Ce diaporama a bien été signalé.
Nous utilisons votre profil LinkedIn et vos données d’activité pour vous proposer des publicités personnalisées et pertinentes. Vous pouvez changer vos préférences de publicités à tout moment.

Методы и средства управления бизнес-процессами

4 739 vues

Publié le

Презентация ABPMP Russia и мастер класс по процессному управлению для Профессионального сообщества директоров. Андрей Коптелов, вице-президент ABPMP Russia. Москва, 04.02.2014.

Publié dans : Business

Методы и средства управления бизнес-процессами

  1. 1. “Не товары, а процессы их создания определяют долгосрочный успех компании”. Д. Чампи, М. Хаммер «Процессное управление» (методы и средства управления бизнеспроцессами) Мастер-класс 1 - й день Коптелов Андрей Константинович koptelovak@yandex.ru 1
  2. 2. Представлюсь Коптелов Андрей Константинович • • • • • • • • • • Консультант в области управления бизнес-процессами информационными технологиями Более 10 лет специализации в области процессного управления Руководство консалтинговой практикой IDS Scheer Экспертиза консалтинговых проектов и Автор ежегодного российского аналитического исследования «Управление бизнес-процессами» - совместно с компанией IDC Более 30 завершенных проектов в области описания и оптимизации бизнес-процессов Более 40 выступлений на конференциях и других мероприятиях Более 200 публикаций в российских и зарубежных изданиях Преподавание в российских ВУЗах (ГУ ВШЭ MBA, МГУ ВМК, АНХ MBA, РАН MBA, МИРБИС) Вице-президент ABPMP Russia 2
  3. 3. ABPMP – центр процессной компетенции • International Association of Business Process Management Professionals (ABPMP International), www.abpmp.org – Некоммерческое, независимое от производителей объединение практикующих специалистов, нацеленное на развитие и распространение процессной дисциплины • Некоммерческое партнерство «Ассоциация профессионалов управления бизнес-процессами» – ABPMP Russian Chapter, www.abpmp.org.ru • BPM Common Body of Knowledge (CBOK) – свод знаний в области управления бизнес-процессами – перевод на русский язык: II кв. 2014 г. (план) • Certified Business Process Professional (CBPP) – система сертификации 3
  4. 4. Миссия ABPMP International • Развивать и популяризировать BPM CBOK (Common Body of Knowledge) • Способствовать распространению лучших практик BPM • Стимулировать развитие компетенции профессионалов BPM • Проверять и подтверждать квалификацию специалистов – CBPP® (Certified Business Process Professional) 4
  5. 5. Библиотека BPM CBOK v.3 • • • • • • • • • Business Process Management Process Modeling Process Analysis Process Design Process Performance Measurement Process Transformation Process Organization Enterprise Process Management BPM Technology 5
  6. 6. Содержание Функциональный и процессный подходы к управлению Процесс и его компоненты Классификация бизнес-процессов Зрелость процессного управления Моделирование бизнеса Система управления процессами 6
  7. 7. Функционально-ориентированные организации Функционально-ориентированная организация – организация, структура которой имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность «сверху - вниз» Здесь под функцией понимается направление деятельности подразделения организации, представляющее собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе Положительные черты функционально-ориентированных организаций • Специализация персонала в узких областях деятельности, позволяющая вырабатывать профессиональные навыки высочайшего уровня • Снижение затрат организации в следствие централизованного выполнения ряда общих для всей организации функций (управление финансами, персоналом и т.п.) • Строгая иерархическая структура организации, исключающая множественное подчинение отдельных сотрудников и упрощающая построение и функционирование системы управления 7
  8. 8. Что является объектом управления? «Любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования: 1. разделение труда на отдельные задачи 2. координация действий по выполнению этих задач (Генри Минцберг. «Структура в кулаке. Создание эффективной организации») Основной вопрос состоит в том, что является Внедрение объектом управления:  отдельные, во многом обособленные друг от друга   функции. временные предприятия (наборы действий) для создания уникальных продуктов/услуг - проекты связанные цепочки функций, т.е. процессы Описание процессов Описание процессов Внедрение процессов Внедрение процессов Мониторинг Анализ процессов Анализ процессов Актуализация описания Рекомендации Совершенствование процессов Совершенствование процессов 8
