Handel spożywczy w polsce w latach 2010 2020

Handel spożywczy w Polsce
w latach 2010-2020
W jaki sposób rozwijał się handel tradycyjny oraz nowoczesny na
przestrzeni ostatnich 6 lat oraz jakie są prognozy na kolejne 5 lat
Wersja po korekcie z dnia 1 września 2016 r.
Sierpień2016

2 Handel spożywczy w Polsce w latach 2010-2020
K L U C Z O W E W N I O S K I Z B A D A N I A
POSTĘPUJĄCA DOMINACJA NOWOCZESNEGO HANDLU
SPOŻYWCZEGO W POLSCE
WZROST EFEKTYWNOŚCI DYSKONTÓW I CONVENIENCE
ZMIENIAJĄCE SIĘ OTOCZENIE REGULACYJNE HANDLU
SPOŻYWCZEGO BARDZIEJ DOTKNIE MNIEJSZE SIECI DETALICZNE-
GO HANDLU SPOŻYWCZEGO ORAZ INDYWIDUALNIE PROWADZONE
SKLEPYW FORMIE TRADYCYJNEJ I FRANCZYZOWEJ
Rynek handlu spożywczego w Polsce podlega stopniowej dominacji przez największe sieci
handlowe. W okresie ostatnich 6 lat udział największych 10 sieci handlowych w Polsce wzrósł z
64% do 72% rocznej wartości nowoczesnego handlu spożywczego oraz 43% do 58% rocznego
całkowitego rynku handlu spożywczego. Tradycyjny handel będzie nadal wypierany przez handel
nowoczesny.
Pod względem efektywności, mierzonej zarówno jako sprzedaż na m2
, jak i sprzedaż na pracownika
najlepsze są sklepy dyskontowe wyprzedzając segment convenience. Z badań trendów preferencji
zakupowych klientów wynika, że dyskonty w obecnym kształcie i sklepy convenience są najlepiej
dopasowane do wymagań dzisiejszego konsumenta.
Program 500+ zwiększy wartość rynku handlu spożywczego w niektórych grupach asortymentów;
wprowadzenie minimalnej stawki godzinowej istotnie wpłynie na opłacalność handlu tradycyjnego
oraz sieci franczyzowych i agencyjnych; podatek obrotowy dotknie w większym stopniu małe sieci
detaliczne, a także wbrew oczekiwaniom najprawdopodobniej sklepy tradycyjne.
Strona 5
Strona 11
Strona 16
3

Spis treści
1 Rynek handlu spożywczego w latach 2010-2015 i prognozy na lata
2016-2020
2 Przychody największych dziesięciu sieci na rynku handlu spożywczego
3 Sprzedaż, liczba pracowników oraz liczba sklepów dziesięciu
największych sieci w ostatnich 6 latach
4 Trendy na rynku handlu spożywczego na podstawie dziesięciu
największych sieci
5 Trendy konsumenckie i ich wpływ na dalszy rozwój segmentów
sklepowych
6 Wybrane przykłady działań sieci handlowych zmierzające do osiągnięcia
przewag konkurencyjnych
7 Wpływ ostatnich regulacji na rynek detalicznego handlu spożywczego
5
7
8
9
12
14
16

Rynek handlu spożywczego wyniósł prawie 210 mld
PLN w Polsce w 2015 roku. Niekwestionowanym
liderem pozostaje Biedronka, której udział w rynku
wyniósł prawie 18% w 2015 roku. W czołówce
znalazły się również Tesco, Lidl oraz Kaufland, które
objęły razem niecałe 17% rynku handlu spożywczego.
Wzrost rynku był głównie wynikiem wzrostu
segmentu handlu nowoczesnego, często kosztem
handlu tradycyjnego, który skurczył się z 60 mld PLN
w 2010 roku do 40 mld PLN w 2015 roku.
Prognozowana wartość całego rynku handlu
spożywczego jest szacowana na ponad 230 mld PLN
w 2020 roku, przy średniorocznej stopie wzrostu
1,7%. Wzrost segmentu handlu nowoczesnego
osiągnie średnioroczną wartość na poziomie 5,0%
w latach 2010-2020. Dotychczasowy spadkowy trend
segmentu handlu tradycyjnego zostanie utrzymany
i osiągnie -4,5% średniorocznego spadku w latach
2010-2020.
Segment handlu nowoczesnego zawdzięcza rozwój
przede wszystkim ekspansji dziesięciu największych
sieci handlowych, które w ciągu ostatnich 6 lat
odnotowały łączny wzrost sprzedaży o około 60%
zwiększając tym samym swój udział w całym rynku
handlu spożywczego z ponad 42% do prawie 60%.
Ekspansja była spowodowana głównie rozwojem
segmentów convenience i dyskontów. Segmenty
dyskontowe oraz convenience wzrosły dzięki
dopasowaniu strategii do zmieniających się trendów
konsumenckich preferujących bliskość sklepu oraz
relatywnie niskie ceny.
Pod względem efektywności, mierzonej zarówno
sprzedażą na m2
, jak i na pracownika, liderem
są sklepy dyskontowe wyprzedzając sklepy
convenience. Hipermarkety i supermarkety notują
niższe wartości wskaźników efektywności niż
dyskonty i sklepy typu convenience.
Na podstawie oceny preferencji konsumentów
najbardziej odpowiadającym obecnym trendom są
sklepy typu convenience oraz dyskonty. Strategia
lidera segmentu dyskontów zmienia się zgodnie z
oczekiwaniami klientów, które dotyczą bliskości
sklepu oraz szerokości asortymentu.
Wśród największych sieci dostrzegalne są także
działania dywersyfikujące. Obejmują one przede
wszystkim poszerzanie asortymentu o produkty
wysokiej jakości, polepszanie doświadczenia klienta
poprzez testowanie nowych formatów sklepowych,
wprowadzaniu rozwiązań cyfrowych oraz agresywne
działania marketingowe.
W perspektywie najbliższych dwóch lat wpływ na
rynek będą miały także nowe regulacje, takie jak
wprowadzenieProgramu500+,podatkuhandlowego,
czy wprowadzenie minimalnej stawki godzinowej.
CałkowitywpływProgramu500+narynekszacujemy
na 1,1% do 2,5% całkowitego wzrostu sprzedaży w
latach 2016 oraz 2017. Podatek handlowy dotknie
w większym stopniu małe sieci detaliczne, a także
wbrew oczekiwaniom najprawdopodobniej sklepy
tradycyjne. Wprowadzenie minimalnej stawki
godzinowej istotnie wpłynie na opłacalność handlu
tradycyjnego oraz sieci franczyzowe.

