Aula 3 da disciplina Organização & Sustentabilidade, ministrada pelo Professor Armando Levy na Universidade Metodista

1. Aula 3
Organizações &
Sustentabilidade
Do mito à realidade nas relações entre empresas e o
desenvolvimento sustentável. Por Armando Levy

2. Armando Levy
• Mestre em Teoria e Pesquisa em Comunicação/USP
• Especialista em Gestão de Comunicação/USP
• Especialista em Tecnologias da Informação Aplicadas à
Nova Economia/FGV
• Professor de Comunicação e Cultura Organizacional na
Universidade Metodista, FEI e FSA
• Professor de Comunicação e Sustentabilidade na ECA-USP
• Consultor do Núcleo de Formação Profissional da Câmara
Brasil-Alemanha
• Diretor da e-Press Comunicação
• armando@epress.com.br

3. Escolas de Pensamento em Administração

As técnicas de administração de empresas
estão sendo desenvolvidas desde o Século
18, com a Revolução Industrial

Ao longo do tempo, essas técnicas se
consolidaram em “escolas de pensamento”,
teorias de administração, epistemologias,
que passaram a ser ensinadas e formaram os
gestores de empresas desde então

Entre os principais nomes e marcas dessas
escolas de pensamento estão:
– Taylor
– Fayol
– Weber
– Fordismo
– Toyotismo

4. Administração “Científica”

Frederick Taylor (1856-1915)

Engenheiro mecânico

Propõe a “Administração Científica” em
1911, uma metodologia de trabalho
baseada em:
O “taylorismo” segue
– Análise minuciosa do trabalho (tempo- cada vez mais vivo entre
nós e é a marca da
movimento) “sociedade da
informação”. Reflita
– Simplificação das operações sobre que tipo de
sustentabilidade pode
– Busca do “best way” (para quem?) ser possível em meio a
organizações que
– Treinamento do mais apto (exlcusão dos adotam estas práticas?
“inaptos”)
– Incentivo salarial por maior produção

5. As práticas tayloristas

Veja neste vídeo sobre a história do teclado como
funcionam as práticas tayloristas

Veja em seguida a crítica de Chaplin ao taylorismo

6. Administração Industrial

Em 1916, Henri Fayol, francês, Engenheiro
de Minas, lança o clássico Administração
Industrial e Geral

Para ele gestão do trabalho implicava em:
– Planejamento
Também na visão de Fayol
– Organização notamos o extensivo viés
de controle do trabalhador
– Comando proposto por sua “teoria”.
Dos seus 14 princípios, ao
– Coordenação de atividades menos 7 falam em
controle de pessoas.
– Controle de performance

7. Os 14 “princípios” de Fayol

8. Teoria da Burocracia

Max Weber, sociólogo alemão, com
grande contribuição em pesquisa
social, cria uma teoria das
estruturas de autoridade

Seus trabalhos, traduzidos nos EUA
por Talcott Parson, dão origem à
Teoria da Burocracia nos anos 40

Weber acreditava que a burocracia Segundo Weber, uma das
era positiva, pois padroniza coisas mais difíceis de se
comportamentos, atitudes e destruir ou desarticular é um
expectativas, facilitando as aparelho burocrático
instalado, pois ele cria as
operações condições para se preservar.

9. Organização fria, racional

A Teoria da Burocracia prega a
racionalização do trabalho com foco
em eficiência através de:
– Divisão do trabalho
– Hierarquia (autoridade)
– Normas (para uniformizar e controlar as
ações dos empregados)
– Impessoalidade nas relações
– Competência profissional é a base da
ascensão na carreira Esta poderia ser a “teoria das
máquinas”, pois ela prega a extrema
padronização de procedimentos,
especialmente das atividades humanas.
Trata-se do berço, da pré-história dos
sistemas de gestão como SAP.

10. Fordismo

O Fordismo preconiza:
– Produção em massa
– Para mercado de massa
• Gerando riqueza social
• Surgimento dos sindicatos
• Direitos trabalhistas
• Classes médias consumidoras

Fordismo & Taylorismo A linha de montagem, criada por
Ford, é a materialização da
organização enquanto máquina.
– Feitos um para o outro

11. O nascimento da Ford

Este filme mostra o
nascimento da Ford, o perfil
de seu fundador, os conceitos
básicos e essenciais do
fordismo, especialmente...
– CONTROLE DO TRABALHO
Veja o filme e reflita sobre o perfil de
Ford: arrogante, teimoso, idealista,
baixo apego às coisas concretas.