  9. 9. Типы деятельности Исходные постулаты: Управление процессами более эффективно, чем управление функциями. В 2000 году около 200 развитых стран – членов международной организации по стандартизации (ISO) приняли восемь принципов менеджмента качества. Среди них – принцип процессного подхода - желаемый результат достигается более эффективно, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом Терминология Функция – деятельность подразделения организации и/или его сотрудника, представляющее собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе Операция - действие, которое управляется как единое целое, однозначно понимается ее исполнителем, не требует дальнейшего разбиения на составные части (но может быть на них разложено) 9
  10. 10. Синхронизация основных элементов организации Стратегия Взаимодействие = прибыль Организация Департамент Клиент Subprocess1 Департамент Департамент Департамент Subprocess2 Subprocess3 Subprocessn Клиент Взаимодействие = прибыль Service order process Технология service booking perform service reception invoicing vehicle hand-over Service order process Mercedes Service order process Smart 10
  11. 11. Процессы при функциональном управлении Функции, за выполнение которых отвечают отдельные менеджеры, могут входить в разные процессы  Объединение отдельных функций в процессы производится на основе регламентных документов (зачастую неполных, противоречивых, трудно актуализируемых) и договоренностей менеджеров  Отдел 1 Отдел 2 Отдел 3 Процесс 1 Процесс 2 Отдел 2.1 Отдел 2.2 Отдел 2.3 Отдел 2.4 Отдел 3.1 Подпроцесс 2.1 Функции отдела 2.1 Функции отдела 2.2 Функции отдела 2.3 11
  12. 12. Связь функционального и процессного подхода Генеральный директор Процесс 1 Департамент 1 Функция 1 Отдел 1.1 Отдел 2.1 Отдел 1.1 Функция 2 Отдел 1.2 Функция 3     Функция 1 Департамент 2 Функция 4 Функция 6 Функция 3 Отдел 2.2 Отдел 1.2 Функция 4 Функция 5 Отдел 2.1 Функция 2 Отдел 1.1 Функция 5 Отдел 2.2 Функция 6 Выделение процесса как объекта управления позволяет Выстроить сквозные процессы, нацеленные на конечный результат Устранить дублирование функций Повысить слаженность выполнения работ различными подразделениями Выстроить оргструктуру, ориентированную на эффективное выполнение процессов 12 12
  13. 13. Процессный подход • • Любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и прежде всего обеспечения их взаимодействия могут считаться «процессным подходом» • ИСО 9000,13п.2.4. Ф Ф1 Ф2 Ф3 Ф4 Ф5 Ф11 Ф21 Ф31 Ф41 Ф51 Ф12 Ф22 Ф32 Ф42 Ф52 Ф33 Ф43 Ф53 Ф13 Ф131 Ф331 Ф132 П1 П2 П3 П5 П4 П9 П10 П12 П6 П8 П7 П13 П14 П15 П16 П18 П17 П11 13
  14. 14. Зачем управлять процессами? «Барьеры» коммуникационные, информационные, мотивационные и т.д. Руководитель Функциональное направление 1 Процесс Департамент 1 Отдел 1 Отдел 2 Департамент 2 Отдел 3 Функциональное направление 2 Департамент 3 Отдел 4 Департамент 4 Отдел 5 Отдел 6 Департамент 5 Отдел 7 Отдел 8 Департамент 6 Отдел 9 При наличии «барьеров» теряется значительная часть «полезного» времени при получении результата процесса 14 14
  15. 15. Организация как система Руководство организацией Стратегическая вершина Стандартизация деятельности Техноструктура Регулирование основной деятельности Вспомогательный персонал Срединная линия Обслуживание основной деятельности Основная деятельность Операционное ядро Структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы организация владела и управляла системами рабочих потоков и сама задавала взаимосвязи между своими частями 15
  16. 16. Содержание Функциональный и процессный подходы к управлению Процесс и его компоненты Классификация бизнес-процессов Зрелость процессного управления Моделирование бизнеса Система управления процессами 16
  17. 17. Глоссарий BPM. Процесс • Набор функций, выполняемых в определенной последовательности для создания потребительской ценности. Процесс начинается с четко определенных внешних событий • Процесс есть сочетание всех действий, требуемых для достижения цели, получения результата, продукции или услуги, вне зависимости от того, где они выполняются, и необходимого обеспечения. Такое объединение действий, выполняемых совместно для создания продукции или услуги, обычно выходит за рамки функциональных границ и границ организации. Действия, показанные в контексте их взаимосвязей, образуют последовательность или поток • ….. 17
