SlideShare une entreprise Scribd logo

Masters Thesis

•
•
A
Alexandra Olausson
1  sur  69
Télécharger pour lire hors ligne
EN KUNSKAPSINTEGRERANDE INSTITUTION I DEN NYA EKONOMIN Författare Emma Esping Alexandra Jokinen Handledare Ali Yakhlef STOCKHOLMS UNIVERSITET School of Business Magisteruppsats Ht 1999
1 Sammanfattning Den nya ekonomin är här och förändrar gradvis vårt gamla industrisamhälle till ett kunskapssamhälle. I detta samhälle är kunskap den främsta resursen för företag och det riktas ett allt större och mer strategiskt fokus på kunskapshantering. Fler och fler företag placerar knowledge management högt på sin agendor. I denna uppsats behandlar vi generering av ny kunskap som ett av företagandets viktigaste villkor för överlevnad. Vi har betraktat organisationers förmåga att integrera kunskap som en förutsättning för kapaciteten att generera kunskap. Av detta följer att vi har studerat så kallade koordineringsmekanismer som möjliggör integrering i organisationer. I synnerhet har vi intresserat oss för koordinerings- mekanismer som är viktiga i kunskapsföretag. Vi har valt att genomföra en fallstudie på Icon Medialab som är verksamma på marknaden för digitala media och ett av de företag som vi anser banar väg för den nya ekonomin. Utifrån litteraturstudier och intervjuer genomförda på Icon Medialab Stockholm har vi identifierat ett antal koordineringsmekanismer som belyser hur kunskaps- integrering sker i organisationen. Utgångspunkten har varit att Icon Medialabs affärsidé och verksamhetens karaktär är avgörande för på vilket sätt man arbetar. Med andra ord att verksamheten ställer krav som tillgodoses genom specifika koordineringsmekanismer. Företagets projektorganisering har vi funnit vara den överordnade koordineringsmekanism vilken övriga mekanismer kan inordnas under. Grupper i termer av communities of practice, projektmetodik, kontaktytor, roller, forum och mötesplatser är mekanismer som vi har funnit karakteriserande för kunskapsintegrering på Icon Medialab. För att åskådliggöra på vilket sätt de olika koordineringsmekanismerna tillgodoser verksamhetens varierande behov av integrering har vi identifierat tre par av kontrasterande och samtidigt inbördes beroende pooler. För det första, kunskaps- integrering som sker genom att medarbetarna på Icon Medialab arbetar tillsammans, kontra sekventiellt och parallellt. För det andra, kunskapsintegrering utifrån graden av personlig kontra opersonlig interaktion. Och till sist, disciplinär- kontra multidisciplinär kunskapsintegrering. Med stöd av dessa pooler drar vi slutsatsen att de olika koordineringsmekanismernas betydelse för kunskapsintegrering varierar under faserna i ett projekt.
2 INLEDNING 5 PROBLEMATISERING 6 SYFTE 7 NOTATION 7 SVENGELSKA 8 VETENSKAPSTEORI 9 VETENSKAPSTEORETISK GRUND 9 VETENSKAPS- OCH METODSYN 10 FÖRFÖRSTÅELSE, TOLKNING OCH FÖRSTÅELSE 10 HERMENEUTISK CIRKEL 11 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT 13 DATAINSAMLING 13 FALLSTUDIE 13 INTERVJUMETODIK 14 TOLKNINGSARBETET 15 UPPSATSENS GILTIGHET 16 VALIDITET I INTERVJUER 16 INTERSUBJEKTIVITET 17 TEORI 18 BEGREPPSRAM 18 KNOWLEDGE MANAGEMENT 18 KUNSKAP 19 REFERENSRAM 20 DET KUNSKAPSBASERADE SYNSÄTTET 20 ORGANISATIONEN EN KUNSKAPSINTEGRERANDE ELLER -GENERERANDE INSTITUTION? 20 KUNSKAPSPROCESSEN 21 KUNSKAPSGENERERING 22 Kunskapsspiralen 23 Villkor för kunskapsgenerering 24 KUNSKAPSSPRIDNING 26 KUNSKAPSINTEGRERING 26 Ömsesidigt beroende 27 Regler och direktiv 28 Sekventiell fördelning 28 Rutiner 28 Problemlösning och beslutsfattande i grupper 28 Communities of practice 29 Common Knowledge 30 Organisationsstruktur 30 TEORETISK AVSTAMP 30 EMPIRI 32
3 HISTORIA OCH BAKGRUND 32 AFFÄRSIDÉ 33 AFFÄRSMODELL 33 KNOWLEDGE MANAGEMENT 35 ORGANISATIONENS UTFORMNING 35 KOMPETENSGRUPPER 36 BUSINESSTEAMS 37 MARKETING ADVERTISING (MAD) 37 AFFÄRSSTÖD 37 ADMINISTRATION 37 KOMPETENSOMRÅDEN 37 Strategi 37 Interface 37 Projektledning 38 Roller 39 PROJEKTMETODIK 39 PROJEKTPROCESS 40 STRATEGI- OCH ARBETSPROCESS 42 FÖRETAGSKULTUR 44 RESPEKT SOM FÖRENAR 44 ETT SPEKTRUM AV FÄRGER 45 KUNSKAP I FOKUS 45 ENTREPRENÖRSANDA 46 TOLKNING 47 PROJEKTARBETSFORMEN 47 GRUPPER 48 COMMUNITIES OF PRACTICE 48 PROJEKTMETODIK 49 KONTAKTYTOR - KRITISKA PUNKTER 50 Överlämningar 50 Avstämningar 51 ROLLGESTALTNING I PROJEKT 51 Formella och informella roller 52 FORUM 53 Intranet 54 MÖTESPLATSER 55 SLUTSATSER 57 TILLSAMMANS KONTRA SEKVENTIELLT OCH PARALLELLT 57 PERSONLIG FACE-TO-FACE INTERAKTION KONTRA OPERSONLIG INTERAKTION 58 DISCIPLINÄR KONTRA MULTIDISCIPLINÄR INTEGRERING 59 DISKUSSION OCH FÖRSLAG PÅ FORTSATT FORSKNING 61 INTEGRERING – EN NYCKEL TILL GENERERING 61 KUNDEN - EN KOMPETENS I PROJEKTEN. 61 EN PEDAGOGISK UPPGIFT 62
4 KUNSKAPSKULTURENS KONSEKVENSER 63 KÄLLFÖRTECKNING 64 MUNTLIGA KÄLLOR 64 SKRIFTLIGA KÄLLOR 65 BILAGA 1 AKTIVITETSNIVÅER I PROJEKTFASERNA 68
5 Inledning Under nittonhundratalets två sista decennier har det vuxit fram en ny ekonomi. Den nya ekonomin är global, kretsar kring det immateriella – idéer, information, kunskap och relationer – och är sammanlänkad. Det är en nätverksekonomi med långtgående inre beroenden, i vilken man allt bättre förmår att tillämpa framsteg inom teknik, kunskap och organisation. (Castells 1999:77, Kelly 1999:1) Likt ett enda stort nätverk där allt hänger ihop, där banden mellan olika delar vävs i en allt snabbare takt och där den informationsteknologiska revolutionen utgör dess maskineri. (Castells 1999:77, Staël von Holstein 1999:187) Vi befinner oss i ett paradigmskifte. Med några hundra års mellanrum sker avgörande omvandlingar. På några årtionden omskapar samhället sig själv, vår syn på världen, våra grundläggande värderingar, våra sociala och politiska strukturer, vår konst och våra institutioner. Femtio år senare finns en ny värld. Barnen som föds till den nya världen kan inte ens föreställa sig den värld som deras mor - och farföräldrar levde i och som deras egna föräldrar föddes till. Vår tid är en sådan tid av omvandling. Den nya ekonomin förändrar gradvis vårt gamla industrisamhälle till ett kunskapssamhälle. I detta samhälle är kunskap den främsta resursen för individer och för ekonomin i sin helhet, medan traditionella produktionsfaktorer blir sekundära. (Drucker 1998:113-114) Det finns ett djup och ett allvar i det paradigmskifte vi befinner oss i. En helt ny resa har börjat, längs vilken få, om ens några, av de gamla systemen och läsningarna kommer att vara gångbara. (Staël von Holstein 1999:192) På resans väg ser vi hur globalisering och informationsteknologins utveckling för med sig en internationell arbetsfördelning, vilket innebär att vi får större tillgång till varor och tjänster, tankar och idéer från världens alla hörn. Tjänsteinnehållet i det som produceras ökar och måste anpassas för att möta vitt skilda, och allt mer sofistikerade kunders behov. Konsumenternas tillgång till information ger dem en starkare position gentemot producenter och distributörer. Av detta följer ökad konkurrens inom alla områden, och krympande marginaler för företagen. Företagens konkurrenskraft blir beroende av deras kapacitet att utveckla och tillämpa kunskapsförsprång i relation till sina konkurrenter. (Collins et al 1995:5, Staël von Holstein 1999:187) Arbetsuppgifterna blir mer komplexa och icke-standardiserade och det är nödvändigt för företagen att ha tillgång till en mängd olika slags kunskap, hantera och integrera dessa, för att kunna leverera de produkter och tjänster som efterfrågas. (Teigland 1999:4) Knowledge management omfattar det forskningsområde som beskriver lednings- former vilka fokuserar på kunskapshantering i organisationer. Begreppet har myntats av forskare såsom Karl Eric Sveiby, Karl Wiig, Tom Stewart, Ikujiro Nonaka och Hirotaka Takeuchi i deras strävanden att förstå och förklara hur samtida organisationer fungerar. I takt med att företag riktar ett allt större och mer strategiskt fokus på kunskapshantering, samt de processer som genererar kunskap, har knowledge management även kommit att präglas av ett mer pragmatiskt synsätt.
6 (Manchester 1999:1). Inom företagsvärlden växer en övertygelse om att organisationers förmåga att nå kunskap om kunskap är en kritisk framgångsfaktor som är avgörande för företagens överlevnad. (Pruzak & Davenport 1998:ix) Allt fler företag placerar knowledge management högt på sina agendor. Jim Curry, Global Chief Knowledge Officer, på Ernst & Young formulerar sig så här: Knowledge management is part of an overall change programme we have put in place to cope with the competitive pressures of the modern business environment… We have to work more quickly, operate globally with less staff and more demanding customers. Our intellectual capital is an asset we can exploit to help us cope with these problems. (Manchester 1999:1). Knowledge management genomsyras av synen på kunskap som den viktigaste resursen i organisationen. Av detta följer ett nytt förhållningssätt till individer som kunskapsbärare, ty de utgör det intellektuella kapitalet. På samma sätt som företagsledare koncentrerat sig på att kontrollera lager, råmaterial och finansiellt kapital, behövs nu nya metoder, strukturer, och system för att hantera kunskapens immateriella karaktär. (Hansson 1998:3) I synnerhet är det aktuellt för företag som bedriver kunskapsintensiv verksamhet, det vill säga företag vars input såväl som output i huvudsak utgörs av kunskap. Exempel på detta är konsult- och systemutvecklingsverksamhet. (Wickström 1994:15) För dessa företags överlevnad är knowledge management av avgörande betydelse. Problematisering Så här långt har vi beskrivit de krafter som just nu förändrar vår tids ekonomi. Företagens villkor håller på att omdefinieras, de grundläggande frågorna kring företagande är de samma men vi behöver finna nya svar. Varför existerar företag? Det är företagsekonomins grundläggande fråga. Ur ett teoretiskt perspektiv finns flera alternativa förklaringar som både kan sägas konkurrera med och komplettera varandra. (Grant 1996:109) En av dessa är transaktionskostnadsteorin som förklarar företagens existens med deras förmåga att samordna och allokera resurser på ett sätt som övergår marknadens förmåga. Företag begränsar transaktionskostnader som annars uppstår när individer handlar i eget intresse (Kogut & Zander 1992:383). En alternativ teori som erhåller alltmer uppmärksamhet är det resursbaserade synsättet. Dess förtjänst är att det söker förklara varför somliga företag lyckas erhålla konkurrensfördelar och därmed överleva på längre sikt (Grant 1996:110). En utveckling av denna teori är ett kunskapsbaserat synsätt vilket förespråkar det specifika företagets kunskapsresurser som i första hand avgörande för dess konkurrensförmåga (Teigland & Birkinshaw 1999:4). Forskningstraditionen knowledge management utgår från detta synsätt och det är vår avsikt i denna uppsats att bygga vidare på antagandet om att kunskap är företagets viktigaste strategiska resurs.
7 Det bör sägas att det kunskapsbaserade synsättet inte är en fullständigt etablerad teori eller entydig förklaringsbakgrund. En viktig diskussion som följer av teorin är huruvida företagets syfte i första hand är att generera eller att integrera kunskap. Här föreligger olika uppfattningar och vi ser det som en viktig uppgift inom företagsekonomisk forskning att nå ökad förståelse kring företagets syfte i den nya ekonomin. Syfte I uppsatsens teorikapitel låter vi i huvudsak författarna Nonaka och Takeuchi samt Grant föra talan för företaget som en kunskapsgenererande respektive -integrerande institution. Diskussionen mynnar ut i att vi tar ställning för Grants resonemang som går ut på att företagets främsta uppgift är att integrera individers specialistkunskaper genom olika slags koordineringsmekanismer (Grant i Teigland & Birkinshaw 1999:10). Detta ställningstagande styrks även av Yakhlef (1999) som menar att kunskapsintegrering är överordnad kunskapsgenerering, och följaktligen att integrering bör betraktas som en förutsättning för generering. Att generering av ny kunskap är ett av företagandets viktigaste villkor för överlevnad framgår av forskningen på området som vi hänvisat till tidigare. Mindre utforskat, och enligt vår uppfattning i viss utsträckning taget för givet, är att kunskapsintegrering utgör ett rekvisit för generering. För att nå förståelse och kunskap om hur ny kunskap genereras i företag, är det i enlighet med vår ståndpunkt högst relevant att skapa ökad förståelse för integrering och koordinering. Vår avsikt i denna uppsats är att fokusera på och illustrera de koordineringsmekanismer som är viktiga i snabbväxande kunskapsföretag. Mer precist är vårt syfte att genom en fallstudie på Icon Medialab bidra till ökad kännedom om hur kunskapsintegrering och därmed generering sker. Icon Medialab är ett företag som bedriver konsultverksamhet på marknaden för tjänster inom digitala media. Denna marknad anses vara den snabbast växande någonsin, och lika omvälvande som den industriella revolutionen på sin tid. Icon Medialab är ett av de företag som går i bräschen med att kombinera olika specialistkompetenser för att åstadkomma affärslösningar för i huvudsak Internet, intranet, extranet och e-commerce. I företagets affärsstrategi ingår en uttalad kompetensmodell, som bygger på blandningen av olika kunskaper. Vi ser Icon Medialabs verksamhet och arbetssätt som intressant och relevant för att studera olika slags koordineringsmekanismer. Resonemanget ovan mynnar ut i vår forskningsfråga som lyder: hur sker kunskapsintegrering på Icon Medialab? Notation I uppsatsen används det så kallade Harvard-systemet som refereringsmetod. Inom parantes anges författarens/författarnas efternamn, källans utgivningsår samt sidhänvisning. I källförteckningen uppger vi därefter fullständiga data. (Frängsmyr
8 1983:17) Om referensen avser ett helt stycke eller flera meningar placeras notationen efter sista punkten i stycket eller meningen. Om referensen endast avser en mening placeras notationen istället före punkten. Sekundära källor refereras enligt exemplet (Andersson i Bengtsson 2000:1). Svengelska Vi ser det nödvändigt att kommentera det engelska språkbruk som genomgående förekommer i uppsatsen. Det hänger samman med att vår teoretiska referensram såväl som den empiriska sfär vi vistats i, präglas av en engelsk språktradition. Vanligt förekommande är att ord som management, Internet eller art director saknar motsvarigheter i det svenska språket. För att handskas med denna situation har vår strategi varit att på ett konsekvent sätt använda engelska i de fall då vi ansett det vara praxis eller mer adekvat.
9 Vetenskapsteori I detta kapitel har vi för avsikt att ge läsaren förståelse för de fundamentala antaganden som ligger till grund för vårt vetenskapliga synsätt och utformningen av vår kvalitativa metod. Dessa grundantaganden rör vår verklighetssyn, människosyn och kunskapssyn. Tillsammans utgör de den vetenskapsteoretiska grund som i forskningssammanhang brukar benämnas paradigm. Bilden nedan illustrerar hur dessa antaganden förhåller sig till varandra. Figur 1 Vetenskapsteoretisk grund för val av forskningsmetod. Källa Starrin och Svensson 1994:41 Ovanstående kan relateras till Heidegger (i Starrin & Svensson 1994:63) som menar att en kvalitativ ansats inte bara är teoretisk eller teknisk förståelse, utan snarare ett uttryck för en människas sätt att förhålla sig till världen. Vår avsikt är att på ett övergripande sätt resonera kring och argumentera för hur vår verklighetssyn, människosyn och kunskapssyn hänger samman samt leder fram till vår syn på vetenskap och metod. I slutet av detta avsnitt beskriver vi utförligare vår vetenskapssyn medan vi redogör för vår metod i nästkommande kapitel. Vetenskapsteoretisk grund All forskning baseras på grundläggande antaganden om hur verkligheten är beskaffad och vad den ytterst består av. Vår uppfattning är att verkligheten är subjektivt konstruerad och att språket är det främsta verktyg med vilket vi konstruerar vår verklighet. Thachankary (1992:198) menar att vårt språk påverkar vad vi ser, hur vi ordnar våra tankar och hur skapar mening i vår tillvaro. Även Berger och Luckmann (1966:33-34) hävdar att det är språket som möjliggör människors sociala konstruktioner. De menar att vår verklighet kan delas in i olika sfärer, var och en med egna regler, normer och kunskaper inbyggda, samt att språket tillåter språng mellan dessa sfärer. En forskares människosyn är vidare intimt sammankopplad med dennes verklighetsuppfattning och rör frågor kring vad människan är samt vad som är hennes existentiella villkor. Dessa frågor är viktiga då det är människor vi studerar och då vi som forskare därmed är ett subjekt som iakttar och interagerar med ett annat subjekt. Subjekt-subjekt-relationen handlar om att man påverkar varandra mer eller mindre medvetet och det innebär att forskning inte kan bedrivas objektivt i principiell mening. (Barbosa da Silva & Wahlberg i Starrin & Svensson 1994:53) Därmed är det subjektiviteten och inte objektiviteten som vi slår vakt om. Verklighetssyn Människosyn Kunskapssyn Metodsyn Vetenskapssyn
10 När det gäller vår syn på människan är det två frågor som är speciellt intressanta. För det första om kunskap är något som människan har eller förvärvar. Vår uppfattning är att människan i egenskap av social aktör aktivt konstruerar sitt kunnande i interaktion med sin omgivning. Den andra frågeställningen rör om människan är unik i förhållande till allting annat, och om det krävs specifika metoder för att studera henne. Detta är något som betraktas som en nödvändig förutsättning för en kvalitativ ansats. Vad det handlar om är att det inte finns någon människa som är den andra lik, och därför är generaliseringar varken möjliga eller intressanta i kvalitativ forskning. (Barbosa da Silva & Wahlberg i Starrin & Svensson 1994:47) Valet mellan en kvantitativ eller kvalitativ ansats är även beroende av vilken syn man har på kunskap. Annorlunda uttryckt hur man definierar kunskap, vilket kan benämnas som ett ontologiskt ställningstagande. Vår uppfattning är att kunskap tillhör en subjektiv verklighet i bemärkelsen att vad som är kunskap, dess betydelse och innehåll, bestäms av varje individ. Vidare att kunskap skapas av individer, vilket innebär att individen själv är aktiv och drivande i sina egna meningsskapanden och intentioner (Waldenström i Ohlsson 1995:192). För oss är det också utifrån vårt syfte intressant att konstatera att organisationer inte kan skapa kunskap utan individer (Nonaka och Takeuchi 1995:59). Vi ser individer som bärare och spridare av kunskap i organisationer. Vetenskaps- och metodsyn Nedan avser vi att redogöra för de centrala delar av den vetenskapssyn, den hermeneutiska traditionen, som är relevanta utifrån uppsatsens syfte samt överensstämmer med de fundamentala antaganden som vi tidigare redogjort för. I linje med Thachankarys (1992:201) resonemang kan hermeneutiken även betraktas vara en metod väl lämpad för att förstå och tolka företeelser i organisatoriska kontexter. Förförståelse, tolkning och förståelse Om det inte vore för vår förförståelse så skulle vi inte kunna förstå. Förförståelsen fungerar som en slags minnesbank och utgör grunden vilken ny förståelse byggs på. Därtill verkar den genom att påverka i vilken riktning som vi söker efter ny förståelse. Eftersom vi alltid har en förförståelse innebär det att vi genom nya erfarenheter korrigerar tidigare kunskap. Vi står aldrig helt rena inför ett nytt fenomen. I vardagssammanhang talar vi om förförståelse som uppfattningar kring en företeelse som vi tillskansat oss genom egna erfarenheter, utbildningar och annat vetenskapligt arbete (Holme & Solvang 1991:103). Men det handlar lika väl om omedvetna eller medvetna förhållningssätt, associationer och känslor sprungna ur vår språkliga och kulturella gemenskap som återfinns i den kontext vi befinner oss i (Wallén 1996:33). Enligt Thachankary kan förförståelse i detta sammanhang även diskuteras utifrån olika förståelsehorisonter (fusion of horizons) då vår tolkning av en
11 företeelse är tids- och rumsbunden. En tolkning måste betraktas utifrån den tid och kontext som den gjorts i för att man ska kunna förstå den. Med tolkning menar vi den process som sker för att vi ska förstå när vår förförståelse om omvärlden inte räcker till. Ofta stöter vi på företeelser som är mångtydiga och som kräver tolkning inför oss själva eller andra. Tolkning kan också sägas ske för att kasta ljus på innebörder och sammanhang som ligger bakom det som direkt observeras i en text, ett samtal eller en handling. Inom hermeneutiken menar förespråkare att det finns flera sätt att förstå världen. Det finns alltså inga riktiga eller felaktiga tolkningar, utan bara aspekter som tolkningen kan ses utifrån. Detta kallar Ödman (1979:55) aspektmedvetande och det är en förutsättning för att vårt tolkande ska bli mer fördomsfritt. Detta innebär att man alltid måste vara beredd att göra nya tolkningar, som kan innebära en ny syn på det man studerat. Syftet med att tolka är att förstå någonting och på så sätt kan förståelsen betraktas som ett resultat av en tolkning. Förståelse kan också beskrivas som en dialektisk process som involverar både den som tolkar och den eller det som tolkas. Det är föreningen av dessa förståelsehorisonter som utgör tolkningen. (Thachankary 1992:218) Genom att vara medveten om sin förförståelse kan man möta andras och dela med sig av sina egna förståelsehorisonter. Förståelse bör inte ses som något som människan besitter, eller som ett verktyg vi använder vid behov. Istället utgör förståelsen det västentliga i vårt ”vara i världen” då den kan inte separeras från vår existens. Förståelsen är utgångspunkten för vårt tolkande med vilken den oupphörligt samverkar. Förståelsen refererar alltid framåt i tiden samtidigt som den beror av nuet, vår faktiska situation. På det viset arbetar förståelsen outtröttligt vidare inom en helhet av redan tolkade samband. Denna helhet kallar Heidegger för vår ”värld”. Med detta för hermeneutiken centrala begrepp avser han inte enbart den yttre världen, vår miljö, utan både den helhet i vilken människan befinner sig och den förståelse genom vilken hon avslöjar och omfattar denna ständigt påträngande helhet. På det viset beror vår förståelse av vår värld, liksom världen beror av vår förståelse. (Ödman 1979:17) Hermeneutisk cirkel Förförståelse - tolkning - förståelse. Lika litet som förståelsen kan separeras från tolkningen - vilken kan betecknas som dess redskap - kan den separeras från de premisser den själv bygger på, det vill säga förförståelsen. (Helenius 1990:74) Detta är utgångspunkten i den hermeneutiska cirkeln som sammanfattar resonemanget ovan. Det finns många sätt att betrakta den hermeneutiska cirkeln. För det första problematiserar uttrycket hela förståelseprocessen, och alldeles speciellt frågan om att lyfta sig till en vidare eller djupare och mer meningsfull förståelse. (Helenius 1990:74) För det andra kan metaforen även sägas illustrera växelspelet mellan forskaren och den företeelse denne undersöker (Holme & Solvang 1991:104).
12 Utgångspunkten är att mellan del och helhet pågår ett intuitivt pendlande som kännetecknar förståelsen. Detta pendlande bör enligt Ödman (1979:79) uppfattas som en bild för hur tänkande, förståelse och tolkning fungerar. Varje liten del som blir till en större del kommer så småningom att leda till en helhet. Helheten kan också fördelas tillbaka till delar och med nya infallsvinklar kan vi finna ett nytt ställe som ger oss en ny helhet. Därmed speglar detta förfarande snarare en hermeneutisk spiral än en cirkel där ny förståelse läggs till grund för ny förförståelse som i sin tur leder till nya tolkningar.
13 Tillvägagångssätt Föregående avsnitt har beskrivit hur våra vetenskapsteoretiska antaganden ligger till grund för hur centrala delar av den hermeneutiska traditionen har varit relevanta för oss när vi sökt förståelse för hur kunskapsintegrering sker på Icon. I detta kapitel vill vi ge läsaren insyn i hur vi gått till väga för att närma oss vårt problem och vår frågeställning. Utgångspunkten har varit vårt problemområdes art och forsknings- frågans formulering. Vi har fokuserat på att nå ökad förståelse genom att göra upptäckter och tolkningar av hur kunskapsintegrering sker. Vi har inte haft för avsikt att finna ett allmängiltigt svar på vår fråga. Snarare har ambitionen varit att utifrån synen på organisationer som kunskapsintegrerande institutioner skapa ökad förståelse för hur koordinering och därmed kunskapsintegrering sker. Som bland annat Eneroth (1989:47, Wallén 1996:73) beskriver är den kvalitativa metodens mål att beskriva en företeelses kvaliteter. Att finna de kvaliteter som tillsammans karaktäriserar företeelsen i fråga, det vill säga det som kvalitativt kan sägas skilja den undersökta företeelsen från andra slags företeelser. I vårt fall betyder det att vi söker svar på vilka kvaliteter som kännetecknar kunskapsintegrering på Icon Medialab. Datainsamling Datainsamlingen har utförts dels genom en litteraturstudie och dels genom en kvalitativ fallstudie. Vi har strävat efter att bygga vidare på den forskning som idag bedrivs kring kunskapsintegrering och kunskapsgenerering med hjälp av teorier inom ramen för knowledge management. Med andra ord har litteratur- och teori- genomgången försett oss med en referensram för vår uppsats och varit utgångs- punkten för den fallstudie som vi genomfört på Icon Medialab. Fallstudie Syftet med att använda oss av en fallstudie för den empiriska datainsamlingen har varit att belysa vår forskningsfråga med ett ”fall” det vill säga en situation, en institution eller ett företag som ger ökad kunskap och förståelse om det fenomen vi intresserat oss för. Fördelarna med fallstudien är att metoden möjliggör en djup förståelse av företeelsen samt att det man studerar sker under verkliga förhållanden. Dock bör man ha i åtanke att det kan vara svårt att veta om det man studerat är vanligt förekommande eller om förutsättningarna kan jämföras med andra situationer. Fallstudien kan sägas vara en undersökning av en specifik företeelse, där man inriktar sig på insikt, upptäckt och förståelse. Man är intresserad av processer och innebörder, snarare än resultat. Den förståelse som uppnås genom en fallstudie skiljer sig från andra kvalitativa metoder bland annat genom att den är mer kontextuell och konkret. Grundläggande egenskaper som ska utmärka en fallstudie har av Merriam (1994:25-27) sammanfattats på följande sätt.
14  Fallstudien är partikularistisk, vilket innebär att den fokuserar på en viss situation, händelse, företeelse eller person.  Slutprodukten i en fallstudie är deskriptiv i den bemärkelsen att beskrivningen av den företeelse man studerat är omfattande och tät. Fallstudien innefattar många variabler och bör beskriva samspelet mellan dem i en holistisk mening.  Fallstudien är heuristisk, vilket innebär att den kan förbättra läsarens förståelse av den företeelse som studeras  Fallstudien är induktiv, vilket innebär att resonemangen handlar om upptäckten av nya relationer och begrepp i motsats till att söka verifiering av på förhand specificerade hypoteser. För att kunna nå ökad förståelse om kunskapsintegrering är det vår tro att ett företag som arbetar uttalat och aktivt med knowledge management lämpar sig väl som fallföretag i vår uppsats. Valet av Icon Medialab som fallföretag kan förstås mot bakgrund av att vi sedan tidigare hade kännedom om Icon Medialabs blandande kompetensmodell, kuben. Det medförde att vi målmedvetet sökte mer kunskap om företagets verksamhet och vi fann att Icon Medialab i flera avseenden är ett representativt konsultföretag i IT-branschen. Vidare var det faktum att Icon Medialabs viktigaste tillgång är kunskap betydelsefullt för vårt val, samt att generering av ny kunskap är den yttersta framgångsfaktorn för företaget. Intervjumetodik Innan man utför intervjuer är det av stor vikt att noga tänka igenom vad det är som ska undersökas och varför, detta för att få svar på det som man verkligen vill veta. (Kvale 1997:91) Därefter är det viktigt att man planerar och förbereder sina intervjuer. Initialt bör man ta ställning till vilken typ av intervju som är adekvat utifrån studiens syfte. I detta fall har vi använt oss av halvstrukturerade, öppna intervjuer. Argumenten för tillvägagångssättet är att öppna intervjuer kan ge mer uttömmande och nyanserade svar samt möjlighet för oss att fokusera på intervjupersonernas upplevelser. Genom att använda halvstrukturerade intervjuer reduceras även risken att styra intervjupersonerna. (Kvale 1997:19) Under vårt förberedelsearbete skapade vi en intervjumall med ett antal frågeområden, i huvudsak utifrån den teoretiska referensramen. Inför alla intervjuer har vi metodiskt gått igenom vilka frågor ur denna mall som varit intressanta att ställa till intervjupersonen i fråga. Intervjumallen har sedan kontinuerligt byggts på såväl inför som efter varje intervju med frågor och frågeområden. Genom att använda en intervjumall kan man välja frågeformulering och ordningsföljd mera fritt och förutsättningslöst mellan frågorna. Intervjun blir därmed mer flexibel och situationsanpassad och svaren kan även bli mer uttömmande. Vi har även ställt följdfrågor för att få en ökad förståelse för respondenternas upplevelser. Fördelen med att ställa följdfrågor är att man kan be intervjupersoner att exemplifiera, förtydliga eller omformulera sina svar. Man kan som intervjuare även förtydliga och
15 förklara närmare om de inte förstått någon fråga. Dessutom kan följdfrågorna användas som bekräftelse på att vi har förstått vad intervjupersonerna menat. I urvalsarbetet inför intervjuerna tog vi kontakt med personer på ledande befattningar på Icon Medialab och genomförde sedan de första intervjuerna med dem. Detta först och främst i syfte att bedöma om Icon Medialab var ett lämpligt företag att utföra fallstudien på samt för att skaffa oss en uppfattning om de formella strukturer som skapats för knowledge management och kunskapsintegrering på Icon Medialab. Vidare syftade dessa intervjuer till att välja ut de personer som ansågs intressanta för oss att intervjua. Tillvägagångssättet kan jämföras urval baserat på personlig kännedom vilket innebär att man väljer respondenter som rekommenderats av någon med bättre kännedom (Merriam 1994:63). Vår ursprungliga avsikt var att utföra ett tiotal intervjuer, vilket i slutändan blev tretton på Icon Medialab. Utöver dessa har vi även genomfört en referensintervju med Robin Teigland, doktorand vid Institute of International Business på Handelshögskolan i Stockholm. Av de totalt 14 intervjuerna har 11 spelats in på band och skrivits ut ordagrant. Under övriga tre fördes anteckningar. Vi har vid varje bandat tillfälle bett intervjupersonerna om ett godkännande och i detta sammanhang upplyst om motiven till att spela in. Bandinspelningar, menar vi, är att föredra då man helt kan koncentrera sig på intervjupersonerna och mer aktivt delta i samtalen. Bandinspelning kan ha både positiva och negativa effekter. En positiv effekt kan vara att intervjupersonerna noga tänker efter innan de ger sina svar och därför ger en berättelse som kommer närmare sanningen. En negativ effekt är risken att vissa personer kan känna sig hämmade och därför undvika att ta upp vissa saker. En svårighet i kvalitativa studier är att veta när man har tillräckligt med insamlat datamaterial. I vårt fall handlade det om beslutet att begränsa antalet intervjuer. Merriam (1994:138) presenterar några riktlinjer som vi har beaktat i detta avseende. För det första kan källorna börja ta slut eller kategorier som man funnit börja bli mättade. För det andra kan man se regelbundenheter i materialet. För det tredje kan ny information tendera att ligga utanför de empiriska kategorierna. Dessutom måste man beakta hur mycket tid och eventuellt pengar som finns till förfogande. För vår del var inte tio intervjuer tillräckligt varför vi beslöt att utföra ytterligare fyra. Tolkningsarbetet Efter avslutad datainsamling påbörjade vi den slutliga sammanställningen och struktureringen av datamängden. Då vi under intervjuerna använde bandspelare blev utskriftsarbetet tidskrävande men också givande. I kvalitativ metod sker insamling och analys parallellt under hela undersökningsarbetet och detta medförde att utskrifterna gav möjligheten att överblicka materialet samtidigt som vi fick idéer om hur materialet kunde bearbetas vidare. Merriam (1994:36) hävdar att man spar både tid och arbete genom att tidigt skapa sig en bild över det man studerat. Dessutom kan man lättare fokusera om man mer precist vet vad man ska söka efter.
