JaJaDeineMuda

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Deine Muda, Sie hält einen zurück und hindert dich daran neues zu entdecken. Sie ist immer im Hintergrund und macht sich ganz unverhofft daran deine Pläne zu torpedieren. Es geht natürlich nicht um Hamburger Mundart, sondern um den japanischen Begriff für „Verschwendung“ im Kontext einer kontinuierlichen Verbesserung. Viele haben die verschiedenen Eigenarten Ihrer Muda akzeptiert, ja fast lieb gewonnen. Aber was bedeutet es wenn z.B. Software entwickelt, aber nicht deployed wird? Wenn also Lagerhaltung mit der verderblichen Ware Software betrieben wird. Was bedeutet es wenn zentralisierte Entscheidungen für lange Prozesse und demnach Wartezeiten sorgen? In diesem Vortrag geht es um die verschiedenen Arten von Mudas die einem begegnen und deren Auswirkung. Idealerweise erkennt ihr eure eigene Muda und macht euch im Anschluss daran sie auszuschalten.

Direction et management

1
Ja ja, Deine Muda…
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2
無駄
Muda
→ Nicht die Mama
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Wer bin ich?
3
Candide Bekono
Über 15 Jahre als
Projektleiter und
Unternehmer
Scrum Master,
Agile Coach
Transformation Manager
(Bei Agile Process GmbH)

Ursprünge der Agilität in Japan
4
Toyota Production System
Lean Management
IT-Kanban
Scrum
New New Product
Development Game
Ursprüngliches
Fabrik-Kanban
Bild Quelle: https://unsplash.com/

Toyota Production System Do‘s & Don‘ts
5
Just in Time Delivery
Jidōka (自働化)
Sofortreparatur
Kaizen (改善)
kontinuierliche
Verbesserung
Mura (斑)
Inkonsistenz
Muri (無理)
Überforderung
Anzustreben Zu vermeiden
Muda (無駄)
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Muda – was ist das?
6
Klassische Übersetzung:
Verschwendung / Waste
Sinngemässe Übersetzung:
Nicht gewinnbringender
Ressourcenverbrauch
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Muda Nr. 1
7
Übergaben/ Handoffs
Transport
Transportation
Silos
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Muda Nr. 2
8
Lagerhaltung
Inventory
Teilweise erledigte Arbeit
Partially done work
Nicht releasen
Not releasing
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Muda Nr. 3
9
Reisen
Motion
Aufgabenwechsel
Task Switching
Pendeln
Commuting
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Muda Nr. 4
10
Warten
Waiting
Verzögerungen
Delays
Verfügbarkeit
Availability
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Muda Nr. 5
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Verkomplizieren
Overprocessing
User Experience UX
User Interface UI
Neu Lernen
Relearning
Bild Quelle: CC0 Smithsonian American Art Museum and its Renwick Gallery

Muda Nr. 6
12
Überproduktion
Overproduction
Extra Features
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Muda Nr. 7
13
Mängel
Defects
Fehlerquote?
Errors?
Technische Schulden
Technical Debt
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TD
≠
Defect

Die Mudas
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Transport
Transportation
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Lagerhaltung
Inventory
Reisen
Motion
Warten
Waiting
Verkomplizieren
Overprocessing
Überproduktion
Overproduction
Mängel
Defects

Antipattern
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Was sich so einschleicht
Team von außen
gestört/ kontrolliert
Schätzungen fehlt
der Bezug
Dailies als Statusbericht
Dauerhafte Abhängigkeiten
Produktion fürs Lager
- Später Value
Kein Interesse an Reviews
Retrospektiven leisten „Inspect“
aber kein „Adapt“
Keine Zeit für Spikes
Teammitglieder schwer erreichbar
DoR und DoD
„Ja, haben wir eigentlich“
Schwammige
Akzeptanzkriterien
Fotos: https://unsplash.com/
Dogmatismus/
kontraproduktive Tabuisierung
Abfolge der jeweiligen
Arbeitsschritte nicht explizit

Falls Zeit bleibt…
16
Weniger Mudas?
…Mehr Agilität?
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Falls Zeit bleibt…
17
…Weitere Mudas?
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Falls Zeit bleibt…
18
Bild Quelle: https://unsplash.com/

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Wir beleuchten, was möglich werden kann, wenn Veränderung in einer Organisation nicht an Frameworks, sondern konsequent an einer funktionalen Sichtweise auf Abläufe und Strukturen ausgerichtet wird. Entfällt ein Framework als Referenz für die Gestaltung von Veränderung, so rückt die Arbeit mit Hypothesen und funktionalen Äquivalenten in den Vordergrund: “Wofür sind unsere derzeitigen Abläufe und Strukturen vermutlich nützlich? Wollen wir diesen Nutzen erhalten? Falls ja, durch welche Veränderung?” Diese Fragen illustrieren, dass Veränderung auch einen bewahrenden Anteil in sich tragen kann. Veränderung jenseits von Frameworks erlaubt, dass solche Konkurrenzen in einer Organisation sichtbar und verhandelt werden können.

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Über Selbstorganisation & Agile gibt es bekanntlich viele Mythen. Fragen wir auf der Straße 100 Menschen, bekommen wir 100 verschiedene Antworten. Eines haben sie aber fast alle gemeinsam: Sie beziehen sich vorwiegend auf das Teamlevel. Sie beziehen sich auf Methoden und Frameworks (und damit auf Bürokratie). Sie greifen bei der Koordination/Ausrichtung der Teams wieder auf formale Hierarchie zurück. Und damit wird aus einem “Movement” mit unglaublicher Kraft eine trendgetriebene oberflächliche Managementmode. Als ich 2015 in die Welt der Selbstorganisation mit Holacracy & Co. eingestiegen bin, war ich am Beginn auch blind vor Begeisterung. Doch bereits nach den ersten “Einführungen”, keimten in mir die Zweifel. Und in wenigen Monaten wurden daraus regelrechte Zweifel-Mammutbäume. Meine Beobachtung: Wir verändern großteils nur die Form und Farbe der Spielfiguren. Vielleicht wird auch das Spielbrett neu angemalen und die Rollen bekommen moderne Bezeichnungen. Aber die Spielregeln und die Felder am Spielfeld bleiben die selben. Analog dazu sind die wenigsten agilen Unternehmen heute wirklich anpassungsfähig. Ja, sie bauen möglicherweise bessere Produkte, um mittel- und kurzfristig die Profite zu steigern. Doch wo bleiben die wirklichen Innovationen? Die komplett neuen Geschäftsmodelle? Oder die sprunghaft ansteigende Mitarbeiterzufriedenheit?

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Meine Antwort vorne weg: Ja! Die Gestaltung des Backlogs hat für mich direkten Einfluss auf die Teamentwicklung! Auf meiner nun mehr 10-jährigen Reise als Scrum Master und Coach konnte ich beobachten, wie sehr der Aufbau des Product Backlogs meine Arbeit mit den Teams erleichtern oder eben auch erschweren kann. Der erste Schritt für eine erfolgreiche Teamentwicklung beginnt daher für mich beim Product Ownership. In meinem Talk möchte ich diese Reiseerfahrungen mit euch teilen und den Theorien aus Zielsetzung und Teambuilding gegenüberstellen.

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