  18. 18. Понятие «процесс» Процесс - это повторяющаяся совокупность упорядоченных и взаимосвязанных действий, создающая результат, значимый для потребителя Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы Отличительные признаки понятия «процесс» Составная часть процесса - действие Деятельность повторяемость во времени  логическая упорядоченность составляющих его действий (с указанием начала и конца, определением входов и выходов)  целенаправленность – наличие продукта/услуги для потребителя (внутреннего или внешнего)  взаимосвязь с другими процессами. Все процессы организации образуют систему процессов  18 18
  19. 19. Пример процесса и задач Задача: оптимизация функционала и логики процесса Анализ цепочки добавленной стоимости и логики выполнения Выполнение валютного контроля Расширение позиции банка Верификация платежного поручения Сотрудник Customer Service Какие подпроцессы процесса “Выполнение рублевых платежей” можно выполнять параллельно? Начальная обработка платежного поручения Сотрудник Position Keeping Проверка правомерности выполнения поручения Сотрудник FI Settlement Сотрудник Compliance Пакетная обработка поручений Индивидуальная обработка поручений Сотрудник Currency Control Мониторинг и устранение инцидентов Сотрудник IT Согласование данных в информационных системах Сотрудник Reconciliation 19
  20. 20. Пример процесса и задач Задача: оптимизация ресурсов Выполнение валютного контроля Расширение позиции банка Верификация платежного поручения Сотрудник Customer Service Начальная обработка платежного поручения Сотрудник Position Keeping Проверка правомерности выполнения поручения Сотрудник FI Settlment Сотрудник Compliance Можно ли оптимизировать ресурсы в процессе “Выполнение рублевых платежей”? Пакетная обработка поручений Индивидуальная обработка поручений Сотрудник Currency Control Мониторинг и устранение инцидентов Сотрудник IT Согласование данных в информационных системах Сотрудник Reconsilation Варианты решений: 1.Перераспределение ресурсов 2.Высвобождение ресурсов 3.Повышение пропускной способности 20
  21. 21. Пример процесса и задач Задача: снижение операционных рисков процесса Ошибка при ручной обработке поручений Выполнение валютного контроля Расширение позиции банка Верификация платежного поручения Ошибки автоматизированной обработки поручений Ошибка в Ошибка при вводе при вводе поручений поручений Начальная обработка платежного поручения Проверка правомерности выполнения поручения Пакетная обработка поручений Индивидуальная обработка поручений Какие ешe риски можно выделить в процесса “Выполнение рублевых платежей”? Мониторинг и устранение инцидентов Согласование данных в информационных системах Идентификация рисков процесса 21
  22. 22. Пример процесса и задач Задача: регламентация процесса Выполнение валютного контроля Расширение позиции банка Верификация платежного поручения Сотрудник Customer Service Проверка правомерности выполнения поручения Начальная обработка платежного поручения Сотрудник Position Keeping Сотрудник FI Settlment Сотрудник Compliance Сформулируйте КPI процесса “Выполнение рублевых платежей”? Пакетная обработка поручений Индивидуальная обработка поручений Сотрудник Currency Control Мониторинг и устранение инцидентов Сотрудник IT Согласование данных в информационных системах Сотрудник Reconsilation 22
  23. 23. Процессное управление – интегрирующая основа Управление рисками Совершенствование корпоративной системы управления Стратегическое управление Процессное управление Построение интегрированных систем менеджмента: ИСО 9001 Менеджмент качества ИСО 14001 Экологический менеджмент OHSAS 18001 Менеджмент промышленной безопасности и охраны труда ИСО 27001 – Менеджмент информационной безопасности Управление соответствиями Внедрение ИС Управление знаниями Управление ИТ 23
  24. 24. Содержание Функциональный и процессный подходы к управлению Процесс и его компоненты Классификация бизнес-процессов Зрелость процессного управления Моделирование бизнеса Система управления процессами 24