16 För att bearbeta insamlad data granskade vi materialet, valde ut vissa delar och valde bort andra genom tolkningar av vad vi anser är karakteriserande för kunskaps- integrering på Icon Medialab. Vi har gjort en kvalitativ bearbetning i bemärkelsen att vi klassificerat materialet i centrala kategorier och grupperingar. I arbetet fokuserade vi på att finna utmärkande drag och regelbundenheter. Den teoretiska referensramen har fungerat som ett tolkningsverktyg och som en inspirationskälla för att finna meningsfulla och intressanta kategorier. Förfarandet har inneburit att vi låtit referensramen styra vår uppmärksamhet mot vissa aspekter medan andra utelämnats. Därmed har en nödvändig begränsning och överblick av datamassan möjliggjorts. Detta är en av fördelarna med att anta ett teoretiskt perspektiv. Uppsatsens giltighet För att resonera kring uppsatsens giltighet menar vi att intern och metodologisk validitet samt intersubjektivitet är relevanta aspekter av giltighet för vår kvalitativa metod. Med metodologisk validitet menar vi validiteten i den metod vi använt. Därav följer att vi behandlar validiteten i intervjuer. Intern validitet Vad gäller den interna validiteten presenterar Ratcliffe (i Merriam 1994:177) ett intressant perspektiv på huruvida resultat kan överensstämma med verkligheten. I kvalitativa undersökningar studeras människors konstruktion av verkligheten, hur de upplever världen. I detta perspektiv är det som uppfattas vara sant viktigare än det som är sant. Validiteten bör således grundas på hur väl forskaren redogjort för att det är andra människors rekonstruktioner som ligger till grund för analys och slutsatser. För att säkerställa den interna validiteten är det av betydelse att man som forskare är uppmärksam på begreppsanvändning, insamlingsmetoder samt hur man väljer att analysera och tolka materialet. Det handlar om att definiera begrepp, redogöra för metoddiskussioner och överväganden som varit aktuella under arbetets gång. Det är viktigt att de teoretiska och de empiriska diskussionerna hänger ihop och att det råder överensstämmelse mellan begreppsanvändningen. Validitet i intervjuer För att åstadkomma hög validitet är det olika saker man bör tänka på för olika metoder. Bland annat Cohen och Manion (1994:281) resonerar kring validitet i intervjuer. De menar att det är viktigt att intervjuaren är medveten om sina förutfattade meningar så att de inte avspeglas till de personer som intervjuas. I detta sammanhang har vi för att undvika att ställa ledande frågor eller att styra intervjupersonerna använt öppna frågor. (Merriam 1994:179) För att ytterligare säkerställa validiteten har vi skrivit ut intervjuerna ordagrant och låtit intervjupersonerna läsa igenom och kommenterat de egna citaten så att inga missförstånd uppstått.
17 En svårighet som har att göra med trovärdigheten i undersökningen är att intervjuer är efterhandskonstruktioner. Det innebär att det finns en risk att intervjupersonerna inte håller sig till sanningen eller skönmålar. Ett sätt att minska denna risk är att intervjua flera personer på samma företag, eller i samma projekt. Tanken är att personerna ger trovärdigare utsagor om dom vet att andra i organisationen också ska bidra i studien. Intersubjektivitet Som uppsatsskribenter har vi strävat efter att läsaren ska kunna förstå hur och varför vi dragit de slutsatser som vi gjort i uppsatsen. När en studie bygger på insamlade förståelsedata kan detta vara problematiskt. Det är viktigt att man beskriver de data som ligger till grund för förståelse av företeelsen. Dessutom bör forskaren redogöra för egna erfarenheter, känslor och föreställningar som medverkat till förståelsen av insamlade data. Att leva upp till den kvalitativa metodens krav på intersubjektivitet är därför svårt. (Eneroth 1989:68) Vi har dock dels genom att noggrant redogöra för hur vi bedrivit fallstudien och dels genom att presentera vår syn på vetenskap ökat möjligheterna för utomstående att förstå hur vi tolkat och kommit fram till våra resultat.
18 Teori Detta kapitel syftar till att ge dig som läsare en fördjupad förståelse för problematiken kring organisationers betydelse och villkoren för deras existens. Vi låter Nonaka och Takeuchi samt Grant ytterligare argumentera för genererings- respektive integreringssynsätten som introducerats i inledningen. För att skapa en helhet och kontext inom vilken dessa kunskapsaktiviteter verkar har vi även inkluderat spridning av kunskap. Som vi ser det utgör de tillsammans en process som belyser hur kunskapsaktiviteterna i en organisation är ihopkopplade. Inledningsvis redogör vi för det överordnade begrepp som placerar vårt uppsatsämne i ett större sammanhang, det vill säga knowledge management. Dessutom definierar vi kunskap, som är det grundläggande begrepp, vilket står i fokus för vår studie. Därefter går vi vidare med vår teoretiska referensram som mynnar ut i en smalare lins genom vilken vi betraktar och tolkar det fenomen vi valt att studera, och som vi använder för att dra slutsatser kring vår problemställning. Begreppsram Knowledge Management Begreppet knowledge management har myntats av forskare såsom Karl Eric Sveiby, Karl Wiig, Tom Stewart, Ikujiro Nonaka och Hirotaka Takeuchi i deras strävanden att förstå och förklara hur samtida organisationer fungerar. På senare tid har knowledge management beskrivits som det ”buzz word” som är hetast inom företagande. Precis som tidigare managementkoncept – till exempel Business Process Reengineering, Total Quality Management och virtuella organisationer - återspeglar det ett mikroparadigmskifte som bidrar med förnyad kritik mot traditionellt företagande, nya förklaringsmodeller, och nya ideal beträffande hur organisationer ska nå framgång. (Christensen & Gottfridsson, 1999:1) Med andra ord ledningsformer vilka fokuserar på kunskapshantering i organisationer. Anledningen till dagsintresset kring knowledge management kan förstås mot det bakgrundsscenario som beskrivits i inledningskapitlet, och som kortfattat innebär att kunskap är organisationers viktigaste strategiska resurs och därmed en kritisk faktor för företagens överlevnad. (Davenport & Prusak 1998:ix) I synnerhet har knowledge management relevans för företag som bedriver kunskapsintensiv verksamhet. Vår uppfattning är att knowledge management i managementlitteratur generellt beskrivs som en kontinuerlig process i vilken organisationer medvetet identifierar, anskaffar, lagrar, använder och stärker kunskapstillgångarna i organisationen. Detta i syfte att bemöta krav, hantera behov och ta vara på nya möjligheter som organisationen ställs inför. En definition som vi har fastnat för är: Knowledge management is the systematic management of the knowledge processes by which knowledge is created, identified, gathered, shared and applied. (Newing 1999:2)
19 En grundläggande fråga för knowledge mangement är om kunskap huvudtaget är möjlig att styra. Christensen och Gottfridsson (1999:2-3) menar att det finns en del svårigheter förknippade med kunskapsstyrning. För det första existerar ett paradoxalt förhållande mellan styrning av befintlig kunskap och generering av ny. Denna paradox handlar om att befintlig kunskap är absolut nödvändig vid förvärvandet av ny kunskap samtidigt som den utgör en begränsning för vilken och för vad slags ny kunskap man kan införskaffa. För det andra kan man hävda att det finns ett motsägelsefullt förhållande mellan behovet av samstämmighet, struktur och ordning för att kunna sprida kunskap, samt behovet av ett visst mått av kaos och konflikter för att etablerade mönster ska kunna brytas och ny kunskap utvecklas. Avsikten med ovanstående redogörelse och diskussion har alltså varit att på ett tydligare sätt placera uppsatsen inom ramarna för knowledge management. Vi vill också poängtera att vårt problemområde ligger närmare en teoretisk än pragmatisk riktning. Kunskap Den äldsta och kanske mest använda och accepterade definitionen av kunskap formulerades redan av Platon som sann tro förenad med goda grunder (Barbosa da Silva & Wahlberg i Starrin & Svensson 1994:43) eller engelskans mer bekanta justified true belief. Denna definition bygger på uppfattningen att sann kunskap inte existerar så länge det finns minsta anledning att ifrågasätta vår tro på vad som är kunskap. Resonemanget speglar en relativistisk syn som innebär att kunskap uppstår först när individens tro och värderingar på något sätt verifierats. (Nonaka & Takeuchi 1995:21) En vedertagen epistemologisk distinktion mellan explicit och implicit kunskap har gjorts av Polanyi. Leonard och Sensiper (1998:113) beskriver denna distinktion och menar att kunskap kan ses som ett spektrum där den ena utposten är fullständig implicit kunskap och den andra utposten är fullständig explicit kunskap. Figur 2 En illustration av ett spektrum mellan implicit och explicit kunskap. Explicit kunskap kan generellt definieras som kunskap som kan verbaliseras i grammatiska uttalanden, matematiska uttryck, specifikationer, manualer. Annorlunda uttryckt är den kodifierad, strukturerad och därför tillgänglig för andra. Implicit kunskap är kontextrelaterad, ofta omedveten och därför svår att verbalisera och kommunicera. (Nonaka & Takeuchi 1995:viii, 59) Enligt Leonard och Sensiper (1998:113) finns den största delen av individers kunskap någonstans mellan dessa ytterligheter. Fullständigt implicit kunskap Fullständigt expicit kunskap
20 Nonaka och Takeuchi (1995:61) hävdar att explicit och implicit kunskap inte helt kan separeras utan är komplementära kunskapsformer. Istället menar de, pågår en ständig interaktion och ömsesidig påverkan dem emellan. Människors kunskap skapas och växer genom social interaktion mellan implicit och explicit kunskap. Referensram Organisationers existens och betydelse kan som tidigare sagts förstås utifrån olika förklaringsbakgrunder. Den första av dessa, transaktionskostnadsteorin, fokuserar på organisationens kapacitet att samordna och allokera resurser på ett sätt som är mer effektivt än vad marknaden förmår. Att det förhåller sig så, menar Grant (1996:112), förklaras av å ena sidan svårigheten att överföra implicit kunskap, och å andra sidan svårigheten att skydda explicit kunskap. Den andra förklaringsbakgrunden som vi tidigare tagit upp är det resursbaserade synsättet, inom vilket det centrala är organisationens förmåga att förvärva adekvata resurser och hantera de resurser som organisationen besitter för att nå konkurrensfördelar. Det kunskapsbaserade synsättet I denna uppsats har vi tagit fasta på det kunskapsbaserade synsättet som är en utveckling av resursteorin. Med detta synsätt betraktas kunskap som den viktigaste resursen för organisationer. Det handlar om att handskas med kunskap på ett strategiskt sätt för att generera ekonomiska värden (Miles et al 1998:281). Grant (1996:109-110) menar att ett sådant kunskapsbaserat synsätt sträcker sig utöver traditionell strategisk planering och att det omfattar grundläggande frågeställningar kring på vilket sätt organisationer hanterar mänskliga resurser. Det berör således frågor angående organisationens gränsdragningar internt såväl som externt, samt organisationens innovationskapacitet. Kunskapsperspektivet betonar också kunskapens betydelse som en avgörande resurs i samtliga faser i produktions- processen. Med det menas att kunskap utgör processens främsta input, genomsyrar förädlingen och kommer till uttryck i output. Karakteriserande för kunskap som en strategisk resurs är även dess överförbarhet (transferablility), inte bara mellan organisationen och dess omvärld, utan även inom organisationen. Vidare är kunskapens ackumulerbarhet (capacity for aggregation) kännetecknande. Med andra ord mottagarens förmåga att lägga till och foga samman ny kunskap till tidigare existerande kunskap. Kunskapens tillgängliggörbarhet (appropriability) till sist, är avgörande för i vilken utsträckning den är möjlig för avsändaren att göra tillgänglig för andra. (Grant 1996:111) Organisationen en kunskapsintegrerande eller -genererande institution? Litteratur vilken behandlar kunskap som organisationens främsta strategiska resurs diskuterar organisationens primära syfte utifrån skilda synvinklar. Vi har, som tidigare aviserats, valt att titta närmare på två av dessa utifrån en författares samt ett författarpars perspektiv. Nonaka och Takeuchi betraktar organisationen som en
21 kunskapsgenererande institution, medan Grant betraktar organisationen som en kunskapsintegrerande sådan. Gemensamt för båda är att de intresserar sig för på vilket sätt organisationen hanterar kunskap i syfte att uppnå konkurrensfördelar, och därigenom överlevnad på lång sikt. Traditionellt företagande präglas av synen på organisationen som ett system som bearbetar information och löser problem. Det grundar sig på ett antagande om att organisationens verksamhet i stor utsträckning handlar om att anpassa sig till omgivningens rådande villkor för att på så sätt nå konkurrensfördelar. Enligt Nonaka (1994:14, Nonaka & Takeuchi 1995:56) är denna syn otillräcklig för att förklara hur organisationer finner nya innovativa lösningar. De menar att organisationer själva skapar ny information och kunskap. Därav blir det intressant att fokusera på olika villkor som är förknippade med främjande av kunskapsgenerering i organisationer. Traditionellt företagande präglas även av ett fokus på kunskap som någonting att förvärva och besitta. Att istället betrakta organisationen som en kunskaps- integrerande institution belyser vikten av att kombinera och koordinera diverse specialistkunskaper för att skapa varor och tjänster som innehåller aggregerad kunskap. Det handlar om att skapa goda förutsättningar för att få tillgång till, koordinera samt utnyttja de kunskaper som individerna i organisationen besitter. Annorlunda uttryckt, att med hjälp av olika slags koordineringsmekanismer tillhandahålla incitament och ledning i de organisatoriska processer där kunskapsintegrering är värdeskapande.(Grant 1996:113) Kunskapsprocessen Vår ansats är att beskriva och koppla samman generering, spridning och integrering för att skapa en kontext och en helhet som underlättar förståelsen generering och integrering. Genom att här inkludera spridning av kunskap i resonemanget har vi nedan åskådliggjort en process som illustrerar hur kunskapsaktiviteterna i en organisation hänger samman (Yakhlef 1999). Figur 3 De sammanlänkade kunskapsaktiviteterna generering, spridning och integrering i en process. Vi kommer i texten som följer att redogöra för var och en av dessa aktiviteter och argumentera för hur de hänger samman. Spridning Integrering Generering
22 Kunskapsgenerering Enligt Davenport och Prusak (1998:52) kan kunskapsgenerering ses som medvetna och avsiktliga aktiviteter och intentioner vilka syftar till att öka mängden kunskap i organisationen. Deras diskussion påvisar att aktiviteter som till exempel förvärv av nya kompetenser, fusioner och forsknings- och utvecklingsverksamhet, samtliga är direkta åtgärder för organisationen att generera kunskap. Utöver detta försiggår mer omedvetna kunskapsgenererande aktiviteter som inte kan styras eller påverkas direkt. Beträffande dessa handlar det istället för organisationen om att medvetandegöra aktiviteterna och att skapa främjande villkor vilka underlättar kunskapsgenereringen. Karakteriserande för all kunskapsgenerering är att den ger upphov till att förändra, utöka och skapa, ny kunskap. Ett författarpar som behandlar den senare typen av aktiviteter är Nonaka och Takeuchi. De menar att kunskapsgenerering äger rum på tre olika nivåer; på individuell-, på grupp- och på organisationsnivå (Nonaka & Takeuchi 1998:ix). Samtidigt poängteras att det alltid är individer som står bakom kunskapandet. Organisationen stödjer individers kreativitet och utgör den kontext i vilken individer har att skapa kunskap. Författarna har utvecklat en dynamisk modell över hur kunskapsgenerering sker. De hävdar att individers kunskap skapas och utvidgas genom att implicit och explicit kunskap konverteras i en kunskapsspiral där social interaktion är motorn som driver spiralen. I kunskapsspiralen omvandlas existerande kunskap till ny kunskap. Enligt Nonaka och Takeuchi är kunskapskonvertering strikt kopplad till generering av kunskap. Man kan säga att den finns inneboende i den process (spiral) som leder till generering av ny kunskap. Konvertering behandlar hur kunskap växlar form mellan implicit och explicit karaktär. Modellen bygger på fyra sätt genom vilka konvertering leder till generering av ny kunskap. (Nonaka & Takecuhi 1998:59-73, Nonaka 1994:18-19) Figur 4 Fyra sätt att konvertera kunskap. Källa: Nonaka & Takeuchi 1995:62 Socialisation Internalisation Externalisation Kombination Implicit kunskap Explicit kunskap Explicit kunskapImplicit kunskap Till Från
23  Från implicit till implicit kunskap genom socialisation. En process där individer och grupper av individer genom social interaktion och erfarenhetsinlärning delger varandra implicit kunskap, som till exempel mentala modeller och tekniska kunskaper, och därigenom konverterar och skapar ny implicit kunskap. Viktigt att notera är att denna process i praktiken inte är beroende av vårt talade språk utan möjliggörs genom observation, imitation och övning.  Från implicit till explicit kunskap genom externalisation. Det sker när individer artikulerar implicit kunskap och gör den explicit. Detta är möjligt genom användning av metaforer, analogier, koncept, hypoteser eller modeller för att uttrycka egna perspektiv och implicita kunskaper till andra. Man kan se på organisationer som ”artikuleringsmaskiner” som i vissa avseenden konkurrerar genom att artikulera det organisatoriska kunnandet.  Från explicit till explicit kunskap genom kombination. Kombinering är en form av kunskapskonvertering som inträffar genom att man finner nya sätt att använda, utbyta och kombinera redan artikulerade kunskaper så att ny kunskap uppstår. Denna process äger i praktiken rum i möten, telefonsamtal och IT-baserade kommunikationssystem.  Från explicit till implicit kunskap genom internalisation. Denna process innebär växling från explicit kunskap till implicit genom att till exempel åskådliggöra delar av det dagliga rutinarbetet i explicita modeller. Internalisering underlättas genom att explicit kunskap verbaliseras i skriftliga dokument, manualer eller muntliga utsagor. På det viset tillåts individer göra sig erfarenheter av andras tidigare erfarenheter. Processen förknippas med ett aktivt handlande från individernas sida. Innan vi går vidare och tittar närmare på hur de olika konverteringssätten leder till generering av kunskap vill vi diskutera några aspekter av Nonaka och Takeuchis teoretiska resonemang. För det första beskrivs de fyra konverteringssätten som separata processer. Vi vill hävda att de i själva verket är långt mer integrerade processer än vad modellen ger uttryck för. Exempelvis sker internalisering som en följd av var och en av de övriga tre processerna. För det andra kan man invända mot att författarna tycks anta att kunskap kan genereras utan tidigare erfarenheter eller förförståelse. Vi vill istället betona att generering av kunskap kräver en form av återanvändning av befintlig kunskap. Man kan därmed säga att kunskapsgenerering förutsätter kunskapsintegrering, eller se det som att integrering är ett steg mot generering såsom det illustreras i figur 4. Kunskapsspiralen Så här långt kan vi konstatera att den epistemologiska distinktionen mellan implicit och explicit kunskap är grunden i Nonaka och Takeuchis modell. Individers implicita
24 kunskap möjliggör organisationers kunskapsgenerering genom att den initierar kunskapsspiralen. Kunskapsspiralen utgår således från individnivå och rör sig dynamiskt fram via de fyra konverteringssätten - mellan implicit och explicit kunskap - till högre ontologiska höjder på grupp- och på organisationsnivå. Nedanstående figur illustrerar denna spiral. Figur 5 Kunskapsspiralen. Källa: Nonaka & Takeuchi 1995:73 Villkor för kunskapsgenerering Organisationens roll för att främja kunskapsgenerering är att tillhandahålla en gynnsam kontext för att underlätta aktivitet på gruppnivå såväl som skapande och ackumulering av kunskap på individnivå. Nonaka och Takeuchi (1998:73-83, Nonaka 1994:17-18) anger fem villkor som bör uppfyllas på organisationsnivå för att aktivera kunskapsspiralen. Intention (Intentions) En organisations intentioner beskriver dess strävan att uppnå sina mål. Organisatoriska ansträngningar för måluppfyllelse uttrycks generellt i strategier. Strategier är en funktion för att utveckla organisationens förmåga att förvärva, skapa, ackumulera och utnyttja kunskap. Mer precist handlar det om att verbalisera och visualisera vilken typ av kunskap som är nödvändig för att organisationen skall uppnå sina mål. Autonomi/självständighet (Autonomy) Detta villkor för att gynna kunskapsspiralen berör i vilken utsträckning organisationen ger individerna möjlighet till autonomt handlande. Ökad frihet för
25 individerna att skaffa och tolka information, ökar även potentialen för att ny kunskap genereras. Nonaka och Takeuchi menar att autonomi kan leda till att individerna motiverar sig själva vilket främjar kunskapsgenerering. Det sker genom att tankar och idéer som härrör från individer först sprids inom grupper och sedan övergår till kunskap på organisatorisk nivå. Förändring och kreativt kaos (Fluctuations and creative chaos) Gemensamt för förändringar och kreativt kaos är att de stimulerar interaktion mellan organisationen och dess omgivning. Förändringar medför att individer tvingas att ifrågasätta och eventuellt bryta inom organisationen invanda beteenden och rutiner. På sikt omformuleras och omstruktureras därigenom organisationens och individernas kunskapssystem. Kaos uppstår naturligt när organisationen ställs inför förändringar eller rent av kriser. Detta kan ske i samband med ändrade marknadsförhållanden eller när ny teknik introduceras. Kaos kan också skapas med avsikt av företagsledningar. Syftet är då att tvinga fram en krismedvetenhet i organisationen som medger genomförandet av stora förändringar. Kreativt kaos ökar spänningen inom organisationen och fokuserar organisationsmedlemmarnas uppmärksamhet på att definiera problem och lösa krissituationer. Kreativt kaos förutsätter att individerna i organisationen ges tillfälle och har förmåga att reflektera över sina handlingar. I annat fall tenderar förändring att leda till destruktivt kaos. Redundans (Redundancy) Ett fjärde villkor för kunskapsspiralen utgörs av det flöde av information som sträcker sig utöver organisationens omedelbara operativa krav. Generering av ny kunskap gynnas av att individer får tillgång till information som de inte direkt är i behov av utan som de kan lagra och eventuellt bruka om tillfälle uppstår. Redundans fungerar som en form av självkontrollsmekanism genom att bidra till individers uppfattning om sin funktion i organisationen klarnar. Ju mer individerna vet om organisationens verksamhet och företaget som sådant, desto större blir möjligheterna att påverka riktningen på deras tankar och handlande. Redundans har inte bara positiva effekter på organisationen. En aspekt är att ökningen av mängden information som organisationen hanterar kan leda till problem med överbelastning. En annan konsekvens av redundans är också högre kostnader för kunskapsgenerering. Erforderlig varians (Requisite variety) Omgivningens beskaffenhet avgör vilken varians som erfordras inom organisationen. Det är viktigt att organisationens medlemmar har beredskap för diverse oförutsedda situationer. Erforderlig varians innebär den nödvändiga mångfald bland individerna i organisationen som medför att de på olika sätt, och i olika konstellationer, handskas med de situationer som uppstår. Organisationens uppgift i sammanhanget är att förse individerna med bred och symmetrisk tillgång till information.
26 To maximize variety, everyone in the organization should be assured of the fastest access to the broadest variety of necessary information, going through the fewest steps. (Numagami, Ohta & Nonaka 1989 i Nonaka & Takeuchi 1995:82) Leonard och Sensiper (1998:118) resonerar också kring erforderlig varians och menar att när en grupp ställs inför en gemensam utmaning, så använder sig varje enskild individ av en egen mental struktur för att ta sig an, tolka och lösa utmaningen. Resultatet är en kakofoni av perspektiv. På så sätt uppstår intellektuella konflikter och kaos som kan vara kreativt frigörande och leda till generering av ny kunskap. En slutsats av detta menar författarna är att möjligheterna till kunskapsgenerering är större i heterogena grupper och organisationer än i mer homogena. Kunskapsspridning Generellt kännetecknas kunskapsspridning av att den stärker tidigare genererad, redan existerande kunskap i organisationen, utan att förändra dess innehåll. Det sker på tre sätt, genom replicering, imitering och överföring. (Tecee 1998:65-66) Spridning av kunskap sker alltid genom någon form av kommunikation. Denna inkluderar en avsändare och en mottagare. Av stor betydelse är mottagarens förmåga att infoga den kunskap som avsändaren sprider till redan befintlig kunskap. Vad beträffar imitering och replicering är de i grund och botten samma form av kunskapsspridning med den skillnaden att avsändaren vid imitering är extern och vid replicering intern. Enligt Tecee (1998:66) kan imitering även uttryckas som replicering som utförs av en konkurrent. Såväl imitering som replicering innefattar överföring av kunskap. Huruvida replicering är möjlig beror på i vilken utsträckning kunskapen i fråga är explicit. Implicit kunskap är svårare att replicera och imitera av den anledningen att den är svår att imitera. För att kunna överföra kunskaps implicita komponenter krävs att individer repeterar det handlingsmönster i vilken kunskapen finns inbäddad. (Teece 1998:65) Kunskap kan även spridas genom överföring. Det sker kontinuerligt mellan individer, från individer till grupper eller till organisationer. Explicit kunskap överförs genom kommunikation. Implicit kunskap överförs i situationer kopplade till användning. Generellt sett tar överföring av implicit kunskap längre tid, är dyrare och mera osäkert. (Grant 1996:111) Kunskapsintegrering Integrering av kunskap är i praktiken sammanfogningen av olika individers kunskap. Som vi ser det kan kunskapsintegrering inte särskiljas ifrån kunskapsspridning och kunskapsgenerering, då det är integrering som möjliggör såväl spridning som generering. För att kunskapsintegrering ska vara framgångsrik måste organisationen skapa förutsättningar så att dess kunskapsbärare kan interagera med varandra. En
27 organisations kapacitet kan enligt Grant (1996:116) bedömas utifrån hur väl organisationen lyckas integrera skilda specialistkunskaper. Detta belyser vikten av att inte enbart fokusera på vilka kunskaper en organisationer besitter utan också på hur dessa kunskaper hanteras. Grant (1996:114-115) har identifierat ett antal koordineringsmekanismer som han menar är relaterade till integrering av individers kompetenser i organisationer, vilket i sin tur är nödvändigt för att kunskapsspridning och kunskapsgenerering ska kunna ske. (Leonard & Sensiper 1998:112) Det föreligger, menar vi, en motsättning i organisationers strävanden att å ena sidan hantera kunskap så att man på ett maxialt sätt främjar utnyttjandet av den kunskap som finns i organisationen, och å andra sidan kontrollera och minimera kostnader som är förknippande med generering, spridning och integrering av kunskap. Man kan resonera i termer av att överföring inte är ett effektivt sätt att integrera kunskap. Om produktion kräver integrering av många olika kunskapsspecialister är nyckeln till framgång att uppnå effektiv integrering genom att minimera kunskapsöverföring genom tvärfunktionellt lärande. Till exempel om två personer, en företagsekonom och en psykolog, ska göra utvärdering eller en bok tillsammans, så uppnås inte effektiv kunskapsintegrering genom att företagsekonomen lär sig så mycket som möjligt av psykologen och vice versa. Istället bör deras specialistkunskaper integreras i den utsträckning att största nytta uppnås samtidigt som man spenderar så lite tid som möjligt på ren kunskapsöverföring. (Grant 1996:114) För organisationer handlar det med andra ord om att använda kunskap som en resurs och att hantera den på ett effektivt sätt. Merparten av de koordineringsmekanismerna som Grant lyft fram syftar till att minimera kostnader kopplade till kunskapshantering, som till exempel kommunikation och lärande. När det gäller mer komplicerade uppgifter så är värdet av att minimera inte av samma betydelse för att uppnå effektivitet i kunskaps- hantering, istället är andra typer av mekanismer viktiga. Ömsesidigt beroende Thompson (i Grant 1996:114) har identifierat tre typer av ömsesidigt beroende mellan medarbetare som Grant betraktar som bestämmande för vilka slags koordineringsmekanismer som är aktuella för kunskapsintegrering. Dessa är gemensamt- (pooled) , sekventiellt- (sequential) och växelvist (mutual adjustment) beroende. Utöver dessa tre finns en fjärde typ av ömsesidigt beroende som kan beskrivas som teamberoende. Vi kopplar resonemanget till att det i en organisation finns olika slags arbetsuppgifter som ställer krav på att medarbetarna i varierande utsträckning och på olika sätt arbetar tillsammans för att lösa problem och fatta beslut angående dessa arbetsuppgifter. På så vis är beroendeformerna relaterade till organisationens verksamhet och arbetsuppgifternas karaktär. Gemensamt beroende handlar om att medarbetare har ett förenande intresse i och med att en arbetsuppgifts karaktär kräver att man arbetar tillsammans och därmed är ömsesidigt beroende. Sekventiellt beroende förekommer då medarbetare är beroende
