i inne. Od członków
nie tylko powinniśmy wymagać żeby się angażowali
i płacili składki. Trzeba budować w nich poczucie
przynależności do czegoś wyjątkowego. Trzeba in-
formować o bieżącej działalności (np. wykorzystując
wewnętrzny newsletter), zachęcać do współudziału
w podejmowaniu decyzji, nawet jeżeli zdajemy sobie
sprawę z tego, że to nasz głos jest decydujący w wie-
lu kwestiach w organizacji. Warto pamiętać, że to
zarząd jest dla członków, a nie odwrotnie. To właśnie
wzmacnianie demokratycznych procesów w orga-
nizacji świadczy o jej dojrzałości i pozwala wierzyć,
że przetrwa ona trudniejsze momenty. Zdając sobie
sprawę z tego, że organizacja powinna być budowana
nie tylko zewnętrznie poprzez dobry PR, budowanie
kapitału społecznego, pozyskiwanie środków finan-
sowych na działalność, ale również wewnętrznie
poprzez pracę z członkami, łatwiej będzie w długofa-
lowym procesie zarządzania uniknąć problemu braku
osób chętnych do pracy w organizacji.
Praca z członkami wydaje się być pomijana w bu-
dowaniu organizacji, chyba, że mamy do czynienia
z organizacjami samopomocowymi, które ze swej
istoty są nastawione raczej na wsparcie swoich
członków, czyli na działanie do wewnątrz. To właś-
nie takie organizacje z mojego doświadczenie mają
mniejsze problemy z działalnością w długim okresie
czasu. Organizacje, które w swojej działalności są
ukierunkowane na zewnątrz i członkostwo w nich nie
przynosi żadnych bezpośrednich, osobistych korzyści
wymagają zupełnie innej pracy z członkami – budo-
wania poczucia odnoszenia istotnych, niematerial-
nych korzyści płynących z pracy w organizacji.
aktywne członkostwo
Ten aspekt bywa często pomijany, co skutkuje sytu-
acjami, w których jest problem z zebraniem kworum
na Walne Zebranie Członków. Bywa to w umiejętny
sposób omijane poprzez wprowadzania drugich
terminów 30 minut po pierwszym terminie walnego1
.
Taką pokusę i my mieliśmy w naszej organizacji, ale
zdecydowaliśmy się na wytrwanie w wyznaczaniu
dwutygodniowym terminie na „drugie walne” i nie-
chodzenie skrótami, bo wtedy przestalibyśmy zabie-
gać o to, żeby członkowie uczestniczyli w czymś tak
ważnym jak Walne Zgromadzenie. Korzyści płynące
z posiadania aktywnych członków w organizacji są
nie do przecenienia, a przede wszystkim budują one
niezależność organizacji od jej zarządu i prezesa.
baza ludzi, baza członków
Dlatego też warto nie spieszyć się, powoli budować
bazę członkowską naszej organizacji i cały czas ją
monitorować, żeby unikać zachwiań jakie może nieść
za sobą brak członków. Takim wymogiem, który cały
czas powinniśmy mieć w swojej świadomości jest
fakt, że stowarzyszenie powinno posiadać 15 człon-
ków. Nie jest wprost określone w prawie co się dzieje,
jeżeli ich liczba spadnie poniżej tej wartości, ale do-
myślać się możemy, że jest to przesłanka nawet do li-
kwidacji organizacji. Dlatego też jeśli Zarząd świetnie

60 zarządzaniefundacja techsoup 61
działającej organizacji, zatrudniającej pracowników,
nie pracuje z członkami to może okazać się, że jego
praca w może okazać się daremna.
Warto pamiętać również, że pracy z członkami nie
da zastąpić się gwałtownym przyjmowaniem licz-
nych grup nowych członków, gdyż to może również
doprowadzić do paraliżu organizacji2
. W tym kontek-
ście warto na etapie przyjmowania nowych członków
zastanowić się, co dana osoba może wnieść do naszej
organizacji i zweryfikować prawdziwe powody chęci
przystąpienia, żebyśmy nie przyjmowali tylko osób,
które chcą uczynić z naszej organizacji tylko kolej-
ny punkt w CV, bo przecież teraz takie modne jest
zaangażowanie społeczne i może się przydać w po-
szukiwaniu pracy. Oczywiście popełnienie błędu w tej
kwestii jest bardzo prawdopodobne i nie należy prze-
stać przyjmować nowych członków, ale warto mieć
na uwadze intencje, jakie mogą przyświecać nowym
członkom, gdy decydują się na taki krok. Zarządzanie
członkami w organizacji jest dużo bardziej skompli-
kowane niż to się wydaje się na etapie jej zakładania
i dlatego warto poświęcić mu więcej czasu.
