Finançament

Estudis d'Economia i Empresa
Iniciativa Emprenedora
Semestre gener 2012 – juny 2012
15615 Iniciativa emprenedora PAC5_20112 1/8
Laia Mena Ariɦo
a. Podríem definir Gabriel Masfurroll com un emprenedor o com un empresari? Analitza les aptituds que té i ha tingut per emprendre al llarg de la seva carrera professional (1 punt).
Els esdeveniments en la vida de Gabriel Massfurroll han afectat directament en la seva trajectoria i han definit la seva carrera com a emprenedor, empresari, fundador, etc...
Ell mateix comenta en el seu video de la ponencia en ESIC : Business & Marketing School i diu textualment “Estoy cada dia emprendiendo”.
En Gabriel Masfurroll al meu parer es un emprenedor nat i un filantrop reconegut. Com deia abans certs esdeveniments de la seva vida personal han derivat en un caracter filantrop i molt conscienciat amb l’ ajuda social. La seva carrera es va iniciar en la sanitat com a economista (alhora que era un gran deportista), forma part del grup directiu de diversos projectes, ha estat nomenat i condecorat en diverses ocasions, es un docent actiu alhora que estudiant de formacio continua, coordinador i director de programes universitaris, la seva activitat es tan nacional com internacional i totes aquestes activitats convergeixen en la seva vida professional; economia, sanitat, esports, projectes socials i innovacio.
Amb aquest gran llistat d’aficions diverses es pot descriure en Gabiel Massfurroll com un emprenedor molt inquiet sobretot per millorar el seu entorn utilitzant els seus coneixements, energetic, amb gran capacitat per l’esforç personal i sacrifici.
En dues ocasions ha pres la direccio d’ hospitals que no anaven ben encaminades per donarlis un gir i convertir-los en grans entitats cliniques com son la Clinica Quiron i la Fundacion Jimenez Diaz (1)
Sembla que Grabriel Masfurroll te una necessitat innata per arriscar-se en projectes que no estan ben gestionats i per fundar nous projectes.
Quan comento mes amunt que els esdeveniments en la seva vida han definit la seva tragectoria em refereixo al fet que el senyor Massfurroll va tindre un fill amb sindrome de down que moriria las 3 anys, aquest fet el va fer encaudalar la seva energia cap a projectes de integracio i ajuda social per gent amb discapacitats i abanda de projectes professionals dedica part dels seus esforços a projectes sense anim de lucre.
Deseguida llegint el contingut del seu lloc web trobem infinites frases que ens fan veure les seves aptituds emprenedores com per exemple:
- El éxito llega con la perseverancia
- La perseverancia y el saber delegar en un equipo de confianza son puntales básicos.
- Aprender a aprender, y una vez aprendido, seguir aprendiendo sin dejar de emprender
- La unión de esfuerzos y objetivos, la armonía y la ambición común, multiplica el valor de cada individuo
- La gente del equipo tenemos que ser complementarios
- Soy una mente inquieta y me gusta involucrarme en proyectos
Aquestes i moltes mes son fites que indiquen actituds necessaries per un emprenedor com; perseverancia, capacitat de treballar en equip, capacitat de superacio, implicacio infinita envers els projectes, bon coordinador, molt positiu, gran determinacio, etc...
En el mateix video que he esmentat abans ell mateix diu: “cuando uno tiene un problema, se pone a trabajar y se acaba el problema”, frase que desciu molt be la seva actitud envers la vida.
(1) Article diari ABC
http://www.abc.es/20090222/economia-laboral/gabriel-masfurroll-presidente-hospitales- 20090222.html