28 av varandras kunskap i en form av turordning. Växelvist beroende, i sin tur, innebär att man är tvungen att återkommande invänta och dessutom utbyta kunskap med varandra. Teamberoende till sist betonar samordningen av flera medarbetares kunskap i grupper för att lösa arbetsuppgifter. Regler och direktiv Regler och direktiv betraktas i sammanhanget som opersonliga rättesnören vilka reglerar interaktion mellan individer. Liksom sociala normer i samhället underlättar den sociala interaktionen människor emellan, finns det i organisationer planer, scheman, policies, procedurer, standardiserad information och kommunikations- system i samma syfte. Dessa former av regleringar är en typ av koordinering till relativ låg kostnad, eftersom tid till kommunikation och tvärfunktionellt lärande reduceras samtidigt som de ändå utgör gynnsamma förutsättningar för interaktion mellan individer. Regler och direktiv är en form av koordineringsmekanismer som är adekvata vad gäller gemensamt beroende. Sekventiell fördelning Sekventiell fördelning är enligt Grant det enklaste sättet på vilket individer kan integrera sina specialistkunskaper. Detta sker genom att organisera produktionen så att varje specialists input sker frikopplat från de övrigas i ett sekventiellt förlopp. Denna typ av koordinering är speciellt vanlig när det gäller teknologiska processer. Däremot gynnas inte kunskapsspridning och -generering av sekventiell fördelning. Speciellt svårt är det med implicit kunskap som i större utsträckning kräver simultan integrering. När det gäller spridning och generering av explicit kunskap fungerar denna koordineringsmekanism bättre eftersom kunskapen i mindre grad är kontextbunden (Nonaka & Takeuchi 1995:60). Rutiner Rutiner kännetecknas som ett relativt komplext mönster av beteenden som stödjer integrering mellan individer i områden där det saknas regler, direktiv eller till och med kommunikationsmöjligheter. Rutiner möjliggör att input från flera olika individer med olika specialistkunskaper kan ske samtidigt. Kirurgi är ett bra exempel. Genom rutiner kan man också tillåta att interaktion mellan individer sker i varierad utsträckning från en gång till en annan. Problemlösning och beslutsfattande i grupper Medan ovan beskrivna koordineringsmekanismer i första hand syftar till integrering som minimerar kostnader för kommunikation och lärande, så finns det arbetsuppgifter som kräver andra former av integrering. Det handlar om arbetsuppgifter som är ostandardiserade och/eller kännetecknas av osäkerhet och
29 komplexitet, vilka förutsätter högre grad av integrering mellan olika specialistkunskaper. Communities of practice Ytterligare en koordineringsmekanism, som vi ser det, går att finna i vad Brown och Duguid (1998:91-96) kallar för communities of practice. Författarna diskuterar det faktum att kunskap i regel betraktas som individuell trots att den generellt både produceras och innehas kollektivt. Sådan kollektiv kunskap genereras när människor arbetar tillsammans i tätt sammanfogade grupper vilka de benämner communities of practice. Begreppet bygger på uppfattningen att kollektivt arbetsutövande leder till former av kollektiv kunskap, delat meningsskapande och gemensam förståelse, som inte kan reduceras till innehållet i enskilda individers huvuden. Ett liknande resonemang förs av Ohlsson (i Ohlsson & Löfberg 1995:149) som diskuterar kollektivt lärande i bemärkelsen att grupper uppfattar och löser gemensamma uppgifter. Kollektivt kunnande genereras enligt Ohlsson när gruppmedlemmar utvecklar en gemensam förståelse för arbetsuppgifter och tillsammans finner arbetssätt för hur dessa ska genomföras. Det krävs att individerna har möjlighet att sprida sitt eget kunnande och att ta del av andras. Centralt är individernas möjligheter till gemensamt upptäckande och gemensamma aktiviteter för att tillsammans skapa mening i tillvaron. Enligt Brown och Duguid arbetar grupper tillsammans för att omsätta deras implicita kunskap i handling. Det är inte säkert att en community of practice betraktar sig som en gemenskap i konventionell bemärkelse. På motsvarande sätt är formella grupper inte automatiskt communities of practice. Genom arbetsutövandet utvecklar gemenskapen en delad förståelse för vad den gör, hur den gör det och hur den relaterar till andra gemenskaper. Med andra ord en världsbild. Denna ständigt föränderliga förståelse utgör gemenskapens kollektiva kunskapsbas. Författarna avfärdar inte idén om individuell kunskap, men föreslår att individer genom medlemskap i communities of practice besitter delad och partiell kunskap. Denna kunskap är beroende av övriga medlemmars individuella kunskap för att bilda en meningsfull helhet. En organisation är inte en enda community of practice, utan snarare en blandning av olika gemenskaper som beror av och överlappar varandra. På det sättet utgör organisationen ytterligare en nivå i den komplexa processen för kunskapsgenerering. Via de relationer som existerar mellan gemenskaperna utvecklar organisationen kollektiv och sammanhängande kunskap utifrån separata och oberoende bidrag av de enskilda gemenskaperna. Denna kunskap menar motsvarar organisationens kunnande och är en produkt av såväl explicit som implicit kunskap.
30 Common Knowledge Davenport (1998:98) hävdar att common knowledge är grundläggande för all typ av kunskapshantering. Om det inte vore för en fundamental och gemensam kunskapsbas skulle individer inte förstå varandra och inte heller lita på varandra. Denna utgör en plattform utifrån vilken individer kan dela med sig och tillgodogöra sig kunskap. Kännetecknande för common knowledge är att den innehas av gemene man samtidigt som den tillgängliggör sådan kunskap som inte innehas av alla utan är individspecifik (Grant 1996:115). På det sättet kan människor dela med sig av och integrera sina specialist kunskaper. Olika typer av common knowledge fungerar som premisser för de tidigare redogjorda koordineringsmekanismerna och har därmed betydelse för olika aspekter när det gäller kunskapsintegrering. Generellt kan man säga att ju högre nivå av common knowledge som existerar mellan individer, desto mer effektiv blir kunskapsintegreringen. En typ av common knowledge återfinns i vårt språk, en annan typ utgörs av symbolisk kommunikation. (Grant 1996:116) Grant (1996:116) hävdar att common knowledge kan kopplas redundans som vi tidigare tagit upp. Han menar att överflödsinformation gör det möjligt för individer att få insyn i varandras funktionella sfärer. På det viset uppnås gemensamma plattformar som det är i fråga om när det gäller common knowledge. Organisationsstruktur Beroende av verksamhetsinriktning har organisationer olika behov av kunskaps- hantering. Organisationsstrukturen avgör under vilka former kunskapsspridning och generering är möjligt. Den hierarkiska strukturen begränsar integrering så långt det är möjligt samtidigt som man nyttjar de kunskaper som organisationen besitter på ett kostnadseffektivt sätt. Integrering tenderar att ske inom substrukturer snarare än mellan substrukturer i hierarkier. Med andra ord främjar hierarkier samarbete och koordinering inom avdelningar eller funktioner medan tvärfunktionell integrering motverkas (Grant 1996:117). När det gäller verksamhet som präglas av komplexitet och osäkerhet ställs högre krav på personlig och kommunikationsintensiv integrering mellan individer. Teambaserade strukturer har kapacitet att tillgodose dessa behov, men till priset av högre kostnader för kunskapshantering. Teoretisk avstamp I den teoretiska referensramen har vi visat hur generering, spridning och integrering ingår i en sammankopplad process som utgör en helhet och sätter vardera aktivitet i en kontext. Vi har argumenterat för och belyst att kunskapsintegrering är en förutsättning för generering och spridning och menar därmed att integrering är överordnad generering. Av detta följer att vi gör ett ställningstagande i diskussionen om organisationens primära syfte. Vi ansluter oss till uppfattningen att organisationens existens beror av dess kapacitet att integrera kunskap och instämmer med Grant om att företagets
31 främsta uppgift är att sammanfoga individers specialistkunskaper genom olika slags koordineringsmekanismer. Med hjälp av i huvudsak Grants teorier avser vi att bidra till ökad förståelse och kunskap om hur kunskapsintegrering sker. Utgångspunkten är de koordinerings- mekanismer som presenterats i kapitlet. Dessa har legat till grund för den empiriska insamlingen såväl som för tolkningen av det empiriska materialet.
32 Empiri Detta kapitel syftar till att för läsaren åskådliggöra den empiri som är resultatet av den fallstudie vi genomfört på Icon Medialab. Texten bygger dels på intervju- personernas berättelser och dels på skriftligt material om företaget som vi fått ta del av. Vi inleder med en presentation av fallföretaget och beskriver vidare arbetssätt och företagskultur. Vår ambition är att förmedla läsaren bilder som vi tror bidrar till en förståelse om Icon Medialab. Det menar vi är viktigt eftersom empirin ligger till grund för våra tolkningar som i sin tur syftar till att belysa forskningsfrågan. Historia och bakgrund Icon Medialab grundades 1 april 1996 av Johan Staël von Holstein, Jesper JOS Olsson, Erik Wickström och Magnus Lindahl. Deras vision var från starten att utifrån ett brett spektrum av kompetenser utveckla, designa och implementera affärs- strategiska lösningar för interaktiva medier (Staël von Holstein 1999:154). Lika tidigt slog man fast att Icon Medialab är ett globalt företag. Med målet att bli en av världens fem största aktörer inom digital kommunikation stakade man ut en expansiv tillväxtstrategi. Icon var aldrig tänkt som ett svenskt företag. Därför att stora internationella företag kommer att vilja jobba med andra stora internationella leverantörer. Dels är det en fråga om branding; det är inget konstigt att se en Mercedesaffisch i Sverige, och så flyger man till London och ser en helt annan affisch. Därför att där är kontexten helt annorlunda. Däremot om man är på nätet så är det här oerhört förvirrande om man får olika budskap från samma leverantör med samma varumärke. Därför kommer stora internationella företag inte ha råd att inte jobba på ett enhetligt sätt. (John Ekman, Knowledge Management, Icon Medialab International) Icon Medialab koncernen består idag av 20 dotterbolag och moderbolaget Icon Medialab International, vars huvuduppgift är att dra riktlinjer för och genomdriva den internationella expansionen. Dotterbolagen är lokala Medialab som i huvudsak bedriver Internetkonsultverksamhet och vår studie har genomförts på ett av dessa, Icon Medialab Stockholm. I skrivande stund har koncernen 1200 anställda och finns i 13 länder, men när du läser detta är det förmodligen betydligt fler. Vårt studieobjekt, Icon Medialab Stockholm, som vi hädanefter bara kallar Icon, har i dag 400 anställda. Bland Icons kunder återfinns företag som Posten, Svenska Spel, British Petroleum, SAS, Harley Davidson och Sydkraft.
33 Affärsidé Icons övergripande affärsidé är : att vara den mest kompetenta globala partnern till ledande företag och organisationer, som satsar på att integrera ny, interaktiv teknologi med existerande och kommande affärsstrategier. (Icon Medialabs årsredovisning 1998:10) Mer precist handlar det om att fokusera på utveckling av digitala medialösningar och tjänster relaterade till främst Internet, intranet, extranet, e-handel, men även andra interaktiva media. Målsättningen är att leverera ett tjänsteutbud som kännetecknas av professionalism, kreativitet och hög kvalitet. Affärsmodell Inom Icon finns tre grundpelare som man byggt upp verksamheten på. En av dessa är den så kallade Internetkurvan, som illustrerar utvecklingen på marknaden för digital kommunikation. Man menar att Icons framtida tillväxt och potential är avhängig tillväxten på denna marknad. Figur 6 Internetkurvan. En schematisk bild över Internetmarkandens förväntade utveckling i både kvantitativa och kvalitativa termer. Internetkurvans lutning avspeglar en progressiv utveckling. Denna kan dels ses utifrån kvantitativa aspekter, såsom antalet användare, värdet av e-commerce och antalet uppkomna företag i branschen. Dessutom betraktar man kurvan ur en kvalitativ synvinkel. Då avspeglar kurvans lutning hur marknaden går mot mer avancerade interaktiva lösningar. Från enkla informationshemsidor, via möjlighet till tilltransaktioner, till exempel Internet banker, till att ha hela företag som är baserade på Internet. Den andra pelaren är den tidigare beskrivna globala expansionen, som innebär en internationell fokusering. Den ursprungliga tanken har varit att gå in på omogna och osofistikerade marknader, framförallt inom Europa, i syfte att komma över Tid Kvalitet Tid Kvantitet
34 marknadsandelar i ett tidigt skede och på så sätt nå konkurrensfördelar på längre sikt. Strategin kan direkt kopplas till Internetkurvan och dess förväntade utveckling. Den tredje och kanske mest uttalade och uppmärksammade pelaren är Icons blandade kompetensmodell - kuben. Kuben är en visionär modell som kan ses i relation till hur Icon rekryterar, arbetar och vad som levereras (Staël von Holstein 1999:165). Inom Icon menar man att Internetteknologins snabba utveckling och implikationer för företagens verksamhet ställer krav på många typer av kunskap för att tillvarata Internets fulla potential (Icons Årsredovisning 1998). Ursprunget till kuben var två axlar, teknik och design, det vill säga grunden i en traditionell webbyrå. Men Icons grundare hade andra planer för sitt företag. De såg betydelsen av att integrera fler kompetenser. Modellen tog formen av en tredimensionell kub där sammanlagt sex kompetensområden ingår. Figur 7 Kuben. Källa Icons Årsredovisning 1998 Varje sida i kuben representerar ett av kompetensområdena; Teknik, Design och kommunikation, Beteendevetenskap (HCI), Statistik och analys, Branding och Management Consulting. Det uttalade syftet med den blandade kompetensmodellen är att i varje projekt sätta samman personer från de sex kompetensområdena (Icons Årsredovisning 1998). Kuben ger även uttryck för en holistisk kunskapsstrategi. Icon inriktar sig på att i varje Medialab inhysa samtliga kompetenser som krävs för att leverera Internetkonsulttjänster till sina kunder. Det är med andra ord en full house strategi och alla kompetenser finns in house (Björn Westerberg, VD). Så kuben, kurvan och den internationella delen leder fram till vår affärsmodell, som är att skapa koncept och kunskap och erfarenhet på mogna marknader, framförallt den svenska marknaden som ligger före många andra... Liksom gå ner på kurvan och hjälpa våra kunder att snabbare ta sig upp. Så det är vår affärsmodell, och därför blir knowledge management oerhört viktigt. Därför att hela vår affärsmodell är egentligen en knowledge management affärsmodell där man så att säga skapar kunskap. (John Ekman, Knowledge Management, Icon Medialab International) Ett sätt att beskriva hur affärsmodellens tre grundpelare hänger ihop är att utgå från den internationella expansionsstrategin. Denna bygger på förväntningar avseende
35 utvecklingen på marknaden för digital kommunikation, såsom den illustreras i Internetkurvan. Kuben är sedan den strategiska utgångspunkt med hjälp av vilken expansionen tar form. Knowledge management När man tänker på knowledge management och intellectual capital i extremt snabbväxande företag så skall man tänka på Icon. Det är vårt externa mål. (John Ekman, Knowledge Management, Icon Medialab International) På ledningsnivå är knowledge management en högt prioriterad strategisk fråga inom Iconkoncernen. Från moderbolaget utgår riktlinjer för kunskapshantering, medan det operativa ansvaret ligger hos varje enskilt Medialab. I fokus för företagets kunskaps- strategier står den viktigaste delen av företagets tillgångar - det intellektuella kapitalet - som kan indelas i struktur-, human- respektive kundkapital. Med andra ord den kunskap och expertis samt de arbetsprocesser och kundrelationer som byggts upp inom organisationen. Det intellektuella kapitalet kan beskrivas som skillnaden mellan företagets totala värde och dess bokförda värde. Hur väl Icon Medialab förvaltar och utvecklar det intellektuella kapitalet är avgörande för framtiden. (Icon Medialabs årsredovisning 1998:14) Strukturkapitalet på Icon refererar till samtliga former av kodifierad, det vill säga explicit kunskap, som existerar och genereras inom organisationen. Icons intranet utgör ramen för insamling och koordinering av sådan kunskap och har utvecklats som ett led i företagets strävan att bygga strukturer för att underlätta kunskaps- delning. Intranet fungerar därigenom som en plattform för kunskapsutväxling på Icon. En viktig del i detta är att ta vara på de projekterfarenheter som görs runt om i världen på de olika dotterbolagen. Samtliga medarbetare har access till intranet och bidrar med sin kunskap samtidigt som de ges tillfälle att lära från andras bidrag. Exempel på innehåll på intranet är projektdokumentation, mjukvaruapplikationer, processbeskrivningar, tidrapporteringssystem, diskussionsforum och kompetensdata om de anställda. Humankapitalet består av de anställda och det är av största vikt att företaget förmår att attrahera och rekrytera kvalificerad personal. Kundkapitalet, till sist, är nuvärdet av samtliga kundrelationer. Existerande kunder fungerar som referenser vid nya affärer och genererar ytterligare försäljning om relationen vårdas långsiktigt. Att arbeta med avancerade kunder bidrar till den kontinuerliga utvecklingen av Icons human- och strukturkapital. Organisationens utformning struktur… vad är det? Jag tror att det är farligt att organisera alltför mycket på sådana här ställen, i snabbväxande kunskapsföretag. Det hämmar. Utan snarare att
36 se till att vara fokuserade på metoder och verktyg. Knowledge management, att se till att vi har det. Vem som sedan är ansvarig och ser till att vi gör så här, det är inte så viktigt. Det ändras hela tiden. Organisationen som jag ritade här nu för er, den kommer att se annorlunda om ett halvår. (Björn Westerberg, VD) Organisationsstrukturen på Icon har olika skepnader. Den version som beskrevs för oss kan uttryckas som en affärs- och kompetensmatris där verksamheten delas in i fyra business teams och fyra kompetensgrupper. Figur 8 Icons matrisorganisation. Kompetensgrupper Horisontellt kan matrisen sägas vara en organisatorisk konsekvens av kuben. De olika kompetensområdena Strategi, Interface och Teknik beskrivs vara lösningsfokuserade. Strategi är fokuserade på affärsnyttan i en lösning, Interface fokuserar på användarnyttan och Teknik stödjer kraven från Strategi och Interface. Det fjärde kompetensområdet är Projektledning och tillsammans med övriga områden utgör det resursenheter i organisationen. För varje grupp ansvarar en kompetenscoach, med uppgift att ta hand om beläggning, rekrytering och kompetens- utveckling. Detta ansvar innebär att man tar hand om personalfrågor såsom rekrytering, utvecklingssamtal och löneförhandling. I grund och botten handlar det om att se till att resurserna inom varje kompetensområde är internt attraktiva, vilket också är en kvalitetsfråga. Beläggning Rekrytering Kompetens Business Team Business Team Business Team Business Team MAD Strategi Interface Teknik Projekt- ledning Kundstöd VD Marknad Ekonomi Human Resource Lönsamhet Affärsfokus
37 Businessteams De fyra businessteamen som visas vertikalt i matrisen, åskådliggör lika många resultatenheter inom Icon. Dessa kan även förstås som små mini-lab, vilka leds av business teamleaders med ansvar för affärerna med kund. Marketing Advertising (MAD) MAD fungerar som en reklambyrå med uppgift att hjälpa i huvudsak Icons kunder, men även externa kunder, med marknadsföring on-line. Till exempel inför en lansering eller för att driva trafik till en site. Affärsstöd Efter det att Icon levererat en affärslösning arbetar Affärsstöd med att se till att kunden har möjlighet och förutsättning, att själv förvalta och utveckla, till exempel en webtjänst optimalt. Rent praktiskt handlar det om uppdateringar, mindre utbyggnader av systemet, stöd till kundens webadministratör gällande utbildning, drift och underhåll. Administration Inom den administrativa delen, som är direkt underordnad VD, återfinns Ekonomi, HR, Marknadsföring, Sales, PR, Process och Utveckling. Kompetensområden Inom varje kompetensområde finns ett antal kompetenser som vi här redogör för. Strategi Managementkonsult (MC) - Arbetar med att utveckla affärsstrategier och lösningar inom digital kommunikation. Skapar innovativa affärsmodeller och koncept genom att kombinera samarbete med kund och forskning/analys, med ett affärsperspektiv på relevanta och intressanta områden. Concept Manager (CM) - Drar upp riktlinjer för projektets övergripande idé (koncept). Har till uppgift att kombinera kundens projektfokus med idéer som kommer fram i workshops och brainstormingsessioner. Interface Creative Director (CD) - Ansvarar för kvaliteten på det grafiska och kommunikativa arbetet. Garanterar att bra idéer tas tillvara under projektets gång samt att kundens grundläggande värderingar genomsyrar idéarbetet.
38 Art Director (AD) - Skapar grafiska och kommunikativa koncept utifrån tre grundläggande frågeställningar: Vem är avsändaren? Vad är budskapet? Vilken är målgruppen? Industrial Designer (ID) - Ansvarar för att skapa kontaktytor mellan bakomliggande tekniska system och användare, ofta i form av funktionell, ergonomisk och attraktiv formgivning. Webdesigner (WD) - Skapar websiter, både vad gäller programmering och grafisk design. Följer befintliga koncept som skapats av CD och AD. Usability Architect (HCI ) - Ansvarar för analys, utveckling och test av gränssnitt utifrån användarens perspektiv. Copywriter (Copy) - Skapar kommunikativa koncept. Ansvarar även för att samordna redaktionellt-, manual- och textmaterial samt att skapa nya texter till siter och kunder. Motion Graphics designer (MG ) - Arbetar med tredimensionell grafik samt rörliga bilder på websiter. Teknik Webprogrammerare (WP) - Inom denna grupp finns server-scriptprogrammerare, klient-scriptprogrammerare och webserverspecialister. De jobbar övergripande med presentationslagret, det vill säga den teknik som genererar användargränssnittet. Component Developer (CP) - Består av programmerare (Java, C, C++ m.m.) och systemutvecklare som arbetar med affärslogik i systemen, det vill säga gränssnittsoberoende logik. Database Developer (DD) - Här finns SQL-programmerare, databasadministratörer och databasmodellerare. De jobbar med datalagret, vilket är externa och interna datakällor och databaser i ett system. Test - Gruppen består av testare och testledare som arbetar med logik- och prestandatester av systemen och dess delar. Technical Project Leader (TPL) - Tekniska projektledare är den kompetens som tar ett helhetsgrepp om tekniken samtidigt som de har den huvudsakliga kundkontakten. Projektledning Projektledare (PL) - Har det övergripande ansvaret främst under den del av projektprocessen som kallas arbetsprocessen vilken vi behandlar mer utförligt senare. Denne har till uppgift att definiera ett projekt, samt att avgöra vilka kompetenser som behövs. Projektledaren åtar sig att skapa förutsättningar för, samt att genomföra, projektet inom uppsatta budget och tidsramar, och att säkerställa hög kvalitet.
39 Roller I egenskap av kompetensbärare kan medarbetarna på Icon dessutom axla olika typer av roller i projekten. Det finns dels formella roller som definieras i den projektmetodik som används på Icon och för dessa roller följer generellt vissa grundkrav. Ett grundkrav för en roll kan till exempel vara grundläggande programmerings- kompetens, erfarenhet av att tala inför grupp, expert inom design och modellering (Tobias Jönsson, Webprogrammerare). De formella rollerna är i första hand aktuella för kompetenserna inom Teknik. I princip kan en person i en grupp vara tillräckligt kunnig inom alla kompetenser och därigenom uppfylla kraven för samtliga roller. Även roller som man kan tycka ligger utanför dennes grupp. Denne person kanske finns i webprogrammerargruppen, men har erfarenhet av testning från tidigare jobb och kan därför ta alla testrelaterade roller. Det finns därutöver roller av mer informell karaktär. Du kan ha en kompetens, men flera roller. (Anders Stenebo, Projektledare) De mer informella rollerna växer fram i projekten och definieras av medarbetarna själva. Precis som när det gäller formella roller varierar de roller som medarbetarna axlar från projekt till projekt. Projektmetodik Verksamheten på Icon bedrivs främst i projektform. Till största delen1 rör det sig om publika affärs- och kommunikationslösningar för Internet, men det handlar också om likartade projekt för intranet, extranet och e-commerce. Vidare jobbar man bland annat med WAP och digitalteve. För att skapa en grundförståelse för hur arbetsprocessen ser ut på Icon, har vi valt att i denna studie fokusera på hur Internetprojekten bedrivs. Valet har fallit sig naturligt då de flesta i kompetensgrupperna jobbar med projekt av detta slag. Viktigt att poängtera är att Internetprojekt, precis som projekt i allmänhet, är av engångskaraktär och därför svåra att beskriva på ett allmängiltigt och enhetligt sätt. Internetprojekten har dock generella drag som går att specificera. Ett arbete som pågår just nu på Icon är att definiera och förmedla en övergripande metodik för hur projekt generellt sätt ska bedrivas. Jag tror att alla projekt idag har sitt eget liv och sin egen historia. Jag tror att vi lider väldigt mycket av att vi inte kan driva projekt på ett likartat sätt. Vi håller på nu och utvecklar något som vi kallar Icon workprocess - en arbetsprocess eller metodik som är skräddarsydd för vår bransch. (David Polfeldt, Kompetenscoach Interface) 1 Omkring 80 % av verksamheten är Internetprojekt, enligt John Ekman, Knowledge Management, Icon Medialab International.
40 Icons projektmetodik beskriver flödet av aktiviteter, hur olika kompetenser är involverade i olika aktiviteter och den tillhandahåller diverse verktyg såsom mallar, direktiv och illustrativa exempel. Syftet med att använda en gemensam projektprocessmetodik är att öka projektens kvalitet, lönsamhet och att reducera omarbetningar och övertid. (intranet.iconmedialab.com) I arbetet med att definiera en specifik projektmetodik utgår man dels ifrån en standardmetod för projektledning, Praktiskt projektstyrning (PPS), och en speciell metodik för systemutvecklingsprojekt, Rational Unified Process (RUP). PPS har utvecklats av Enator och är en metod av generell karaktär, som kan användas för i princip alla typer av projekt. RUP-metodiken är i första hand tillämpbar för projekt- och affärsprocesser som avser målorienterad systemutveckling. RUP ger därmed inte en heltäckande struktur för den specifika arbetsprocess som ligger bakom de strategiska Internetlösningarna som Icon levererar till sina kunder. RUPens process är en aggregerad process, det är aggregerad kunskap, aggregerade erfarenheter, hundra manår som har gjorts till en process. Sedan har vi tagit den, köpt den, och så har vi tagit vår erfarenhet som är bara fyra år, och så har vi synkat ihop dem. Därför består basprocessen dels av den inköpta, färdigtuggade processen, RUPen och PPSen, och dels av vår process som vi har lagt på för att det ska bli webutveckling av det. (Anders Stenebo, Projektledare) Den här RUP, den handlar ju om systemutveckling och där finns massa delar som inte finns med. Att sälja in, användargränssnitt, att kommunicera genom färg och form. Där har vi utvecklat egna aktiviteter. Vi tar RUPens faser och kompletterar dem. (Johan Söderberg, Projektledare) Projektprocess Ett Internetprojekt på Icon utgörs i regel av tre delvis integrerade processer. Dessa är insäljnings-, strategi- och det man kallar för arbetsprocessen. Nedanstående modell åskådliggör hur de olika processerna följer på varandra under projektets gång, och visar vilka kompetenser som i huvudsak är involverade under respektive process. Figur 9 Internetprojektprocessen på Icon. INSÄLJNINGSPROCESS ARBETSPROCESS STRATEGIPROCESS System Projektledning User Business Sales
41 Sales är huvudansvariga för insäljningsprocessen och har den initiala kontakten med kund. Insäljningsprocessen varierar och kan innefatta olika moment som avser att leda till ett avtal mellan Icon och kund. Det rör sig om att samla in information om kund, ta reda på kundens kunskap om Internets möjligheter, vad kunden har tänkt sig för lösningar och inom vilken tidsram projektet skall genomföras. Processen består vidare av aktiviteter som pitchar och produktion av offerter. Insäljningsprocessen är av stor betydelse för projektens genomförande, men det är inte vår avsikt att vidare undersöka den i uppsatsen. Detta då vårt fokus är på kunskapsintegrering, vilket gör de två följande processerna mer intressanta då de i högre grad präglas av multidisciplinär integrering. Business, user och system i modellen, motsvaras av kompetensgrupperna strategi, interface och teknik och uttrycker de perspektiv som respektive kompetensgrupp har att säkerställa i varje projekt. På Icon talar man om spår, eller engelskans tracks, istället för om perspektiv. Businesspåret rör de aktiviteter som syftar till att säkerställa att man åstadkommer lönsamma, långsiktiga och affärsstrategiska lösningar för kunds räkning. Our solution must fit with the clients existing, and future, business and our solution should also help create that future. The project will be a success if it addresses business requirements and reaches stated business goals. (Intranet.iconmedialab.com) Userspåret handlar om att säkra användarbarheten i till exempel grafik och text, samt kundnytta för, i det här fallet, en Internetlösning. Sett ur ett userperspektiv uppnås ett framgångsrikt projekt genom att man, på motsvarande som ovan, lyckas tillgodose användarnas behov och krav. Man kan skilja på användarcentrering utifrån två aspekter egentligen. Det ena är nytta och det andra är användarbarhet, det är vad vi kallar för utility och usability. Och nyttan, utility, fokuserar just på målgruppens behov och förväntningar som måste tillmötesgås i projektet…Det är en mer undersökande roll vi har där. Sen nästa steg är att vi arbetar med att säkra användbarheten, att dom behoven som vi har ringat in, och efterfrågan på innehållsfunktioner tas hänsyn till på rätt sätt, i själva gränssnittet. (Johanna Ullman, Usability Architect) Beträffande systemspåret, så innefattar det de aktiviteter som säkerställer att det utvecklas en teknisk plattform som möjliggör affärs- och användarperspektiven i Internetlösningen. Detta spår rör i stor utsträckning operativa och funktionella aspekter av ett projektet. Projektledning återfinns, som vi tidigare nämnt, inte i kuben, men är av största betydelse för Internetprojektens genomförande. Metaforiskt kan projektledning betraktas vara limmet som håller ihop kubens väggar (Jonas Petersson, Knowledge Management, Icon Medialab International), genom att organisera, leda och motivera medarbetarna.
42 Activities in this track are concerned with managing the Icon project team and the client. The goal is to keep project information updated and make sure that everyone has the same view on how the solution should be developed and delivered. (Intranet.iconmedialab.com) Strategi- och arbetsprocess I arbetet med att ta fram en gemensam projektmetodik på Icon har man alltså bland annat definierat en strategi- och en arbetsprocess som vi har tittat närmare på. Tillsammans består de två processerna av nio urskiljbara faser. I realiteten är faserna inte helt fristående från varandra, och kanske inte heller alltid entydigt kronologiska. Men, för att skapa förståelse för Icons arbetssätt har vi ändå valt att beskriva vad som i stora drag sker inom dessa faser. I bilaga 1 åskådliggörs aktiviteten i de olika faserna. Figur 10 Strategi- och arbetsprocessen i Icons Internetprojektprocess. Vision, analys och konceptutveckling är de faser som ingår i strategiprocessen. Under dessa faser tas en vision fram kring hur kunden ska använda Internet, och vad som är kundens affärsstrategiska målsättning med satsningen. Tillsammans med kund utför man intervjuer och workshops för att samla in information som senare ligger till grund för analysarbetet. Det handlar om att genomföra till exempel nuläges-, framtids-, marknads-, och konkurrentanalyser som underlag för slutsatser. Man utvecklar med andra ord en gemensam plattform med kunden som man sedan bygger vidare på. Businesspåret är utgångspunkten för det fortsatta projektet i den Vision Analys Konceptutveckling Kravspecificering Analys&Design Implementering Test Deployment Utvärdering System Projektledning User Business STRATEGIPROCESS ARBETSPROCESS
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis
Masters Thesis