  25. 25. Классификация по направлениям деятельности Процессы управления Отвечают за управление организацией как единой системой. К ним относятся целеполагание, планирование, анализ и выработка корректирующих воздействий, координация действий отдельных элементов Процессы развития Процессы, определяющие тенденции и направления развития основных процессов в зависимости от анализа и прогнозируемых направлений развития организации Основные процессы Создают продукты/услуги. Они кроссфункциональны в рамках предприятия, взаимодействуют как с клиентами, так и с партнерами Обеспечивающие процессы Создают инфраструктуру организации 25
  26. 26. Общие принципы построения Карты процессов      Соизмеримость процессов  По сложности  По значимости для организации Выделение сквозных (End-to-End) процессов  Они начинаются с требований потребителей на рынке и заканчиваются на рынке предоставлением потребителям услуг Компании  Они создают все продукты/услуги Компании Названия процессов  Формулировка названия процесса должна максимально точно отражать содержание деятельности в рамках процесса и соответствовать использующимся формулировкам  Границы процессов и формулировки их названий могут корректироваться по мере уточнения модели (разработки моделей процессов второго уровня) Взаимосвязи процессов на модели  Взаимосвязи различных процессов отражаются путем построения наиболее существенных связей между процессами  На уровне модели процессы не всегда можно упорядочить. В этом случае связи между процессами не проводятся Учет требований эргономики  Логически понятное (объяснимое) расположение объектов на модели  30 - 50 объектов на модели (исходя из эффективного восприятия информации человеком) 26
  27. 27. Эталонная модель процессов 5 Основные процессы 1 2 Изучение рынков и нужд потребителей Разработка видения и стратегии 3 Разработка продуктов и услуг Производство и поставка продуктов и услуг (производственной компании) 4 Маркетинг и продажи 7 6 Производство и поставка продуктов и услуг (сервисные компании) Выставление счетов и сервисное обслуживание Вспомогательные процессы 8 Управление кадрами, их профессиональное и карьерное развитие 9 Управление информационными ресурсами и технологиями 10 Управление финансовыми и материальными ресурсами 11 Управление охраной внешней среды 12 Управление внешними связями 13 Управление улучшениями и изменениями По данным Международной Бенчмаркинговой Палаты (International Benchmarking Clearinghouse) 27
  28. 28. Приоритезация процессов для совершенствования Высокая Управление финансами Контроллинг … Критичность проблемы Тарификация и ценообразование Зона особого внимания Подключение абонентов Биллинг Управление отношениями с поставщиками Продвижение услуг Низкая 0 Низкая Значимость КФУ Высокая 28
  29. 29. Какие бизнес-процессы наиболее критичны? Планирование и бюджетирование 39% Стратегическое планирование 29% Закупки 25% Контроллинг 23% Продажи 22% Техническое обслуживание и ремонт оборудования 20% Логистика 19% Производство 16% Маркетинг 16% Разработка новых продуктов и услуг 16% Управление заказами на обслуживание Другие 10% 7% 29
  30. 30. Содержание Функциональный и процессный подходы к управлению Процесс и его компоненты Классификация бизнес-процессов Зрелость процессного управления Моделирование бизнеса Система управления процессами 30
  31. 31. Как оценить качество процессов и управления? Как определить качество управления бизнеспроцессами в Вашей организации? П1 П2 П2 П3 П5 П4 П9 П10 П12 П13 П14 П6 Какую модель зрелости процессов выбрать для Вашей организации? Какова зрелость процессов в Вашей организации?? П8 П7 П15 П16 П18 П17 П11 31
  32. 32. Шкалы зрелости бизнес-процессов Модель зрелости управления бизнес-процессами Gartner Высокая Уровни зрелости процесса 0 Осознание неэффективности 1 Знание процессов Здесь сейчас находятся большинство (80%) компаний Построение Зрелость системы управления процессами Моделирование и анализ бизнеспроцессов Определение Низкая Измерение и контроль бизнесопераций показателей результативности процессов 2 Автоматизация и контроль выполнения внутри процесса 3 Межпроцессная автоматизация и контроль Выбор альтернатив по различным Коррекция оптимизационным процессов в технологиям в соответствии с режиме реального рыночной стратегией времени 4 Изменяемый процесс Управление процессами по целям бизнеса Создание модели бизнеса, динамически связывающей ценность бизнеса с бизнеспроцессами Создание системы автоматизации и контроля сквозных процессов – от Калькуляция взаимодействия с затрат по клиентами до шагам взаимодействия с процессов партнерами Связь моделей процессов и регламентов выполнения процессов 5 Адаптивная бизнесструктура Разработка новых бизнесов, продуктов и услуг через оптимизируемую бизнес-структуру Важная точка принятия решения для повышения уровня зрелости 32