b. En el seu camí professional, per fundar USP Hospitals, va haver de necessitar molt finançament aliè per poder emprendre i a la vegada consolidar les seves idees empresarials ... Estem parlant de milers i milers de milions d'euros ... Quins instruments financers li recomanaries i per què? (1punt)
Per aquest tipus de projecte on cal un recurs financer molt alt que cobreixi uns costos molt elevats recomanaria el capital risc.
El capital risc es caracteritza per la participacio temporal i minoritaria en el projecte empresarial per part d’entitats especialitzades en aquest tipus de finançament que aporten fons propis a altres empreses que ho necessiten, mentre aquestes no siguin empreses dedicades al sector financer, inmobiliari o al sector bursatil.
L’objectiu d’aquestes entitats de capital risc es convertir l’empresa en una empresa de valor en el mercat i guanyar amb el marge al vendre la seva participacio posteriorment. Aixi doncs aporten capital a l’empresa a canvi de la cesio per part de l’empresa d’un % de la mateixa. Aquest capital o inversio va dirigit a la seva posada en marxa amb objectiu de professionalitzar-la i assesorar-la, asseguren el seu creixement i viabilitat per despres vendre’n la seva part en l’empresa quan aquesta te un valor augmentat i guanyar amb la diferencia. Normalment els acords entre les empreses i les entitats de capital risc solen ser d’una durada d’entre 3 i 5 anys que es el que es triga aproximadament, depenent de l’empresa, el sector i el producte o servei, en posar en marxa una empresa i pasar el punt de recuperar despeses, guanyar beneficis i obtindre un valor en el mercat.
Dins dels tipus d’inversio de capital risc hi trobem diverses opcions depenent del punt en el que es trobi l’empresa a l’hora de demanar ajuda financera.
Existeix el capital llavor per aquelles empreses que els hi cal inversio per la seva creacio, es a l’inici del proces d’ iniciacio de l’empresa i es dedica a el diseny de prototips per exemple o desemvolupar la idea de negoci. El capital d’arrencada que seria una aportacio de capital amb objectiu de cobrir les despeces inicials quan ja s’ha creat l’empresa i surt al mercat. Hi ha el capital d’expansio que aniria destinat a l’ampliacio o innovacio dels productes o serveis quan l’empresa ja ha madurat el seu inici. El capital de reorientacio que te com a objectiu ajudar a una empresa a travessar un moment de crisi. Es pot buscar un capital de pont que es una inversio per empreses que volen sortir al mercat bursatil.
Tambe existeix el capital de substitucio seria la meva recomanacio per el cas de l’enunciat, en que l’equip directiu intern de l’empresa compra l’empresa, MBO (management buy out). Recomanaria aquesta opcio perque els directius d’aquest projecte USP Hospitals son directius que ja anteriorment han compartit experiencies juntament amb Gabriel Massfurroll, ja han assolit amb exit altres models de negoci i per la seva trajectoria empresarial segurament es poden permetre fer aquesta inversio en el seu propi projecte
c. Al llarg del seu camí professional, Gabriel Masfurroll ha hagut d'elaborar molts plans d'empresa per anar a demanar finançament, especialment, per al projecte d'USP hospitals. Podríem dir, que Gabriel Masfurroll és un clar exemple de la importància d'elaborar un pla d'empresa a l'hora d'emprendre. Analitza els avantatges i desavantatges que té elaborar un pla d'empresa per a buscar finançament. (1 punt)
Com be hem apres en aquesta assignatura si be el pla d’empresa no es un document que asseguri l’exit de la idea de negoci i a mes te caducitat, si que ajudara molt a establir i definir les limitacions del projecte i el temps que avarca la finestra d’oportunitat. Encara que no aseguri l’exit son tot avantatges alhora de establir un pla d’empresa ja que aquest ajudara a l’emprenedor/s a fer una instrospeccio del projecte, de les capacitats, dels rols del directius, etc... i el que es mes important i considero el gran avantatge es el fet que mentres es crea el pla d’empresa es pot veure des d’un principi si la idea de negoci sera viable o en canvi no ho sera i es pot pendre la decisio de no continuar abans de fer despeces innecessaries, es a dir amb la creacio del pla d’empresa veurem si val la pena o no invertir esforços i recursos.