1
Rynek handlu spożywczego w latach
2010-2015 i prognozy na lata 2016-2020
Rynek handlu spożywczego w 2015 roku wyniósł
prawie 210 mld PLN wzrastając o około 18% od 2010
roku, przy średniorocznej stopie wzrostu równej
3,3%. Za wzrostem stoi relatywnie szybki rozwój
największych sieci handlowych, wpisujących się
w handel nowoczesny, przy jednoczesnym spadku
znaczenia handlu tradycyjnego, którego udział
zmniejszył się w tym samym okresie o ponad 30%, z
poziomu prawie 60 mld PLN w 2010 do nieco ponad
40 mld PLN w 2015. Największe sieci handlowe wraz
zpozostałymipodmiotamireprezentującymihandel
nowoczesny, zwiększyły swój udział w rynku handlu
spożywczego o prawie 42% obejmując ponad 80%
rynku w 2015 roku1
.
Prognozowana wartość rynku handlu spożywczego
jest szacowana na ponad 230 mld PLN w 2020
roku, przy umiarkowanym średniorocznym
wzroście wynoszącym 1,7%2
w okresie prognozy.
Spowolnienie tempa wzrostu w porównaniu do
ostatnich 5 lat wynika ze spowalniającego wzrostu
cenżywnościorazprognozowanegospadkuspożycia
indywidualnego w nadchodzących latach.
1 Wnioski dotyczące wielkości rynku oszacowano na podstawie dostępnych źródeł Eurostat, GUS, wywiadów z sieciami handlowymi, ekspertami
rynkowymi, organizacjami zajmującymi się analizą rynku handlu spożywczego, analizami i założeniami Roland Berger
2 Przy założeniu, że sprzedaż żywności skorelowana jest z dynamiką spożycia indywidualnego przyjęto wzrost rynku spożywczego kolejno o 2,1 % w
latach 2016-2017 i o 1,4% w latach 2018-2020. Dodatkowo w latach 2016 i 2017 uwzględniono wpływ programu 500+ na wzrost rynku spożywczego
Wielkość handlu spożywczego w Polsce, 2010-2015P [mld PLN]
Źródło: Analiza Roland Berger na podstawie danych GUS, Euromonitor, sprawozdań finansowych sieci
27,7%
23,7%
23,0%
30,7%
177,9
42,5%
24,1%
24,1%
2010
33,4%
208,1
54,3%
24,4%
21,4%
183,7
51,1%
196,4
24,8%
2012
48,6%
2013
191,4
2014
22,6%
57,7%
2015P
209,5
19,7%
2011
46,2%
Pozostały
handel
nowoczesny
Handel
tradycyjny
Całkowita
wielkość rynku
Największe sieci
handlowe – Top 101)
1) 10 największych sieci handlowych pod względem przychodów w roku 2015
-7,0%
7,3%
9,9%
CAGR
2010-2015P
3,3%
Delta [%]
2010-2015P
-30,4%
41,9%
60,0%
17,8%

Powolny wzrost cen żywności będzie wynikał z
prognozowanych niskich cen surowców rolnych
na rynkach światowych oraz spadku dynamiki
spożycia indywidualnego, związanego ze sprzedażą
produktów spożywczych3
.
Trend wzrostowy handlu nowoczesnego kosztem
tradycyjnego przyczyni się do zwiększenia udziału
w rynku handlu nowoczesnego do 84% z obecnych
80%. W tym samym okresie handel tradycyjny
zmniejszy się do 16% z obecnych 20%4
.
3 Wg. prognoz NBP i Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową
4 W analizie nie uwzględniono podmiotów realizujących tylko i wyłącznie sprzedaż internetową
Wielkość handlu spożywczego w Polsce, 2010-2020P [mld PLN]
Źródło: Analiza Roland Berger na podstawie danych GUS, Euromonitor, sprawozdań finansowych sieci
2020P
230,3
83,7%
16,3%
2010
177,9
66,6%
33,4%
Handel
nowoczesny
Handel
tradycyjny
Całkowita
wielkość rynku
-4,5%
5,0%
CAGR
2010-2020
2,6%

2
Przychody największych dziesięciu sieci na
rynku handlu spożywczego
Najszybszy wzrost od 2010 roku zanotowało
dziesięć największych sieci handlowych zwiększając
sprzedaż o około 60%. Niekwestionowanym
liderem pod względem przychodów jest Biedronka
z ponad 18% udziałem w całym rynku spożywczym
i przychodami równymi 38,5 mld PLN w 2015 roku.
Poza Biedronką, w czołówce uplasowały się kolejno
Tesco, Lidl, Kaufland, Auchan, ABC, Lewiatan,
Carrefour, Żabka i Intermarche.
Struktura handlu spożywczego w Polsce, 2010-2015 [mld PLN, %]
Źródło: Analiza Roland Berger na podstawie danych GUS, Euromonitor, sprawozdań finansowych
18,4%
2014
208,1
45,7%
5,3%
3,3%
6,5%
13,0%
2010
3,6%
3,9%
3,8%
3,1%
5,6%
3,8%
2,9%
3,5%
4,7%
2,9%
14,7%
2011
183,7
53,8%
1,9%
P2015
209,5
6,1%
10,8%
1,6%
4,3%
4,0%
3,1%
3,3%
3,5%
3,2%
5,2%
4,0%
6,3%
4,4%
4,5%
4,6%
5,5%
5,6%
177,9
57,5%
1,6%
1,5%
4,6%
5,8%
2,1%
2,9%
4,3%
4,1%
4,1%
2013
196,4
48,9%
2,1%
2,4%
3,5%
5,5%
5,1%
5,8%
17,0%
3,4%
42,3%
3,1%
2,5%
4,4%
5,8%
16,5%
2012
191,4
51,4%
2,0%
2,0%
4,0%
3,8%
Udział pozostałych
sieci (handel
nowoczesny
i tradycyjny)
46,2% 48,6%
Skumulowany
udział w rynku
Top 10
51,1% 54,3%
57,7%
42,5%
10 największych
sieci handlowych