Recommandé

Det dynamiska förhållandet mellan kodifierad och icke-kodifierad kunskap
Det dynamiska förhållandet mellan kodifierad och icke-kodifierad kunskapDet dynamiska förhållandet mellan kodifierad och icke-kodifierad kunskap
Det dynamiska förhållandet mellan kodifierad och icke-kodifierad kunskapStaffan Lindström
 
Projekt framtidens hållbara affärsmodeller
Projekt framtidens hållbara affärsmodellerProjekt framtidens hållbara affärsmodeller
Projekt framtidens hållbara affärsmodellerfuturamb
 
Framtidens Hållbara Affärsmodeller presentation Sahlgrenska Science Park 8 de...
Framtidens Hållbara Affärsmodeller presentation Sahlgrenska Science Park 8 de...Framtidens Hållbara Affärsmodeller presentation Sahlgrenska Science Park 8 de...
Framtidens Hållbara Affärsmodeller presentation Sahlgrenska Science Park 8 de...futuramb
 
20131012 scyfer data_in_retail
20131012 scyfer data_in_retail20131012 scyfer data_in_retail
20131012 scyfer data_in_retailJörgen Sandig
 
¿Que es un blog?
¿Que es un blog? ¿Que es un blog?
¿Que es un blog? AlejandroLara0816
 
Migration And Population Imbalance In The Settlement Heirarchy Of Argentina
Migration And Population Imbalance In The Settlement Heirarchy Of ArgentinaMigration And Population Imbalance In The Settlement Heirarchy Of Argentina
Migration And Population Imbalance In The Settlement Heirarchy Of Argentinarwilkie
 