  33. 33. Оценка зрелости процессного управления 33
  34. 34. Зрелые и незрелые организации Незрелые организации: • Производственный процесс является результатом импровизации исполнителей и их руководства, даже при наличие регламентов процесса ими не руководствуются в полной мере • Имеет место сопротивление любым изменениям • Управляющее звено сфокусировано на решении неотложных проблем (пожаротушение) • По мере приближения к критическим срокам сдачи работ приходится идти на компромисс между выполнением сроков и качеством продукта Зрелые организации: • Обладают широкими возможностями по управлению процессами • Сферы ответственности внутри процесса строго распределены и все работы проводятся в строгом соответствии с регламентами • По мере необходимости процессы оптимизируются, а регламенты актуализируются • Распределение ролей и ответственности в процессах четко определено и выполняется 34
  35. 35. Трансформация незрелой организации • Зрелость процесса - способность процесса достигать требуемой цели • Уровень зрелости процесса - точка на шестибальной шкале, представляющей увеличивающуюся зрелость процесса, причем каждый следующий уровень строится на зрелости предыдущего • Зрелость подразумевает потенциал для роста продуктивности и отражает как полноту процесса, так и постоянство, с которой организация применяет этот процесс • Необходимо иметь общепризнанный эволюционный поэтапный алгоритм перехода от организации, имеющей процессы с низким уровнем зрелости, к организации, у которой уровень зрелости процессов приемлем для данного момента • Необходимо иметь регламентированный объективный способ оценки уровня зрелости процессов • По мере роста зрелости процессов организация должна создавать соответствующие инфраструктуру и корпоративную культуру , которые поддерживают методы, практики и бизнес-процедуры, сохраняя эти достижения даже после того, как разработавшие их сотрудники покинут организацию Уровни зрелости процесса Оптимизируемый Optimizing Предсказуемый Predictable Устоявшийся Established Управляемый Managed Выполняемый Performed Неполный Incomplete ISO/IEC TR 15504 35
  36. 36. Содержание Функциональный и процессный подходы к управлению Процесс и его компоненты Классификация бизнес-процессов Зрелость процессного управления Моделирование бизнеса Система управления процессами 36
  37. 37. Описание деятельности организации Организация Модель – это совокупность графических символов, их свойств, атрибутов и связей между ними, которая адекватно описывает некоторые свойства моделируемой предметной области Модель деятельности организации – совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих графических моделей различных типов, каждая из которых описывает существующую ситуацию в конкретной предметной области деятельности Генеральный директор Повысить гибкость Оборудование компании для контроля Коммерческий Исполнительный Главный директор директор бухгалтер качества n- Повысить Module class Повысить гибкость гибкость ф акторов производства Отдел Измерительное производства Финансовый Отдел кадров маркетинга оборудование Контрольное Испытательное оборудование оборудование отдел ARIS Повысить Повысить Повысить эф ф ективность управления гибкость . ресурсов оборудования материалами ARIS Easy Design Easy Design Вольтметры ный стенд гибкость процесса труда техн Повысить гибкость производительность Производственный Испытатель- Повысить Повысить эф ф ктивность использования Проходные системы сбыта производства Склад калибры отдел Установка Ваттметры для Непроходные ARIS ABC ARIS Administrator ARIS ARIS Полномочия Отдел Омметры Знания о директора Аппарат клиентах ARIS Database Chart Configuration Converter Эпштейна продаж ARIS Продукция Контрольные Менеджер по Знание оптовым Иванов И.