1. 1
Agnes Dinkelman is actief op het gebied van leiderschap, contextanalyse en multidisciplinair werk voor de CSR-academy in
Rotterdam en voor DMI in Enschede. Ze analyseert en beïnvloedt conflictrijke situaties in zowel de maatschappelijke
context als in de bedrijfsomgeving. Ze werkte als analist, (maatschappelijk) mediator en ontwikkelaar in conflictrijke
situaties in zowel Nederlandse achterstandswijken als Liberia en Koerdisch Irak. Ze is betrokken bij ontwikkeltrajecten in
etnische groepen en bij leiderschaps- en intelligencevraagstukken voor Defensie en Politie.Meten of begrijpen. That’s the
question.
De Comprehensive Approach: meten of begrijpen, that’s the question.
Gesprekken
Wat zou het leven toch een stuk makkelijker verlopen als de kwaliteit van onze gesprekken een
beetje beter was. Met wat meer nieuwsgierigheid over en weer, en zo af en toe een vraag. De hele
dag voeren we immers gesprekken. Het begint ’s morgens al, met je partner of met je poes.
En vervolgens is het weer zover. Je gaat naar je werk. Je bent directeur, medewerker of zelfstandige
zonder personeel. In de kwaliteit van de gesprekken maakt het vaak niet veel uit. Er wordt op veel
plekken nauwelijks verder gevraagd en weinig geluisterd.
Effect
In veel organisaties is men gericht op het op koers houden van het dashboard. Met speelse kleurtjes
wordt overzicht gecreëerd over de prestaties. Tegenwoordig is er niet enkel meer aandacht voor de
input, de through-put en de output maar ook voor het effect. De narigheid is dat effect moeilijk te
meten is. De doorlooptijd is te lang of de veranderingen zijn niet eenduidig toe te schrijven aan de
interventie van de metende organisatie omdat anderen in hetzelfde speelveld eveneens de effecten
claimen. Soms is de meting op zichzelf niet zuiver of het mankeert aan de kwaliteit van de
interpretaties van de gegevens. Het gevolg is dat we met onze aandacht blijven steken in dat wat
gemeten is. Maar het leven is meer dan alleen dat wat we meten. Zo komen we dus nooit tot
werkelijk inzicht.

2. 2
Fasering
Als we effect willen sorteren en inzicht willen vergaren in een complexe situatie hebben we diverse
spelers met diverse expertise en vaardigheden nodig. We moeten dus goed kijken naar hoe een en
ander te realiseren is. Om het te laten lukken, moeten we ons bewust zijn van de fases die te
onderscheiden zijn. Het is de moeite waard om te kijken in hoeverre een fase aandacht heeft gehad
en tot resultaten heeft geleid. Het vertelt ons wat we nog te doen hebben om een waardevolle
partner te kunnen zijn in een multidisciplinaire constellatie.
Towards a Comprehensive Development in 10 Phases
1. Awareness of presence
2. Recognition of diversity
3. Awareness of roles
4. Sharing narratives
5. Comprehensive Analysis
6. Comprehensive Understanding
7. Identification of fitting interventions
8. Decisionmaking
9. Comprehensive Approach
10. Comprehensive Development
Dinkelman 2012
Als we deze 10 fases als leidraad nemen dan hebben we in beeld welke stappen in het proces te
onderscheiden zijn. De toenadering en acceptatie van elkaar binnen de constellatie wordt gevormd
door stap 1, 2, en 3. De verkenning betreft stap 4 en 5, stap 6 is een fase op zich: het doorgronden
van de situatie. Stap 7 en 8 gaan over de voorbereiding van de actie, 9 is de interventie zelf en 10 ten
slotte gaat over monitoring en doorontwikkeling van de constellatie als eenheid.
Nu
De eerste 4 fases zijn op de een of andere manier wel eens aan de orde geweest bij iedere speler die
zich heeft georiënteerd op de Comprehensive Approach in conflictbeheersing. Niet afdoend, zeker

3. 3
niet. Maar als we vanuit de huidige positie aan het werk zouden gaan met dat deel van de
constellatie die een opdracht in het verschiet deelt, dan zouden we weten hoe te werk te gaan. We
zouden de focus leggen op stap 4, sharing narratives, en 5, comprehensive analysis, dan werken we
aan een stevige start van een Comprehensive Understanding, stap 6. Dat zou wat zijn. Dat zou ons
voort helpen.
We kunnen dan tegelijkertijd bewust worden van elkaars aanwezigheid, diversiteit, rollen en
mogelijkheden. Er kan onderling acceptatie ontstaan door de historie te accepteren die de
organisaties en beroepen hebben gevormd. Vanuit meerdere perspectieven leggen we terzake
doende informatie en ervaringen op tafel om een ‘360 graden-rondom’ analyse te maken en deze
met vereende kracht in de breedte, dus met intact laten van alle diversiteit, te interpreteren.
Validering van interpretaties
In de jaren ’80 en ’90 heeft men in de wereld van het kwaliteitsmanagement een mooie manier
gevonden om te bepalen wat geldend is in moeilijk te interpreteren situaties. De auditor leidt een
gesprek met medewerkers die uit verschillende perspectieven naar de organisatie en haar prestaties
kijken. Het betreft medewerkers die op strategische, operationele, tactische en ondersteunende
functies werkzaam zijn. In de sessie worden uiteenlopende aangrijpingspunten voor het consolideren
en verbeteren van kwaliteit gespot. In de audits waar ik bij betrokken was waren we zeer alert op de
validering van de inbreng van de deelnemers. We vroegen van de deelnemers voortdurend
voorbeelden waarmee ze hun scores konden onderbouwen zodat de betekenis van de scores en de
beschrijving van de organisatie de realiteit zo dicht mogelijk zou naderen.
Dergelijke gesprekken hadden de mooie bijvangst van een flinke vergroting van het inzicht in elkaars
wereld, ik herinner me enerverende gesprekken waarbij men elkaar flink aan de tand voelde. Ze
raakten thuis in elkaars wereld en ervaringen. Daar hadden alle deelnemers vervolgens jarenlang
plezier van.
Naarmate er meer inzicht in elkaars beelden ontstond waren de deelnemers bereid meer rekening te
houden met de input die van anderen kwam. Er ontstond een mate van vertrouwen en regelmatig
leverde men vrijwillig autonomie in met als effect een analyse van de situatie die de realiteit meer
dan doorgaans, recht deed.
De bruikbaarheid van de uitkomsten was in al deze ervaringen groot. Blijkbaar was een groep van
diverse medewerkers met diverse percepties op het onderwerp en met diverse belangen gezamenlijk
in staat een adequaat beeld te vormen van de realiteit. Gezamenlijk hadden ze de kennis en de
mogelijkheden om tot bruikbare inzichten te komen. Het is opvallend dat we deze manier van
werken niet standaard hebben opgenomen als het gaat om complexe samenwerkingsverbanden.
Data en narratives
In een Comprehensive Approach van conflictbeheersing en de ontwikkeling van gemeenschappen is
bovenstaande eveneens een bruikbaar concept. De data kunnen van diverse professionals komen. De

