3. Page 3
Estimativa dos Recursos e Orçamento
Orçamentação dos Custos
Controle dos Custos
Desenvolver uma estimativa dos custos
dos recursos necessários à
Implementação das atividades
do projeto.
Alocar as estimativas dos custos do
Projeto aos itens individuais
de trabalho.
Controlar as mudanças no
orçamento do projeto.
Gerenciamento do Custo do Projeto
Processos necessários para assegurar que o projeto termine
dentro do orçamento aprovado.
Inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle de custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
4. Page 4
J
F
M
A
M
J
J
A
Engenheiros (h)
57
34
56
23
11
12
10
3
Técnicos (h)
23
24
21
26
24
21
26
27
Gerente de Projeto (h)
10
11
13
10
12
12
12
14
Computadores (h)
98
96
78
87
98
98
78
65
Plotters (h)
7
8
6
7
8
9
9
9
Tonner (und)
3
5
4
2
3
4
5
3
Papel (500 fls)
6
7
5
6
8
7
6
7
Serviços de Terceiros ($)
34
32
34
32
34
32
34
32
Necessidades de Recursos
Número de horas
J F M A M J J A
Relação Estimativa de Custos e Planejamento de Recursos
Gerenciamento do Custo do Projeto
Projeto A
Fase A
Fase B
Fase C
Sub.
Prod
. A
Sub.
Prod
. B
WBS
Atividades
Recursos Humanos:_______________
Materiais: _______________________
Equipamentos: ___________________
Servi
ç
os contratados: ______________
Atividade x
Necessidade de Recursos
Recursos Humanos:_______________
Materiais: _______________________
Equipamentos: ___________________
Servi
ç
os contratados: ______________
Atividade 3
Necessidade de Recursos
Recursos Humanos:_______________
Materiais: _______________________
Equipamentos: ___________________
Servi
ç
os contratados: ______________
Atividade 2
Necessidade de Recursos
Recursos Humanos:_______________
Materiais: _______________________
Equipamentos: ___________________
Servi
ç
os contratados: ______________
Atividade 1
Necessidade de Recursos
5. Page 5
Conceitos Gerais sobre Custos
•GASTO: Qualquer evento econômico ou financeiro que a entidade arca para obtenção de bens ou serviços quaisquer.
• DESEMBOLSO: Saída monetária referente a um gasto.
•INVESTIMENTO: Gasto relativos a bens ou serviços que proporcionarão benefícios ou expectativa de benefícios futuros, e por isso são “ativados”.
•DESPESA: Gasto relativo a bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para obtenção de receitas. Podem ser Administrativas, de Vendas ou comerciais e Financeiras.
•CUSTO: Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens e serviços
•PERDA: Bem ou serviço consumidos de forma anormal e involuntária.
6. Page 6
• Gasto:
- Gasto com compra de Matéria-prima;
- Gasto com mão-de-obra;
- Gasto com compra de um imobilizado.
• Custo:
- Matéria-prima; Energia Elétrica; Mão-de-obra.
• Despesa:
- Comissão do vendedor;
- Juros
- Salários da administração da empresa.
• Investimento:
- Gastos com um projeto
- Aquisição de móveis, imóveis,
- Equipamentos
• Desembolso:
- Saída de Dinheiro
• Perda:
- Projetos Fracassados
- Perdas com incêndio; quebras, refugos e defeitos
Conceitos Gerais sobre Custos
Exemplos
7. Page 7
1. Quanto à Alocação ao Produto
2. Quanto ao Volume
Conceitos Gerais sobre Custos
Classificação
8. Page 8
São os custos que podem ser diretamente apropriados aos produtos fabricados.
Conceitos Gerais sobre Custos
Alocação ao Produto
Custos Diretos
Ex.: Matéria Prima; Mão-de-obra Direta;
9. Page 9
Conceitos Gerais sobre Custos
Alocação ao Produto
São os custos que beneficiam toda a produção
Custos Indiretos
Ex.: Podem ser todos os custos de produção exceto MP, MOD: Depreciação, Aluguéis, Supervisão, Energia elétrica...
10. Page 10
São aqueles que independem do volume de atividade do projeto, produção ou vendas.
Ex.: Aluguel, supervisão, segurança.
Conceitos Gerais sobre Custos
Volume
Custos e Despesas Fixas
11. Page 11
São aqueles que são relacionados (variam) diretamente com o volume de produção e vendas.
Ex.: Materiais Diretos, MOD, Comissão de Vendedores.