1 Zabieg ten polega na wprowadzaniu do statutu przykładowo takiego
zapisu: „W przypadku braku kworum, wyznacza się drugi termin obrad
w tym samym dniu, 30 minut po pierwszym terminie” co skutkuje
brakiem zabiegania o tak ważne i właściwie podstawowe pole aktywności
członka jakim jest jego udział w Walnym.
2 Znany jest mi przykład organizacji, która mając ponad 100 członków
miała bardzo trudny wymóg statutowy określający procedurę wykreślanie
członka ze stowarzyszenia. Decyzje o tym podejmowało uchwałą Walne
Zebranie Członków, na którym musiała być co najmniej 50% frekwencja.
Ten wymóg nie został spełniony przez okres około 3 – 4 lat, a dodatkowo
nie można było zmienić statutu, bo również wymagana była taka sama
frekwencja. Nie trudno się domyślać do jakiego paraliżu to doprowadziło
i do sytuacji, w której trudno nawet powiedzieć czy organizacja jeszcze
działa czy już nie.

62 zarządzaniefundacja techsoup 63
zarządzenie organizacją
pozarządową – gra zespołowa
Marcin Rechulicz
Stowarzyszenie jest dobrowolnym, samorządnym,
trwałym zrzeszeniem o celach niezarobkowych,
których tworzenie przysługuje osobom w liczbie co
najmniej piętnastu. Kto działa w stowarzyszeniach
zdaje sobie sprawę, jak duża jest to liczba i niejedno-
krotnie pojawiają się głosy wnioskujące zmniejszenie
tej liczby. Dzieje się tak dlatego, że w wielu przypad-
kach entuzjazm i zaangażowanie członków założycieli
kończy się niedługo po dokonaniu rejestracji organi-
zacji. Wtedy zarząd organizacji zostaje sam na placu
boju w walce o przetrwanie i rozwój stowarzyszenia.
Wielość aspektów działania organizacji z którymi
mierzy się organizacja tj.: księgowości, zarządzanie
zasobami ludzkimi, prawo o stowarzyszeniach, usta-
wa o pożytku publicznym i wolontariacie, ochrona
danych osobowych, pisanie i realizacja projektów,
foundrising, sponsoring, darowizny i jeszcze wiele
innych kwestii powoduje, że zespół, który ją tworzy
powinien posiadać bardzo rozbudowane kompeten-
cje.Do tego dochodzi jego społeczny charakter1
. Jak
powinien funkcjonować zarząd organizacji, żeby nie

64 zarządzaniefundacja techsoup 65
zatracić się w pracy społecznej i nie spalić w krótkim
okresie? Co zrobić, żeby stworzyć organizację, która
długofalowo będzie niezależna personalnie od zarzą-
du – jaką proporcję wybrać pomiędzy autorytarnym
zarządzaniem z silnym i niemalże wszechwładnym
Zarządem (a czasami nawet Prezesem), a co za tym
idzie skuteczniejszym i szybszym podejmowaniem
decyzji, a zarządzaniem demokratycznym, unieza-
leżnionym od jednej osoby, ale wydłużający proces
podejmowania decyzji?
statut
Tak naprawdę decyzje o wyborze pomiędzy zarządza-
niem autorytarnym a demokratycznym podejmuje-
my już na etapie opracowywania statutu2
, kiedy to
przydzielamy kompetencje poszczególnym organom
(chodzi przede wszystkim o rozdział kompetencji
pomiędzy Zarządem a Walnym Zgromadzeniem3
).
I chociaż oczywiście zdajemy sobie sprawę z tego,
że intuicyjnie korzystniejsze i bezpieczniejsze jest
zarządzanie demokratyczne, to zdajemy sobie sprawę
również z tego, że jest ono również bardziej kosz-
towne. Aby członkowie podejmowali ważne decyzje
w różnych obszarach funkcjonowania organizacji,
powinni być poinformowani w sposób umożliwiający
podjęcie takiej decyzji. Nie da się też ukryć, że ciągłe
zebrania, dyskusje, rozmowy, konsultacje, burze móz-
gów zajmują mnóstwo czasu, który mógłby zostać
wykorzystany znacznie bardziej efektywnie podczas
konkretnej pracy. To właśnie przyświeca tym, którzy
wybierają bardziej autorytarny sposób zarządzania
organizacją i nie robią tego wbrew członkom organi-
zacji, ale czasami wręcz przy ich całkowitej aprobacie.