El traçat del pla d’empresa es aplicable a qualsevol tipus de empreses i per a qualsevol sector, ja sigui petita, mitjana o gran empresa, amb anims de lucre o sense.
Aixi doncs els avantatges de la creacio del pla d’empresa es desvelen de la seguent manera:
- Ens ajudara a tindre una visio objectiva sobre la nostra idea de negoci.
- Ens ajudara a plantejara una idea de negoci comprensible per tothom i facilita la comunicacio per dirigir-nos a col.laboradors, clients, proveidors... que seran les principals fonts d’interes.
- Ens ajudara a aconseguir finançament per la nostra idea de negoci
- Ens ajudara a decidir si tirar endevant o per al contrari retirar-nos abans de malgastar esforços i recursos.
Es una eina imprescindible per la recerca de finançament ja que totes les entitats que disposen de programes de finançament, lines de credit o els vivers d’empreses exigeixen la presentacio d’un pla d’empresa. Es necessari mostrar un pla d’empresa coherent alhora de presentar el projecte a aquestes entitats proveidores de finançament i aquest ha de se clar i concis per tal de convencer que la nostra idea de negoci es una bona oportunitat de negoci, per tant el pla d’empresa sera la carta de presentacio alhora de buscar recursos financers.
d. En el seu camí d’empresari, moltes vegades a emprès sol, i altres vegades amb socis. Quines recomanacions li donaries al respecte? (1 punt)
Al meu parer depen de la maduresa del emprenedor. En les primeres experiencies com a emprenedor jo recomanaria emprendre en col.laboracio amb altres socis i apendre del treball conjunt per despres poguer emprendre amb algun altre projecte de manera individual.
Esclar que em refereixo en aquest cas al nostre protagonista Gabriel Massfurroll que ha fundat molts projectes sent una persona molt activa i multifacetica. Com a norma general no se quantes oportunitats d’empendre un projecte pot tindre una persona al llarg de la seva vida en condicions normals de recursos; estudiar, treballar, empendre requereix molt de temps, esforç i diners.
El proces de coordinacio en un equip de socis pot ser mes complex per l’esforç conjunt que requereix i pot arribar a ser la causa de fallida de la idea de negoci per les desavinences dins l’equip. Per altra banda treballar amb un equip de socis es la suma de les experiencies, recursos, xarxa de contactes, etc... per tant hauria de partir d’una base mes enriquida. Les fites importants dins un equip de socis per arribar a l’exit son un clar objectiu comu i una complementarietat, si no hi ha cohesio, treball en equip, integritat i compromis forts entre els membres de l’equip encara que la idea de negoci sigui excel.lent pot ser que el projecte falli.
Per empendre en equip cal pero establir una planificacio interna estricta per evitar els desacords, per tant caldra especificar els rols, les habilitats, els coneixements de cadascun dels membres, i tambe els objectius, els proposits, les formes de treballar i com s’assumiran els exits o fracasos del grup en conjunt i sobretot una comunicacio entre tots els membres clara i transparent.
Aixi doncs treballar amb socis te moltes aportacions positives pero per altra banda tambe te moltes mes complicacions. L’avantatge de empendre sol pot estalviar tots els mals de caps de comptar amb moltes persones, el pendre una desicio pot ser una tasca llarga mentres que si l’emprenedor es una una persona ho fara molt mes rapidament, pero tambe li mancaran tots els recuros i coneixements esmentats mes adalt.
Per la tragectoria i experiencia de Gabriel Massfurroll veiem que ha fundat molts projectes i fins i tot els ultims els ha fundat amb socis, aixi doncs jo diria que la seva experiencia ens diu que es millor emprendre amb socis.