3
Sprzedaż, liczba pracowników oraz liczba
sklepów dziesięciu największych sieci w
ostatnich 6 latach
Wraz z przychodami największych dziesięciu sieci,
które rosły średniorocznie o około 11%, równie
szybko zwiększała się liczba punktów sprzedaży (o
10,7% średniorocznie) oraz liczba pracowników
(o 10,6% średniorocznie). Relatywnie wolniej
zwiększała się powierzchnia sprzedaży (o 8,5%
średniorocznie).
Dynamiczny skok liczby punktów sprzedaży oraz
liczby pracowników, połączony z wolniejszym
rozwojem powierzchni sprzedażowej wynikał
z szybszego rozwoju segmentów convenience
i dyskontów, które przy relatywnie niższej
powierzchni sklepowej w porównaniu do
supermarketów i hipermarketów charakteryzują się
wyższą efektywnością sprzedaży.
W okresie ostatnich 6 lat rosła także efektywność
sprzedaży największych dziesięciu sieci handlu
spożywczego. Sprzedaż na m2
wzrosła z poziomu
17 tys. PLN w 2010 roku do poziomu 18 tys. PLN w
2015 roku notując wzrost o 6%. Z kolei sprzedaż na
pracownika wzrosła z poziomu 552 tys. PLN w 2010
roku do poziomu 561 tys. PLN w 2015 roku notując
wzrost o 2%.
W ostatnich 6 latach marża EBITDA wahała się
pomiędzy 2,3% a 4,8%, osiągając poziom 3,7%
w 2015 roku. Duża dynamika zmian marżowości
największych sprzedawców handlu detalicznego
w latach 2010-2015 wynikała głównie z wahań
rentowności w segmencie supermarketów i
hipermarketów, które wykazywały, szczególnie
w ostatnich 2 latach, ujemny lub bliski zera zysk
EBITDA.
Top 10 sieci handlowych w Polsce1)
– Porównanie kluczowych wskaźników
Źródło: Analiza Roland Berger na podstawie sprawozdań finansowych sieci i informacji prasowych; Euromonitor
88,781,173,667,661,052,7
CAGR +10,9%
2015P20142013201220112010
1) Z wyłączeniem sklepów Lewiatan, ABC, Carrefour i Żabka z powodu braku dokładnych danych
Liczba pracowników ['000]1)
Liczba punktów sprzedaży [#]
Powierzchnia sprzedaży na koniec roku ['000 m2]
Przychody netto ze sprzedaży [mld PLN]1)
Marża EBITDA %
2,5% 2,3% 4,6% 4,8% 4,0% 3,7% CAGR +10,7%
2015P
20.184
2014
18.543
2013
16.614
2012
15.006
2011
13.413
2010
12.168
CAGR +8,5%
2015P
6.752
2014
6.253
2013
5.831
2012
5.396
2011
4.974
2010
4.481
157,9
139,3
122,7113,0106,595,5
2015P
CAGR +10,6%
20142013201220112010

4
4.1
Trendy na rynku handlu spożywczego na
podstawie dziesięciu największych sieci
Postępująca koncentracja handlu spożywczego w Polsce
Rynek handlu spożywczego w Polsce podlega
postępującej koncentracji. W okresie ostatnich 6 lat
udział największych 10 sieci handlowych w Polsce
wzrósł z 43% do 58% rocznej wartości handlu
spożywczego.
Jednocześnie dziesięć najwiekszych sieci
handlowych konsekwentnie zwiększa udział w
swoich segmentach. Najbardziej skoncentrowanym
segmentem są dyskonty. W 2015 roku Biedronka
i Lidl posiadały 92% udziału w wartości
sprzedaży detalicznej w segmencie dyskontów
notując wzrost o 2 p.p. względem 2010 roku.
Najmniej skoncentrowanym segmentem
handlu nowoczesnego są hipermarkety, gdzie 3
największych sieci w segmencie posiadało 60%
udziałów w sprzedaży, zwiększając swój udział o 3
p.p. na przestrzeni ostatnich 6 lat. Wzrost wynikał
głównie ze stopniowego przejmowania sklepów
Real przez Auchan.
Top 10 sieci handlowych – Udział w poszczególnych segmentach [%, mld PLN]
Hipermarkety Supermarkety
Dyskonty Sklepy convenience
2015P
35,6
60,3%
39,7%
2014
35,7
56,8%
43,2%
2013
34,5
51,9%
48,1%
2012
34,5
53,9%
46,1%
2011
34,3
56,1%
43,9%
2010
33,6
56,6%
43,4%
CAGR +1,1%
Udział Top 10
30,0
69,4%
30,6%
2012
29,0
69,0%
31,0%
2011
27,9
68,7%
31,3%
2010
26,6
65,1%
34,9%
2015P
32,7
69,1%
30,9%
2014
31,0
70,9%
29,1%
2013
CAGR +4,3%
2015P
54,6
91,9%
8,1%
2014
51,2
89,6%
10,4%
2013
45,7
89,9%
10,1%
2012
40,1
89,2%
10,8%
2011
34,8
85,9%
14,1%
2010
28,0
86,8%
13,2%
CAGR +14,3%
35,1%
64,9%
37,0%
2012
32,5
68,5%
31,5%
63,8%
2013
63,7%
29,3
2014
39,3
36,2%
38,8
63,0%
2011
25,5
36,3%
2015P2010
23,7
62,9%
37,1%
CAGR +10,4%

4.2
Najszybciej rosnącymi segmentami nowoczesnego
handlu spożywczego są segmenty dyskontów i
convenience
Dyskonty są najszybciej rosnącym segmentem
nowoczesnego handlu spożywczego pod względem
wartości rocznej sprzedaży w Polsce. Na przestrzeni
ostatnich 6 lat sprzedaż w dyskontach rosła
średniorocznie o 16%. Największe sieci dyskontowe
rosły najszybciej ze wszystkich segmentów w
kategorii wartości sprzedaży oraz powierzchni
sprzedaży odpowiednio 16% i 11% rok do roku
2010-2015. Pod względem wzrostu sprzedaży w
segmencie dyskontów liderem pozostaje Biedronka,
ze średniorocznym wzrostem przychodów
wynoszącym prawie 15%.
Drugim najszybciej rosnącym segmentem był
segment convenience, ze średniorocznym wzrostem
wartości sprzedaży na poziomie 12%. W tym
segmencienajszybciej,wtempieprawie20%rocznie,
rozwijała się Żabka. Największe sieci convenience
rosną najszybciej ze wszystkich segmentów w
kategorii liczby sklepów wykazując średnioroczny
wzrost na poziomie 11% w latacg 2010-2015.
Znacznie wolniej rosła sprzedaż w Hipermarketach
i Supermarketach, w których średnioroczny wzrost
wartości sprzedaży na przestrzeni 2010-2015 roku
był na poziomie odpowiednio 2% i 6%. Wzrost
w segmencie hipermarketów wynikał głównie ze
stopniowego przejmowania sklepów Real przez
Auchan. Supermarkety notowały najwolniejsze
tempo wzrostu w kategorii powierzchni
sprzedażowej i liczbie sklepów odpowiednio 6% i
4%, rok do roku w latach 2010-2015.
TOP 10 sieci handlowych w Polsce w podziale na segmenty
26,624,7
16,614,9
CAGR +12%
2015201420112010
Hipermarkety
Supermarkety
Dyskonty
Sklepy
convenience
Sprzedaż netto [mld PLN] Powierzchnia sprzed. [tys. m2] Liczba sklepów
50,245,9
29,924,3
CAGR +16%
22,622,019,217,3
CAGR +6%
21,520,319,319,0
CAGR +2%
1 4021 310
984900
CAGR +9%
2015201420112010
CAGR +11%
2.2772.181
1.5531.338
CAGR +6%
1.4371.4031.2151.083
CAGR +7%
1.635
1.3591.2221.160
CAGR +11%
2015
15.759
2014
14.293
2011
10.116
2010
9.179
3.2263.118
CAGR +10%
2.3132.049
937909797767
CAGR +4%
262
223187173
CAGR +9%
Delta [%]
2010-2015
13%
Delta [%]
2010-2015
31%
Delta [%]
2010-2015
107%
Delta [%]
2010-2015
78%
Delta [%]
2010-2015
41%
Delta [%]
2010-2015
33%
Delta [%]
2010-2015
70%
Delta [%]
2010-2015
56%
Delta [%]
2010-2015
51%
Delta [%]
2010-2015
22%
Delta [%]
2010-2015
57%
Delta [%]
2010-2015
72%