Conceitos Gerais sobre Custos Volume
Custos e Despesas Variáveis
12. Page 12
Representa a somatória dos custos Fixos e Variáveis
Graficamente, temos o custo total:
Custos em R$
Custo Total (Fixo + Variável)
Custo Variável
Custo Fixo
0
Quantidades Produzidas
Conceitos Gerais sobre Custos
Volume
Custo Total
13. Page 13
Estimativa dos Recursos e Orçamento
Estimativa Top-down
Estimativa Bottom-up
Estimativa Análoga
Detalhada, precisa,
demorada
Similaridade,
comparativa
Inicio do Projeto,
rápida
14. Page 14
Orçamento de Custos
Reserva de Gerenciamento
Linha de Base de Custos
Reserva de Contingência
Custo do Projeto
Conta de Controle
Pacote de Trabalho
Atividades
$1.423
+$68
$1.355
+$105
$1.250
$850
$100
$250
$500
$25
$25
$25
$25
$400
Orçamento de Custos
Fonte: PMP® Exam Prep - Rita Malcuhy,PMP – 2005®
Alçada da Organização
Alçada do GP
Orçamentação dos Custos
Agregação de Custos
15. Page 15
São então, levadas para os níveis mais altos de componentes da EAP, como contas de controle, e finalmente para todo o projeto.
As estimativas de custos de cada atividade devem ser agregadas por pacotes de trabalho, de acordo com a EAP
Orçamentação dos Custos
Agregação de Custos
Análise das reservas
• A análise das reservas estabelece as reservas, que são provisões para mudanças não planejadas mas potencialmente necessárias.
• Essas mudanças podem resultar de riscos identificados no registro de riscos
16. Page 16
“Known unknowns” – situações que podem ser previstas apenas parcialmente ou para riscos que serão aceitos ativamente. Não se vai acontecer, mas eu conheço.
Exemplo: neve no Rio Grande do Sul
Pode envolver custos e/ou cronograma
Gerenciada dentro da alçada do projeto (não necessita aprovação adicional)
É incluída na base de referência do projeto, mas deve ser discriminada como reserva
Não deve ser usada para:
Alterações no escopo ou na qualidade
Estimativas mal feitas, catástrofes ou inflação
Orçamentação dos Custos
Agregação de Custos
Reserva de Contingência
17. Page 17
“Unknown unknowns” – para situações impossíveis de prever. É desconhecido. Só sei que é risco quando vira um problema.
Exemplo: neve em Pernambuco
Pode envolver custos e/ou cronograma
Gerenciada fora da alçada do projeto (necessita aprovação de um “sponsor” ou da alta gerência)
Deve requisitar alteração na base de referência (“baseline”) do projeto
Não deve ser usada para:
Alterações no escopo ou qualidade
Estimativas mal feitas
Orçamentação dos Custos Agregação de Custos
Reserva de Gerenciamento
18. Page 18
Continue
sem alterações
Planeje a recuperação
Revise
as
estimativas
Qual é o tamanho do desvio?
Está de acordo com os indicadores de qualidade de custos?
Perto de zero ou insignificante*
Significativo* mas recuperável
Grande*
* De acordo com os indicadores de qualidade
Controlar os custos
Controle dos Custos Desvios
19. Page 19
Continue com as mesmas estimativas para a conclusão
Revise as estimativas para a conclusão
Qual é a causa do desvio?
Atípica (isoladas e não repetitivas - ocorreu somente uma vez)
Típica (recorrentes - ocorreu uma vez e vai continuar ocorrendo)
Controlar os custos
Controle dos Custos
Causa do desvio
20. Page 20
Técnicas de medição do desempenho ajudam a avaliar a magnitude de qualquer desvio que ocorra.
Algumas tarefas podem ser medidas, outras não!
Controlar os custos
Controle dos Custos
Análise de medição do desempenho
21. Page 21
Controlar os custos
•Medição real: pode consumir um elevado tipo de recurso (tempo, dinheiro, esforço), ou ser praticamente impossível.
•Estimativa do responsável pelo pacote de trabalho (% realizado): confiável?
•Por “marco” atingido: progresso definido antecipadamente.
•Esforço executado no período e previsão de esforço restante alocada em cada período futuro: nível excessivo de detalhe, a previsão não é confiável (especialmente com uma equipe grande).
•Por percentual definido para o início e término:
–Regra 0/100 – uma tarefa não ganha créditos pela conclusão parcial, somente pela conclusão total.
–Regra 20/80 – uma tarefa é considerada 20% concluída quando começa e obtém os outros 80% somente quando for concluída.