e. Imagineu que sou consultors i Gabriel Masfurrol us demana assessorament perquè vol internacionalitzar alguna de les seves idees empresarials, quins recursos públics per a la internacionalització que hi ha a Espanya li recomanaries? Enumera 3 recursos públics. (1 punt)
Per tal d’internacionalitzar una empresa a Espanya analitzem els seguent 3 recursos publics disponibles:
Actualment la Generalitat de Catalunya ofereix diversos projectes i linies de finançament per a les empreses per tal d’internazionalitzar les seves activitats i exportar els seus productes o serveis. Tota la informacio sobre aquestes ajudes la trobarem al seguent enllaç.
http://www20.gencat.cat/portal/site/msi- dgac/menuitem.3df366a8777dd73484276c10b0c0e1a0/?vgnextchannel=02dfd848cf931210VgnVCM1000008d0c1e0aRCRD&vgnextoid=02dfd848cf931210VgnVCM1000008d0c1e0aRCRD
El Ministeri de Cultura i el Departament de Economia i Competitivitat tambe ofereix opcions a les empreses per exterioritzar les seves activitats i competir en el mercat internacional. En trobarem informacio en l’enllaç seguent.
http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_5593149_6049911_0_0_-1,00.html
El projecte que la Generalitat de Catalunya posa a l’avast de les empreses ACC10 disposa tambe d’ajuts a les empreses per obrir-se terreny en la competitivitat internacional, en veiem les opcions en el seguent enllaç:
http://www.acc10.cat/ACC1O/cat/internacionalitzacio/
(per falta de temps no s’ha pogut extendre mes aquesta pregunta)
f. Com podeu veure al web de Gabriel Masfuroll, utilitza les xarxes socials per a promocionar-se a ell mateix i alhora els seus projectes empresarials. Analitza la utilització de les xarxes socials per emprendre. Quins són els seus avantatges i inconvenients? (1 punt)
Les xarxes socials estan basades en realcions personals que mante l’emprenedor en aquest cas. Aquestes relacions personals cobreixen tan els fruits per les relacions directes com tambe indirectes.
La xarxa social es dona per l’intercanvi de relacions en l’entorn social, familiar i economic de l’emprenedor. Es important mantindre una bona xarxa social perque l’ajudara a definir i establir la seva idea de negoci, posada en marxa i funcionament.
Les xarxes socials per tant es poden dividir en dos tipus; la formal, que seran les relacions amb organitzacions i institucions publiques (administracions locals, organismes de desenvolupament, bancs, cambres de comerç, proveidors, etc...) i la xarxa informal que compendra les relacions entre familiars, amics, companys de feina o estudis, etc...
Aixi doncs la cerca, la planificacio i l’establiment d’una xarxa social requereix invertir en temps, esforç i potser fins i tot diners.
Una xarxa social adequada sera molt util a l’emprenedor ja que dependra dels seus contactes a l’hora de analitzar les seves possibilitats i definir els seus objectius.
Per exemple, si un emprenedor compta entre els seus coneguts (contactes) amb proveidors de begudes i aliments tindra mes possibilitats de tindre exit amb un model de negoci basat en la hosteleria en lloc d’un emprenedor que nomes conegui gent relacionada amb la ferreteria. Aquest coneguts entre el comerç de begudes i aliments poden donar-li l’opcio a l’emprenedor d’obtindre

algun tracte amb els preus i aixi poguer iniciar una activitat empresarial en hosteleria amb certs avantatges i condicions favorables en recursos financers.
SEGONA PART: CAS DE FRACÀS EMPRESARIAL: KODAK (40%)
a) Quina és la font de fracàs empresarial que identifiques per a l'empresa Kodak? Raona la teva resposta. (1 punt)
La principal font de fracas que identifico en l’evolucio de la historia de Kodak seria no aprofitar l’oportunitat amb el desenvolupament de la camera digital als anys 1990.
Kodak al ser una empresa de grans dimensions no va ser capaç d’adaptar-se amb flexibilitat al nou mercat amb marges petits de beneficis que donaven les noves cameres digitals.
Kodak va ser pionera en el descobriment dels megapixels el 1986, descobriment que al meu parer devia haver reservat els drets sobre el dispositiu de carrega acoblada CCD (Charged Coupled Device) inventada per un enginyer de Kodak, pero el rendiment traduit en beneficis de les cameres digitals en aquell moment al tenir un mercat molt reduit i donar beneficis petits no va ser la prioritat per la directiva de Kodak que en aquell moment va decidir que el seu valor de empresa era el revelat i impressio de pel.licula fotografica i tot el que envolta a la imatge i no es van pas enfocar en les aparells, les cameres digitals. Van deixar aixi que la competencia, empreses japoneses com Fujifilm i altres empreses amb gran experiencia en electronica guanyesin tot el terreny en el mercat de cameres digitals, aixi Kodak va perdre tota la alta competitivitat que tenia abans per convertir-se en una empresa amb baixa competitivitat.
El gran error de Kodak va ser la mala gestio de la cupula directiva enfocant-se en la imatge i no en els aparells per fotografiar. Van traçar un pla estrategic erroni deixant escapar l’innovacio disruptiva de baix segment que eren les cameres digitals per continuar amb el revelat de imatge, que va quedar o quedara obsolet en poc temps. Una decisio inoportuna dels gestors de Kodak que provocaria la devallada del valor de l’empresa, va pasar de valer 30.000 milions de dolars a nomes 265 milions de dolars.
Aixi doncs es reconeixen en la trajectoria de Kodak els seguents errors:
- Principalment una fallida en el pla estrategic traçat per la directiva envers els canvis de l’entorn. Van girar l’estrategia cap a les cameres digitals massa tard (1), Fujifilm i altres empreses ja havien guanyat molt terreny i Kodak ja anava en descens.
- Una greu falta d’adaptacio al nou mercat. Manca de flexibilitat al ser una empresa molt gran no va poder assumir grans costos per beneficis petits.
- No va saber reconeixer quina era la necessitat del client, per tant la necessitat del producte. En aquest cas la necessitat dels clients era una camera deigitat petita i manejable per un cost raonable i no pas el revelat de les imatges, que queda gairebe obsolet amb la imatge digital.
- No haver externacionalitzat alguns costos de la cadena de produccio per aixi assolir la produccio de cameres digitals i poguer oferir un producte a mes baix cost del que podien amb la camera QuickTake, que va ser la primera digital pero els costos de produccio no permetien vendre-la a un preu asequible per al consumidor mitja.
Avui en dia Kodak continua amb la seva estrategia basada en la impressio i recentment ha venut el seu programa de carrega de fotografies online Kodak gallery a la empresa Shutterfly (2) per 24 milions de dolars i ha declarat que aquest any deixara de produir cameres digitals (3) per centrar-se en el sector de la impresio.
(1) http://www.cnnexpansion.com/expansion/2012/02/27/no-es-un-momento-kodak
(2) http://www.lomography.es/magazine/news/2012/03/02/kodak-vende-su-negocio-online-kodak-gallery
(3) http://www.vanguardia.com.mx/vendekodaksunegociodefotografiaonline-1230169.html
b) Quines altres fonts de fracàs empresarial coneixes? Raona la resposta per a les empreses en general. Posa un exemple de cadascuna. (1 punts)