4. 4
inlichtingendiensten, ngo’s, wetenschappers en andere experts kunnen hun informatie en data
inbrengen. Uit elk perspectief komen gegevens en ervaringen die een stukje van de realiteit in beeld
brengen. Er ligt dan een schat aan informatie op tafel waaraan vervolgens onder leiding van een
kleine groep procesbegeleiders mee wordt gewerkt.
Stel je voor: In een serie gesprekken met betrokken professionals wordt betekenis gegeven aan de
informatie. Er wordt specifiek aandacht besteed aan de ervaringen van de deelnemers. Er ontstaat
een preciezer beeld dan ooit tevoren. Daar kan elke organisatie haar voordeel mee doen. Op grond
van die analyse kunnen we zelfs werken aan de identificatie van interventies die zouden kunnen
passen.
Sceptisch
Ik weet dat velen wat sceptisch zullen staan ten opzichte van een dergelijke manier van werken. We
noemen het natte vingerwerk. Interpretaties vertrouwen we niet. Meningen worden af geserveerd
als privé of niet onderbouwd. We noemen ze zacht. Luchtfietserij. Terwijl we interpretaties zouden
moeten leren wegen. Als we aan tafel zitten met professionals met veel ervaring en kennis, met
gevalideerde gegevens, met verhalen, ervaringen, uitspraken van mensen uit de gemeenschap waar
we willen interveniëren, dan is het tijd voor het goede gesprek. Tijd voor een verkenning van de
betekenis van wat we bij elkaar aan informatie hebben aangetroffen. Zo verrijken we de data en
plaatsen de verhalen in een context. En ondertussen ontstaat een Comprehensive Analyse en een
Comprehensive vorm van Understanding.
Velen vertrouwen op metingen en cijfers. Maar cijfers geven onvoldoende informatie. We zullen de
data die voortkomen uit metingen en interviews moeten beschouwen als de grondstof voor het
product. De processen om dat product te maken hebben meer aandacht nodig. De kwaliteit van de
gesprekken bepalen de mate van betrouwbaarheid. De interpretatie van de data hangt mede af van
de betekenis die op basis van ervaring, inzicht en menselijk contact wordt ervaren. Zo betrekken we
de opbouw en historie van de gemeenschap, politieke en sociaal-maatschappelijke elementen, de
wereldbeelden en de mentaliteit van de gemeenschappen en individuen waar we mee te maken
hebben. Zo kunnen we de analyse preciezer maken en de planning dienstbaar aan de ontwikkeling.
Leidinggeven
Leidinggeven aan een dergelijk traject is een complexe maar geweldige job. De
conflictbeheersingsbranche wordt er immers een stuk opwindender van! Door elkaar te bevragen
nemen we elkaar serieus, door in gesprek te gaan kunnen we elkaar scherpen. Het helpt ons om
patronen en structuren te zien in de veelheid van gegevens zodat we op het gebied van ‘human
terrain’ daadwerkelijk inzicht verwerven. En dat geeft een ‘boost’ aan de prestaties en
samenwerkingsverbanden.

5. 5
Wat willen we, meten of begrijpen?
Het kwalitatieve gesprek is een mooie uitvinding. Mensen brengen denkbeelden in en verkennen ze
met elkaar. Op basis van aanwezige kennis komen ze stappen verder. Het meest vruchtbaar zijn de
begeleide gesprekken omdat daar structuur wordt aangebracht middels de interventies van de
procesbegeleider. Dat is nodig. In het vrije veld blijkt dat steeds weer. Gesprekken hebben maar al te
vaak onderhuids de pikorde en belangen als inzet. Argumenten worden ingebracht ter onderbouwing
van eigen denkbeelden. Maar dat heeft nog steeds onvoldoende te maken met uitwisseling en met
verkenning van kenni, ervaring en interpretaties.
Als we meer kwaliteit in de samenwerking willen dan moeten we met elkaar aan de slag. Willen we
meer kwaliteit in de prestaties dan moeten we een antwoord geven op de vraag: ‘wat willen we:
meten of begrijpen’.
Agnes Dinkelman
mei 2012
agnesdinkelman@hotmail.com www.dinkelman.eu www.csr-academy.com