ANWB Data Gedreven
ANWB Data GedrevenANWB Data Gedreven
ANWB Data GedrevenGregor Abbas
 
Making Child Welfare More Social - OACAS Resource Guide
Making Child Welfare More Social - OACAS Resource GuideMaking Child Welfare More Social - OACAS Resource Guide
Making Child Welfare More Social - OACAS Resource GuideBrittany Smith
 

Recommandé

Det dynamiska förhållandet mellan kodifierad och icke-kodifierad kunskap
Det dynamiska förhållandet mellan kodifierad och icke-kodifierad kunskapDet dynamiska förhållandet mellan kodifierad och icke-kodifierad kunskap
Det dynamiska förhållandet mellan kodifierad och icke-kodifierad kunskapStaffan Lindström
 
Projekt framtidens hållbara affärsmodeller
Projekt framtidens hållbara affärsmodellerProjekt framtidens hållbara affärsmodeller
Projekt framtidens hållbara affärsmodellerfuturamb
 
Framtidens Hållbara Affärsmodeller presentation Sahlgrenska Science Park 8 de...
Framtidens Hållbara Affärsmodeller presentation Sahlgrenska Science Park 8 de...Framtidens Hållbara Affärsmodeller presentation Sahlgrenska Science Park 8 de...
Framtidens Hållbara Affärsmodeller presentation Sahlgrenska Science Park 8 de...futuramb
 
20131012 scyfer data_in_retail
20131012 scyfer data_in_retail20131012 scyfer data_in_retail
20131012 scyfer data_in_retailJörgen Sandig
 
¿Que es un blog?
¿Que es un blog? ¿Que es un blog?
¿Que es un blog? AlejandroLara0816
 
Migration And Population Imbalance In The Settlement Heirarchy Of Argentina
Migration And Population Imbalance In The Settlement Heirarchy Of ArgentinaMigration And Population Imbalance In The Settlement Heirarchy Of Argentina
Migration And Population Imbalance In The Settlement Heirarchy Of Argentinarwilkie
 
ANWB Data Gedreven
ANWB Data GedrevenANWB Data Gedreven
ANWB Data GedrevenGregor Abbas
 
Making Child Welfare More Social - OACAS Resource Guide
Making Child Welfare More Social - OACAS Resource GuideMaking Child Welfare More Social - OACAS Resource Guide
Making Child Welfare More Social - OACAS Resource GuideBrittany Smith
 
Kodifierad och icke kodifierad kunskap
Kodifierad och icke kodifierad kunskapKodifierad och icke kodifierad kunskap
Kodifierad och icke kodifierad kunskapMartin Andersson
 
Arbetsorg_MR_FINAL_low
Arbetsorg_MR_FINAL_lowArbetsorg_MR_FINAL_low
Arbetsorg_MR_FINAL_lowMartin Rogberg, ED/PhD
 
55643_fakta-och-trender-mot-2050
55643_fakta-och-trender-mot-205055643_fakta-och-trender-mot-2050
55643_fakta-och-trender-mot-2050Caroline Hofvenstam
 
A4_ArbetsplatsnäraFoU_HR
A4_ArbetsplatsnäraFoU_HRA4_ArbetsplatsnäraFoU_HR
A4_ArbetsplatsnäraFoU_HRUlrika Harlin
 
utveckling-av-innovations--och-entreprenorskapsklimatet-dir
utveckling-av-innovations--och-entreprenorskapsklimatet-dirutveckling-av-innovations--och-entreprenorskapsklimatet-dir
utveckling-av-innovations--och-entreprenorskapsklimatet-dirFredrik Josefsson
 
Jörgen Eriksson presentation om marknadens dynamik vid Träslaget 2013 i Nässjö
Jörgen Eriksson presentation om marknadens dynamik vid Träslaget 2013 i NässjöJörgen Eriksson presentation om marknadens dynamik vid Träslaget 2013 i Nässjö
Jörgen Eriksson presentation om marknadens dynamik vid Träslaget 2013 i NässjöJörgen Eriksson
 
innovationsstrategin
innovationsstrategininnovationsstrategin
innovationsstrateginOlle Leckne
 
Från förslag till innovationsförmåga
Från förslag till innovationsförmågaFrån förslag till innovationsförmåga
Från förslag till innovationsförmågaUnionen
 
Kooperativ företagsbytesring - en innovation för ekonomisk hållbarhet
Kooperativ företagsbytesring - en innovation för ekonomisk hållbarhetKooperativ företagsbytesring - en innovation för ekonomisk hållbarhet
Kooperativ företagsbytesring - en innovation för ekonomisk hållbarhetJonas Lagander
 
Kooperativ företagsbytesring en innovation för ekonomisk hållbarhet
Kooperativ företagsbytesring en innovation för ekonomisk hållbarhetKooperativ företagsbytesring en innovation för ekonomisk hållbarhet
Kooperativ företagsbytesring en innovation för ekonomisk hållbarhetJonas Lagander
 
Ta ansvar
Ta ansvarTa ansvar
Ta ansvarUnionen
 
Dagens Industri - Innovation & Forskning
Dagens Industri - Innovation & ForskningDagens Industri - Innovation & Forskning
Dagens Industri - Innovation & ForskningInnovation Pioneers
 
Kvalitetsbygget från teori till verklighet manus
Kvalitetsbygget från teori till verklighet manusKvalitetsbygget från teori till verklighet manus
Kvalitetsbygget från teori till verklighet manusElisabet Ahlqvist
 
En ny välfärdsindustri
En ny välfärdsindustriEn ny välfärdsindustri
En ny välfärdsindustriframtidhaninge
 
DIGITALISERING & BYGGBRANSCHEN
DIGITALISERING & BYGGBRANSCHENDIGITALISERING & BYGGBRANSCHEN
DIGITALISERING & BYGGBRANSCHENAnders Kammenhed
 
Mtm nr 4 2007 debatt
Mtm nr 4 2007 debattMtm nr 4 2007 debatt
Mtm nr 4 2007 debattStephan Philipson
 
Nya Finansieringsformer för Social Innovation
Nya Finansieringsformer för Social InnovationNya Finansieringsformer för Social Innovation
Nya Finansieringsformer för Social InnovationCamilla Backström
 
Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...
Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...
Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...DigJourney
 
Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...
Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...
Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...Marie Andervin
 
Pres supsys-sv-2011
Pres supsys-sv-2011Pres supsys-sv-2011
Pres supsys-sv-2011Ove Jobring
 

Contenu connexe

Similaire à Masters Thesis

Kodifierad och icke kodifierad kunskap
Kodifierad och icke kodifierad kunskapKodifierad och icke kodifierad kunskap
Kodifierad och icke kodifierad kunskapMartin Andersson
 
55643_fakta-och-trender-mot-2050
55643_fakta-och-trender-mot-205055643_fakta-och-trender-mot-2050
55643_fakta-och-trender-mot-2050Caroline Hofvenstam
 
A4_ArbetsplatsnäraFoU_HR
A4_ArbetsplatsnäraFoU_HRA4_ArbetsplatsnäraFoU_HR
A4_ArbetsplatsnäraFoU_HRUlrika Harlin
 
utveckling-av-innovations--och-entreprenorskapsklimatet-dir
utveckling-av-innovations--och-entreprenorskapsklimatet-dirutveckling-av-innovations--och-entreprenorskapsklimatet-dir
utveckling-av-innovations--och-entreprenorskapsklimatet-dirFredrik Josefsson
 
Jörgen Eriksson presentation om marknadens dynamik vid Träslaget 2013 i Nässjö
Jörgen Eriksson presentation om marknadens dynamik vid Träslaget 2013 i NässjöJörgen Eriksson presentation om marknadens dynamik vid Träslaget 2013 i Nässjö
Jörgen Eriksson presentation om marknadens dynamik vid Träslaget 2013 i NässjöJörgen Eriksson
 
innovationsstrategin
innovationsstrategininnovationsstrategin
innovationsstrateginOlle Leckne
 
Från förslag till innovationsförmåga
Från förslag till innovationsförmågaFrån förslag till innovationsförmåga
Från förslag till innovationsförmågaUnionen
 
Kooperativ företagsbytesring - en innovation för ekonomisk hållbarhet
Kooperativ företagsbytesring - en innovation för ekonomisk hållbarhetKooperativ företagsbytesring - en innovation för ekonomisk hållbarhet
Kooperativ företagsbytesring - en innovation för ekonomisk hållbarhetJonas Lagander
 
Kooperativ företagsbytesring en innovation för ekonomisk hållbarhet
Kooperativ företagsbytesring en innovation för ekonomisk hållbarhetKooperativ företagsbytesring en innovation för ekonomisk hållbarhet
Kooperativ företagsbytesring en innovation för ekonomisk hållbarhetJonas Lagander
 
Ta ansvar
Ta ansvarTa ansvar
Ta ansvarUnionen
 
Dagens Industri - Innovation & Forskning
Dagens Industri - Innovation & ForskningDagens Industri - Innovation & Forskning
Dagens Industri - Innovation & ForskningInnovation Pioneers
 
Kvalitetsbygget från teori till verklighet manus
Kvalitetsbygget från teori till verklighet manusKvalitetsbygget från teori till verklighet manus
Kvalitetsbygget från teori till verklighet manusElisabet Ahlqvist
 
En ny välfärdsindustri
En ny välfärdsindustriEn ny välfärdsindustri
En ny välfärdsindustriframtidhaninge
 
DIGITALISERING & BYGGBRANSCHEN
DIGITALISERING & BYGGBRANSCHENDIGITALISERING & BYGGBRANSCHEN
DIGITALISERING & BYGGBRANSCHENAnders Kammenhed
 
Nya Finansieringsformer för Social Innovation
Nya Finansieringsformer för Social InnovationNya Finansieringsformer för Social Innovation
Nya Finansieringsformer för Social InnovationCamilla Backström
 
Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...
Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...
Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...DigJourney
 
Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...
Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...
Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...Marie Andervin
 
Pres supsys-sv-2011
Pres supsys-sv-2011Pres supsys-sv-2011
Pres supsys-sv-2011Ove Jobring
 

Similaire à Masters Thesis (20)

Kodifierad och icke kodifierad kunskap
Kodifierad och icke kodifierad kunskapKodifierad och icke kodifierad kunskap
Kodifierad och icke kodifierad kunskap
 
Arbetsorg_MR_FINAL_low
Arbetsorg_MR_FINAL_lowArbetsorg_MR_FINAL_low
Arbetsorg_MR_FINAL_low
 
55643_fakta-och-trender-mot-2050
55643_fakta-och-trender-mot-205055643_fakta-och-trender-mot-2050
55643_fakta-och-trender-mot-2050
 
A4_ArbetsplatsnäraFoU_HR
A4_ArbetsplatsnäraFoU_HRA4_ArbetsplatsnäraFoU_HR
A4_ArbetsplatsnäraFoU_HR
 
utveckling-av-innovations--och-entreprenorskapsklimatet-dir
utveckling-av-innovations--och-entreprenorskapsklimatet-dirutveckling-av-innovations--och-entreprenorskapsklimatet-dir
utveckling-av-innovations--och-entreprenorskapsklimatet-dir
 
Jörgen Eriksson presentation om marknadens dynamik vid Träslaget 2013 i Nässjö
Jörgen Eriksson presentation om marknadens dynamik vid Träslaget 2013 i NässjöJörgen Eriksson presentation om marknadens dynamik vid Träslaget 2013 i Nässjö
Jörgen Eriksson presentation om marknadens dynamik vid Träslaget 2013 i Nässjö
 
innovationsstrategin
innovationsstrategininnovationsstrategin
innovationsstrategin
 
Från förslag till innovationsförmåga
Från förslag till innovationsförmågaFrån förslag till innovationsförmåga
Från förslag till innovationsförmåga
 
Kooperativ företagsbytesring - en innovation för ekonomisk hållbarhet
Kooperativ företagsbytesring - en innovation för ekonomisk hållbarhetKooperativ företagsbytesring - en innovation för ekonomisk hållbarhet
Kooperativ företagsbytesring - en innovation för ekonomisk hållbarhet
 
Kooperativ företagsbytesring en innovation för ekonomisk hållbarhet
Kooperativ företagsbytesring en innovation för ekonomisk hållbarhetKooperativ företagsbytesring en innovation för ekonomisk hållbarhet
Kooperativ företagsbytesring en innovation för ekonomisk hållbarhet
 
Ta ansvar
Ta ansvarTa ansvar
Ta ansvar
 
Dagens Industri - Innovation & Forskning
Dagens Industri - Innovation & ForskningDagens Industri - Innovation & Forskning
Dagens Industri - Innovation & Forskning
 
Kvalitetsbygget från teori till verklighet manus
Kvalitetsbygget från teori till verklighet manusKvalitetsbygget från teori till verklighet manus
Kvalitetsbygget från teori till verklighet manus
 
En ny välfärdsindustri
En ny välfärdsindustriEn ny välfärdsindustri
En ny välfärdsindustri
 
DIGITALISERING & BYGGBRANSCHEN
DIGITALISERING & BYGGBRANSCHENDIGITALISERING & BYGGBRANSCHEN
DIGITALISERING & BYGGBRANSCHEN
 
Mtm nr 4 2007 debatt
Mtm nr 4 2007 debattMtm nr 4 2007 debatt
Mtm nr 4 2007 debatt
 
Nya Finansieringsformer för Social Innovation
Nya Finansieringsformer för Social InnovationNya Finansieringsformer för Social Innovation
Nya Finansieringsformer för Social Innovation
 
Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...
Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...
Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...
 
Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...
Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...
Författarkväll, boken Att leda digital transformation, med Marie Andervin hos...
 