Definir les principals fonts de fracas empresarials en alguns casos pot ser una feina dificil ja que hi poden haver diversos factors convergents que hagin conduit una empresa al fracas.
Com a fonts de fracas mes comuns podem definir els seguents casos:
- Gestio inadequada dels recursos
- Pla estrategic erroni
- Mala gestio financera i consequent falta de liquiditat
- Inadequacio dels rols dins l’equip de directius
- Envoltar-se d’una xarxa inadequada de contactes
- No sapiguer veure la necessitat real de producte o servei entre els clients, o veure les necessitats dels seus clients
- Falta d’adaptacio als nous mercats
- Falta de flexibilitat a les noves necessitats i nous mercats de marges petits de beneficis
Manufacturas Calpany S.A.C.I. mala administracio de recursos financers en front del mercat asiatic (la Xina) que va desbancar a la empresa per els seus baixos costos de produccio. De fet la produccio i manufacturacio a baix cost del mercat asiatic ha sigut la principal rao de tancament per moltes empreses que no han pogut o no han sapigut afrontar aquesta nova situacio en el mercat mundial actual.
Carrefour a Mexic. L’empresa d’alimentacio Carrefour, francesa, va probar l’expansio en la regio de Mexic pero no va sapiguer veure la necessitat en la adaptacio dels producter a la regio mexicana i els seus establiments van fer fallida per no proveir aliments que interessessin als clients mexicans. Carrefour va comentre l’error de no estudiar la necessitat del producte i les necessitats dels clients.
Blockbuster Inc es una empresa que ja s’ha declarat en fallida formal. Blockbuster Inc es una gran cadena de lloguer de pel.licules de video present a molt paisos que s’ha vist afectada per la revolucio tecnologica i per la pirateria que ha portat aquesta nova era. Amb incapacitat d’adaptacio a nous mercats es preveu que Blockbuster Inc tanqui les seves portes en un futur proxim.
Syms Corporation es una empresa americana de venda de roba que va arribar a tindre unes 44 tendes a diversos estats a America del nord. La mala gestio administrativa de l’empresa va fer que aquesta es declares en fallida als voltans del Decembre 2011.
Podem trobar un llistat d’empreses declarades en fallida formal al seguent enllaç:
http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_business_failures
Son diversos els motius de les fonts de fracas empresarial, com ja hem esmentat, depen de les empreses, sectors i condicions de l’entorn, pero el fracas empresarial tindra consequencies similars per a totes les empreses:
- Incompliment dels objectius
- Perdua de competitivitat en el mercat.
- La fallida formal o declaracio de “bancarrota” per part de l’empresa
- Tancament de l’empresa
C) Quin podria haver estat el "model de negoci" per a Kodak ? (2 punts)
Kodak no va ser nomes una empresa dedicada al revelat de fotografies si no que Kodak va donar molt mes a la cultura. En l’epoca en que es va desenvolupar la tecnologia analogica per fotografiar, Kodak va donar tot un concepte propi entorn a la imatge, va acunyar el concepte “moments Kodak” i es va crear tota una cultura Kodak que duraria fins l’arribada de la revolucio tecnologica i la imatge digital.