И. Знания Финансовые о деятельности, структуры целевой вопросы Знания о стратегии сотрудниках финансовом ARIS Explorer Export/ Import ARIS положении вопросы ARIS Merge клиентов клиентов группы продажам весы Знания об основных поведения и Кадровые ARIS Attributes испытания калибры ARIS ARIS Опыт Менеджер по сотрудничества Опыт сотрудничества Script Опыт работы со Опыт сотрудничества в отношении с контактными лицами Model Process Editor Generator Generator стратегиями с клиентами оптовым Петров П.П. структуры Прием продажам Заключение договоров договоров Изменение Изменение продажам Изделие 1 Изделие 2 Изделие 3 с работы зарплаты зарплаты ARIS Статьи, Контактное лицо по стратегии по клиентам в данных о клиенте клиента ARIS RTF Semantic Check ARIS Документация Годовой отчет публикации об отрасли Кузнецов К.К. клиентов Editor на работу Увольнение Менеджер по розничным клиентов Заключение Мод. 1.1 Server Отчет по Статьи, Документация Статьи, маркетинговым публикации по контактам с публикации исследования о клиентах клиентами о клиентах Мод. 1.2 по отрасли Личные Документация оценки по деятельности по целевым клиентов группам 37
  38. 38. Моделирование деятельности организации    Моделирование деятельности организации - документирование, анализ и оптимизация работы предприятия или отдельных направлений его деятельности, его целей и задач, механизмов и ресурсов, используемых для их достижения, правовых ограничений и взаимоотношений со средой, в которой предприятие ведет свою деятельность Изменения способов ведения бизнеса не предполагают очевидной необходимости использования моделей Для чего нужны модели? Модели бизнеса: • вводят точность и методологичность • обеспечивают единственное, последовательное представление • интегрируют процессы, ИТ-системы, оргструктуру, информацию и данные • позволяют увидеть и проанализировать взаимосвязи • помогают проводить проверку правильности, просмотр и тестирование процессов • обеспечивают информативную среду для оценки сценариев типа «а что, если...» • являются основой для быстрого внедрения изменений процессов 38
  39. 39. Предметные области моделирования XOR Уровни детализации XOR Описание материальных ресурсов Объекты Описание информационных ресурсов Объекты Описание бизнес-процессов Объекты Описание производственных ресурсов Описание трудовых ресурсов Предметные области - входы в моделирование системы менеджмента Предметная область моделирования - подсистема организации – ее часть, выделенная по определенному признаку, обладающая некоторой самостоятельностью и допускающая разложение на элементы в рамках конкретного рассмотрения 39
  40. 40. Варианты описания процессов Текстовый (структурированный текст) «Отдел продаж отвечает за проверку платежеспособности клиента» Табличный Операция Подразделение Отношение Проверить платежеспособность клиента Отдел продаж Отвечает за выполнение Графический Проверить платежеспособность клиента отвечает за выполнение Отдел продаж 40
  41. 41. Моделирование деятельности. Как было и как есть Ментальные модели Семантические модели Комплекс устных договоренностей между сотрудниками организации Документы, регламентирующие отдельные аспекты деятельности Комплекс нормативных документов деятельности, описывающий деятельность организации с той или иной степенью системности и зрелости  Проблемы с актуализацией  Противоречивость  Отсутствие связей между документами, нет системности  Разный уровень качества  Неравномерная регламентация аспектов деятельности Число документов Численность персонала 0 10 100 1000 10000 41
  42. 42. Моделирование деятельности. Как должно быть Ментальные модели Семантические модели Графические модели на основе CASE средств (Computer-aided software engineering) Комплекс устных договоренностей между сотрудниками организации Документы, регламентирующие отдельные аспекты деятельности Репозиторий (база данных), содержащих комплексы взаимосвязанных и взаимодополняющих моделей. Комплекс нормативных документов, создаваемых на основе графических моделей:  Простая актуализация  Непротиворечивость  Наличие связей между документами, системность  Высокий уровень качества Численность персонала 0 10 100 1000 10000 42
  43. 43. Архитектура процессов Процессы Верхнего Уровня (ПВУ) (группы процессов) Процессы Подпроцессы … Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3 Уровень … Операции Детальность описания 43