4.3
Wzrost efektywności sklepów dyskontowych mierzonej
zarówno sprzedażą na m2
jak i sprzedażą na pracownika
Pod względem efektywności, mierzonej zarówno
sprzedażą na m2
, jak i na pracownika liderem
są sklepy dyskontowe wyprzedzając segment
convenience. Sklepy dyskontowe zwiększyły
efektywność sprzedaży na m2
o około 20%, a
convenience o 15% na przełomie lat 2010-2015. Z
pośród największych dziesięciu sieci handlowych
w Polsce najwyższy wzrost sprzedaży na m2
oraz na
pracownika zanotował Lidl odpowiednio 33% i 34%
w latach 2010-2016.
Hipermarkety i supermarkety notują niższe
wartości wskaźników efektywności niż dyskonty
i convenience. Sprzedaż na m2
w segmencie
hipermarketów spadła o 14% w przeciągu ostatnich
lat,natomiastwsegmenciesupermarketówpozostała
na podobnym poziomie. Wartość sprzedaży na
pracownika w segmencie supermarketów wzrosła o
ok. 10% na przestrzeni ostatnich 5 lat, a w segmencie
hipermarketów spadła o 21%.
Top 10 sieci handlowych w Polsce – Porównanie wskaźników efektywności wg segmentów
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
20132010
16.4
16.0
18.2
16.6
2011
16.2
16.7
20.7
17.6
2012
15.2
15.9
21.5
17.9
20152014
14.5
15.7
21.7
17.8
15.6
16.0
21.9
19.5
14.3
15.9
22.5
19.6
1) Dla Kauflandu i Intermarche średnia jest znacznie wyższa
2) Z wyłączeniem hipermarketów Carrefour z uwagi na brak dokładnych danych
3) Z wyłączeniem supermarketów Carrefour z uwagi na brak dokładnych danych
Sprzedaż na m2 [PLN '000] Sprzedaż na pracownika [PLN '000]
Hipermarkety
Dyskonty
Sklepy convenience
Supermarkety1)
19%
15%
0%
-14%
0
100
200
300
400
500
600
700
800
20132010
453.4
566.9
616.9
2011
459.9
638.5
681.9
2012
437.0
644.7
709.2
20152014
416.4
642.2
730.0
424.6
639.5
712.0
374.1
632.7
724.9
Hipermarkety2)
Dyskonty
Supermarkety3)
15%
10%
-21%

5
Trendy konsumenckie i ich wpływ na
dalszy rozwój segmentów sklepowych
Wśród najważniejszych trendów konsumenckich,
które wpłyną na strategie sieci handlu spożywczego
w nadchodzących latach, można wyróżnić przede
wszystkim nowy model rodziny, coraz szybszy tryb
życia, zmianę nawyków żywieniowych oraz wysoką
wrażliwość cenową konsumentów.
Nowy model rodziny wynika przede wszystkim z
rosnącej ilości kobiet aktywnych zawodowo oraz
liczby gospodarstw jednoosobowych odwracających
się od tradycyjnego modelu zakupowego i
konsumenckiego. Szybszy tryb życia jest natomiast
konsekwencją dużo większego zaangażowania
Polaków w życie zawodowe. Ze względu na
powyższe trendy, na znaczeniu zyskują segmenty
umożliwiające szybkie i sprawne zakupy.
Konsument jest także coraz bardziej zainteresowany
zakupem zdrowej i ekologicznej bio żywności –
pomimo wyższych cen tych produktów, zyskują
one na popularności. Z drugiej strony, cena
wciąż jest jednym z najważniejszych czynników
determinujących zakupy w Polsce. Coraz ważniejsze
w sprzedaży detalicznej stają się także kanały
cyfrowe, zarówno w postaci cyfrowych kanałów
sprzedaży jak również reklamy online.
Podsumowanie najważniejszych trendów konsumenckich w Polsce
Źródło: Roland Berger
Rosnące znaczenie cyfryzacji i smartfonów
> Zarówno w postaci e-commerce jak i udogodnień w sklepach w postaci różnego rodzaju usług
> Konsumenci domagają się bardziej spersonalizowanego doświadczenia zakupowego i chętnie wykorzystują możliwości wielokanałowej sprzedaży
Doświadczenie zakupowe
Popularność e-commerce
> Polscy konsumenci, zwłaszcza młodsi, zwracają się w kierunku zakupów online – w latach 2011 i 2015 internetowa sprzedaż detaliczna wzrosła o 92%
(w ujęciu realnym ), podczas gdy mobilna sprzedaż detaliczna wzrosła o 449 %
> Konsumenci co raz częściej kupują w Internecie produkty konsumpcyjne
Wzrost popytu na produkty wysokiej jakości
> Większe znaczenie jakości produktu/świeżości spowodowane wzrostem dochodu rozporządzalnego, dostępem do informacji i wyrafinowaniem konsumenta
Wrażliwość cenowa
> Współcześni konsumenci niekoniecznie szukają najtańszych produktów, ale oczekują wysokiej jakości w konkurencyjnej cenie, co ma pozytywny wpływ na rosnące
zainteresowanie markami własnymi
> Rosnący dochód rozporządzalny zachęca konsumentów do kupowania produktów innych niż te niezbędne
Szybki tryb życia
> Coraz większe zaangażowanie zawodowe przez co czas na codzienne zakupy jest coraz bardziej ograniczony
> Segment convenience, w których istotna jest szybkość obsługi i bliskość lokalizacji zyskują na znaczeniu – Dyskonty i segment convenience zlokalizowane blisko
zamieszkałych obszarów korzystają kosztem dużych hipermarketów zlokalizowanych poza miastem
> Większe zainteresowanie konsumentów zakupem zdrowej i ekologicznej bio żywności – Pomimo wyższej ceny produkty organiczne zyskują na popularności
Coraz bardziej świadomi konsumenci zmieniają nawyki zakupowe żywności
Nowy model rodziny
> Rosnąca liczba jednoosobowych gospodarstw domowych, które odwracają się od tradycyjnego modelu zakupowego i konsumpcyjnego
> Rosnąca liczba kobiet aktywnych zawodowo
> Konsumenci mieszkający na obszarach poza miejskich oraz w mniejszych miastach oczekują dostępu do nowoczesnych formatów.
Rozwój regionalny
Trendy
poddane
dalszej
analizie