członkostwo w organizacji
Musimy zdać sobie sprawę, że nie wszyscy człon-
kowie mają potrzebę aktywnej działalności w or-
ganizacji. Niektórym wystarczy samo członkostwo
i najlepiej, żeby nie wiązały się z nim jakiekolwiek
zobowiązania, zwłaszcza jeżeli mamy do czynienia
z prężną organizacją, przynależność do której ozna-
cza prestiż. Pytanie, które powinniśmy sobie zadać
brzmi: czy my chcemy takich członków? Może warto
określić sobie minimalne wymagania wobec człon-
ków na poziomie wyższym niż ustawowe minimum4
,
a spowoduje to naturalną selekcję członków. Stare
przysłowie mówi, że lepsza najgorsza prawda niż
najlepsze kłamstwo. Oczywiście trzeba być przygo-
towanym i mieć czas dla członków i przygotowanie
możliwości angażowania się, gdyby wyrazili taką wolę
Z pewnością warto podjąć trud aktywizowania ich
wraz z rozwojem organizacji5
.
członkowie to zasób
Wychodzenie do członków naszej organizacji wiąże
się z koniecznością rozwoju kompetencji zarządzania
zespołem przez zarząd oraz zwiększa liczbę graczy
w naszej grze zespołowej. Nie od dziś wiadomo, że
zespół zdziała dużo więcej niż jednostka, więc jest
to gra, która po prostu się opłaca. Liczba aktyw-
nych członków oraz ich zaangażowanie (zwłaszcza
na etapie tworzenia organizacji, kiedy dokonujemy
wyboru drogirozwoju organizacji6
) pozwoli określić
główne obszary działalności organizacji, w których
powinna się rozwijać i sposób najefektywniejszego
wykorzystania zasobów organizacji w realizacji celów
jakie zostały przed nią postawione. Pamiętajmy,
że to członkowie stanowią najistotniejszy zasób

66 zarządzaniefundacja techsoup 67
organizacji. Taka diagnoza bazy ludzkiej zarówno
członków jak i wolontariuszy, która powinna być stale
prowadzona przez zarząd, pozwoli określić nie tylko
mocne, ale również słabe strony naszej organizacji
i wskaże nam jakich osób lub kompetencji jeszcze
brakuje w zespole.
praca zarządu
Za tę pracę odpowiedzialność ponosi zarząd i jeżeli
obserwujemy brak aktywności członków to jest to
ewidentne zaniedbanie zarządu, gdyż albo powinien
doprowadzić do ich zaktywizowania, albo do opusz-
czenia przez nich szeregów organizacji. Nie możemy
będąc w zarządzie oczekiwać, że członkowie będą
przychodzili i pytali się: „Może w czymś pomóc?”.
Większość znanych mi osób – członków organizacji
raczej czeka na inicjatywę ze strony zarządu, wycho-
dząc z założenia, że zarząd zgłosi się, jeżeli będzie
potrzebował pomocy. A skoro tego nie robi to znaczy,
że wszystko jest dobrze. Dlatego warto poświęcić czas
na przyjrzenie się naszym członkom, bo być może na-
leżą do grupy „oczekujących na nasz pierwszy krok”.
Praca z członkami organizacji często spychana jest na
dalszy plan, czym wyrządzamy swoim organizacjom
krzywdę, bo osamotniony zarząd nie jest w stanie
zrobić wszystkiego.
1 Oczywiście członkowie zarządu mogą pobierać wynagrodzenie za
pracę na rzecz stowarzyszenia, ale nie za pełnienie funkcji w zarządzenie,
która jest funkcją społeczną i obydwie te prace winne być jakościowo
różne.
2 Czyli przed formalnym powstaniem stowarzyszenia.
3 Prawo o stowarzyszenia określa, że najwyższą władzą stowarzyszenia
jest walne zebranie członków. W sprawach, w których statut nie określa
właściwości władz stowarzyszenia, podejmowanie uchwał należy do Wal-
nego Zgromadzenia Członków. Tu pojawia się dylemat czy określić Zarząd
jako organ, który zajmuje się wszystkim sprawami nie przypisanymi do
Walnego Zgromadzenia (wówczas właściwość jest określona i to Zarząd
zajmuje się wszystkim nieokreślonymi wprost w statucie kwestiami) czy
też uznać, że wszystkimi kwestiami nieprzypisanymi do Zarządu zajmuje
się Walne Zgromadzenie. Z doświadczenia autora wynika, że zdecydowa-
nie korzystniejszym rozwiązaniem jest zastosowanie pierwszego rozwią-
zania przy pozostawieniu kluczowych decyzji Walnemu Zgromadzeniu.
Oszczędza to czas potrzebny na podjęcie decyzji i konieczność zwoływa-
nia Walnego Zgromadzenia tylko w jednej sprawie.