Pres supsys-sv-2011
Pres supsys-sv-2011Pres supsys-sv-2011
Pres supsys-sv-2011
 

Masters Thesis

  • 1. EN KUNSKAPSINTEGRERANDE INSTITUTION I DEN NYA EKONOMIN Författare Emma Esping Alexandra Jokinen Handledare Ali Yakhlef STOCKHOLMS UNIVERSITET School of Business Magisteruppsats Ht 1999
  • 2. 1 Sammanfattning Den nya ekonomin är här och förändrar gradvis vårt gamla industrisamhälle till ett kunskapssamhälle. I detta samhälle är kunskap den främsta resursen för företag och det riktas ett allt större och mer strategiskt fokus på kunskapshantering. Fler och fler företag placerar knowledge management högt på sin agendor. I denna uppsats behandlar vi generering av ny kunskap som ett av företagandets viktigaste villkor för överlevnad. Vi har betraktat organisationers förmåga att integrera kunskap som en förutsättning för kapaciteten att generera kunskap. Av detta följer att vi har studerat så kallade koordineringsmekanismer som möjliggör integrering i organisationer. I synnerhet har vi intresserat oss för koordinerings- mekanismer som är viktiga i kunskapsföretag. Vi har valt att genomföra en fallstudie på Icon Medialab som är verksamma på marknaden för digitala media och ett av de företag som vi anser banar väg för den nya ekonomin. Utifrån litteraturstudier och intervjuer genomförda på Icon Medialab Stockholm har vi identifierat ett antal koordineringsmekanismer som belyser hur kunskaps- integrering sker i organisationen. Utgångspunkten har varit att Icon Medialabs affärsidé och verksamhetens karaktär är avgörande för på vilket sätt man arbetar. Med andra ord att verksamheten ställer krav som tillgodoses genom specifika koordineringsmekanismer. Företagets projektorganisering har vi funnit vara den överordnade koordineringsmekanism vilken övriga mekanismer kan inordnas under. Grupper i termer av communities of practice, projektmetodik, kontaktytor, roller, forum och mötesplatser är mekanismer som vi har funnit karakteriserande för kunskapsintegrering på Icon Medialab. För att åskådliggöra på vilket sätt de olika koordineringsmekanismerna tillgodoser verksamhetens varierande behov av integrering har vi identifierat tre par av kontrasterande och samtidigt inbördes beroende pooler. För det första, kunskaps- integrering som sker genom att medarbetarna på Icon Medialab arbetar tillsammans, kontra sekventiellt och parallellt. För det andra, kunskapsintegrering utifrån graden av personlig kontra opersonlig interaktion. Och till sist, disciplinär- kontra multidisciplinär kunskapsintegrering. Med stöd av dessa pooler drar vi slutsatsen att de olika koordineringsmekanismernas betydelse för kunskapsintegrering varierar under faserna i ett projekt.
  • 3. 2 INLEDNING 5 PROBLEMATISERING 6 SYFTE 7 NOTATION 7 SVENGELSKA 8 VETENSKAPSTEORI 9 VETENSKAPSTEORETISK GRUND 9 VETENSKAPS- OCH METODSYN 10 FÖRFÖRSTÅELSE, TOLKNING OCH FÖRSTÅELSE 10 HERMENEUTISK CIRKEL 11 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT 13 DATAINSAMLING 13 FALLSTUDIE 13 INTERVJUMETODIK 14 TOLKNINGSARBETET 15 UPPSATSENS GILTIGHET 16 VALIDITET I INTERVJUER 16 INTERSUBJEKTIVITET 17 TEORI 18 BEGREPPSRAM 18 KNOWLEDGE MANAGEMENT 18 KUNSKAP 19 REFERENSRAM 20 DET KUNSKAPSBASERADE SYNSÄTTET 20 ORGANISATIONEN EN KUNSKAPSINTEGRERANDE ELLER -GENERERANDE INSTITUTION? 20 KUNSKAPSPROCESSEN 21 KUNSKAPSGENERERING 22 Kunskapsspiralen 23 Villkor för kunskapsgenerering 24 KUNSKAPSSPRIDNING 26 KUNSKAPSINTEGRERING 26 Ömsesidigt beroende 27 Regler och direktiv 28 Sekventiell fördelning 28 Rutiner 28 Problemlösning och beslutsfattande i grupper 28 Communities of practice 29 Common Knowledge 30 Organisationsstruktur 30 TEORETISK AVSTAMP 30 EMPIRI 32
  • 4. 3 HISTORIA OCH BAKGRUND 32 AFFÄRSIDÉ 33 AFFÄRSMODELL 33 KNOWLEDGE MANAGEMENT 35 ORGANISATIONENS UTFORMNING 35 KOMPETENSGRUPPER 36 BUSINESSTEAMS 37 MARKETING ADVERTISING (MAD) 37 AFFÄRSSTÖD 37 ADMINISTRATION 37 KOMPETENSOMRÅDEN 37 Strategi 37 Interface 37 Projektledning 38 Roller 39 PROJEKTMETODIK 39 PROJEKTPROCESS 40 STRATEGI- OCH ARBETSPROCESS 42 FÖRETAGSKULTUR 44 RESPEKT SOM FÖRENAR 44 ETT SPEKTRUM AV FÄRGER 45 KUNSKAP I FOKUS 45 ENTREPRENÖRSANDA 46 TOLKNING 47 PROJEKTARBETSFORMEN 47 GRUPPER 48 COMMUNITIES OF PRACTICE 48 PROJEKTMETODIK 49 KONTAKTYTOR - KRITISKA PUNKTER 50 Överlämningar 50 Avstämningar 51 ROLLGESTALTNING I PROJEKT 51 Formella och informella roller 52 FORUM 53 Intranet 54 MÖTESPLATSER 55 SLUTSATSER 57 TILLSAMMANS KONTRA SEKVENTIELLT OCH PARALLELLT 57 PERSONLIG FACE-TO-FACE INTERAKTION KONTRA OPERSONLIG INTERAKTION 58 DISCIPLINÄR KONTRA MULTIDISCIPLINÄR INTEGRERING 59 DISKUSSION OCH FÖRSLAG PÅ FORTSATT FORSKNING 61 INTEGRERING – EN NYCKEL TILL GENERERING 61 KUNDEN - EN KOMPETENS I PROJEKTEN. 61 EN PEDAGOGISK UPPGIFT 62
  • 5. 4 KUNSKAPSKULTURENS KONSEKVENSER 63 KÄLLFÖRTECKNING 64 MUNTLIGA KÄLLOR 64 SKRIFTLIGA KÄLLOR 65 BILAGA 1 AKTIVITETSNIVÅER I PROJEKTFASERNA 68
  • 6. 5 Inledning Under nittonhundratalets två sista decennier har det vuxit fram en ny ekonomi. Den nya ekonomin är global, kretsar kring det immateriella – idéer, information, kunskap och relationer – och är sammanlänkad. Det är en nätverksekonomi med långtgående inre beroenden, i vilken man allt bättre förmår att tillämpa framsteg inom teknik, kunskap och organisation. (Castells 1999:77, Kelly 1999:1) Likt ett enda stort nätverk där allt hänger ihop, där banden mellan olika delar vävs i en allt snabbare takt och där den informationsteknologiska revolutionen utgör dess maskineri. (Castells 1999:77, Staël von Holstein 1999:187) Vi befinner oss i ett paradigmskifte. Med några hundra års mellanrum sker avgörande omvandlingar. På några årtionden omskapar samhället sig själv, vår syn på världen, våra grundläggande värderingar, våra sociala och politiska strukturer, vår konst och våra institutioner. Femtio år senare finns en ny värld. Barnen som föds till den nya världen kan inte ens föreställa sig den värld som deras mor - och farföräldrar levde i och som deras egna föräldrar föddes till. Vår tid är en sådan tid av omvandling. Den nya ekonomin förändrar gradvis vårt gamla industrisamhälle till ett kunskapssamhälle. I detta samhälle är kunskap den främsta resursen för individer och för ekonomin i sin helhet, medan traditionella produktionsfaktorer blir sekundära. (Drucker 1998:113-114) Det finns ett djup och ett allvar i det paradigmskifte vi befinner oss i. En helt ny resa har börjat, längs vilken få, om ens några, av de gamla systemen och läsningarna kommer att vara gångbara. (Staël von Holstein 1999:192) På resans väg ser vi hur globalisering och informationsteknologins utveckling för med sig en internationell arbetsfördelning, vilket innebär att vi får större tillgång till varor och tjänster, tankar och idéer från världens alla hörn. Tjänsteinnehållet i det som produceras ökar och måste anpassas för att möta vitt skilda, och allt mer sofistikerade kunders behov. Konsumenternas tillgång till information ger dem en starkare position gentemot producenter och distributörer. Av detta följer ökad konkurrens inom alla områden, och krympande marginaler för företagen. Företagens konkurrenskraft blir beroende av deras kapacitet att utveckla och tillämpa kunskapsförsprång i relation till sina konkurrenter. (Collins et al 1995:5, Staël von Holstein 1999:187) Arbetsuppgifterna blir mer komplexa och icke-standardiserade och det är nödvändigt för företagen att ha tillgång till en mängd olika slags kunskap, hantera och integrera dessa, för att kunna leverera de produkter och tjänster som efterfrågas. (Teigland 1999:4) Knowledge management omfattar det forskningsområde som beskriver lednings- former vilka fokuserar på kunskapshantering i organisationer. Begreppet har myntats av forskare såsom Karl Eric Sveiby, Karl Wiig, Tom Stewart, Ikujiro Nonaka och Hirotaka Takeuchi i deras strävanden att förstå och förklara hur samtida organisationer fungerar. I takt med att företag riktar ett allt större och mer strategiskt fokus på kunskapshantering, samt de processer som genererar kunskap, har knowledge management även kommit att präglas av ett mer pragmatiskt synsätt.
  • 7. 6 (Manchester 1999:1). Inom företagsvärlden växer en övertygelse om att organisationers förmåga att nå kunskap om kunskap är en kritisk framgångsfaktor som är avgörande för företagens överlevnad. (Pruzak & Davenport 1998:ix) Allt fler företag placerar knowledge management högt på sina agendor. Jim Curry, Global Chief Knowledge Officer, på Ernst & Young formulerar sig så här: Knowledge management is part of an overall change programme we have put in place to cope with the competitive pressures of the modern business environment… We have to work more quickly, operate globally with less staff and more demanding customers. Our intellectual capital is an asset we can exploit to help us cope with these problems. (Manchester 1999:1). Knowledge management genomsyras av synen på kunskap som den viktigaste resursen i organisationen. Av detta följer ett nytt förhållningssätt till individer som kunskapsbärare, ty de utgör det intellektuella kapitalet. På samma sätt som företagsledare koncentrerat sig på att kontrollera lager, råmaterial och finansiellt kapital, behövs nu nya metoder, strukturer, och system för att hantera kunskapens immateriella karaktär. (Hansson 1998:3) I synnerhet är det aktuellt för företag som bedriver kunskapsintensiv verksamhet, det vill säga företag vars input såväl som output i huvudsak utgörs av kunskap. Exempel på detta är konsult- och systemutvecklingsverksamhet. (Wickström 1994:15) För dessa företags överlevnad är knowledge management av avgörande betydelse. Problematisering Så här långt har vi beskrivit de krafter som just nu förändrar vår tids ekonomi. Företagens villkor håller på att omdefinieras, de grundläggande frågorna kring företagande är de samma men vi behöver finna nya svar. Varför existerar företag? Det är företagsekonomins grundläggande fråga. Ur ett teoretiskt perspektiv finns flera alternativa förklaringar som både kan sägas konkurrera med och komplettera varandra. (Grant 1996:109) En av dessa är transaktionskostnadsteorin som förklarar företagens existens med deras förmåga att samordna och allokera resurser på ett sätt som övergår marknadens förmåga. Företag begränsar transaktionskostnader som annars uppstår när individer handlar i eget intresse (Kogut & Zander 1992:383). En alternativ teori som erhåller alltmer uppmärksamhet är det resursbaserade synsättet. Dess förtjänst är att det söker förklara varför somliga företag lyckas erhålla konkurrensfördelar och därmed överleva på längre sikt (Grant 1996:110). En utveckling av denna teori är ett kunskapsbaserat synsätt vilket förespråkar det specifika företagets kunskapsresurser som i första hand avgörande för dess konkurrensförmåga (Teigland & Birkinshaw 1999:4). Forskningstraditionen knowledge management utgår från detta synsätt och det är vår avsikt i denna uppsats att bygga vidare på antagandet om att kunskap är företagets viktigaste strategiska resurs.
  • 8. 7 Det bör sägas att det kunskapsbaserade synsättet inte är en fullständigt etablerad teori eller entydig förklaringsbakgrund. En viktig diskussion som följer av teorin är huruvida företagets syfte i första hand är att generera eller att integrera kunskap. Här föreligger olika uppfattningar och vi ser det som en viktig uppgift inom företagsekonomisk forskning att nå ökad förståelse kring företagets syfte i den nya ekonomin. Syfte I uppsatsens teorikapitel låter vi i huvudsak författarna Nonaka och Takeuchi samt Grant föra talan för företaget som en kunskapsgenererande respektive -integrerande institution. Diskussionen mynnar ut i att vi tar ställning för Grants resonemang som går ut på att företagets främsta uppgift är att integrera individers specialistkunskaper genom olika slags koordineringsmekanismer (Grant i Teigland & Birkinshaw 1999:10). Detta ställningstagande styrks även av Yakhlef (1999) som menar att kunskapsintegrering är överordnad kunskapsgenerering, och följaktligen att integrering bör betraktas som en förutsättning för generering. Att generering av ny kunskap är ett av företagandets viktigaste villkor för överlevnad framgår av forskningen på området som vi hänvisat till tidigare. Mindre utforskat, och enligt vår uppfattning i viss utsträckning taget för givet, är att kunskapsintegrering utgör ett rekvisit för generering. För att nå förståelse och kunskap om hur ny kunskap genereras i företag, är det i enlighet med vår ståndpunkt högst relevant att skapa ökad förståelse för integrering och koordinering. Vår avsikt i denna uppsats är att fokusera på och illustrera de koordineringsmekanismer som är viktiga i snabbväxande kunskapsföretag. Mer precist är vårt syfte att genom en fallstudie på Icon Medialab bidra till ökad kännedom om hur kunskapsintegrering och därmed generering sker. Icon Medialab är ett företag som bedriver konsultverksamhet på marknaden för tjänster inom digitala media. Denna marknad anses vara den snabbast växande någonsin, och lika omvälvande som den industriella revolutionen på sin tid. Icon Medialab är ett av de företag som går i bräschen med att kombinera olika specialistkompetenser för att åstadkomma affärslösningar för i huvudsak Internet, intranet, extranet och e-commerce. I företagets affärsstrategi ingår en uttalad kompetensmodell, som bygger på blandningen av olika kunskaper. Vi ser Icon Medialabs verksamhet och arbetssätt som intressant och relevant för att studera olika slags koordineringsmekanismer. Resonemanget ovan mynnar ut i vår forskningsfråga som lyder: hur sker kunskapsintegrering på Icon Medialab? Notation I uppsatsen används det så kallade Harvard-systemet som refereringsmetod. Inom parantes anges författarens/författarnas efternamn, källans utgivningsår samt sidhänvisning. I källförteckningen uppger vi därefter fullständiga data. (Frängsmyr
  • 9. 8 1983:17) Om referensen avser ett helt stycke eller flera meningar placeras notationen efter sista punkten i stycket eller meningen. Om referensen endast avser en mening placeras notationen istället före punkten. Sekundära källor refereras enligt exemplet (Andersson i Bengtsson 2000:1). Svengelska Vi ser det nödvändigt att kommentera det engelska språkbruk som genomgående förekommer i uppsatsen. Det hänger samman med att vår teoretiska referensram såväl som den empiriska sfär vi vistats i, präglas av en engelsk språktradition. Vanligt förekommande är att ord som management, Internet eller art director saknar motsvarigheter i det svenska språket. För att handskas med denna situation har vår strategi varit att på ett konsekvent sätt använda engelska i de fall då vi ansett det vara praxis eller mer adekvat.
  • 10. 9 Vetenskapsteori I detta kapitel har vi för avsikt att ge läsaren förståelse för de fundamentala antaganden som ligger till grund för vårt vetenskapliga synsätt och utformningen av vår kvalitativa metod. Dessa grundantaganden rör vår verklighetssyn, människosyn och kunskapssyn. Tillsammans utgör de den vetenskapsteoretiska grund som i forskningssammanhang brukar benämnas paradigm. Bilden nedan illustrerar hur dessa antaganden förhåller sig till varandra. Figur 1 Vetenskapsteoretisk grund för val av forskningsmetod. Källa Starrin och Svensson 1994:41 Ovanstående kan relateras till Heidegger (i Starrin & Svensson 1994:63) som menar att en kvalitativ ansats inte bara är teoretisk eller teknisk förståelse, utan snarare ett uttryck för en människas sätt att förhålla sig till världen. Vår avsikt är att på ett övergripande sätt resonera kring och argumentera för hur vår verklighetssyn, människosyn och kunskapssyn hänger samman samt leder fram till vår syn på vetenskap och metod. I slutet av detta avsnitt beskriver vi utförligare vår vetenskapssyn medan vi redogör för vår metod i nästkommande kapitel. Vetenskapsteoretisk grund All forskning baseras på grundläggande antaganden om hur verkligheten är beskaffad och vad den ytterst består av. Vår uppfattning är att verkligheten är subjektivt konstruerad och att språket är det främsta verktyg med vilket vi konstruerar vår verklighet. Thachankary (1992:198) menar att vårt språk påverkar vad vi ser, hur vi ordnar våra tankar och hur skapar mening i vår tillvaro. Även Berger och Luckmann (1966:33-34) hävdar att det är språket som möjliggör människors sociala konstruktioner. De menar att vår verklighet kan delas in i olika sfärer, var och en med egna regler, normer och kunskaper inbyggda, samt att språket tillåter språng mellan dessa sfärer. En forskares människosyn är vidare intimt sammankopplad med dennes verklighetsuppfattning och rör frågor kring vad människan är samt vad som är hennes existentiella villkor. Dessa frågor är viktiga då det är människor vi studerar och då vi som forskare därmed är ett subjekt som iakttar och interagerar med ett annat subjekt. Subjekt-subjekt-relationen handlar om att man påverkar varandra mer eller mindre medvetet och det innebär att forskning inte kan bedrivas objektivt i principiell mening. (Barbosa da Silva & Wahlberg i Starrin & Svensson 1994:53) Därmed är det subjektiviteten och inte objektiviteten som vi slår vakt om. Verklighetssyn Människosyn Kunskapssyn Metodsyn Vetenskapssyn
  • 11. 10 När det gäller vår syn på människan är det två frågor som är speciellt intressanta. För det första om kunskap är något som människan har eller förvärvar. Vår uppfattning är att människan i egenskap av social aktör aktivt konstruerar sitt kunnande i interaktion med sin omgivning. Den andra frågeställningen rör om människan är unik i förhållande till allting annat, och om det krävs specifika metoder för att studera henne. Detta är något som betraktas som en nödvändig förutsättning för en kvalitativ ansats. Vad det handlar om är att det inte finns någon människa som är den andra lik, och därför är generaliseringar varken möjliga eller intressanta i kvalitativ forskning. (Barbosa da Silva & Wahlberg i Starrin & Svensson 1994:47) Valet mellan en kvantitativ eller kvalitativ ansats är även beroende av vilken syn man har på kunskap. Annorlunda uttryckt hur man definierar kunskap, vilket kan benämnas som ett ontologiskt ställningstagande. Vår uppfattning är att kunskap tillhör en subjektiv verklighet i bemärkelsen att vad som är kunskap, dess betydelse och innehåll, bestäms av varje individ. Vidare att kunskap skapas av individer, vilket innebär att individen själv är aktiv och drivande i sina egna meningsskapanden och intentioner (Waldenström i Ohlsson 1995:192). För oss är det också utifrån vårt syfte intressant att konstatera att organisationer inte kan skapa kunskap utan individer (Nonaka och Takeuchi 1995:59). Vi ser individer som bärare och spridare av kunskap i organisationer. Vetenskaps- och metodsyn Nedan avser vi att redogöra för de centrala delar av den vetenskapssyn, den hermeneutiska traditionen, som är relevanta utifrån uppsatsens syfte samt överensstämmer med de fundamentala antaganden som vi tidigare redogjort för. I linje med Thachankarys (1992:201) resonemang kan hermeneutiken även betraktas vara en metod väl lämpad för att förstå och tolka företeelser i organisatoriska kontexter. Förförståelse, tolkning och förståelse Om det inte vore för vår förförståelse så skulle vi inte kunna förstå. Förförståelsen fungerar som en slags minnesbank och utgör grunden vilken ny förståelse byggs på. Därtill verkar den genom att påverka i vilken riktning som vi söker efter ny förståelse. Eftersom vi alltid har en förförståelse innebär det att vi genom nya erfarenheter korrigerar tidigare kunskap. Vi står aldrig helt rena inför ett nytt fenomen. I vardagssammanhang talar vi om förförståelse som uppfattningar kring en företeelse som vi tillskansat oss genom egna erfarenheter, utbildningar och annat vetenskapligt arbete (Holme & Solvang 1991:103). Men det handlar lika väl om omedvetna eller medvetna förhållningssätt, associationer och känslor sprungna ur vår språkliga och kulturella gemenskap som återfinns i den kontext vi befinner oss i (Wallén 1996:33). Enligt Thachankary kan förförståelse i detta sammanhang även diskuteras utifrån olika förståelsehorisonter (fusion of horizons) då vår tolkning av en
  • 12. 11 företeelse är tids- och rumsbunden. En tolkning måste betraktas utifrån den tid och kontext som den gjorts i för att man ska kunna förstå den. Med tolkning menar vi den process som sker för att vi ska förstå när vår förförståelse om omvärlden inte räcker till. Ofta stöter vi på företeelser som är mångtydiga och som kräver tolkning inför oss själva eller andra. Tolkning kan också sägas ske för att kasta ljus på innebörder och sammanhang som ligger bakom det som direkt observeras i en text, ett samtal eller en handling. Inom hermeneutiken menar förespråkare att det finns flera sätt att förstå världen. Det finns alltså inga riktiga eller felaktiga tolkningar, utan bara aspekter som tolkningen kan ses utifrån. Detta kallar Ödman (1979:55) aspektmedvetande och det är en förutsättning för att vårt tolkande ska bli mer fördomsfritt. Detta innebär att man alltid måste vara beredd att göra nya tolkningar, som kan innebära en ny syn på det man studerat. Syftet med att tolka är att förstå någonting och på så sätt kan förståelsen betraktas som ett resultat av en tolkning. Förståelse kan också beskrivas som en dialektisk process som involverar både den som tolkar och den eller det som tolkas. Det är föreningen av dessa förståelsehorisonter som utgör tolkningen. (Thachankary 1992:218) Genom att vara medveten om sin förförståelse kan man möta andras och dela med sig av sina egna förståelsehorisonter. Förståelse bör inte ses som något som människan besitter, eller som ett verktyg vi använder vid behov. Istället utgör förståelsen det västentliga i vårt ”vara i världen” då den kan inte separeras från vår existens. Förståelsen är utgångspunkten för vårt tolkande med vilken den oupphörligt samverkar. Förståelsen refererar alltid framåt i tiden samtidigt som den beror av nuet, vår faktiska situation. På det viset arbetar förståelsen outtröttligt vidare inom en helhet av redan tolkade samband. Denna helhet kallar Heidegger för vår ”värld”. Med detta för hermeneutiken centrala begrepp avser han inte enbart den yttre världen, vår miljö, utan både den helhet i vilken människan befinner sig och den förståelse genom vilken hon avslöjar och omfattar denna ständigt påträngande helhet. På det viset beror vår förståelse av vår värld, liksom världen beror av vår förståelse. (Ödman 1979:17) Hermeneutisk cirkel Förförståelse - tolkning - förståelse. Lika litet som förståelsen kan separeras från tolkningen - vilken kan betecknas som dess redskap - kan den separeras från de premisser den själv bygger på, det vill säga förförståelsen. (Helenius 1990:74) Detta är utgångspunkten i den hermeneutiska cirkeln som sammanfattar resonemanget ovan. Det finns många sätt att betrakta den hermeneutiska cirkeln. För det första problematiserar uttrycket hela förståelseprocessen, och alldeles speciellt frågan om att lyfta sig till en vidare eller djupare och mer meningsfull förståelse. (Helenius 1990:74) För det andra kan metaforen även sägas illustrera växelspelet mellan forskaren och den företeelse denne undersöker (Holme & Solvang 1991:104).
  • 13. 12 Utgångspunkten är att mellan del och helhet pågår ett intuitivt pendlande som kännetecknar förståelsen. Detta pendlande bör enligt Ödman (1979:79) uppfattas som en bild för hur tänkande, förståelse och tolkning fungerar. Varje liten del som blir till en större del kommer så småningom att leda till en helhet. Helheten kan också fördelas tillbaka till delar och med nya infallsvinklar kan vi finna ett nytt ställe som ger oss en ny helhet. Därmed speglar detta förfarande snarare en hermeneutisk spiral än en cirkel där ny förståelse läggs till grund för ny förförståelse som i sin tur leder till nya tolkningar.
  • 14. 13 Tillvägagångssätt Föregående avsnitt har beskrivit hur våra vetenskapsteoretiska antaganden ligger till grund för hur centrala delar av den hermeneutiska traditionen har varit relevanta för oss när vi sökt förståelse för hur kunskapsintegrering sker på Icon. I detta kapitel vill vi ge läsaren insyn i hur vi gått till väga för att närma oss vårt problem och vår frågeställning. Utgångspunkten har varit vårt problemområdes art och forsknings- frågans formulering. Vi har fokuserat på att nå ökad förståelse genom att göra upptäckter och tolkningar av hur kunskapsintegrering sker. Vi har inte haft för avsikt att finna ett allmängiltigt svar på vår fråga. Snarare har ambitionen varit att utifrån synen på organisationer som kunskapsintegrerande institutioner skapa ökad förståelse för hur koordinering och därmed kunskapsintegrering sker. Som bland annat Eneroth (1989:47, Wallén 1996:73) beskriver är den kvalitativa metodens mål att beskriva en företeelses kvaliteter. Att finna de kvaliteter som tillsammans karaktäriserar företeelsen i fråga, det vill säga det som kvalitativt kan sägas skilja den undersökta företeelsen från andra slags företeelser. I vårt fall betyder det att vi söker svar på vilka kvaliteter som kännetecknar kunskapsintegrering på Icon Medialab. Datainsamling Datainsamlingen har utförts dels genom en litteraturstudie och dels genom en kvalitativ fallstudie. Vi har strävat efter att bygga vidare på den forskning som idag bedrivs kring kunskapsintegrering och kunskapsgenerering med hjälp av teorier inom ramen för knowledge management. Med andra ord har litteratur- och teori- genomgången försett oss med en referensram för vår uppsats och varit utgångs- punkten för den fallstudie som vi genomfört på Icon Medialab. Fallstudie Syftet med att använda oss av en fallstudie för den empiriska datainsamlingen har varit att belysa vår forskningsfråga med ett ”fall” det vill säga en situation, en institution eller ett företag som ger ökad kunskap och förståelse om det fenomen vi intresserat oss för. Fördelarna med fallstudien är att metoden möjliggör en djup förståelse av företeelsen samt att det man studerar sker under verkliga förhållanden. Dock bör man ha i åtanke att det kan vara svårt att veta om det man studerat är vanligt förekommande eller om förutsättningarna kan jämföras med andra situationer. Fallstudien kan sägas vara en undersökning av en specifik företeelse, där man inriktar sig på insikt, upptäckt och förståelse. Man är intresserad av processer och innebörder, snarare än resultat. Den förståelse som uppnås genom en fallstudie skiljer sig från andra kvalitativa metoder bland annat genom att den är mer kontextuell och konkret. Grundläggande egenskaper som ska utmärka en fallstudie har av Merriam (1994:25-27) sammanfattats på följande sätt.