5.1
W świetle najnowszych trendów konsumenckich
największy potencjał dopasowania się do potrzeb klienta
posiadają sklepy convenience oraz dyskonty5
Tempo i kierunki rozwoju poszczególnych
segmentów zgodne są z obecnymi preferencjami
polskich konsumentów. Konsumenci rezygnują z
zakupów raz w tygodniu w dużych supermarketach
na rzecz częstszych zakupów w sklepach
zlokalizowanych “tuż za rogiem”. Skutkiem zmiany
preferencji polskich konsumentów jest ewolucja
segmentu dyskontowego. Po pierwsze dyskonty
zaczynają zbliżać się do segmentu supermarketów,
głównie w zakresie szerokości asortymentu oraz
lokować sklepy bliżej klienta, czyli adaptować
główne przewagi segmentu supermarketów oraz
convenience.Podrugiedyskontykładącorazwiększy
nacisk na rozwój oferty premium (w tym rozwój
marek własnych) oraz na rozwój oferty produktów
ekologicznych i lokalnych. Ciekawym przykładem
na rozwój oferty premium oraz skracanie łańcucha
wartości w handlu spożywczym jest Biedronka,
która w 2016 roku uruchomiła fabrykę zup gotowych
do spożycia.
Segment convenience najlepiej odpowiada
na potrzeby związane z szybkim trybem życia
konsumentów zapewniając dogodną lokalizację
i szybkie zakupy. Dyskonty i hipermarkety mają
podobny potencjał do zaspokojenia konsumenta
pod względem jakości i szerokości asortymentu w
niskiej cenie.
Segment convenience wypada najlepiej jeśli
chodzi o penetrację obszarów pozamiejskich
oraz małych miejscowości. Na drugim miejscu
znajdują się supermarkety i dyskonty. Wyjątkiem
są hipermarkety nieposiadające takiego potencjału
rozwojowego.
Wpływ poszczególnych trendów konsumenckich na rozwój poszczególnych segmentów
5 Dyskonty w obecnym modelu biznesowym zbliżającym się coraz bardziej do supermarketów pod względem SKUs oraz lokalizującym coraz więcej
sklepów bliżej klienta
Pozytywny wpływ na rozwój segmentu Negatywny wpływ na rozwój segmentu
Bogata oferta dań
gotowych, w tym sałatek i
potraw mrożonych
Łatwiejsze i szybsze niż
zakupy w hipermarketach
Szeroki asortyment,
świeżych produktów
premium; dostępność
ECO / zielonych
Ceny wyższe niż w
hipermarketach oraz
dyskontach, atrakcyjne
promocje, potencjał marek
własnych
Coraz szerszy wybór dań
gotowych lub półgotowych
(i.e. zestawów grillowych)
Lokalizacja sklepów o
mniejszej powierzchni coraz
bliżej klienta
Obecność relatywnie dobrej
jakości marek własnych,
koncentrujących się na
świeżej żywności
Ograniczony potencjał w
peryferyjnych lokalizacjach
Konkurencyjne ceny dzięki
sprawnemu modelowi
operacyjnemu, logistyce, dużej
skali jednostek magazynowych
i markach własnych
Potencjał wprowadzenia
gotowych posiłków
potwierdzony przykładami
zza granicy
Robienie zakupów szybko i
wygodnie
Ograniczona przestrzeń
półkowa zmniejsza potencjał
oferowania produktów
ekologicznych ECO / zielonych
Najwyższy potencjał
penetracji ze względu na
małą powierzchnię sklepu
Ceny i promocje
atrakcyjniejsze w innych
segmentach
Nowy model
rodziny
Szybki tryb życia
Świadomość
konsumenta,
nacisk na jakość
Rozwój
regionalny
Wrażliwość
cenowa
SupermarketyDyskontyConvenience Hipermarkety
Bogata oferta wielopaków
i opakowań rodzinnych,
ograniczona oferta dla
singli, peryferyjne położenie
Długi czas zakupów z
powodu wielkości sklepu,
kolejek i odległej
lokalizacji
Szeroki asortyment,
świeżych produktów
premium; dostępność
ECO / zielonych
Brak potencjału
rozwojowego w małych i
średnich miastach
Ceny porównywalne lub
nawet nieco niższe niż w
dyskontach
Ograniczony potencjał w
peryferyjnych lokalizacjach