4 W naszej organizacji zastanawiamy się czy nie podnieść wymogów
wobec członków organizacji. Ponieważ zdajemy sobie sprawę, że z jednej
strony opłacanie składek członkowskich w wysokości 5 złotych miesięcz-
nie na rzecz organizacji (taki poziom mamy ustalony) nie jest żadnym
poświęceniem (a i tak są problemy z ściągalnością składek członkow-
skich), więc rozważamy bardzo istotną zmianę wymogów wobec członków
organizacji i i wprowadzenie takiego planu minimum. Można to rozwiązać
na kilka sposób: określić wymóg uczestnictwa w walnych zgromadzeniach
członków, zwiększyć wysokość składek członkowskich lub wprowadzić
wymóg pracy społecznej na rzecz organizacji liczonej i weryfikowanej
miesięcznie. Pomysły na zaangażowanie członków mogą być bardzo
różne, ale warto podnieść poprzeczkę powyżej ustawowego minimum, tak
żeby członkostwo nabrało większej wartości.
5 W przypadku podjęcia takiego trudu nie będzie raczej problemu
z osiągnięciem wymaganej frekwencji na Walnym Zgromadzeniu.
6 Przykładowo pracując na rzecz młodzieży możemy wybrać bardziej
działania związane z kulturą lub np. sportem, możemy wydawać gazetkę
młodzieżową, a możemy organizować wizyty studyjne. Zawsze mając
główny cel (misję organizacji) możemy dążyć do jej wypełnienia różnymi
drogami, które w dużej części zależą właśnie od kompetencji członków
naszego zespołu.

68 zarządzaniefundacja techsoup 69
pozarządowiec
w samorządzie.
czy da się to pogodzić?
Małgorzata Woźna
Renata i Antoni są członkami lokalnej organizacji
pozarządowej a jednocześnie są pracownikami urzędu
miasta i gminy. Krystyna pracuje w gminnym ośrod-
ku kultury i jest członkiem stowarzyszenia na rzecz
rozwoju wsi X. Andrzej jest pracownikiem w urzędzie
gminy i członkiem stowarzyszenia Y. Agnieszka-na-
uczycielka jest członkinią organizacji działającej przy
szkole. Czy pracę społeczną da się pogodzić z pracą
w samorządzie? Czy łączenie funkcji to korzyści czy
problemy?
Poszukując odpowiedzi na te pytania rozmawiałam
z wieloma osobami - pracownikami instytucji zaan-
gażowanymi w pracę społeczną. Wielu z nich stwier-
dziło, że łączenie tych funkcji nie stanowi problemu
– wręcz przeciwnie: widzą same plusy. Jestem bliżej
ważnych informacji – mówi Renata. Wiem, jakie kon-
kursy będą ogłaszane i dzięki temu jako stowarzyszenie
możemy więc trochę szybciej się przygotować do złożenia
wniosku. Uczestniczymy też w konsultacjach dokumen-
tów ważnych dla nas – dodaje. W naszym urzędzie doku-
menty do konsultacji są wywieszane na tablicy ogłoszeń

70 zarządzaniefundacja techsoup 71
i gdybym tamtędy codziennie nie przechodziła o wielu
rzeczach nie mielibyśmy pojęcia. A tak - pilnuję, żeby nic
nam nie umknęło – śmieje się Renata.
Czasem mam wrażenie, że burmistrz ma mnie dość –
uśmiecha się Antoni. Pilnuję, żeby w sprawach dotyczą-
cych organizacji – uczestniczyły one same, by decyzje nie
były podejmowane „odgórnie”. Jak mantrę powtarzam
burmistrzowi: zaprośmy organizacje, zapytajmy organi-
zacje itp. Ale dzięki temu wiem, że mamy realny wpływ
na to, co się dzieje wokół nas.
A minusy? Oczywiście, że są. Wynikają m.in. z nie-
wyjaśnionych sytuacji, trudności w „niedogadaniu
się” i angażowaniu członków do działania.
„zrób tak, żeby dla nas było lepiej”
Andrzej od wielu lat jest „wysoko postawionym
urzędnikiem” niewielkiej gminy wiejskiej pełniącym
jednocześnie funkcję pełnomocnika ds. organizacji
pozarządowych. Jest też członkiem stowarzyszenia Y,
które działa na terenie tej samej gminy. Jak zakładali-
śmy stowarzyszenie to bardzo się cieszyłem – opowiada
Andrzej. Uważam, że dzięki istniejącym organizacjom
świat idzie do przodu, liczyłem na to, że gmina będzie
się rozwijać. Dzięki temu, że brałem udział w procesie
tworzenia i rejestracji stowarzyszenia swoją wiedzę
mogę przekazywać teraz innym mieszkańcom, którzy też
chcą działać społecznie. Ostatnio wycofałem się trochę
z działań w mojej organizacji, zaczynam mieć dość –
smutnieje mój rozmówca. Pozyskać środki na działania
jest trudno. A członkowie mojej organizacji oczekują ode
mnie, że będę wykorzystywał swoje stanowisko do tego,
by te środki się znalazły. Często słyszę: masz wpływ na
podział pieniędzy, więc zrób tak, żeby dla nas było. Ja nie
zamierzam tego robić, a ludzie się obrażają – złości się
Andrzej. Jak im wyjaśnić, że to nieetyczne i ja się z tym
nie zgadzam?
