Este caso descreve o dilema ético enfrentado por um gerente de vendas, Pereira, ao assumir uma nova região e herdar a equipe de vendedores da área, incluindo um vendedor de longa data com maus resultados recentes. O diretor comercial Carlos Santos explica a Pereira a situação do vendedor e o problema de demiti-lo, colocando em choque os valores de lealdade e desempenho.

1. DILEMA
ÉTICO
NA
DEMISSÃO
DE
UM
VENDEDOR
www.espm.br/centraldecases

2. DILEMA
ÉTICO
NA
DEMISSÃO
DE
UM
VENDEDOR
Preparado
pelo
Prof.
José
Luís
Cavalheiro
Penelas,
da
ESPM-RS.
Recomendado
para
as
disciplinas
de:
Gestão
de
Operações
de
Vendas,
Responsabilidade
Social.
reservados
ESPM.
Dezembro
2009
www.espm.br/centraldecases

3. RESUMO
do
que
apenas
um
colapso
em
suas
vendas.
Este
caso
coloca
em
confronto
o
caráter
-
para
encarar.
PALAVRAS-CHAVE
|
Central
de
Cases 3

4. Apresentação
passado
pelos
cargos
de
vendedor
e
de
supervisor
de
vendas
em
um
grande
grupo
nacional
de
produtos
de
consumo
comercializados
através
de
supermercados,
ataca-
distas
e
distribuidores
em
todo
o
país.
Como
vendedor,
Pereira
foi
responsável
pelo
atendimento
a
vários
clientes
volvimento
das
marcas
da
empresa
e
para
a
melhoria
do
relacionamento
com
clientes.
com
os
demais
membros
da
equipe.
Durante
o
período
em
que
atuou
como
supervisor,
sua
equipe
demonstrou
ele-
da
equipe
de
vendas
quanto
dos
clientes.
Por
conseguinte,
a
ninguém
causou
surpre-
sa
que
a
promoção
ao
cargo
de
Gerente
de
Vendas
tenha
vindo
em
tão
curto
espaço
de
tempo:
com
menos
de
um
ano
na
função,
Pereira
recebeu
nova
promoção.
-
das
no
Rio
Grande
do
Sul,
obtendo,
novamente,
robustos
resultados
de
crescimento
em
todas
as
categorias
de
produtos.
Catarina,
substituindo
Inácio
Filho
que
estava
se
aposentando,
foi
recebido
como
mais
problemas
de
Pereira
no
estabelecimento
de
uma
política
de
preços
que
reduzisse
-
lizados
nos
estados
do
Rio
Grande
do
Sul,
Santa
Catarina
e
Paraná.
“guerra”
no
mercado,
ofertando
os
mesmos
produtos
com
preços
diversos,
o
que
fazia
se
intrometer
na
formação
dos
preços
de
seus
parceiros.
Pereira
tinha
a
intenção
de
erradicar
essa
disputa
por
duas
razões
básicas:
A
primeira
é
que
acreditava
na
necessidade
de
gestão
de
preços
como
es-
tratégia
de
produto
a
ser
gerenciado
pelo
fabricante,
não
pelo
atacadista/distribuidor.
da
proposta
de
valor
e
que
este
precisava
estar
adequado
ao
valor
percebido
pelo
público-alvo.
Caso
os
atacadistas
vendessem
com
margens
inferiores,
a
percepção
-
A
segunda,
advinda
da
corrosão
das
margens
de
lucro
por
preços
deprimidos,
dos
clientes,
por
conseguinte
redução
de
capacidade
de
compras
e
vendas.
Esta
si-
Pereira
entendeu
que
o
convite
lhe
possibilitaria
controlar
as
políticas
-
cios
nessas
áreas.
O
convite
foi
aceito
imediatamente,
e
Pereira
partiu
para
uma
reunião
na
sede
|
Central
de
Cases 4