12. Toyotismo

O Toyotismo, originado na Toyota,
no Japão, é uma “evolução” do
Fordismo

Tem como slogan: “Proteger nossa
empresa para proteger a vida”

Prega:
– Cooptação do trabalhador para a
A Toyota “aperfeiçoou” o modelo
melhoria do processo produtivo
fordista visando ampliar a velocidade
• CCQ da produção (para atender pedidos), o
• Sindicato-Empresa que implicou no desenvolvimento de
– Divisão do trabalho na menor parte
modelos muito particulares de gestão
possível de pessoas, idealizados para a cultura
japonesa.

13. Princípios do toyotismo

Kanban
– Informações no momento em que são
necessárias

Just-in-time
– A peça no momento em que é
necessária
Aumentar a velocidade e a
flexibilidade da produção tem a
ver com a estratégia de venda da
Toyota, que só começa a produzir
um carro quando ele é pedido
pelo cliente, algo totalmente
diferente do que fazem Ford, GM
e Volkswagen, que produzem os
carros segundo estimativa de
demanda e fazem promoções para
vender o que não se vende.

14. Pergunte “por que?” 5 vezes

15. Ação estruturada

16. A falência do modelo
fordista de produção
vista em algumas
rápidas imagens

17. Modelos gerenciais EUA e Japão

EUA 
Japão
− Emprego de curto prazo − Empregos vitalícios (30%)
− Estrutura de decisão − Estrutura de decisão
individualizada consensuada
− Responsabilidade individual − Responsabilidade coletiva
− Avaliação e promoção rápidas − Avaliação e promoção lentas
− Controle explícito e formal − Controle implícito e informal
− Valoriza especialistas − Prefere generalistas
Fonte: Garrido, Francisco. Comunicación, estrategia y empresa
e Morgan, Gareth. Imagem das Organizações.
17

25. Administração e sustentabilidade

As escolas de pensamento em administração
explicam as opções de sustentabilidade das
empresas?

26. Estruturas

Por que as organizações se organizam da forma
como se organizam?

Por que a maioria é sempre igual?

27. O modelo piramidal

28. Há várias estruturas

A maneira como as organizações estruturam seus negócios
é o resultado da interação de diversas forças

Da visão de negócio de seus fundadores às demandas e
pressões do mercado

Estrutura linear

Estrutura funcional

Estrutura linha-função

Estrutura para projeto

Estrutura matricial

Estrutura cooperada É esta a evolução que nos espera?

Estrutura integrada

29. Estrutura linear

Estrutura primitiva

Diz respeito a:
– Igrejas
– Exército
–
Governo

30. Estrutura linear

Fluxo do poder

31. Estrutura linear
•
O que acontece quando a
estrutura linear é questionada?
•
Essa estrutura é tão inflexível
que seu questionamento se
transforma em motim
Controladores de vôo
entram em greve e
são julgados por
motim

32. Estrutura funcional

Áreas recebem orientação
técnica de um ou mais
especialistas

Mais do que a hierarquia,
prevalece a função

Decisões são
relativamente
descentralizadas

33. Estrutura funcional

Fluxo do poder
Presidente
Produção Marketing Finanças
Produto Promoção Logística Preço

34. Estrutura funcional

O que acontece quando a estrutura
funcional não vai bem?
Algumas áreas tendem a
fazer mais do que
deveriam: finanças,
marketing, TI, costumam
avançar sobre atribuições
de outras áreas, gerando
conflitos que fragilizam a
estrutura

35. Estrutura linha-função

Reúne os conceitos linear e funcional ao mesmo
tempo

Preservam fortes componentes de hierarquia

Palco para figuras como o CEO e o “Board of
Directors”
• Petrobras
• Citibank
• Itaú
• Pão de Açúcar
• Telefonica
• Volkswagen

36. Estrutura linha-função

Fluxo do poder
Presidência
Diretoria A Diretoria B Diretoria C
DEPTO 3 DEPTO 4 DEPTO 5
DEPTO 1 DEPTO 2
ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3
SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3
SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3
Decisão Execução

37. Estrutura linha-função

O que acontece quando
a estrutura linha-função
não vai bem?
A estrutura linha-
função inibe a
inovação e necessita
ser alterada para
acomodar novos
projetos e ideias

38. Estrutura para projeto

Estrutura linha-função cria uma
linha para gestão de projetos

Gerente de projetos assume

Atua com todas as demais áreas

Estrutura dura enquanto durar a
implementação do projeto

Líderes desses projetos estão em
áreas como marketing e TI
Uma equipe de projeto tira foto em
– Credicard saguão de aeroporto
– Vésper
– Unibanco

39. Estrutura para projeto

Fluxo do poder
Presidente
Produção Marketing Finanças
Produto Promoção Logística Preço
Gerente de
Projeto
Todo poder ao gerente do projeto,
estrutura altera relações de poder na empresa