Z mojego doświadczenia jako animatorki: każdy,
kto zakłada organizację marzy o tym, by rozwijała się
ona i miała rzeczywisty wpływ na rozwiązanie proble-
mów, dla których została powołana. Jako członkowie
cieszymy się, że mamy „wśród swoich” ludzi z urzędu,
że popiera nas radny, bo to ułatwi funkcjonowanie
organizacji.
Co jednak zrobić, kiedy te wymagania przekraczają
nie tylko możliwości, kompetencje i chęci członka
organizacji? Ustalajmy zasady funkcjonowania.
Teoretycznie statut zawiera spisane zasady funkcjo-
nowania organizacji, na które zgadzają się jej człon-
kowie (przyjmując statut uchwałą podczas zebrania
założycielskiego). Ale są takie zasady, o których statut
nie mówi. Sytuacja, o której opowiada Andrzej wymaga
wyjaśnienia. To nie jest tak, że Andrzej mówi „nie, bo
nie”. Za jego „nie” stoi jakaś przyczyna. Nazwanie jej
i przedstawienie członkom organizacji może być pierw-
szym krokiem do rozwiązania problemu. Ale kolejnym
jest znalezienie rozwiązania dobrego dla wszystkich.
Może rozwiązaniem jest stworzenie wspólnego zespo-
łu złożonego z przedstawicieli samorządu i organizacji
pozarządowych działających na danym terenie? Rada
organizacji pozarządowych czy rada działalności po-
żytku publicznego to organy, które mogą mieć realny
wpływ na kształtowanie polityk publicznych. Np. w El-
blągu to Rada Elbląskich Organizacji Pozarządowych
jest głosem rzeczniczym i dba o to, by elbląskie orga-
nizacje współtworzyły np. roczny program współpracy
samorządu lokalnego i ngo, który określa m.in. jakie
środki będą przeznaczane na działania organizacji.

72 zarządzaniefundacja techsoup 73
„na pracę społeczną trzeba mieć czas”
A jest to trudne w przypadku pracy na pełen etat w in-
stytucji – opowiada Krystyna, etatowa pracowniczka
ośrodka kultury i zaangażowana społeczniczka.
Na początku jest tak, że człowiek naładowany energią
prosto z pracy zawodowej rzuca się w wir działań swojej
organizacji. Ale na pełnych obrotach długo się nie da, siły
opadają i po pracy najlepiej bym zaszyła się w domu. Ale
przez to, że do tej pory byłam „wszędzie” i żadne działa-
nie nie odbyło się beze mnie – ludzie chcą, żeby tak było
dalej.
Z punktu widzenia animatorki: bardzo często tak
jest, że, jako członkowie organizacji bierzemy na
siebie za dużo działań. Skutek może być taki, że pozo-
stali członkowie wycofują się wiedząc, że „Krystyna
i tak to zrobi”. Kłania się więc umiejętności angażo-
wania członków do działania tak, aby każdy znalazł
dla siebie miejsce w organizacji i mógł robić to, co
lubi i potrafi. Unikniemy w ten sposób takiej sytuacji,
że gdy Krystyna zaangażowana jest w organizację
dożynek to nikt inny nie weźmie udziału w szkoleniu,
które jest w tym samym czasie, albo też nie zorgani-
zuje zajęć na świetlicy dla dzieci.
„udział w stowarzyszeniu jest
dobrowolny”
Organizacja powstała na wyraźne życzenie pani dyrektor
szkoły – mówi Agnieszka, nauczycielka. Właściwie nie
wiedzieliśmy, po co nam ona i tak mamy mnóstwo pracy.
Trochę poczytaliśmy w internecie na temat stowarzyszeń
i stwierdziliśmy, że może być fajnie, bo da to nam możli-
wość realizowania tych działań, które zawsze chcieliśmy
robić, a na które wcześniej nie było pieniędzy… i możli-
wości, bo zawsze rozbijaliśmy się o statut szkoły czy inne
przepisy. Byliśmy też hamowani „z góry”. Uznaliśmy ,
że byłoby super – uśmiecha się Agnieszka. Byłoby –
dopóki nie doszliśmy do rozdziału o zarządzie. I wtedy
wiedzieliśmy już, kto w nim będzie i trochę opadły nam
ręce Baliśmy się, że znów będziemy blokowani, a z dru-
giej strony – działalność w organizacji jest działalnością
społeczną, nie chcieliśmy być przymuszani do wykony-
wania działań, które niekoniecznie chcemy realizować.