6
Wybrane przykłady działań sieci
handlowych zmierzające do osiągnięcia
przewag konkurencyjnych
We wszystkich segmentach dostrzegalne są wyraźne
działania zmierzające do wyróżnienia się na rynku
w celu zwiększania swojej konkurencyjności.
Sieci dążące do poszerzenia asortymentu kładą
nacisk głównie na wprowadzanie do oferty świeżych
produktów wysokiej jakości, testowanie nowych
marek własnych, dań gotowych oraz współpracę z
markami odzieżowymi. Przykładowo, w kontekście
asortymentu Biedronka i Lidl skupiają się na
produktach świeżych i lokalnych, które promują
intensywnymi działaniami PRowymi i nowymi
produktami. Pokazuje to chociażby niedawna
kampania Biedronki pod hasłem “Wiemy co dobre –
Wspieramy naszych!” lub wprowadzenie przez Lidla
nowej marki własnej pod nazwą “Polska smakuje”.
Biedronkakontynuujetakżerozwójmarekwłasnych,
które w 2015 roku stanowiły około 50% całkowitej
sprzedaży, z kolei supermarkety koncentrują się
na współpracy z firmami odzieżowymi, oferując
markowe ubrania w atrakcyjnych cenach.
Wśród działań polegających na testowaniu nowych
konceptów wyróżniają się głównie próby łączenia
miejsca zakupowego z małą gastronomią w celu
ulepszenia doświadczenia klienta, ale także zupełnie
innowacyjne na skalę krajową projekty, takie jak
wprowadzenie w kwietniu br. przez Biedronkę
testowych automatów vendingowych we Wrocławiu.
Pomimo obecnie małego rynku sprzedaży
internetowej, ok. 1%-2% sprzedaży w sieciach, które
wprowadziły ten kanał sprzedaży, szacujemy, że ten
rynek ma potencjał wzrostu do ok. 5% całkowitej
wartości rynku w najbliższych latach. Najbardziej
obiecującym modelem sprzedaży i dystrybucji jest
model click&collect dla segmentu dyskontów oraz
supermarketów.
Wybrane działania strategiczne wiodących sieci handlowych w Polsce (1/2)
Dyskonty
> Skuteczne działania PR–owe i marketingowe
> Nowe techniki cenowe w oparciu o zaokrąglony przedział cenowy
> Większe wydatki na marketing niż konkurenci
> Koncentracja na bardziej ekologicznych i świeżych produktach
> Nowa marka własna Polska smakuje
> Intensywne działania marketingowe o klienta z siecią Biedronka, tzw. wojny bonowo-rabatowe
> Pierwszy program lojalnościowy dla klientów Netto ("Ze Scottiem Dookoła Świata" skupia się na rodzinach z dziećmi)
> Poszerzenie zdrowego asortymentu " Zdrowa Półka " i rozwój marek własnych – Netto Premium
> Szybko rosnąca sieć convenience z szeroką ofertą produktów "ready to use"; Mini Bistro
> Testowane nowe formaty "ABC na kołach" w zeszłym roku – Ciężarówki sprzedające w obszarach peryferyjnych dwa razy w tygodniu
> Koncentracja na wzroście organicznym i budowaniu więzi emocjonalnej z klientami poprzez intensywne działania PR i marketingowe
> Nacisk na doświadczenie konsumenta za pośrednictwem punktów z kawą, sokiem pomarańczowym, piekarnią, kwiaciarnią, etc.
Convenience
> Testowanie nowych konceptów, takich jak automaty vendingowe 24/7, stoiska mięsne i nowe działy dla napojów alkoholowych, owoców i warzyw
(tzw. Warzywniaki) oraz dań gotowych
> Koncentracja na produktach świeżych i lokalnych (z intensywnym PR " Wiemy , co dobre – Wspieramy naszych !")
> Dynamiczny rozwój dobrej jakości marek własnych (około 50% całkowitej sprzedaży)
> Intensywne działania promocyjne i CSR (różne nagrody dla działań Biedronki za CSR)
> Intensywne działania marketingowe o klienta z siecią Lidl, tzw. wojny bonowo-rabatowe
> Żabka zapowiedziała rewolucyjne rozwiązanie e-commerce
> Silne plany ekspansji w celu podwojenia udziału w rynku w formacie convenience
> Długie godziny otwarcia (święta) oraz dogodna lokalizacja
> Dodatkowe usługi – Płatności rachunków za energię "Drobne rachunki", Lotto, Cashback, Pre-paid, Kawa
> Umowy na wyłączność z niektórymi producentami polskich produktów tradycyjnych
> Partnerstwo z InPost

Wybrane działania strategiczne wiodących sieci handlowych w Polsce (2/2)
> Zmiana strategii z licznych promocji cenowych, na pozyskanie lojalności klienta poprzez nowe programy lojalnościowe
> Testy nowego formatu w segmencie convenience
> Nacisk na komfort: Otwieranie sklepów 24/7
> Oferowanie limitowanych linii produktów premium
> Współpraca z polskim producentem art. skórzanych "Batycki"
> Masowa kampania reklamowa z wizerunkiem Napoleona, nakierowana na wzrost świadomości o zmianach pro-konsumenckich, wspierana stroną
internetową biuronapoleona.carrefour.pl – Nacisk na jakość, szeroki asortyment, niskie ceny, zdrowie i wygodę dzięki dobrym lokalizacjom ale także
na wysoki poziom obsługi klienta
> Rozwinięte, wielokanałowe portfolio segmentów – hipermarketów, supermarketów, convenience. Rozwijane nowe koncepty w sklepach (strefa
świeżości "Smacznie", "Źródło Zdrowia", itd.
> Od grudnia 2015 Carrefour testuje e-Carrefour.pl i koncept click&collect, "koncept nowej generacji" z doskonałą ofertą i programami
lojalnościowymi dla seniorów i rodzin
> Premium supermarket – Koncept przedstawiony w Warszawie w zeszłym roku , połączenie segmentu convenience z gastronomią
> "Connected Kitchen" innowacja cyfrowa, polegająca na skanowaniu produktów w domu na listę zakupów (wystartowała w Belgii)
> Silne działania PR–owe w związku z EURO 2016 – Cyfrowo wspierana loteria z atrakcyjnymi nagrodami
> Współpraca z Karlem Lagerfeldem oferta produktowa dla Carrefour -70% zniżki dla klientów objętych programem lojalnościowym
> Wystartował w zeszłym roku z marką własną Kaufland Exquisit
> Odbierany jako eco-friendly – Wspiera zrównoważony rozwój rybołówstwa
> Testuje bezkontaktowe płatności NFC w Dreznie
> Planuje otwarcie kanału e-commerce w 2017 w Niemczech, z możliwością ekspansji na Polskę
> Rozwija koncept Bistro Auchan
> Skupia się na rozwoju linii health & wellness, w tym żywności organicznej, sojowej, produktów dietetycznych i bezglutenowych
> Utworzył grupę zakupową z Makro Cash&Carry w celu optymalizacji zaopatrzenia
> Rozwija linię markę własną premium o nazwie "Finest", w której testuje nowe koncepty w sklepach
> Pozytywne zmiany w asortymencie, w tym wyższej jakości produkty piekarnicze
> Plany na dalszy rozwój – "click&collect"
HipermarketyiSupermarketyMiniSupermarkety
> Supermarket klasy premium z wydajną sprzedażą internetową zorientowaną na klienta i silnymi markami własnymi o wysokiej jakości
> Silne działania PR–owe związane z EURO 2016