–Regra 50/50 – uma tarefa é considerada 50% concluída quando começa e somente recebe os demais 50% quando for concluída.
Controle dos Custos
Análise de medição do desempenho
22. Page 22
Estamos no cronograma? Estamos no custo? Quais são os desvios significantes? Por que temos desvios? Quem é o responsável? Qual é a tendência até a data?
Quando terminaremos? Quanto custará no final? Como podemos controlar a tendência?
Nós analisamos o desempenho passado……
para nos ajudar a controlar o futuro!
Gerenciamento do Valor Agregado
PASSADO PRESENTE FUTURO
Gerenciamento do Valor Agregado Earned Value Management
23. Page 23
Você precisa construir uma estrada de ferro. Seu plano é o seguinte:
Gerenciamento do Valor Agregado
Earned Value Management
Orçamento total: $ 60.000;
A ser gasto em 6 meses;
Você planejou construir um trecho por mês;
O custo estimado de cada trecho é de $10.000.
24. Page 24
Valor Planejado - VP (“Planned Value” - PV )
Gerenciamento do Valor Agregado
Earned Value Management
•Custo planejado para o trabalho planejado, até o momento da medição;
• Apenas é alterado quando a base de referência (“baseline”) é alterada.
Valor Planejado (VP) no final do 2o. mês
O Valor Planejado (VP) é de $20.000, já que inicialmente foi planejado construir 2 trechos da estrada de ferro até o 2o. mês, com o custo de $10.000 cada.
25. Page 25
Custo Acumulado ($)
Planejado: 2 atividades = 20.000
Tempo
OBS: No exemplo foram utilizados valores iguais para cada mês e a sua representação gráfica é uma reta. Na maioria dos projetos, isso não acontece e, por isso, a representação gráfica mais comum é a curva S.
20.000
VPi =
10/04 T0
10/06 Ti
VP
10/10
Tf
Gerenciamento do Valor Agregado Earned Value Management
Valor Planejado - VP (“Planned Value” - PV )
26. Page 26
Custo Real - CR (“Actual Cost” - AC)
Gerenciamento do Valor Agregado Earned Value Management
•Custo real do trabalho já realizado, reportado até o momento da medição;
•Baseado na conclusão real dos pacotes de trabalho.
Estamos no final do 2o. mês e apenas um trecho da estrada de ferro foi concluído;
Você gastou $ 12.000 para construir este único trecho;
O Custo Real do período é $ 12.000!
27. Page 27
VP
20.000
VPi =
10/06
Ti
10/04 T0
10/10 Tf
12.000
CRi =
CR
Planejado: 2 atividades = 20.000 Executado: 1 atividade = 12.000
Custo Real - CR (“Actual Cost” - AC)
Gerenciamento do Valor Agregado
Earned Value Management
Custo Acumulado ($)
Tempo
28. Page 28
Valor Agregado - - VA (“Earned Value” - EV)
Gerenciamento do Valor Agregado
Earned Value Management
•Custo planejado para o trabalho realizado, reportado até o momento da medição;
•Baseado na conclusão real dos pacotes;
•Valores da base de referência (“baseline”) do trabalho reportado.
Estamos no final do 2o. mês e apenas um trecho da estrada de ferro foi concluído;
O Valor Agregado (“Earned Value”) é de $10.000!
29. Page 29
VP
20.000
VPi =
Tempo
10/06
Ti
10/04
T0
12.000
CRi =
CR
VA
10.000
VAi =
Planejado: 2 atividades = 20.000
Executado: 1 atividade
Custo Acumulado ($)
10/10
Tf
Valor Agregado - VA (“Earned Value” - EV)
Gerenciamento do Valor Agregado Earned Value Management
30. Page 30
É a diferença entre o trabalho realizado e o trabalho programado, expressa em moeda corrente.
Fórmula: VPr = VA – VP
Variação do Prazo (VPr) - “Schedule Variance” – SV)
VPr = VA - VP
VPr = $10.000 – $20.000
VPr = - $10.000 (negativo = cronograma atrasado)
Gerenciamento do Valor Agregado Earned Value Management
Tempo
10/06
Ti
10/04 T0
Planejado: 2 atividades = 20,000 Executado: 1 atividade
Custo Acumulado ($)
10/10
Tf
20.000
VPi =
12.000
CRi =
10.000
VAi =
CR
VA
VP
31. Page 31
É a diferença entre o custo orçado e o custo real, do trabalho realizado até o momento da medição.