En la historia de Kodak es poden diferenciar 3 periodes que cal descriure per entendre la seva posicio a dia d’avui i intentar traçar o imaginar un nou model de negoci mes adequat per Kodak.
Des del 1880 al 1990 Kodak va ser lider indiscutible en la industria de la fotografia, nomes hi haurien un parell d’empreses dedicades a la fotografia i a la impressio i Kodak invertia en R+D i en tecnologia, eren els primers del mercat amb una competitivitat tan alta que als clients no els hi quedava mes remei que consumir Kodak ja que no exisitien altres alternatives. Kodak tenia la seva propia cadena de subministrament fet que deixava fora qualsevol oportunitat de fer-se amb el mercat per la resta d’empreses de fotografia. Pero Kodak se centrava en el revelat “Vostè premi el botó, nosaltres ens encarreguem de tota la resta" lema que descriuria trajectoria i fi de l’empresa quan la necessitat de “la resta” va desapareixer amb la revolucio digital . Despres arriba la revolucio tecnologica i amb ella la imatge digital, entre el 1990 i 2000 Kodak no va sapiguer fer-se un lloc en la nova era de la imatge digital i aviat perdria el llideratge en el mercat digital deixant passar a empreses electroniques especialitzades en noves tecnologies. I finalment des del 2000 fins avui 2012 entrem en la epoca en que la telefonia movil i les aplicacions de tractament de la imatge per nous aparells tecnologics com poden ser les tablets o smartphones estan prenent posicions en el mercat de la imatge de manera accelerada.
Ara que ens hem situat en el contex de la trajectoria de Kodak podem analitzar un possible nou model de negoci per aquesta empresa que no s’explica encara com va pasar de ser liden en el monopoli de la industria fotografica a quasi estar en situacio de fallida a dia d’avui.
Mitjançant el analisi de Osterwalder definirem el possible nou model per Kodak responent a les diverses consideracions:
Segment del mercat: Clients de totes les edats interessats en produir milers d’imatges digitals, compartirles, carregar-les a internet, descarregar-les amb tota llibertat.
Propostes de valor: Servei al client i disponibilitat de consumibles digitals a costos asequibles per al consumidor mitja.
Canals: Punts de venda de consumibles digitals, venda online de consumibles, serveis i aplicacions de carrega, descarrega i compartiment de imatges digitals en linia.
Relacio amb els clients: Una relacio directa i amb qualitat que aseguri la lleialtat dels clients envers la empresa. Proximitat al client i a les seves necessitats.
Fluixos d’efectiu: Propostes de valor que permetin la seva venda a preus moderats per generar trafic de vendes basat en un marge mitja per continuu. Menys marge de benefici per a cada consumible pero major volum de venda.
Recursos clau: Venda de consumibles digitals a un cost asequible per el ciutada mitja.
Activitats clau: Recerca i desenvolupament en productes tecnologics per abaratir costos de produccio de consumibles i aixi baixar els costos millorant els preus per als seus clients.
Aliances clau: Proveidors d’electronica i altres empreses com Apple que en el seu moment van formar aliança quan van crear la camara QuickTake. Kodak hauria de fer aliances amb grans empreses en el mon de la tecnologia i la informatica per poguer oferir als seus clients productes innovats i poguer posicionar la marca entre les empreses innovadores en el mercat digital.
Estructura de costos: Externalitzar costos delegant segments en la cadena de produccio a altres empreses externes procurant aixi abaratir costos de produccio.
En resum, Kodak hauria d’haver enfocat la seva recerca i investigacio cap a la innovacio dins el sector digital en un moment inicial de l’explosio de les tecnologies digitals i haver proporcionat al seu segment de clients un ventall mes grans de possibilitats en consumibles digitals i no tant en el revelat de pel.licula. Tambe al meu

parer havia d’haver apostat mes per les aliances amb altres empreses amb les quals disenyar models innovadors de rendabilitat.
http://www.razonypalabra.org.mx/N/N79/V79/41_BanuelosPerezVega_M79.pdf

Finançament

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Finançament

Similaire à Finançament (20)

Plus de Laietta M

Plus de Laietta M (20)

Finançament