7
Wpływ ostatnich regulacji na rynek
detalicznego handlu spożywczego
Podsumowanie wpływu ostatnich regulacji na rynek detalicznego handlu spożywczego
Podsumowując, trzy powyżej opisane zmiany będą miały bardziej negatywny wpływ na mniejsze sieci
detaliczne, sklepy segmentu tradycyjnego i sieci franczyzowe niż na duże sieci handlowe.
Godzinowa stawka minimalna a segment convenience
> Godzinowa stawka minimalna może mieć istotny wpływ na opłacalność handlu tradycyjnego jak i segmentu convenience, opartego o model
franczyzowy
> W sytuacji gdy uzyskiwany dochód przez właściciela sklepu lub franczyzobiorcę będzie porównywalny lub nieco wyższy niż przeliczeniowa minimalna
stawka godzinowa, pojawia się pytanie co będzie bardzie atrakcyjne – prowadzenie sklepu w sieci franczyzowej, wymagającej pracy kilkanaście godzin
dziennie bez gwarantowanego urlopu i relatywnie dużej odpowiedzialności, czy praca dla innego pracodawcy
Podatek obrotowy
> Progi podatkowe, wynoszące kolejno 204 mln PLN dla stawki 0,8% i 2040 mln PLN dla stawki 1,4%, obejmą polskich sprzedawców detalicznych
posiadających sumarycznie około 55% rynku spożywczego
> W 2015 roku przychody powyżej 2040 m PLN wykazały podmioty posiadające mniej więcej 50% rynku, a firmy wykazujące przychody pomiędzy 204 m
PLN i 2040 m PLN stanowiły prawie 5% rynku
> Kto poniesie koszt podatku jest uzależnione od siły negocjacyjnej sieci i dostawców. Najprawdopodobniej skutki podatku najbardziej odczują
dostawcy, ich poddostawcy, mniejsze sieci handlowe, a nawet tradycyjne sklepy (dostawcy będą dążyli do odzyskania straty na obniżeniu cen
dla dużych sieci poprzez zwiększenie marży na sprzedaży produktów mniejszym hurtownikom, którzy obsługują sklepy tradycyjne)
Program 500+ a wzrost rynku spożywczego
> Prognozowany wpływ Programu 500+ na sprzedaż wyniesie od 1,1% do 2,5% w najbliższych dwóch latach
> Jednak w miesiącach od maja do lipca 2016 roku, dynamika sprzedaży detalicznej żywności r/r nie wzrosła znacząco
> Podobne wnioski płyną z analizy dynamiki sprzedaży detalicznej żywności miesiąc po miesiącu
> Prawdopodobnie efekt będzie bardziej widoczny w 2017 roku
500

Sprzedaż detaliczna towarów w cenach bieżących – Kwiecień-Lipiec wpływ Programu 500+
Źródło: GUS; NBP; Roland Berger
Brak widocznego wpływu programu na sprzedaż
detaliczną żywności i napojów może wynikać z tego,
że niezależnie od statusu społecznego wydatki na
żywność były i są traktowane przez gospodarstwa
domowe jako priorytetowe, co wpływało na
niedofinansowanie innych dóbr konsumpcyjnych.
Prawdopodobne jest zatem, że dodatkowe środki
pieniężne z Programu 500+ w pierwszej kolejności
zostały wydatkowane głównie na inne dobra
konsumpcyjne niż żywność, np. tekstylia, edukację
czy turystykę.
Przypuszczamy, że Program 500+ będzie miał
większy wpływ na wzrost całego rynku w 2017 roku.
Głównym beneficjentem Programu 500+ mogą
okazać się segmenty convenience, dyskonty6
oraz
sklepy tradycyjne, z powodu zmieniających się
preferencji konsumentów w kierunku częstszych
zakupów w bliskich lokalizacjach.
6 Dyskonty w obecnym modelu biznesowym zbliżonym do supermarketów oraz lokalizującym coraz więcej sklepów bliżej klienta
7.1
Po pierwszych miesiącach funkcjonowania Programu
500+ nie widać wyraźnego wpływu na wydatki na
żywność – Przewidywane zwiększone wydatki w 2017
roku
Całkowity wpływ Programu 500+ na rynek handlu
spożywczego szacujemy na 1,1%-2,5% wzrostu
sprzedaży w latach 2016-2017.
Jednak z analizy danych statystycznych dotyczących
zmian wydatków na cele konsumpcyjne wynika, że w
miesiącachodstyczniadolipca2016roku,dynamika
sprzedaży detalicznej żywności r/r nie różniła się
znacząco w porównaniu z rokiem poprzednim.
Podobnie nie można zaobserwować znaczącego
wpływu na dynamikę sprzedaży żywności i napojów
bezalkoholowych m/m w porównaniu do miesięcy
sprzed wprowadzenia programu.
106106106
105
107106
103
102101100
119
85
93
100
CzerwiecKwiecieńStyczeń Luty Maj LipiecMarzec
Żywność i napoje 2016 r/r
Żywność i napoje 2016 m/m

7.2
Wprowadzenie minimalnej stawki godzinowej wynagro-
dzenia na umowy zlecenia będzie miało istotny wpływ
na handel tradycyjny oraz convenience w sieciach
sprzedaży opartych o model franczyzowy lub agencyjny
Wzrost kosztów zatrudnienia związany z
wprowadzeniem minimalnej stawki godzinowej
wynagrodzenia dotyczyć będzie przede wszystkim
mniejszych miejscowości, gdzie stawki są relatywnie
niskie w porównaniu do większych miast, w których
operują największe sieci.
W większych miastach wpływ stawki minimalnej
będzie mniejszy, ponieważ wielkomiejski rynek
pracy wymaga płacenia już teraz nierzadko wyższych
kwot niż kwota minimalna, co jednak nie wyklucza
wystąpienia efektu zwiększenia presji rynku na
wzrost płac.
W sytuacji gdy po wprowadzeniu nowej minimalnej
stawki godzinowej średnio właścicielowi lub
franczyzobiorcy pozostanie na rękę od 2 do 3
tys. PLN7
, to ta kwota jest już porównywalna do
wynagrodzenia jakie franczyzobiorca może uzyskać
na rynku pracy. Należy pamiętać, że prowadzenie
własnego sklepu lub placówki w sieci franczyzowej
jest także bardziej uciążliwe od pracy na etat.
Wymaga poświęcenia kilkanastu godzin dziennie
bez gwarantowanego urlopu oraz jest obarczone
o wiele większą odpowiedzialnością, co w świetle
wprowadzenia stawki minimalnej może działać na
korzyść decyzji o rezygnacji z prowadzenia sklepu i
podjęcia pracy u pracodawcy.
Wprowadzenie nowej minimalnej stawki
godzinowej może także skutkować wzrostem cen
w mniejszych placówkach w celu zwiększenia
marż, a także redefinicją modelu współpracy sieci
franczyzowych i redefinicją samego segmentu
convenience w zakresie asortymentu i dodatkowych
usług. W sytuacjach skrajnych należy spodziewać
się zamknięcia najmniej dochodowych sklepów,
szczególnie tych umiejscowionych w słabych
lokalizacjach.
7 Po przeliczeniu średniej marży uzyskiwanej przez franczyzobiorcę w jednej sieci detalicznej odjęto pomnożoną minimalną stawkę godzinową
z narzutami przez liczbę godzin, podczas których sklep jest otwarty, oraz inne koszty, średni dochód jest nieco wyższy od podanej w przykładzie.
Zakładając rozkład normalny, część franczyzobiorców może znaleźć się w sytuacji przedstawionej w przykładzie.