A podległość służbowa, „ta z pracy” wpływałaby na to,
jak angażujemy się w działania społeczne. Podsumowu-
jąc – mieliśmy obawy, że współpraca poza szkołą będzie
miała wpływ na pracę w szkole.
Z punktu widzenia animatorki: trochę przypomina
mi to sytuację, której byłam świadkiem. Żołnierze
jednej z jednostek na życzenie swojego „szefa” zakła-
dali stowarzyszenie. Szef zapraszając na spotkanie
założycielskie powiedział: Spotkanie odbędzie się w śro-
dę na hali sportowej. Udział oczywiście jest dobrowolny.
Pamiętajcie o tym, że JA TAM BĘDĘ!. Niech więc żyje
„podległość służbowa”.
Jak wybrnąć z sytuacji, o której opowiada
Agnieszka? Nie rozwiązanie tego przed założeniem
organizacji będzie miało swoje skutki już po rejestra-
cji. Bo co to za organizacja, której członkowie działają
„ze strachu”? Po pierwsze - wyjaśnienie sytuacji,
rozmowa o obawach pracowników szkoły i ustalenie
pewnych zasad, które obowiązywać mają wszystkich.
Obawiam się jednak, że w tak trudnej sytuacji to za
mało. Całe szczęście rozwiązanie tego problemu daje
Ustawa o Działalności Pożytku Publicznego i o Wo-
lontariacie. Jeśli chcemy mieć możliwość otrzymy-
wania 1% podatku dochodowego, czyli korzystać ze
statusu organizacji pożytku publicznego, ustawa na-
rzuca nam pewne wymagania: „Organizacją pożytku

74 zarządzaniefundacja techsoup 75
publicznego może być organizacja pozarządowa
(…), która spełnia następujące wymagania (…): ma
statutowy kolegialny organ kontroli lub nadzoru, od-
rębny od organu zarządzającego i niepodlegający mu
w zakresie wykonywania kontroli wewnętrznej lub
nadzoru, przy czym członkowie organu kontroli lub
nadzoru nie mogą być członkami organu zarządzają-
cego ani pozostawać z nimi w związku małżeńskim,
we wspólnym pożyciu, w stosunku pokrewieństwa,
powinowactwa lub podległości służbowej” (art. 20
ust.1 pkt 4a). Oznacza to, że 1) między komisją rewi-
zyjną a zarządem organizacji nie może być m.in. pod-
ległości służbowej, aby uniknąć wpływów/nacisków
ze strony zarządu na osoby sprawujące kontrolę nad
organizacją. 2) daje to możliwość członkom organiza-
cji zgłaszania zastrzeżeń do komisji rewizyjnej o nie-
prawidłowościach w działaniach zarządu (oczywiście,
jeśli taki zapis znajduje się w statucie-członkowie
stowarzyszenia pisemnie składają wniosek do komisji
rewizyjnej, która zwraca się z wnioskiem o wyjaśnie-
nie do zarządu bądź też zwołuje nadzwyczajne walne
zebranie celem wyjaśnienia sytuacji). Owszem,zapis
cytowany wyżej dotyczy tylko organizacji pożytku
publicznego (OPP). Zakładając organizację, która
w przyszłości chce zbierać 1% trzeba pamiętać, aby
ten zapis znalazł się w statucie od samego początku,
gdyż na przyznanie statutu OPP trzeba czekać dwa
lata (musimy udowodnić w tym czasie, że rzeczy-
wiście działamy „z pożytkiem publicznym”). A co,
jeśli nie chcemy być OPP? Jako doradca pomagający
zakładać organizacje proponuję, by taki zapis znajdo-
wał się w statucie. Ułatwi to funkcjonowanie organi-
zacji i pozwoli uniknąć sytuacji, o których opowiada
Agnieszka.
nikt nie mówił, że będzie łatwo
Zakładając organizację pozarządową planujemy, jakie
cele będzie ona realizowała. Cele organizacji mają
być realizowane dzięki wykorzystaniu określonych
zasobów ludzkich. To ludzie są nośnikami wiedzy,
umiejętności, zdolności, osobowości, a zgadzając się
na pracę w organizacji zgadzają się przekazać swoje
zasoby na jej rzecz. Zadbajmy o to, by działo się to
zawsze etycznie, a trudne sytuacje wyjaśniajmy „na
pniu”. Zagwarantujmy sobie komfort działań społecz-
nych.
Zbieżność imion osób wymienionych w tekście oraz pełnionych funkcji
jest przypadkowa

76 zarządzaniefundacja techsoup 77
tworzenie grupy roboczej
organizacji pozarządowych.
od czego zacząć?