  • 15. 14  Fallstudien är partikularistisk, vilket innebär att den fokuserar på en viss situation, händelse, företeelse eller person.  Slutprodukten i en fallstudie är deskriptiv i den bemärkelsen att beskrivningen av den företeelse man studerat är omfattande och tät. Fallstudien innefattar många variabler och bör beskriva samspelet mellan dem i en holistisk mening.  Fallstudien är heuristisk, vilket innebär att den kan förbättra läsarens förståelse av den företeelse som studeras  Fallstudien är induktiv, vilket innebär att resonemangen handlar om upptäckten av nya relationer och begrepp i motsats till att söka verifiering av på förhand specificerade hypoteser. För att kunna nå ökad förståelse om kunskapsintegrering är det vår tro att ett företag som arbetar uttalat och aktivt med knowledge management lämpar sig väl som fallföretag i vår uppsats. Valet av Icon Medialab som fallföretag kan förstås mot bakgrund av att vi sedan tidigare hade kännedom om Icon Medialabs blandande kompetensmodell, kuben. Det medförde att vi målmedvetet sökte mer kunskap om företagets verksamhet och vi fann att Icon Medialab i flera avseenden är ett representativt konsultföretag i IT-branschen. Vidare var det faktum att Icon Medialabs viktigaste tillgång är kunskap betydelsefullt för vårt val, samt att generering av ny kunskap är den yttersta framgångsfaktorn för företaget. Intervjumetodik Innan man utför intervjuer är det av stor vikt att noga tänka igenom vad det är som ska undersökas och varför, detta för att få svar på det som man verkligen vill veta. (Kvale 1997:91) Därefter är det viktigt att man planerar och förbereder sina intervjuer. Initialt bör man ta ställning till vilken typ av intervju som är adekvat utifrån studiens syfte. I detta fall har vi använt oss av halvstrukturerade, öppna intervjuer. Argumenten för tillvägagångssättet är att öppna intervjuer kan ge mer uttömmande och nyanserade svar samt möjlighet för oss att fokusera på intervjupersonernas upplevelser. Genom att använda halvstrukturerade intervjuer reduceras även risken att styra intervjupersonerna. (Kvale 1997:19) Under vårt förberedelsearbete skapade vi en intervjumall med ett antal frågeområden, i huvudsak utifrån den teoretiska referensramen. Inför alla intervjuer har vi metodiskt gått igenom vilka frågor ur denna mall som varit intressanta att ställa till intervjupersonen i fråga. Intervjumallen har sedan kontinuerligt byggts på såväl inför som efter varje intervju med frågor och frågeområden. Genom att använda en intervjumall kan man välja frågeformulering och ordningsföljd mera fritt och förutsättningslöst mellan frågorna. Intervjun blir därmed mer flexibel och situationsanpassad och svaren kan även bli mer uttömmande. Vi har även ställt följdfrågor för att få en ökad förståelse för respondenternas upplevelser. Fördelen med att ställa följdfrågor är att man kan be intervjupersoner att exemplifiera, förtydliga eller omformulera sina svar. Man kan som intervjuare även förtydliga och
  • 16. 15 förklara närmare om de inte förstått någon fråga. Dessutom kan följdfrågorna användas som bekräftelse på att vi har förstått vad intervjupersonerna menat. I urvalsarbetet inför intervjuerna tog vi kontakt med personer på ledande befattningar på Icon Medialab och genomförde sedan de första intervjuerna med dem. Detta först och främst i syfte att bedöma om Icon Medialab var ett lämpligt företag att utföra fallstudien på samt för att skaffa oss en uppfattning om de formella strukturer som skapats för knowledge management och kunskapsintegrering på Icon Medialab. Vidare syftade dessa intervjuer till att välja ut de personer som ansågs intressanta för oss att intervjua. Tillvägagångssättet kan jämföras urval baserat på personlig kännedom vilket innebär att man väljer respondenter som rekommenderats av någon med bättre kännedom (Merriam 1994:63). Vår ursprungliga avsikt var att utföra ett tiotal intervjuer, vilket i slutändan blev tretton på Icon Medialab. Utöver dessa har vi även genomfört en referensintervju med Robin Teigland, doktorand vid Institute of International Business på Handelshögskolan i Stockholm. Av de totalt 14 intervjuerna har 11 spelats in på band och skrivits ut ordagrant. Under övriga tre fördes anteckningar. Vi har vid varje bandat tillfälle bett intervjupersonerna om ett godkännande och i detta sammanhang upplyst om motiven till att spela in. Bandinspelningar, menar vi, är att föredra då man helt kan koncentrera sig på intervjupersonerna och mer aktivt delta i samtalen. Bandinspelning kan ha både positiva och negativa effekter. En positiv effekt kan vara att intervjupersonerna noga tänker efter innan de ger sina svar och därför ger en berättelse som kommer närmare sanningen. En negativ effekt är risken att vissa personer kan känna sig hämmade och därför undvika att ta upp vissa saker. En svårighet i kvalitativa studier är att veta när man har tillräckligt med insamlat datamaterial. I vårt fall handlade det om beslutet att begränsa antalet intervjuer. Merriam (1994:138) presenterar några riktlinjer som vi har beaktat i detta avseende. För det första kan källorna börja ta slut eller kategorier som man funnit börja bli mättade. För det andra kan man se regelbundenheter i materialet. För det tredje kan ny information tendera att ligga utanför de empiriska kategorierna. Dessutom måste man beakta hur mycket tid och eventuellt pengar som finns till förfogande. För vår del var inte tio intervjuer tillräckligt varför vi beslöt att utföra ytterligare fyra. Tolkningsarbetet Efter avslutad datainsamling påbörjade vi den slutliga sammanställningen och struktureringen av datamängden. Då vi under intervjuerna använde bandspelare blev utskriftsarbetet tidskrävande men också givande. I kvalitativ metod sker insamling och analys parallellt under hela undersökningsarbetet och detta medförde att utskrifterna gav möjligheten att överblicka materialet samtidigt som vi fick idéer om hur materialet kunde bearbetas vidare. Merriam (1994:36) hävdar att man spar både tid och arbete genom att tidigt skapa sig en bild över det man studerat. Dessutom kan man lättare fokusera om man mer precist vet vad man ska söka efter.
  • 17. 16 För att bearbeta insamlad data granskade vi materialet, valde ut vissa delar och valde bort andra genom tolkningar av vad vi anser är karakteriserande för kunskaps- integrering på Icon Medialab. Vi har gjort en kvalitativ bearbetning i bemärkelsen att vi klassificerat materialet i centrala kategorier och grupperingar. I arbetet fokuserade vi på att finna utmärkande drag och regelbundenheter. Den teoretiska referensramen har fungerat som ett tolkningsverktyg och som en inspirationskälla för att finna meningsfulla och intressanta kategorier. Förfarandet har inneburit att vi låtit referensramen styra vår uppmärksamhet mot vissa aspekter medan andra utelämnats. Därmed har en nödvändig begränsning och överblick av datamassan möjliggjorts. Detta är en av fördelarna med att anta ett teoretiskt perspektiv. Uppsatsens giltighet För att resonera kring uppsatsens giltighet menar vi att intern och metodologisk validitet samt intersubjektivitet är relevanta aspekter av giltighet för vår kvalitativa metod. Med metodologisk validitet menar vi validiteten i den metod vi använt. Därav följer att vi behandlar validiteten i intervjuer. Intern validitet Vad gäller den interna validiteten presenterar Ratcliffe (i Merriam 1994:177) ett intressant perspektiv på huruvida resultat kan överensstämma med verkligheten. I kvalitativa undersökningar studeras människors konstruktion av verkligheten, hur de upplever världen. I detta perspektiv är det som uppfattas vara sant viktigare än det som är sant. Validiteten bör således grundas på hur väl forskaren redogjort för att det är andra människors rekonstruktioner som ligger till grund för analys och slutsatser. För att säkerställa den interna validiteten är det av betydelse att man som forskare är uppmärksam på begreppsanvändning, insamlingsmetoder samt hur man väljer att analysera och tolka materialet. Det handlar om att definiera begrepp, redogöra för metoddiskussioner och överväganden som varit aktuella under arbetets gång. Det är viktigt att de teoretiska och de empiriska diskussionerna hänger ihop och att det råder överensstämmelse mellan begreppsanvändningen. Validitet i intervjuer För att åstadkomma hög validitet är det olika saker man bör tänka på för olika metoder. Bland annat Cohen och Manion (1994:281) resonerar kring validitet i intervjuer. De menar att det är viktigt att intervjuaren är medveten om sina förutfattade meningar så att de inte avspeglas till de personer som intervjuas. I detta sammanhang har vi för att undvika att ställa ledande frågor eller att styra intervjupersonerna använt öppna frågor. (Merriam 1994:179) För att ytterligare säkerställa validiteten har vi skrivit ut intervjuerna ordagrant och låtit intervjupersonerna läsa igenom och kommenterat de egna citaten så att inga missförstånd uppstått.
  • 18. 17 En svårighet som har att göra med trovärdigheten i undersökningen är att intervjuer är efterhandskonstruktioner. Det innebär att det finns en risk att intervjupersonerna inte håller sig till sanningen eller skönmålar. Ett sätt att minska denna risk är att intervjua flera personer på samma företag, eller i samma projekt. Tanken är att personerna ger trovärdigare utsagor om dom vet att andra i organisationen också ska bidra i studien. Intersubjektivitet Som uppsatsskribenter har vi strävat efter att läsaren ska kunna förstå hur och varför vi dragit de slutsatser som vi gjort i uppsatsen. När en studie bygger på insamlade förståelsedata kan detta vara problematiskt. Det är viktigt att man beskriver de data som ligger till grund för förståelse av företeelsen. Dessutom bör forskaren redogöra för egna erfarenheter, känslor och föreställningar som medverkat till förståelsen av insamlade data. Att leva upp till den kvalitativa metodens krav på intersubjektivitet är därför svårt. (Eneroth 1989:68) Vi har dock dels genom att noggrant redogöra för hur vi bedrivit fallstudien och dels genom att presentera vår syn på vetenskap ökat möjligheterna för utomstående att förstå hur vi tolkat och kommit fram till våra resultat.
  • 19. 18 Teori Detta kapitel syftar till att ge dig som läsare en fördjupad förståelse för problematiken kring organisationers betydelse och villkoren för deras existens. Vi låter Nonaka och Takeuchi samt Grant ytterligare argumentera för genererings- respektive integreringssynsätten som introducerats i inledningen. För att skapa en helhet och kontext inom vilken dessa kunskapsaktiviteter verkar har vi även inkluderat spridning av kunskap. Som vi ser det utgör de tillsammans en process som belyser hur kunskapsaktiviteterna i en organisation är ihopkopplade. Inledningsvis redogör vi för det överordnade begrepp som placerar vårt uppsatsämne i ett större sammanhang, det vill säga knowledge management. Dessutom definierar vi kunskap, som är det grundläggande begrepp, vilket står i fokus för vår studie. Därefter går vi vidare med vår teoretiska referensram som mynnar ut i en smalare lins genom vilken vi betraktar och tolkar det fenomen vi valt att studera, och som vi använder för att dra slutsatser kring vår problemställning. Begreppsram Knowledge Management Begreppet knowledge management har myntats av forskare såsom Karl Eric Sveiby, Karl Wiig, Tom Stewart, Ikujiro Nonaka och Hirotaka Takeuchi i deras strävanden att förstå och förklara hur samtida organisationer fungerar. På senare tid har knowledge management beskrivits som det ”buzz word” som är hetast inom företagande. Precis som tidigare managementkoncept – till exempel Business Process Reengineering, Total Quality Management och virtuella organisationer - återspeglar det ett mikroparadigmskifte som bidrar med förnyad kritik mot traditionellt företagande, nya förklaringsmodeller, och nya ideal beträffande hur organisationer ska nå framgång. (Christensen & Gottfridsson, 1999:1) Med andra ord ledningsformer vilka fokuserar på kunskapshantering i organisationer. Anledningen till dagsintresset kring knowledge management kan förstås mot det bakgrundsscenario som beskrivits i inledningskapitlet, och som kortfattat innebär att kunskap är organisationers viktigaste strategiska resurs och därmed en kritisk faktor för företagens överlevnad. (Davenport & Prusak 1998:ix) I synnerhet har knowledge management relevans för företag som bedriver kunskapsintensiv verksamhet. Vår uppfattning är att knowledge management i managementlitteratur generellt beskrivs som en kontinuerlig process i vilken organisationer medvetet identifierar, anskaffar, lagrar, använder och stärker kunskapstillgångarna i organisationen. Detta i syfte att bemöta krav, hantera behov och ta vara på nya möjligheter som organisationen ställs inför. En definition som vi har fastnat för är: Knowledge management is the systematic management of the knowledge processes by which knowledge is created, identified, gathered, shared and applied. (Newing 1999:2)
  • 20. 19 En grundläggande fråga för knowledge mangement är om kunskap huvudtaget är möjlig att styra. Christensen och Gottfridsson (1999:2-3) menar att det finns en del svårigheter förknippade med kunskapsstyrning. För det första existerar ett paradoxalt förhållande mellan styrning av befintlig kunskap och generering av ny. Denna paradox handlar om att befintlig kunskap är absolut nödvändig vid förvärvandet av ny kunskap samtidigt som den utgör en begränsning för vilken och för vad slags ny kunskap man kan införskaffa. För det andra kan man hävda att det finns ett motsägelsefullt förhållande mellan behovet av samstämmighet, struktur och ordning för att kunna sprida kunskap, samt behovet av ett visst mått av kaos och konflikter för att etablerade mönster ska kunna brytas och ny kunskap utvecklas. Avsikten med ovanstående redogörelse och diskussion har alltså varit att på ett tydligare sätt placera uppsatsen inom ramarna för knowledge management. Vi vill också poängtera att vårt problemområde ligger närmare en teoretisk än pragmatisk riktning. Kunskap Den äldsta och kanske mest använda och accepterade definitionen av kunskap formulerades redan av Platon som sann tro förenad med goda grunder (Barbosa da Silva & Wahlberg i Starrin & Svensson 1994:43) eller engelskans mer bekanta justified true belief. Denna definition bygger på uppfattningen att sann kunskap inte existerar så länge det finns minsta anledning att ifrågasätta vår tro på vad som är kunskap. Resonemanget speglar en relativistisk syn som innebär att kunskap uppstår först när individens tro och värderingar på något sätt verifierats. (Nonaka & Takeuchi 1995:21) En vedertagen epistemologisk distinktion mellan explicit och implicit kunskap har gjorts av Polanyi. Leonard och Sensiper (1998:113) beskriver denna distinktion och menar att kunskap kan ses som ett spektrum där den ena utposten är fullständig implicit kunskap och den andra utposten är fullständig explicit kunskap. Figur 2 En illustration av ett spektrum mellan implicit och explicit kunskap. Explicit kunskap kan generellt definieras som kunskap som kan verbaliseras i grammatiska uttalanden, matematiska uttryck, specifikationer, manualer. Annorlunda uttryckt är den kodifierad, strukturerad och därför tillgänglig för andra. Implicit kunskap är kontextrelaterad, ofta omedveten och därför svår att verbalisera och kommunicera. (Nonaka & Takeuchi 1995:viii, 59) Enligt Leonard och Sensiper (1998:113) finns den största delen av individers kunskap någonstans mellan dessa ytterligheter. Fullständigt implicit kunskap Fullständigt expicit kunskap
  • 21. 20 Nonaka och Takeuchi (1995:61) hävdar att explicit och implicit kunskap inte helt kan separeras utan är komplementära kunskapsformer. Istället menar de, pågår en ständig interaktion och ömsesidig påverkan dem emellan. Människors kunskap skapas och växer genom social interaktion mellan implicit och explicit kunskap. Referensram Organisationers existens och betydelse kan som tidigare sagts förstås utifrån olika förklaringsbakgrunder. Den första av dessa, transaktionskostnadsteorin, fokuserar på organisationens kapacitet att samordna och allokera resurser på ett sätt som är mer effektivt än vad marknaden förmår. Att det förhåller sig så, menar Grant (1996:112), förklaras av å ena sidan svårigheten att överföra implicit kunskap, och å andra sidan svårigheten att skydda explicit kunskap. Den andra förklaringsbakgrunden som vi tidigare tagit upp är det resursbaserade synsättet, inom vilket det centrala är organisationens förmåga att förvärva adekvata resurser och hantera de resurser som organisationen besitter för att nå konkurrensfördelar. Det kunskapsbaserade synsättet I denna uppsats har vi tagit fasta på det kunskapsbaserade synsättet som är en utveckling av resursteorin. Med detta synsätt betraktas kunskap som den viktigaste resursen för organisationer. Det handlar om att handskas med kunskap på ett strategiskt sätt för att generera ekonomiska värden (Miles et al 1998:281). Grant (1996:109-110) menar att ett sådant kunskapsbaserat synsätt sträcker sig utöver traditionell strategisk planering och att det omfattar grundläggande frågeställningar kring på vilket sätt organisationer hanterar mänskliga resurser. Det berör således frågor angående organisationens gränsdragningar internt såväl som externt, samt organisationens innovationskapacitet. Kunskapsperspektivet betonar också kunskapens betydelse som en avgörande resurs i samtliga faser i produktions- processen. Med det menas att kunskap utgör processens främsta input, genomsyrar förädlingen och kommer till uttryck i output. Karakteriserande för kunskap som en strategisk resurs är även dess överförbarhet (transferablility), inte bara mellan organisationen och dess omvärld, utan även inom organisationen. Vidare är kunskapens ackumulerbarhet (capacity for aggregation) kännetecknande. Med andra ord mottagarens förmåga att lägga till och foga samman ny kunskap till tidigare existerande kunskap. Kunskapens tillgängliggörbarhet (appropriability) till sist, är avgörande för i vilken utsträckning den är möjlig för avsändaren att göra tillgänglig för andra. (Grant 1996:111) Organisationen en kunskapsintegrerande eller -genererande institution? Litteratur vilken behandlar kunskap som organisationens främsta strategiska resurs diskuterar organisationens primära syfte utifrån skilda synvinklar. Vi har, som tidigare aviserats, valt att titta närmare på två av dessa utifrån en författares samt ett författarpars perspektiv. Nonaka och Takeuchi betraktar organisationen som en
  • 22. 21 kunskapsgenererande institution, medan Grant betraktar organisationen som en kunskapsintegrerande sådan. Gemensamt för båda är att de intresserar sig för på vilket sätt organisationen hanterar kunskap i syfte att uppnå konkurrensfördelar, och därigenom överlevnad på lång sikt. Traditionellt företagande präglas av synen på organisationen som ett system som bearbetar information och löser problem. Det grundar sig på ett antagande om att organisationens verksamhet i stor utsträckning handlar om att anpassa sig till omgivningens rådande villkor för att på så sätt nå konkurrensfördelar. Enligt Nonaka (1994:14, Nonaka & Takeuchi 1995:56) är denna syn otillräcklig för att förklara hur organisationer finner nya innovativa lösningar. De menar att organisationer själva skapar ny information och kunskap. Därav blir det intressant att fokusera på olika villkor som är förknippade med främjande av kunskapsgenerering i organisationer. Traditionellt företagande präglas även av ett fokus på kunskap som någonting att förvärva och besitta. Att istället betrakta organisationen som en kunskaps- integrerande institution belyser vikten av att kombinera och koordinera diverse specialistkunskaper för att skapa varor och tjänster som innehåller aggregerad kunskap. Det handlar om att skapa goda förutsättningar för att få tillgång till, koordinera samt utnyttja de kunskaper som individerna i organisationen besitter. Annorlunda uttryckt, att med hjälp av olika slags koordineringsmekanismer tillhandahålla incitament och ledning i de organisatoriska processer där kunskapsintegrering är värdeskapande.(Grant 1996:113) Kunskapsprocessen Vår ansats är att beskriva och koppla samman generering, spridning och integrering för att skapa en kontext och en helhet som underlättar förståelsen generering och integrering. Genom att här inkludera spridning av kunskap i resonemanget har vi nedan åskådliggjort en process som illustrerar hur kunskapsaktiviteterna i en organisation hänger samman (Yakhlef 1999). Figur 3 De sammanlänkade kunskapsaktiviteterna generering, spridning och integrering i en process. Vi kommer i texten som följer att redogöra för var och en av dessa aktiviteter och argumentera för hur de hänger samman. Spridning Integrering Generering
  • 23. 22 Kunskapsgenerering Enligt Davenport och Prusak (1998:52) kan kunskapsgenerering ses som medvetna och avsiktliga aktiviteter och intentioner vilka syftar till att öka mängden kunskap i organisationen. Deras diskussion påvisar att aktiviteter som till exempel förvärv av nya kompetenser, fusioner och forsknings- och utvecklingsverksamhet, samtliga är direkta åtgärder för organisationen att generera kunskap. Utöver detta försiggår mer omedvetna kunskapsgenererande aktiviteter som inte kan styras eller påverkas direkt. Beträffande dessa handlar det istället för organisationen om att medvetandegöra aktiviteterna och att skapa främjande villkor vilka underlättar kunskapsgenereringen. Karakteriserande för all kunskapsgenerering är att den ger upphov till att förändra, utöka och skapa, ny kunskap. Ett författarpar som behandlar den senare typen av aktiviteter är Nonaka och Takeuchi. De menar att kunskapsgenerering äger rum på tre olika nivåer; på individuell-, på grupp- och på organisationsnivå (Nonaka & Takeuchi 1998:ix). Samtidigt poängteras att det alltid är individer som står bakom kunskapandet. Organisationen stödjer individers kreativitet och utgör den kontext i vilken individer har att skapa kunskap. Författarna har utvecklat en dynamisk modell över hur kunskapsgenerering sker. De hävdar att individers kunskap skapas och utvidgas genom att implicit och explicit kunskap konverteras i en kunskapsspiral där social interaktion är motorn som driver spiralen. I kunskapsspiralen omvandlas existerande kunskap till ny kunskap. Enligt Nonaka och Takeuchi är kunskapskonvertering strikt kopplad till generering av kunskap. Man kan säga att den finns inneboende i den process (spiral) som leder till generering av ny kunskap. Konvertering behandlar hur kunskap växlar form mellan implicit och explicit karaktär. Modellen bygger på fyra sätt genom vilka konvertering leder till generering av ny kunskap. (Nonaka & Takecuhi 1998:59-73, Nonaka 1994:18-19) Figur 4 Fyra sätt att konvertera kunskap. Källa: Nonaka & Takeuchi 1995:62 Socialisation Internalisation Externalisation Kombination Implicit kunskap Explicit kunskap Explicit kunskapImplicit kunskap Till Från
  • 24. 23  Från implicit till implicit kunskap genom socialisation. En process där individer och grupper av individer genom social interaktion och erfarenhetsinlärning delger varandra implicit kunskap, som till exempel mentala modeller och tekniska kunskaper, och därigenom konverterar och skapar ny implicit kunskap. Viktigt att notera är att denna process i praktiken inte är beroende av vårt talade språk utan möjliggörs genom observation, imitation och övning.  Från implicit till explicit kunskap genom externalisation. Det sker när individer artikulerar implicit kunskap och gör den explicit. Detta är möjligt genom användning av metaforer, analogier, koncept, hypoteser eller modeller för att uttrycka egna perspektiv och implicita kunskaper till andra. Man kan se på organisationer som ”artikuleringsmaskiner” som i vissa avseenden konkurrerar genom att artikulera det organisatoriska kunnandet.  Från explicit till explicit kunskap genom kombination. Kombinering är en form av kunskapskonvertering som inträffar genom att man finner nya sätt att använda, utbyta och kombinera redan artikulerade kunskaper så att ny kunskap uppstår. Denna process äger i praktiken rum i möten, telefonsamtal och IT-baserade kommunikationssystem.  Från explicit till implicit kunskap genom internalisation. Denna process innebär växling från explicit kunskap till implicit genom att till exempel åskådliggöra delar av det dagliga rutinarbetet i explicita modeller. Internalisering underlättas genom att explicit kunskap verbaliseras i skriftliga dokument, manualer eller muntliga utsagor. På det viset tillåts individer göra sig erfarenheter av andras tidigare erfarenheter. Processen förknippas med ett aktivt handlande från individernas sida. Innan vi går vidare och tittar närmare på hur de olika konverteringssätten leder till generering av kunskap vill vi diskutera några aspekter av Nonaka och Takeuchis teoretiska resonemang. För det första beskrivs de fyra konverteringssätten som separata processer. Vi vill hävda att de i själva verket är långt mer integrerade processer än vad modellen ger uttryck för. Exempelvis sker internalisering som en följd av var och en av de övriga tre processerna. För det andra kan man invända mot att författarna tycks anta att kunskap kan genereras utan tidigare erfarenheter eller förförståelse. Vi vill istället betona att generering av kunskap kräver en form av återanvändning av befintlig kunskap. Man kan därmed säga att kunskapsgenerering förutsätter kunskapsintegrering, eller se det som att integrering är ett steg mot generering såsom det illustreras i figur 4. Kunskapsspiralen Så här långt kan vi konstatera att den epistemologiska distinktionen mellan implicit och explicit kunskap är grunden i Nonaka och Takeuchis modell. Individers implicita
  • 25. 24 kunskap möjliggör organisationers kunskapsgenerering genom att den initierar kunskapsspiralen. Kunskapsspiralen utgår således från individnivå och rör sig dynamiskt fram via de fyra konverteringssätten - mellan implicit och explicit kunskap - till högre ontologiska höjder på grupp- och på organisationsnivå. Nedanstående figur illustrerar denna spiral. Figur 5 Kunskapsspiralen. Källa: Nonaka & Takeuchi 1995:73 Villkor för kunskapsgenerering Organisationens roll för att främja kunskapsgenerering är att tillhandahålla en gynnsam kontext för att underlätta aktivitet på gruppnivå såväl som skapande och ackumulering av kunskap på individnivå. Nonaka och Takeuchi (1998:73-83, Nonaka 1994:17-18) anger fem villkor som bör uppfyllas på organisationsnivå för att aktivera kunskapsspiralen. Intention (Intentions) En organisations intentioner beskriver dess strävan att uppnå sina mål. Organisatoriska ansträngningar för måluppfyllelse uttrycks generellt i strategier. Strategier är en funktion för att utveckla organisationens förmåga att förvärva, skapa, ackumulera och utnyttja kunskap. Mer precist handlar det om att verbalisera och visualisera vilken typ av kunskap som är nödvändig för att organisationen skall uppnå sina mål. Autonomi/självständighet (Autonomy) Detta villkor för att gynna kunskapsspiralen berör i vilken utsträckning organisationen ger individerna möjlighet till autonomt handlande. Ökad frihet för