  44. 44. Принцип детализации процессов при подходе Карта процессов 1 Структура процесса верхнего уровня 2 4 Логическая последовательность функций на уровне взаимодействия сотрудников 3 Логическая последовательность функций на уровне взаимодействия подразделений 44
  45. 45. Автоматическая регламентация деятельности Представление процесса в виде набора взаимосвязанных моделей ARIS Должностная инструкция Техническое задание на разработку ИС Положение о подразделении Регламенты могут быть созданы в любом формате Регламент процесса 45
  46. 46. Пример преобразования модели в документ Модель процесса «Открытие счета юридического лица» Открытие расчетного счета юридического лица клиент ознакомлен с условиями открытия счета пакет документов на открытие счета предоставлен Регламент процесса комплект документов для открытия счета юр лица комплект документов недостаточен отказывает в приеме документов в приеме документов отказано проверяет полноту комплекта документов комплект документов для открытия счета юр лица специалист по открытию счетов специалист по открытию счетов комплект документов достаточен специалист по открытию счетов передает комплект документов на согласование Отдел правового обеспечения комплект документов банковских операций для открытия счета юр лица комплект документов передан на согласование Ссылка на полную версию регламента 1.Общие положения 1.1 Назначение, область применения и распространения документа Настоящий документ устанавливает общие правила ознакомления клиента с условиями открытия счетов; открытия расчетного счета юридического лица; переоформления счета юридического лица; выдачи справки о состоянии счёта юридического лица; закрытия расчетного счета юридического лица по заявлению клиента; закрытия расчетного счета юридического лица по инициативе банка в Открытом Акционерном Обществе «ВсемИзвестныйБанк». Настоящий документ распространяется на деятельность: Аппарата Президента; Департамента бухгалтерского учета и отчетности; Синий шрифт - текст из шаблона скрипта Черный шрифт - текст из модели ARIS 3 Открытие счета юридического лица 3.1. Если пакет документов на открытие счета предоставлен и клиент ознакомлен с условиями открытия счета, то специалист по открытию счетов проверяет полноту комплекта документов. Далее при выполнении условий: комплект документов недостаточен - исполняется пункт 3.2 либо комплект документов достаточен - исполняется пункт 3.3. 46
  47. 47. Содержание Функциональный и процессный подходы к управлению Процесс и его компоненты Классификация бизнес-процессов Зрелость процессного управления Моделирование бизнеса Система управления процессами 47
  48. 48. Процессный офис* – структура в Компании для управления бизнес-процессами Процессный офис – структура в Компании: • предназначенная для централизованной поддержки работ в области проектирования бизнес-модели, ее совершенствования и поддержки управления изменениями • обеспечивающая поддержку решения широкого спектра задач: от управления бизнес-процессами до сертификация по ISO 9000 • аккумулирующая все лучшие практики и знания по управлению процессами Варианты организационного выделения Процессного офиса: • создание комитета (орган внутри Компании, не имеющий статуса отдельной организационной единицы в рамка оргструктуры) • создание отдельного подразделения в рамках оргструктуры • комитет + отдельное подразделение Создание Процессного офиса является важнейшим шагом для создания регулярной Системы управления бизнес-процессами (BPM Governance) * Процессный офис – это рабочее название. Подобная организационная структура может называться Центр компетенции «Управление изменениями» или Центр компетенции «Процессы» и т.д. 48
  49. 49. Процессный офис • Процессный офис – структура, осуществляющая централизованную поддержку работ (методологическую, инструментальную, организационную) в области моделирования бизнеспроцессов, их совершенствования и поддержки управления изменениями IT-подразделение Бизнес Процессный офис Процессный офис может заниматься и другими вопросами управления бизнеспроцессами, связанными, например, с внедрением ИТ, организационными преобразованиями, внедрением СМК и т.п. 49
  50. 50. Спасибо за внимание! Вопросы? Коптелов Андрей Константинович Вице-президент ABPMP Russia Директор по консалтингу компании Логика BPM email: KoptelovAK@yandex.ru моб.:+7 (916) 131-11-69 Сайт ABPMP Russia: www.abpmp.org.ru Блог компании Логика BPM: www.i-love-bpm.ru 50

×