Paulina Sobieszuk
Działanie w środowisku lokalnym w małej społecz-
ności, wprowadzanie zmian w społeczności tak, aby
„działo się” i dało się odczuć pozytywną energię…
To wszystko wymaga ciężkiej pracy wielu osób i ich
zaangażowania. Jak pomóc ludziom wyzwolić chęć
współdziałania? W tym artykule opisuję wnioski
płynące z obserwacji pracy innych i własnych do-
świadczeń animacyjnych w środowisku organizacji
pozarządowych w mazowieckich miastach powiato-
wych średniej i małej wielkości.
Chcemy działać, coś zmienić. Zrobić tak, by innym
chciało się chcieć. To już wiemy. Od czego zacząć?
Z pewnością od próby opisania kontekstu, w którym
będziemy działać. Znacząco odmienna jest sytuacja
osoby pragnącej zmieniać środowisko „od wewnątrz”,
będąc jego częścią, a inaczej – zewnętrznego anima-
tora czy animatorki, którzy muszą przede wszystkim
dać się poznać i zdobyć zaufanie ludzi, z którymi będą
pracować. W jednym i drugim przypadku nim za-
czniemy działać, musimy dobrze poznać teren.

78 zarządzaniefundacja techsoup 79
rozeznanie terenu
Chcąc pracować z organizacjami pozarządowymi
lub lokalnymi liderami, musimy przede wszystkim
wiedzieć z kim. Jeśli jesteśmy z zewnątrz, w ogóle nie
znamy środowiska, powinniśmy przeznaczyć wy-
starczającą ilość czasu na zidentyfikowanie aktywnie
działających grup i osób tak, aby nie powielać już ist-
niejących inicjatyw, a przede wszystkim nie pominąć
nikogo. Raz nadszarpnięte zaufanie, szczególnie na
samym początku, bardzo trudno odbudować. Rze-
telnie przeprowadzone rozeznanie terenu pozwoli
uniknąć późniejszych kłopotów.
W znalezieniu przyszłych członków grupy roboczej
na pewno pomocny będzie Internet. Warto spraw-
dzić, np. w bazie danych portalu ngo.pl (www.bazy.
ngo.pl), jakie organizacje są zarejestrowane na intere-
sującym nas terenie. Można wyszukiwać również po
branżach. Będzie tam wiele organizacji, które w rze-
czywistości nie działają lub ich dane kontaktowe będą
błędne albo niepełne, dlatego nie należy ograniczać
poszukiwań do tego źródła.
Powinniśmy skontaktować się z pracownikiem lo-
kalnego samorządu odpowiedzialnym za współpracę
z organizacjami pozarządowymi z prośbą o wskazanie
aktywnych na danym terenie organizacji i niezrze-
szonych liderów. Być może taki kontakt zaowocuje
dalszą współpracą i otworzy przed nami możliwości,
których nie podejrzewaliśmy. Warto, choćby miała
to być zgoda na nieodpłatne wykorzystywanie sali
w urzędzie na spotkania.
W zależności od branży, która nas interesuje,
możemy też zwrócić się do Powiatowego Centrum
Pomocy Rodzinie, lokalnego ośrodka kultury, ośrodka
pomocy społecznej czy biblioteki. Pracownicy tych
instytucji z pewnością pokierują nas do odpowied-
nich osób, a może się okazać, że oni sami działają
w organizacjach lub po godzinach pracy oddają się
nieformalnej działalności społecznej.
Nie powinniśmy zapominać o lokalnych mediach.
Szczególnie w mniejszych ośrodkach lokalne, bez-
płatne gazety czy stacje radiowe są bardzo popularne
i ogłoszenie naszego przedsięwzięcia na ich łamach
czy falach może pomóc dotrzeć do szerszego grona
odbiorców. W szczególności do osób, które dotych-
czas nie miały okazji działać, a przy okazji nowej ini-
cjatywy mogą złapać wiatr w żagle. To samo dotyczy
regionalnych i lokalnych forów internetowych.
Każdy pozyskany kontakt należy zapisywać,
budując w ten sposób bazę kontaktów, z której
wielokrotnie będziemy później korzystać informując
o kolejnych działaniach.
Wreszcie, kiedy zaplanujemy już termin pierwsze-
go spotkania, warto pomyśleć o rozwieszeniu pla-
katów informacyjnych na tablicach ogłoszeniowych
w pobliżu rynku czy innych uczęszczanych miejscach
w danej miejscowości.
pierwsze spotkanie
Udało się. Poprawnie zidentyfikowaliśmy aktywnych
mieszkańców i organizacje, udało nam się zdobyć ich
zaufanie na tyle, aby przyszli na pierwsze spotkanie.