Fórmula: VC = VA - CR
Variação dos Custos (VC) - “Cost Variance” – CV
Gerenciamento do Valor Agregado Earned Value Management
Tempo
10/06 Ti
10/04
T0
Planejado: 2 atividades = 20,000 Executado: 1 atividade
Custo Acumulado ($)
10/10
Tf
20.000
VPi =
12.000
CRi =
10.000
VAi =
VC = VA - CR
VC = $10.000 – $12.000
VC = - $2.000 (negativo = custo excedido)
CR
VA
VP
32. Page 32
Estou (apenas) progredindo a __% da taxa originalmente planejada (100%).
Fórmula: VA / VP
Índice de Desempenho do Prazo (IDP) - “Schedule Performance Index” – SPI
IDP = VA / VP IDP = $10.000 / $20.000 IDP = 0.5
Gerenciamento do Valor Agregado Earned Value Management
Índice de Desempenho de Custos – IDC Cost Performance Index” – CPI
Estou agregando ao projeto (apenas) 83 centavos (ou 83%) de cada $1 gasto
Fórmula: VA / CR
IDC = VA / CR IDC = $10.000/$12.000 IDC = 0.833
33. Page 33
1.0
.9
1.1
1.2
.8
Índice de Desempenho de Custos (IDC)= VA /CR
Índice de Desempenho de Prazos (IDP)= VA / VP
IDC
IDP
TEMPO
Índices de Desempenho
.95
1.05
Limite Superior de Controle
Limite Inferior de Controle
Tendência a estouro do orçamento!!!
Tendência a atraso no cronograma!!!
Gerenciamento do Valor Agregado Earned Value Management
34. Page 34
Orçamento no Término (ONT)
Orçamento na Conclusão (ONC)
“Budget at Completion (BAC)” - Valor Total do Trabalho
Somatório de todo o VP = ONT
$
$
$
$
$
$
$60.000
10/10
Tf
Gerenciamento do Valor Agregado Earned Value Management
Tempo
Custo
Acumulado ($)
$
$
$
$
35. Page 35
Previsão mais provável do custo total do projeto baseada no desempenho e na quantificação dos riscos.
Estimativa no Término (ENT) - ENC - Estimativa na Conclusão (ou “Estimate at Completion” – EAC
Gerenciamento do Valor Agregado Earned Value Management
Em caso de mudanças, estimativas originais não são mais válidas, pois houve uma mudança (ex: mudança na equipe do projeto, alta do dólar)
•Custo Real até o momento mais (+) a nova estimativa para todo o resto do trabalho (EPT - Estimativa para Término);
•Fórmula: ENT = CR + EPT
ENT = CR + EPT
ENT = 12.000 + ?
ENT = ?
36. Page 36
Desvios isolados e não repetitivos
Desvios atuais não devem se repetir no futuro pois houve um problema atípico.
Exemplo: Problemas de saúde com um recurso crítico ou greve;
Custo Real até o momento mais o orçamento restante;
Fórmula: ENT= CR + ONT - VA
ENT = CR + (ONT – VA) ENT = 12.000 + (60.000 – 10.000) ENT = 62.000
EPT
Estimativa no Término (ENT) - ENC - Estimativa na Conclusão (ou “Estimate at Completion” – EAC
Gerenciamento do Valor Agregado Earned Value Management
37. Page 37
Problemas recorrentes (custo)
Desvios atuais devem se repetir no futuro pois houve um problema que vai continuar acontecendo.
Exemplo: Custo de um material foi mal estimado;
Custo Real até o momento mais o restante do orçamento do projeto, modificado pelo atual índice atual de desempenho de custos;
Fórmula: ENT = CR +(ONT – VA) / IDC
ENT = CR + (ONT – VA) / IDC ENT = 12.000 + (60.000 – 10.000) / 0.8333 ENT = 72.000
Estimativa no Término (ENT)
EPT
Estimativa no Término (ENT) - ENC - Estimativa na Conclusão (ou “Estimate at Completion” – EAC
Gerenciamento do Valor Agregado
Earned Value Management
38. Page 38
Problemas recorrentes (custo e produtividade)
Desvios atuais devem se repetir no futuro pois houve um problema que vai continuar acontecendo.
Exemplo: Custo de uma material e a produtividade de um recurso foram mal estimados;
Custo Real até o momento mais o restante do orçamento do projeto, modificado pelos atuais índices de desempenho de custos e de prazo;
Fórmula: ENT = CR +((ONT – VA) / (IDC* IDP))
ENT = CR +( (ONT – VA) / (IDC*IDP)) ENT = 12.000 +((60.000 – 10.000) / (0.83*0,5)) ENT = 132.000
EPT
Estimativa no Término (ENT) - ENC - Estimativa na Conclusão (ou “Estimate at Completion” – EAC
Gerenciamento do Valor Agregado Earned Value Management
39. Page 39
Projeção calculada do índice de desempenho de custos, a ser alcançado pelo restante do projeto, de forma que o ONT seja atingido.