40. Estrutura para projeto

O que acontece quando algo dá
errado (ou certo) nesta
estrutura?
– Se o projeto fracassa, time pode
perder o emprego
– Se projeto tem sucesso, time pode
perder o emprego também
– Gerente de projeto pode ser o bode
expiatório
– Gerente de projeto pode ganhar
Na foto acima, indique quem
muito poder é o “gerente do projeto”

41. Estrutura matricial

Quando a necessidade de projetos se
torna permanente, aparece a
estrutura matricial

Equipes respondem a gerentes que,
nem sempre, tem o maior nível
hierárquico na organização

Poder de áreas antes centrais como
RH, Marketing e até mesmo Finanças
é esvaziado e migra quase que
integralomente para o “gerente do
projeto”
– IBM
– Nokia
– Microsoft

42. Estrutura matricial

Fluxo do poder
O poder migra para as
linhas de projetos, que
contratam, demitem,
treinam e investem com
grande independência
enquanto as coisas
caminharem “bem”.
Marketing, RH, TI, quase
tudo isso é “terceirizado”

43. Estrutura matricial

O que acontece quando as coisas vão mal?
Gestão de “gerentes
de projetos” torna
empresa super-
especializada, sem a
visão do todo, que é
uma característica
dos generalistas. Siga o
Empresa passa a ser
governada por
líder!
“administradores”.

44. Estrutura cooperadas

Hiper-concorrência levou às estruturas cooperadas

Visam reduzir custos com folhas de pagamento

Empresa prestadora de serviço sub-contrata serviços
especializados para viabilizar seus projetos

Comum em consultorias, agências de comunicação, algumas
universidades e agências de propaganda e web design
– Cia de Notícias
– In-Press
– DM9
Fotógrafos
– TV1 foram os
primeiros a
deixar as
estruturas das
empresas,
tornando-se
terceiros

45. Estrutura cooperada
•
Fluxo de poder
Elos muito
frágeis unem a
empresa a seus
fornecedores

46. Estrutura cooperada

O que acontece quando as coisas vão mal?
A fragilidade deste
modelo leva a
desastres frequentes,
que podem custar a
própria sobrevivência
da empresa

47. Estrutura integrada

Uso intensivo de TI

Contratos de prestação de serviços
rígidos

Fornecedores atuam dentro das
instalações do cliente

Assumem atividades críticas Relação da Toyota com
fornecedores é intensa

RH, logística, manutenção,
qualidade

Custos nem sempre são menores
– Dell
– Volkswagen
– IBM
– Toyota

48. Estrutura integrada

Fluxo de poder
Relação com
fornecedores é toda
regulamentada por
contratos rígidos de
prestação de serviços e
as conexões e
integrações se dão via
sistemas

49. Estrutura integrada

O que acontece
quando as coisas vão
mal?

50. Mutações

Estruturas
conservadoras como
linha-função, estão
terceirizando áreas
abaixo da linha de
decisão, gerando
estruturas mutantes
que o mercado vai
colocar à prova

51. Mutações

Terceirização de áreas chave leva a fragilização crescente
Presidência
Diretoria de
Vendas Operações
logística
Fornecedor
Represen- Fornecedor 1 Fornecedor 2
Trade de TI
tante 1
ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3
SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3
SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3
Concorrente

52. Avanço da virtualização

Este filme conta as histórias de HP e Intel e mostra
o avanço das tecnologias que levam à virtualização

53. Como nascem as estruturas?

Por que as estruturas organizacionais são
como são?

54. Estruturas são determinadas

Que estruturas
organizacionais se
impõem quando uma
organização adota
filosofias como as criadas
por Taylor, Fayol e Weber?

55. Estruturas refletem relações de poder
Presidência
Diretoria A Diretoria B Diretoria C
DEPTO 3 DEPTO 4 DEPTO 5
DEPTO 1 DEPTO 2
ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3
SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3
SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3
Decisão Execução

56. Como?

Estrutura linha-função cristaliza a
valorização daquilo que Taylor, Weber e
Fayol consideram relevante em uma
organização

Estrutura linha-função valoriza
– Hierarquia
– Disciplina
– Coordenação
– Performance

57. Estruturas são dadas pela cultura

Fundadores de empresas adotam
modelos de administração que:
– Têm a ver com seu perfil, com sua
visão de mundo, com suas crenças

Os modelos de administração
lançam as bases para a definição
da estrutura organizacional

A estrutura organizacional pode
mudar de acordo com as pressões
de mercado e a visão de mundo de
novos funcionários

58. Estrutura e sustentabilidade

59. Conclusão

As ações voltadas para a
sustentabilidade praticadas pelas
empresas são aquelas que suas
culturas “autorizam”

As estruturas, a cultura, os perfis
dos empreendedores, tudo isso vai
influenciar como as organizações
vão olhar e praticar (ou não) a
sustentabilidade

60. Dúvidas?

Mande e-mail para
– armando@epress.com.br