Gdzie je zorganizować? Miejsce jest bardzo istotne
i wyznacza atmosferę spotkania. Nawet jeśli nie
mamy nic wspólnego z urzędem gminy, a spotkanie
odbędzie się właśnie tam, już zawsze będziemy z nim
kojarzeni. Dlatego wybierając miejsce spotkania
należy spróbować zorientować się w relacjach między
lokalnymi władzami, a kluczowymi organizacjami.

80 zarządzaniefundacja techsoup 81
Jeśli jest między nimi otwarty konflikt, pewnie lep-
szym rozwiązaniem będzie spotkanie na neutralnym
gruncie, np. w kawiarni, jeśli taka jest.
Istotne jest także ustalenie dogodnego terminu
spotkania. Tu z pewnością należy dostosować się do
potrzeb i preferencji osób, które mają w nim wziąć
udział, a nie odgórnie narzucać termin. Podczas
praktyki pracy w terenie zdarzały mi się spotkania
zarówno we wtorki o 9.00, jak i w niedziele o 14.00.
Wszystko zależy od grupy docelowej i jej specyfiki.
Jak poprowadzić pierwsze spotkanie? Na pewno
należy zacząć od przedstawienia się i wyjaśnienia raz
jeszcze (bo przecież ze wszystkimi kontaktowaliśmy
się już wcześniej), o co nam chodzi. Pamiętajmy,
że prawdopodobnie będziemy pierwszymi, którzy
podjęli podobną inicjatywę i nasze intencje nie muszą
być dla wszystkich klarowne. Aby stworzyć atmosferę
bezpieczeństwa i zaufania powinniśmy dać każdemu
czas na przedstawienie siebie, opowiedzenia o swo-
ich działaniach. Użyteczne może okazać się również
stworzenie tzw. kontraktu, czyli spisanie zasad
współpracy w grupie.
Mimo, że pracujemy w lokalnej społeczności i na
sali siedzą liderzy, z których większość zna się co
najmniej z widzenia, to na pewno nie wiedzą wszyst-
kiego o sobie i swoich organizacjach. Warto poświę-
cić trochę czasu na ćwiczenia integracyjne, które
pomogą rozładować atmosferę i zbliżą grupę. Aby
członkowie grupy poznali się jeszcze lepiej, na kolej-
nym spotkaniu można zaplanować prezentacje np.
z wykorzystaniem formuły Pecha Kucha, która jest
o tyle atrakcyjna, że pozostawia po sobie trwały ślad
w postaci prezentacji multimedialnej, którą można
wykorzystać przy innych okazjach.
Kiedy już stworzymy dobrą atmosferę, może się
okazać, że minęło tyle czasu, że w zasadzie wszyscy
musza już iść do domu. Pilnowanie czasu i planowa-
nie długości spotkań pod kątem możliwości uczestni-
ków jest bardzo ważne. Pamiętajmy, by na początku
spotkania zawsze powiedzieć, ile ono mniej więcej
będzie trwało oraz przedstawić jego cel.
Właśnie, cel. Przecież celem naszego działania
jest doprowadzenie do zmiany, sprawienie, by coś
„się ruszyło”! Po pierwsze, nie powinniśmy działać
pochopnie, a po drugie – sprzecznie z wolą i intere-
sem członków, dlatego zanim zaczniemy planować
jakiekolwiek działanie wykraczające poza cztery
ściany sali spotkań musimy umiejętnie wysondować,
czy w ogóle jakaś zmiana jest potrzeba, a jeśli tak – to
jaka. Innymi słowy, postawić diagnozę danego proble-
mu w lokalnej społeczności. Oczywiście, skoro ludzie
przyszli na spotkania, można domniemywać, że są
zainteresowani wspólnym działaniem, ale nie jest
wcale oczywiste, że szybko uda się je dojrzeć.
Jak je określić? Prawdopodobnie czeka Was se-
ria spotkań, podczas których będziecie dyskutować
o status quo i co Was w nim boli oraz jak wyobrażacie
sobie stan pożądany. Rolą animatora/-ki jest takie
prowadzenie dyskusji i ćwiczeń, aby nikt nie czuł się
pominięty, każdy miał możliwość wypowiedzenia
swojego zdania oraz budowanie atmosfery zaufania
i bezpieczeństwa, która na to pozwoli. To ostatnie
może być trudne ze względu na relacje wewnątrz spo-
łeczności lokalnej, o których jako osoby z zewnątrz
będziecie dowiadywać się stopniowo.
Po zakończonym spotkaniu należy ustalić, kie-
dy odbędzie się kolejne oraz określić jego cel. Bar-
dzo ważne jest, aby po zakończonym spotkaniu