Fórmula: IDPT= (ONT-VA) / (ONT – CR)
IDPT= (ONT-VA) / (ONT – CR)
IDPT = (60.000 – 10.000) / (60.000 – 12.000)
IDPT = 1,04
Índice de Desempenho para Término (IDPT) - To-Complete Performance Index (TCPI)
Gerenciamento do Valor Agregado Earned Value Management
Se o orçamento no término for corrigido pelo cálculo da estimativa no término (lembrando que o novo valor precisa ser aprovado), a fórmula passa a ser: IDPT = ( ENT – VA ) / ( ENT – CR )
Se IDPT < 0, o projeto gastou mais do que o orçado, e é necessário entender as causas, e corrigir para não estourar o prazo Se IDPT = 0, então o escopo foi atingido dentro do orçamento Se IDPT > 0, o projeto gastou menos do que o orçado, e se continuar desta forma, o projeto será finalizado com saldo positivo.
40. Page 40
Quanto será necessário para concluir o trabalho?
Fórmula: EPT = ENT - CR
EPT = ENT – CR*
EPT = 72.000 – 12.000
EPT = 60.000
Estimativa para Término (EPT) - Estimate to Completion” – ETC
Gerenciamento do Valor Agregado
Earned Value Management
* No caso de desvios repetitivos
41. Page 41
Quanto tempo será necessário para concluir o trabalho?
Fórmula: ETT = Tempo planejado inicialmente / IDP
ETT = Tempo planejado / IDP ETT = 6 meses / 0,5 ETT = 12 meses
Estimativa de Tempo no Término (ETT) - Time at Completion – TAC
Gerenciamento do Valor Agregado Earned Value Management
42. Page 42
Para mais ou para menos, quanto é a diferença do custo final do projeto?
Fórmula: VNT = ONT – ENT
Variação no Término (VNT) - Desvio no Término (DNT) ou “Variance at Completion “ (VAC)
VNT = ONT - ENT VNT = 60.000 – 72.000 VNT = -12.000
Gerenciamento do Valor Agregado Earned Value Management
43. Page 43
Análise de Causas das Variações
1. Variações de custo unitário Desvio entre o custo unitário estabelecido e o custo unitário realizado. 2. Variações de quantidades É a relação entre a quantidade de recursos estabelecida e aquela efetivamente utilizada. 3. Variação mista Neste caso ocorre o efeito das variações de custo unitário e de quantidades e seu isolamento, simultaneamente. Deve ser realizado, dado sua importância nas análises.
44. Page 44
R$ 18,00
R$ 30,00
R$ 48,00
Custo total
R$ 1,00
R$ 3,00
R$ 4,00
Custo Unitário
2 Kg
10 Kg
12 Kg
Quantidade
Variações
Planejado
Real
Variação de preço e quantidade
Variação de quantidade (12 - 10) x R$ 3,00 = R$ 6,00
12
Variação de Custo unitário
(R$ 4,00 - R$ 3,00) x 10 Kg = R$ 10,00
4,00
(12 - 10) x (R$ 4,00 - R$ 3,00) = R$ 2,00
Variação Mista
Valor Planejado:
10 kg x R$ 3,00 = R$ 30,00
0
3,00
Kg
R$
10
45. Page 45
TERMO
DESCRIÇÃO
INTERPRETAÇÃO
VP
Valor Planejado – Planned Value
Quanto trabalho DEVE ser feito.
EV
Valor Agregado – Earned Value
Quanto foi ORÇADO pelo trabalho realizado.
AC
Custo Realizado – Actual Cost
Quanto CUSTOU o trabalho realizado
ONT
Orçamento no Término
Quanto ORÇAMOS pelo TRABALHO TOTAL
ENT
Estimativa no Término
Com base no que já foi feito, quanto ESTIMAMOS GASTAR ao final do trabalho total
EPT
Estimativa para Término
Daqui para frente, quanto ESPERAMOS GASTAR para CONCLUIR o trabalho
VNT
Variação ao término
Quanto, ACIMA ou ABAIXO do ORÇADO, ficaremos ao final dos trabalhos
Gerenciamento do Valor Agregado Earned Value Management
Fórmulas - Resumo