5. de
sua
empresa,
localizada
na
cidade
de
São
Paulo,
onde
se
encontraria
com
o
Diretor
Comercial
para
receber
as
orientações
e
informações
sobre
a
nova
área
pela
qual
esse
se
responsabilizaria.
difícil
decisão
gerencial
ligada
ao
desempenho
de
um
antigo
vendedor
dessa
região
que
ora
assumia.
A
nova
equipe
Carlos
Santos
era
o
dedicado
Diretor
Comercial
da
empresa
que
foi
seu
primeiro
e
único
emprego.
Formado
em
química,
ingressou
na
área
de
produção
como
esta-
de
gestão
na
Universidade
de
Lausanne
na
Suíça,
era
conhecido
por
conduzir
de
forma
centralizadora
e
detalhista
suas
ações.
Os
clientes
tinham
a
tranquilidade
de
que
as
políticas
da
empresa
não
osci-
lavam
conforme
os
humores
do
mercado
e
de
que
eram
baseadas
em
uma
estraté-
gia
estruturada
e
ponderada,
que
considerava
uma
série
de
fatores
tais
como:
gestão
Com
o
passar
do
tempo,
os
clientes
passaram
a
ser
“educados”
a
fazer
ne-
eram
impressos
pela
gestão
de
Carlos
e
que
permeavam
sua
equipe
de
trabalho.
Dessa
forma,
todos
os
gestores
regionais
comungavam
deste
mesmo
estilo
e
esta-
na
maioria
das
vezes,
tomassem
as
decisões
de
forma
isolada,
o
faziam
dentro
dos
parâmetros
impostos
pela
direção
comercial.
Não
eram
toleradas
indisciplinas
e
condutas
não
apropriadas.
Carlos
conhecia
um
a
um,
cada
membro
da
equipe,
e
as
peculiaridades
de
cada
região,
seus
principais
clientes
e
concorrentes,
as
estratégias
utilizadas
-
e
formulação
de
perguntas.
de
cada
setor
de
vendas.
da
matriz
da
empresa
participavam
como
multiplicadores,
para
lançamen-
tos
de
campanhas
de
vendas,
divulgação
de
resultados
e
acompanhamento
de
performance
das
áreas.
Bons
resultados
eram
comemorados
através
indicadores
de
vendas
e
market
share
(pesquisas
AC
Nielsen)
eram
divulgados
de
vendas
aos
gerentes
regionais.
-
|
Central
de
Cases 5

6. fone.
Diariamente,
Carlos
contatava
pessoalmente
cada
um,
propondo
ações,
ouvindo
-
mente,
uma
oportunidade
de
conhecer
a
percepção
do
diretor
sobre
os
membros
da
nova
equipe
que
Pereira
viria
a
gerenciar,
além
de
discutir
a
gestão
estratégica
de
preços
para
a
região
sul.
Durante
a
conversa
com
Carlos,
Pereira
repassou
os
temas
de
seu
interesse
-
e
os
funcionários,
sobre
pontos
fortes
e
oportunidades
de
melhoria
de
performance
que
eram
levantadas
pelo
gerente
e/ou
supervisor,
durante
o
trabalho
de
campo
realizado
com
os
vendedores.
Gerentes
e
supervisores
devem,
obrigatoriamente,
passar
ao
menos
dois
dias
-
-
dor,
através
de
uma
discussão
entre
o
gerentesupervisor
e
o
vendedor.
Há
um
for-
nos
pontos
a
melhorar
por
parte
do
vendedor
e
que
servirá
para
follow-up
(acompa-
toramento
do
trabalho
de
toda
a
equipe.
Foi
difícil
para
Pereira
entender
os
problemas
relatados
por
Carlos
quando
foi
o
litoral
norte
catarinense,
compreendida
entre
o
município
de
São
José,
município
de
Blumenau,
Joinville
e
Brusque.
-
sição
e
reposição
de
produtos.
A
análise
de
potencial
de
mercado
para
os
produtos
da
empresa
indicavam
que
a
região
do
litoral
norte,
onde
estava
sediado
Inácio,
deveria
responder
por
40%
das
vendas
do
Estado,
mas
havia
se
estabilizado
em
menos
de
30%.
-
blema
de
“importação”
de
atacadistas
e
isso
vinha
impossibilitando
que
seus
clien-
atacadistas/distribuidores
de
outras
áreas,
notadamente
do
Paraná,
reduziam
a
com-
petitividade
dos
clientes
locais.
Pereira
imaginou
que
o
setor
precisasse
de
um
“choque
comercial”,
com
ações
|
Central
de
Cases 6

7. promocionais
que
possibilitassem
aos
atacadistas/distribuidores
locais
tornarem-se
competitivos
contra
os
concorrentes
de
outras
regiões.
Este
choque
mudaria
o
estado
anímico
de
Inácio
e
das
equipes
de
vendas
além
disso,
um
maior
regramento
sobre
os
preços
e
políticas
comerciais
dos
atacados/
-
lizar
a
atuação
dos
vendedores
do
canal
indireto
ao
disputar
contra
os
concorrentes
da
indústria,
não
entre
si.
Entretanto,
antes
que
Pereira
pudesse
apresentar
seus
planos
futuros
para
a
re-
gião
de
Inácio,
Carlos
tomou
a
palavra
e
esclareceu
que
a
performance
de
Inácio
vinha
o
gerente
anterior,
que
se
aposentara,
defendia
Inácio,
apresentando
argumentos
dos
motivos
pelos
quais
a
aposentadoria
de
Silas
ocorresse
de
forma
tão
repentina,
Segue
um
resumo
da
conversa
mantida
entre
Carlos
e
Pereira
sobre
o
vendedor
Inácio:
perguntou
Pereira.
—
Não
sei.
O
Silas
sempre
alegava
que
a
culpa
era
da
força
do
atacado
para-
naense
na
região,
mas
para
mim,
tem
alguma
coisa
errada,
os
outros
vende-
a
mesma
coisa.
Não
posso
manter
alguém
assim
no
meio
da
equipe,
ele
para
o
Silas
demiti-lo
e
colocar
alguém
novo
no
lugar
dele,
mas
não
deu
tempo
para
isso.
Acho
que
o
melhor
é
que
tu
liquides
este
assunto
e
vamos
começar
—
Entendo,
Carlos.
Acho
que
realmente
deve
haver
alguma
coisa
errada
com
o
Inácio,
mas
não
é
possível
ele
ter
esquecido
tudo
o
que
sabia.
Eu
o
conheço
se
relaciona
muito
bem
com
os
clientes
e
“fala”
a
mesma
língua
do
pessoal
de
lá,
porque
é
natural
da
região.
Outro
aspecto
importante
a
ser
considerado
é
que
não
posso
entrar
em
uma
nova
área
e,
antes
mesmo
de
trabalhar
com
o
errado,
mas
gostaria
de
ter
um
período
para
analisar
com
prioridade
a
região
e,
de
Inácio
e
sobre
a
conversa
que
tivera
com
Carlos.
Ficou
feliz
por
ter
tomado
a
deci-
|
Central
de
Cases 7