7.3
Podatek handlowy dotknie w większym stopniu
małe sieci detaliczne, a także wbrew oczekiwaniom
najprawdopodobniej sklepy tradycyjne
Progi podatkowe, wynoszące kolejno 204 mln
PLN dla stawki 0,8% i 2040 mln PLN dla stawki
1,4% obejmą polskich sprzedawców detalicznych
posiadających sumarycznie około 55% rynku
spożywczego. W 2015 roku przychody powyżej 2040
m PLN wykazały podmioty posiadające około 50%
rynku, a firmy wykazujące przychody pomiędzy 204
m PLN i 2040 m PLN stanowiły prawie 5% rynku.8
O tym kto faktycznie poniesie koszty
wprowadzonego podatku zadecyduje w głównej
mierze pozycja negocjacyjna sieci detalicznych
i dostawców produktów. Sieci detaliczne już
podjęły próby przerzucenia kosztów na dostawców.
Dostawcy, którzy mają w swoim portfelu produkty
pożądane przez konsumentów, napędzające
sprzedaż w danej kategorii, raczej nie ulegną
tym naciskom. Producenci, którzy nie mają
wyraźnej pozycji na rynku, lub tam gdzie rynek
jest widocznie rozproszony, będą ulegać naciskom
sieci detalicznych. Będą liczyć raczej na to, że kilku
producentów nie przystanie na warunki i utratę
marży zrekompensują zwiększoną sprzedażą.
Im większa sieć detaliczna tym większa siła
negocjacyjna wobec dostawców. Mniejsze sieci
będą miały większe trudności, ponieważ z jednej
strony ich wolumen sprzedaży nie jest duży,
a z drugiej strony producenci, którzy przejmą
negatywny efekt podatku z dużych sieci, będą
mniej skłonni, aby ulegać dalszym naciskom. Będą
wręcz szukać możliwości utrzymania swoich marży
kosztem słabszych sieci jak i sklepów tradycyjnych
(poprzez małe hurtownie). Dlatego, pomimo
nałożenia podatku na duże sieci handlowe może
on odbić się negatywnie na segmentach, które nie
są bezpośrednio objęte podatkiem handlowym.
Drugim kierunkiem przełożenia kosztu podatku
przez producentów mogą być partnerzy biznesowi
dostawców, na przykład rolnicy czy hodowcy.
Kolejnym możliwym efektem może być zwiększenie
stopnia współpracy producentów i sieci w modelu
marek własnych. Przykładowo zwiększą się udziały
marek własnych mleka (obecnie na rynku polskim
30%, na rynku niemieckim ok. 75%).
Relatywnie niższa pozycja negocjacyjna mniejszych
sieci uwidoczni się działaniami zmierzającymi do
optymalizacji kosztowej, przeniesieniem kosztu na
klienta, lub przyspieszeniem konsolidacji rynku.
Ich pozycja wydaje się najtrudniejsza. Jednym z
rozwiązań dla tych sieci jest możliwość przejścia
na model franczyzowy, nieobjęty podatkiem
handlowym. Jednak jest to trudny proces, obarczony
ryzykiem niepowodzenia.
8 Z analizy wyłączono sieci franczyzowe, które pomimo wykazywania przychodów w wysokości 204 mln PLN i więcej nie zostaną objęte podatkiem
handlowym ze względu na hurtowy charakter sprzedaży.

O NAS
Roland Berger został założony w 1967 roku w Niemczech przez
Rolanda Bergera. Jest jedyną wiodącą firmą doradztwa strategicznego
o europejskim pochodzeniu. Działa w 34 krajach zatrudniając ponad
2400 pracowników. Ponad 220 partnerów Roland Berger pracuje
obecnie dla ok. 1000 międzynarodowych klientów. Roland Berger jest
obecny w Polsce od 1995 roku, w 2000 roku zostało otwarte biuro w
Warszawie. Pracujemy dla największych polskich i międzynarodowych
firm ze wszystkich sektorów.
DALSZE LEKTURY Linki i “Like”
DIGITAL INDEX – BADANIE
POZIOMU CYFRYZACJI POLSKICH
SPÓŁEK
RADICALLY DIGITAL – SHAPING
THE TRANSFORMATION
ZAMÓW I ŚCIĄGNIJ
www.rolandberger.com
BĄDŹ NA BIEŻĄCO
www.twitter.com/
RolandBerger
POLUB I UDOSTĘPNIJ
www.facebook.com/Roland-
Berger-in-Poland
Pod patronatem Rzeczpospolitej
zbadaliśmy poziom cyfryzacji
polskich spółek. Badanie objęło
największe spółki z różnych sektorów.
Na podstawie badania ankietowego
stworzyliśmy indeks cyfryzacji oraz
wskazaliśmy trendy transformacji
cyfrowej w różnych obszarach.
Publikacja wyników badania została
poprzedzona serią artykułów w
Rzeczpospolitej przybliżających
tematykę transformacji cyfrowej.
Transformacja cyfrowa – pytania
które powinni sobie dzisiaj zadać
liderzy nowoczesnych organizacji.
Nie ma alternatywy dla transformacji
cyfrowej. Firmy, które tego nie
rozumieją będą stopniowo znikać z
rynku. Już dzisiaj 34% problemów
dotyczących trafności decyzji, decyzji
na czas oraz szumu informacyjnego
w spółkach jest utożsamianych z
brakiem wystarczającego poziomu
cyfryzacji.

ROLAND BERGER Sp. z o.o.
Plac Bankowy 1
00-139 Warszawa
Polska
+48 22 323 74 60
www.rolandberger.com
JESTEŚMY OTWARCI NA PAŃSTWA PYTANIA,
KOMENTARZE ORAZ SUGESTIE
© ROLAND BERGER Sp. z o.o.
KONRAD GRUDA
+48 601 364 303
Konrad.Gruda@rolandberger.com
DARIA PAWEŁKO
+48 608 054 700
Daria.Pawelko@rolandberger.com
MAREKJAKUBÓW
+48 515 205 006
Marek.Jakubow@rolandberger.com
MATEUSZ ROKITA
+48 513 092 845
Mateusz.Rokita@rolandberger.com

Handel spożywczy w polsce w latach 2010 2020

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à Handel spożywczy w polsce w latach 2010 2020

Similaire à Handel spożywczy w polsce w latach 2010 2020 (20)

Handel spożywczy w polsce w latach 2010 2020