8. de
outras
pessoas.
Se
tivesse
aceitado
a
determinação
de
Carlos
em
demitir
Inácio,
sem
sequer
ter
uma
oportunidade
de
conversar
e
entender
o
que
ocorria,
carregaria
para
toda
a
vida
o
peso
dessa
decisão.
A
primeira
visita
de
trabalho
a
ser
realizada
com
a
nova
equipe
foi
agendada,
obviamente,
com
Inácio.
Pereira
estava
ansioso
por
entender
o
que
acontecia
e
mostrar
Ele
acreditava
no
potencial
do
ser
humano
e
que
cada
um
tem
uma
capacidade
que
e
um
café,
seguiram
na
sistemática
de
atendimento
do
vendedor,
visitando
pontos
de
vendas
e
alguns
clientes
atacadistas
e
supermercadistas.
Já
nas
primeiras
visi-
-
-
-
para
essas.
Todas,
certamente,
atividades
que
Inácio
dominava,
mas
que
não
praticava
Reuniram-se
na
cafeteria
do
hotel:
—
Tenho
uma
boa
impressão
de
ti,
Inácio,
decorrente
de
todas
as
reuniões
e
contatos
que
tivemos.
Tu
sempre
foste
muito
atencioso
e
me
pareceu
um
pro-
mas
vamos
chegar
a
esses
logo
mais.
-
-
mos
um
share
de
prateleira
inferior
aos
nossos
concorrentes,
além
de
estarmos
fora
de
pricing
de
Cliente,
que
traz
todas
as
informações
para
que
possas
realizar
uma
pro-
posta
interessante
de
vendas.
Quero
que
me
esclareças
o
que
está
acontecen-
—
Desculpe,
Pereira,
o
Silas
estava
sabendo
de
tudo,
e
eu
deveria
ter
te
con-
-
na
verdade,
espera
o
pior.
A
doença
não
tem
cura
e
sua
progressão
atendidos
em
termos
de
acompanhamento
médico.
Inácio
informou
que
todo
o
acom-
receber
tratamento.
Lá,
os
mais
modernos
recursos
estavam
sendo
utilizados
na
busca
da
melhoria
de
qualidade
de
vida.
Quem
sabe
aconteceria
algum
milagre.
Toda
essa
Pereira,
mesmo
sentindo-se
péssimo
por
isso,
lembrou
a
Inácio
que
muito
|
Central
de
Cases 8

9. a
empresa
lhe
permitia
através
do
plano
assistencial
e
que,
caso
necessitasse
de
au-
ser
enfrentado
com
atitude
e
esperança.
-
atitudes.
precisas
ter
atitude
correta
e
estar
sempre
envolvido
com
o
que
está
fazendo.
mantenhas
informado,
mas
preciso
de
teu
comprometimento
quanto
aos
resul-
tados
da
empresa.
-
gião,
pois
sabes
como
este
setor
é
importante
para
nossa
equipe.
Tu
te
com-
-
Inclusive
garantindo
atendimento
aos
clientes
através
de
teus
colegas,
mas
e
buscar
uma
recuperação
na
área.
-
vas
e
campanhas
para
os
clientes.
A
preocupação
de
Pereira
era
que
Inácio
tivesse
-
com
sua
família.
-
plano
assistencial
da
empresa
(Pereira
conseguiu
que
ele
mantivesse
o
plano
pelo
pe-
ríodo
em
que
a
criança
necessitasse).
Passados
dois
anos,
Pereira
e
Inácio
se
encontraram
em
uma
visita
desse
-
ra,
sensibilizado,
agradeceu
as
palavras
de
Inácio
que
lhe
tiraram
um
pouco
do
peso
|
Central
de
Cases 9

10. Questões
para
discussão
-
para
si
o
risco
dessa
decisão,
podendo
alegar
que
a
escolha
era
de
Carlos
e
que
não
4.
Discuta
o
papel
da
empresa
em
relação
ao
caso
apresentado:
que
ações
poderiam
5.
Em
relação
aos
métodos
de
acompanhamento
de
vendedores,
adotados
pela
em-
caso.
Inácio.
|
Central
de
Cases 10