  • 26. 25 individerna att skaffa och tolka information, ökar även potentialen för att ny kunskap genereras. Nonaka och Takeuchi menar att autonomi kan leda till att individerna motiverar sig själva vilket främjar kunskapsgenerering. Det sker genom att tankar och idéer som härrör från individer först sprids inom grupper och sedan övergår till kunskap på organisatorisk nivå. Förändring och kreativt kaos (Fluctuations and creative chaos) Gemensamt för förändringar och kreativt kaos är att de stimulerar interaktion mellan organisationen och dess omgivning. Förändringar medför att individer tvingas att ifrågasätta och eventuellt bryta inom organisationen invanda beteenden och rutiner. På sikt omformuleras och omstruktureras därigenom organisationens och individernas kunskapssystem. Kaos uppstår naturligt när organisationen ställs inför förändringar eller rent av kriser. Detta kan ske i samband med ändrade marknadsförhållanden eller när ny teknik introduceras. Kaos kan också skapas med avsikt av företagsledningar. Syftet är då att tvinga fram en krismedvetenhet i organisationen som medger genomförandet av stora förändringar. Kreativt kaos ökar spänningen inom organisationen och fokuserar organisationsmedlemmarnas uppmärksamhet på att definiera problem och lösa krissituationer. Kreativt kaos förutsätter att individerna i organisationen ges tillfälle och har förmåga att reflektera över sina handlingar. I annat fall tenderar förändring att leda till destruktivt kaos. Redundans (Redundancy) Ett fjärde villkor för kunskapsspiralen utgörs av det flöde av information som sträcker sig utöver organisationens omedelbara operativa krav. Generering av ny kunskap gynnas av att individer får tillgång till information som de inte direkt är i behov av utan som de kan lagra och eventuellt bruka om tillfälle uppstår. Redundans fungerar som en form av självkontrollsmekanism genom att bidra till individers uppfattning om sin funktion i organisationen klarnar. Ju mer individerna vet om organisationens verksamhet och företaget som sådant, desto större blir möjligheterna att påverka riktningen på deras tankar och handlande. Redundans har inte bara positiva effekter på organisationen. En aspekt är att ökningen av mängden information som organisationen hanterar kan leda till problem med överbelastning. En annan konsekvens av redundans är också högre kostnader för kunskapsgenerering. Erforderlig varians (Requisite variety) Omgivningens beskaffenhet avgör vilken varians som erfordras inom organisationen. Det är viktigt att organisationens medlemmar har beredskap för diverse oförutsedda situationer. Erforderlig varians innebär den nödvändiga mångfald bland individerna i organisationen som medför att de på olika sätt, och i olika konstellationer, handskas med de situationer som uppstår. Organisationens uppgift i sammanhanget är att förse individerna med bred och symmetrisk tillgång till information.
  • 27. 26 To maximize variety, everyone in the organization should be assured of the fastest access to the broadest variety of necessary information, going through the fewest steps. (Numagami, Ohta & Nonaka 1989 i Nonaka & Takeuchi 1995:82) Leonard och Sensiper (1998:118) resonerar också kring erforderlig varians och menar att när en grupp ställs inför en gemensam utmaning, så använder sig varje enskild individ av en egen mental struktur för att ta sig an, tolka och lösa utmaningen. Resultatet är en kakofoni av perspektiv. På så sätt uppstår intellektuella konflikter och kaos som kan vara kreativt frigörande och leda till generering av ny kunskap. En slutsats av detta menar författarna är att möjligheterna till kunskapsgenerering är större i heterogena grupper och organisationer än i mer homogena. Kunskapsspridning Generellt kännetecknas kunskapsspridning av att den stärker tidigare genererad, redan existerande kunskap i organisationen, utan att förändra dess innehåll. Det sker på tre sätt, genom replicering, imitering och överföring. (Tecee 1998:65-66) Spridning av kunskap sker alltid genom någon form av kommunikation. Denna inkluderar en avsändare och en mottagare. Av stor betydelse är mottagarens förmåga att infoga den kunskap som avsändaren sprider till redan befintlig kunskap. Vad beträffar imitering och replicering är de i grund och botten samma form av kunskapsspridning med den skillnaden att avsändaren vid imitering är extern och vid replicering intern. Enligt Tecee (1998:66) kan imitering även uttryckas som replicering som utförs av en konkurrent. Såväl imitering som replicering innefattar överföring av kunskap. Huruvida replicering är möjlig beror på i vilken utsträckning kunskapen i fråga är explicit. Implicit kunskap är svårare att replicera och imitera av den anledningen att den är svår att imitera. För att kunna överföra kunskaps implicita komponenter krävs att individer repeterar det handlingsmönster i vilken kunskapen finns inbäddad. (Teece 1998:65) Kunskap kan även spridas genom överföring. Det sker kontinuerligt mellan individer, från individer till grupper eller till organisationer. Explicit kunskap överförs genom kommunikation. Implicit kunskap överförs i situationer kopplade till användning. Generellt sett tar överföring av implicit kunskap längre tid, är dyrare och mera osäkert. (Grant 1996:111) Kunskapsintegrering Integrering av kunskap är i praktiken sammanfogningen av olika individers kunskap. Som vi ser det kan kunskapsintegrering inte särskiljas ifrån kunskapsspridning och kunskapsgenerering, då det är integrering som möjliggör såväl spridning som generering. För att kunskapsintegrering ska vara framgångsrik måste organisationen skapa förutsättningar så att dess kunskapsbärare kan interagera med varandra. En
  • 28. 27 organisations kapacitet kan enligt Grant (1996:116) bedömas utifrån hur väl organisationen lyckas integrera skilda specialistkunskaper. Detta belyser vikten av att inte enbart fokusera på vilka kunskaper en organisationer besitter utan också på hur dessa kunskaper hanteras. Grant (1996:114-115) har identifierat ett antal koordineringsmekanismer som han menar är relaterade till integrering av individers kompetenser i organisationer, vilket i sin tur är nödvändigt för att kunskapsspridning och kunskapsgenerering ska kunna ske. (Leonard & Sensiper 1998:112) Det föreligger, menar vi, en motsättning i organisationers strävanden att å ena sidan hantera kunskap så att man på ett maxialt sätt främjar utnyttjandet av den kunskap som finns i organisationen, och å andra sidan kontrollera och minimera kostnader som är förknippande med generering, spridning och integrering av kunskap. Man kan resonera i termer av att överföring inte är ett effektivt sätt att integrera kunskap. Om produktion kräver integrering av många olika kunskapsspecialister är nyckeln till framgång att uppnå effektiv integrering genom att minimera kunskapsöverföring genom tvärfunktionellt lärande. Till exempel om två personer, en företagsekonom och en psykolog, ska göra utvärdering eller en bok tillsammans, så uppnås inte effektiv kunskapsintegrering genom att företagsekonomen lär sig så mycket som möjligt av psykologen och vice versa. Istället bör deras specialistkunskaper integreras i den utsträckning att största nytta uppnås samtidigt som man spenderar så lite tid som möjligt på ren kunskapsöverföring. (Grant 1996:114) För organisationer handlar det med andra ord om att använda kunskap som en resurs och att hantera den på ett effektivt sätt. Merparten av de koordineringsmekanismerna som Grant lyft fram syftar till att minimera kostnader kopplade till kunskapshantering, som till exempel kommunikation och lärande. När det gäller mer komplicerade uppgifter så är värdet av att minimera inte av samma betydelse för att uppnå effektivitet i kunskaps- hantering, istället är andra typer av mekanismer viktiga. Ömsesidigt beroende Thompson (i Grant 1996:114) har identifierat tre typer av ömsesidigt beroende mellan medarbetare som Grant betraktar som bestämmande för vilka slags koordineringsmekanismer som är aktuella för kunskapsintegrering. Dessa är gemensamt- (pooled) , sekventiellt- (sequential) och växelvist (mutual adjustment) beroende. Utöver dessa tre finns en fjärde typ av ömsesidigt beroende som kan beskrivas som teamberoende. Vi kopplar resonemanget till att det i en organisation finns olika slags arbetsuppgifter som ställer krav på att medarbetarna i varierande utsträckning och på olika sätt arbetar tillsammans för att lösa problem och fatta beslut angående dessa arbetsuppgifter. På så vis är beroendeformerna relaterade till organisationens verksamhet och arbetsuppgifternas karaktär. Gemensamt beroende handlar om att medarbetare har ett förenande intresse i och med att en arbetsuppgifts karaktär kräver att man arbetar tillsammans och därmed är ömsesidigt beroende. Sekventiellt beroende förekommer då medarbetare är beroende
  • 29. 28 av varandras kunskap i en form av turordning. Växelvist beroende, i sin tur, innebär att man är tvungen att återkommande invänta och dessutom utbyta kunskap med varandra. Teamberoende till sist betonar samordningen av flera medarbetares kunskap i grupper för att lösa arbetsuppgifter. Regler och direktiv Regler och direktiv betraktas i sammanhanget som opersonliga rättesnören vilka reglerar interaktion mellan individer. Liksom sociala normer i samhället underlättar den sociala interaktionen människor emellan, finns det i organisationer planer, scheman, policies, procedurer, standardiserad information och kommunikations- system i samma syfte. Dessa former av regleringar är en typ av koordinering till relativ låg kostnad, eftersom tid till kommunikation och tvärfunktionellt lärande reduceras samtidigt som de ändå utgör gynnsamma förutsättningar för interaktion mellan individer. Regler och direktiv är en form av koordineringsmekanismer som är adekvata vad gäller gemensamt beroende. Sekventiell fördelning Sekventiell fördelning är enligt Grant det enklaste sättet på vilket individer kan integrera sina specialistkunskaper. Detta sker genom att organisera produktionen så att varje specialists input sker frikopplat från de övrigas i ett sekventiellt förlopp. Denna typ av koordinering är speciellt vanlig när det gäller teknologiska processer. Däremot gynnas inte kunskapsspridning och -generering av sekventiell fördelning. Speciellt svårt är det med implicit kunskap som i större utsträckning kräver simultan integrering. När det gäller spridning och generering av explicit kunskap fungerar denna koordineringsmekanism bättre eftersom kunskapen i mindre grad är kontextbunden (Nonaka & Takeuchi 1995:60). Rutiner Rutiner kännetecknas som ett relativt komplext mönster av beteenden som stödjer integrering mellan individer i områden där det saknas regler, direktiv eller till och med kommunikationsmöjligheter. Rutiner möjliggör att input från flera olika individer med olika specialistkunskaper kan ske samtidigt. Kirurgi är ett bra exempel. Genom rutiner kan man också tillåta att interaktion mellan individer sker i varierad utsträckning från en gång till en annan. Problemlösning och beslutsfattande i grupper Medan ovan beskrivna koordineringsmekanismer i första hand syftar till integrering som minimerar kostnader för kommunikation och lärande, så finns det arbetsuppgifter som kräver andra former av integrering. Det handlar om arbetsuppgifter som är ostandardiserade och/eller kännetecknas av osäkerhet och
  • 30. 29 komplexitet, vilka förutsätter högre grad av integrering mellan olika specialistkunskaper. Communities of practice Ytterligare en koordineringsmekanism, som vi ser det, går att finna i vad Brown och Duguid (1998:91-96) kallar för communities of practice. Författarna diskuterar det faktum att kunskap i regel betraktas som individuell trots att den generellt både produceras och innehas kollektivt. Sådan kollektiv kunskap genereras när människor arbetar tillsammans i tätt sammanfogade grupper vilka de benämner communities of practice. Begreppet bygger på uppfattningen att kollektivt arbetsutövande leder till former av kollektiv kunskap, delat meningsskapande och gemensam förståelse, som inte kan reduceras till innehållet i enskilda individers huvuden. Ett liknande resonemang förs av Ohlsson (i Ohlsson & Löfberg 1995:149) som diskuterar kollektivt lärande i bemärkelsen att grupper uppfattar och löser gemensamma uppgifter. Kollektivt kunnande genereras enligt Ohlsson när gruppmedlemmar utvecklar en gemensam förståelse för arbetsuppgifter och tillsammans finner arbetssätt för hur dessa ska genomföras. Det krävs att individerna har möjlighet att sprida sitt eget kunnande och att ta del av andras. Centralt är individernas möjligheter till gemensamt upptäckande och gemensamma aktiviteter för att tillsammans skapa mening i tillvaron. Enligt Brown och Duguid arbetar grupper tillsammans för att omsätta deras implicita kunskap i handling. Det är inte säkert att en community of practice betraktar sig som en gemenskap i konventionell bemärkelse. På motsvarande sätt är formella grupper inte automatiskt communities of practice. Genom arbetsutövandet utvecklar gemenskapen en delad förståelse för vad den gör, hur den gör det och hur den relaterar till andra gemenskaper. Med andra ord en världsbild. Denna ständigt föränderliga förståelse utgör gemenskapens kollektiva kunskapsbas. Författarna avfärdar inte idén om individuell kunskap, men föreslår att individer genom medlemskap i communities of practice besitter delad och partiell kunskap. Denna kunskap är beroende av övriga medlemmars individuella kunskap för att bilda en meningsfull helhet. En organisation är inte en enda community of practice, utan snarare en blandning av olika gemenskaper som beror av och överlappar varandra. På det sättet utgör organisationen ytterligare en nivå i den komplexa processen för kunskapsgenerering. Via de relationer som existerar mellan gemenskaperna utvecklar organisationen kollektiv och sammanhängande kunskap utifrån separata och oberoende bidrag av de enskilda gemenskaperna. Denna kunskap menar motsvarar organisationens kunnande och är en produkt av såväl explicit som implicit kunskap.
  • 31. 30 Common Knowledge Davenport (1998:98) hävdar att common knowledge är grundläggande för all typ av kunskapshantering. Om det inte vore för en fundamental och gemensam kunskapsbas skulle individer inte förstå varandra och inte heller lita på varandra. Denna utgör en plattform utifrån vilken individer kan dela med sig och tillgodogöra sig kunskap. Kännetecknande för common knowledge är att den innehas av gemene man samtidigt som den tillgängliggör sådan kunskap som inte innehas av alla utan är individspecifik (Grant 1996:115). På det sättet kan människor dela med sig av och integrera sina specialist kunskaper. Olika typer av common knowledge fungerar som premisser för de tidigare redogjorda koordineringsmekanismerna och har därmed betydelse för olika aspekter när det gäller kunskapsintegrering. Generellt kan man säga att ju högre nivå av common knowledge som existerar mellan individer, desto mer effektiv blir kunskapsintegreringen. En typ av common knowledge återfinns i vårt språk, en annan typ utgörs av symbolisk kommunikation. (Grant 1996:116) Grant (1996:116) hävdar att common knowledge kan kopplas redundans som vi tidigare tagit upp. Han menar att överflödsinformation gör det möjligt för individer att få insyn i varandras funktionella sfärer. På det viset uppnås gemensamma plattformar som det är i fråga om när det gäller common knowledge. Organisationsstruktur Beroende av verksamhetsinriktning har organisationer olika behov av kunskaps- hantering. Organisationsstrukturen avgör under vilka former kunskapsspridning och generering är möjligt. Den hierarkiska strukturen begränsar integrering så långt det är möjligt samtidigt som man nyttjar de kunskaper som organisationen besitter på ett kostnadseffektivt sätt. Integrering tenderar att ske inom substrukturer snarare än mellan substrukturer i hierarkier. Med andra ord främjar hierarkier samarbete och koordinering inom avdelningar eller funktioner medan tvärfunktionell integrering motverkas (Grant 1996:117). När det gäller verksamhet som präglas av komplexitet och osäkerhet ställs högre krav på personlig och kommunikationsintensiv integrering mellan individer. Teambaserade strukturer har kapacitet att tillgodose dessa behov, men till priset av högre kostnader för kunskapshantering. Teoretisk avstamp I den teoretiska referensramen har vi visat hur generering, spridning och integrering ingår i en sammankopplad process som utgör en helhet och sätter vardera aktivitet i en kontext. Vi har argumenterat för och belyst att kunskapsintegrering är en förutsättning för generering och spridning och menar därmed att integrering är överordnad generering. Av detta följer att vi gör ett ställningstagande i diskussionen om organisationens primära syfte. Vi ansluter oss till uppfattningen att organisationens existens beror av dess kapacitet att integrera kunskap och instämmer med Grant om att företagets
  • 32. 31 främsta uppgift är att sammanfoga individers specialistkunskaper genom olika slags koordineringsmekanismer. Med hjälp av i huvudsak Grants teorier avser vi att bidra till ökad förståelse och kunskap om hur kunskapsintegrering sker. Utgångspunkten är de koordinerings- mekanismer som presenterats i kapitlet. Dessa har legat till grund för den empiriska insamlingen såväl som för tolkningen av det empiriska materialet.
  • 33. 32 Empiri Detta kapitel syftar till att för läsaren åskådliggöra den empiri som är resultatet av den fallstudie vi genomfört på Icon Medialab. Texten bygger dels på intervju- personernas berättelser och dels på skriftligt material om företaget som vi fått ta del av. Vi inleder med en presentation av fallföretaget och beskriver vidare arbetssätt och företagskultur. Vår ambition är att förmedla läsaren bilder som vi tror bidrar till en förståelse om Icon Medialab. Det menar vi är viktigt eftersom empirin ligger till grund för våra tolkningar som i sin tur syftar till att belysa forskningsfrågan. Historia och bakgrund Icon Medialab grundades 1 april 1996 av Johan Staël von Holstein, Jesper JOS Olsson, Erik Wickström och Magnus Lindahl. Deras vision var från starten att utifrån ett brett spektrum av kompetenser utveckla, designa och implementera affärs- strategiska lösningar för interaktiva medier (Staël von Holstein 1999:154). Lika tidigt slog man fast att Icon Medialab är ett globalt företag. Med målet att bli en av världens fem största aktörer inom digital kommunikation stakade man ut en expansiv tillväxtstrategi. Icon var aldrig tänkt som ett svenskt företag. Därför att stora internationella företag kommer att vilja jobba med andra stora internationella leverantörer. Dels är det en fråga om branding; det är inget konstigt att se en Mercedesaffisch i Sverige, och så flyger man till London och ser en helt annan affisch. Därför att där är kontexten helt annorlunda. Däremot om man är på nätet så är det här oerhört förvirrande om man får olika budskap från samma leverantör med samma varumärke. Därför kommer stora internationella företag inte ha råd att inte jobba på ett enhetligt sätt. (John Ekman, Knowledge Management, Icon Medialab International) Icon Medialab koncernen består idag av 20 dotterbolag och moderbolaget Icon Medialab International, vars huvuduppgift är att dra riktlinjer för och genomdriva den internationella expansionen. Dotterbolagen är lokala Medialab som i huvudsak bedriver Internetkonsultverksamhet och vår studie har genomförts på ett av dessa, Icon Medialab Stockholm. I skrivande stund har koncernen 1200 anställda och finns i 13 länder, men när du läser detta är det förmodligen betydligt fler. Vårt studieobjekt, Icon Medialab Stockholm, som vi hädanefter bara kallar Icon, har i dag 400 anställda. Bland Icons kunder återfinns företag som Posten, Svenska Spel, British Petroleum, SAS, Harley Davidson och Sydkraft.
  • 34. 33 Affärsidé Icons övergripande affärsidé är : att vara den mest kompetenta globala partnern till ledande företag och organisationer, som satsar på att integrera ny, interaktiv teknologi med existerande och kommande affärsstrategier. (Icon Medialabs årsredovisning 1998:10) Mer precist handlar det om att fokusera på utveckling av digitala medialösningar och tjänster relaterade till främst Internet, intranet, extranet, e-handel, men även andra interaktiva media. Målsättningen är att leverera ett tjänsteutbud som kännetecknas av professionalism, kreativitet och hög kvalitet. Affärsmodell Inom Icon finns tre grundpelare som man byggt upp verksamheten på. En av dessa är den så kallade Internetkurvan, som illustrerar utvecklingen på marknaden för digital kommunikation. Man menar att Icons framtida tillväxt och potential är avhängig tillväxten på denna marknad. Figur 6 Internetkurvan. En schematisk bild över Internetmarkandens förväntade utveckling i både kvantitativa och kvalitativa termer. Internetkurvans lutning avspeglar en progressiv utveckling. Denna kan dels ses utifrån kvantitativa aspekter, såsom antalet användare, värdet av e-commerce och antalet uppkomna företag i branschen. Dessutom betraktar man kurvan ur en kvalitativ synvinkel. Då avspeglar kurvans lutning hur marknaden går mot mer avancerade interaktiva lösningar. Från enkla informationshemsidor, via möjlighet till tilltransaktioner, till exempel Internet banker, till att ha hela företag som är baserade på Internet. Den andra pelaren är den tidigare beskrivna globala expansionen, som innebär en internationell fokusering. Den ursprungliga tanken har varit att gå in på omogna och osofistikerade marknader, framförallt inom Europa, i syfte att komma över Tid Kvalitet Tid Kvantitet
  • 35. 34 marknadsandelar i ett tidigt skede och på så sätt nå konkurrensfördelar på längre sikt. Strategin kan direkt kopplas till Internetkurvan och dess förväntade utveckling. Den tredje och kanske mest uttalade och uppmärksammade pelaren är Icons blandade kompetensmodell - kuben. Kuben är en visionär modell som kan ses i relation till hur Icon rekryterar, arbetar och vad som levereras (Staël von Holstein 1999:165). Inom Icon menar man att Internetteknologins snabba utveckling och implikationer för företagens verksamhet ställer krav på många typer av kunskap för att tillvarata Internets fulla potential (Icons Årsredovisning 1998). Ursprunget till kuben var två axlar, teknik och design, det vill säga grunden i en traditionell webbyrå. Men Icons grundare hade andra planer för sitt företag. De såg betydelsen av att integrera fler kompetenser. Modellen tog formen av en tredimensionell kub där sammanlagt sex kompetensområden ingår. Figur 7 Kuben. Källa Icons Årsredovisning 1998 Varje sida i kuben representerar ett av kompetensområdena; Teknik, Design och kommunikation, Beteendevetenskap (HCI), Statistik och analys, Branding och Management Consulting. Det uttalade syftet med den blandade kompetensmodellen är att i varje projekt sätta samman personer från de sex kompetensområdena (Icons Årsredovisning 1998). Kuben ger även uttryck för en holistisk kunskapsstrategi. Icon inriktar sig på att i varje Medialab inhysa samtliga kompetenser som krävs för att leverera Internetkonsulttjänster till sina kunder. Det är med andra ord en full house strategi och alla kompetenser finns in house (Björn Westerberg, VD). Så kuben, kurvan och den internationella delen leder fram till vår affärsmodell, som är att skapa koncept och kunskap och erfarenhet på mogna marknader, framförallt den svenska marknaden som ligger före många andra... Liksom gå ner på kurvan och hjälpa våra kunder att snabbare ta sig upp. Så det är vår affärsmodell, och därför blir knowledge management oerhört viktigt. Därför att hela vår affärsmodell är egentligen en knowledge management affärsmodell där man så att säga skapar kunskap. (John Ekman, Knowledge Management, Icon Medialab International) Ett sätt att beskriva hur affärsmodellens tre grundpelare hänger ihop är att utgå från den internationella expansionsstrategin. Denna bygger på förväntningar avseende
  • 36. 35 utvecklingen på marknaden för digital kommunikation, såsom den illustreras i Internetkurvan. Kuben är sedan den strategiska utgångspunkt med hjälp av vilken expansionen tar form. Knowledge management När man tänker på knowledge management och intellectual capital i extremt snabbväxande företag så skall man tänka på Icon. Det är vårt externa mål. (John Ekman, Knowledge Management, Icon Medialab International) På ledningsnivå är knowledge management en högt prioriterad strategisk fråga inom Iconkoncernen. Från moderbolaget utgår riktlinjer för kunskapshantering, medan det operativa ansvaret ligger hos varje enskilt Medialab. I fokus för företagets kunskaps- strategier står den viktigaste delen av företagets tillgångar - det intellektuella kapitalet - som kan indelas i struktur-, human- respektive kundkapital. Med andra ord den kunskap och expertis samt de arbetsprocesser och kundrelationer som byggts upp inom organisationen. Det intellektuella kapitalet kan beskrivas som skillnaden mellan företagets totala värde och dess bokförda värde. Hur väl Icon Medialab förvaltar och utvecklar det intellektuella kapitalet är avgörande för framtiden. (Icon Medialabs årsredovisning 1998:14) Strukturkapitalet på Icon refererar till samtliga former av kodifierad, det vill säga explicit kunskap, som existerar och genereras inom organisationen. Icons intranet utgör ramen för insamling och koordinering av sådan kunskap och har utvecklats som ett led i företagets strävan att bygga strukturer för att underlätta kunskaps- delning. Intranet fungerar därigenom som en plattform för kunskapsutväxling på Icon. En viktig del i detta är att ta vara på de projekterfarenheter som görs runt om i världen på de olika dotterbolagen. Samtliga medarbetare har access till intranet och bidrar med sin kunskap samtidigt som de ges tillfälle att lära från andras bidrag. Exempel på innehåll på intranet är projektdokumentation, mjukvaruapplikationer, processbeskrivningar, tidrapporteringssystem, diskussionsforum och kompetensdata om de anställda. Humankapitalet består av de anställda och det är av största vikt att företaget förmår att attrahera och rekrytera kvalificerad personal. Kundkapitalet, till sist, är nuvärdet av samtliga kundrelationer. Existerande kunder fungerar som referenser vid nya affärer och genererar ytterligare försäljning om relationen vårdas långsiktigt. Att arbeta med avancerade kunder bidrar till den kontinuerliga utvecklingen av Icons human- och strukturkapital. Organisationens utformning struktur… vad är det? Jag tror att det är farligt att organisera alltför mycket på sådana här ställen, i snabbväxande kunskapsföretag. Det hämmar. Utan snarare att
  • 37. 36 se till att vara fokuserade på metoder och verktyg. Knowledge management, att se till att vi har det. Vem som sedan är ansvarig och ser till att vi gör så här, det är inte så viktigt. Det ändras hela tiden. Organisationen som jag ritade här nu för er, den kommer att se annorlunda om ett halvår. (Björn Westerberg, VD) Organisationsstrukturen på Icon har olika skepnader. Den version som beskrevs för oss kan uttryckas som en affärs- och kompetensmatris där verksamheten delas in i fyra business teams och fyra kompetensgrupper. Figur 8 Icons matrisorganisation. Kompetensgrupper Horisontellt kan matrisen sägas vara en organisatorisk konsekvens av kuben. De olika kompetensområdena Strategi, Interface och Teknik beskrivs vara lösningsfokuserade. Strategi är fokuserade på affärsnyttan i en lösning, Interface fokuserar på användarnyttan och Teknik stödjer kraven från Strategi och Interface. Det fjärde kompetensområdet är Projektledning och tillsammans med övriga områden utgör det resursenheter i organisationen. För varje grupp ansvarar en kompetenscoach, med uppgift att ta hand om beläggning, rekrytering och kompetens- utveckling. Detta ansvar innebär att man tar hand om personalfrågor såsom rekrytering, utvecklingssamtal och löneförhandling. I grund och botten handlar det om att se till att resurserna inom varje kompetensområde är internt attraktiva, vilket också är en kvalitetsfråga. Beläggning Rekrytering Kompetens Business Team Business Team Business Team Business Team MAD Strategi Interface Teknik Projekt- ledning Kundstöd VD Marknad Ekonomi Human Resource Lönsamhet Affärsfokus
  • 38. 37 Businessteams De fyra businessteamen som visas vertikalt i matrisen, åskådliggör lika många resultatenheter inom Icon. Dessa kan även förstås som små mini-lab, vilka leds av business teamleaders med ansvar för affärerna med kund. Marketing Advertising (MAD) MAD fungerar som en reklambyrå med uppgift att hjälpa i huvudsak Icons kunder, men även externa kunder, med marknadsföring on-line. Till exempel inför en lansering eller för att driva trafik till en site. Affärsstöd Efter det att Icon levererat en affärslösning arbetar Affärsstöd med att se till att kunden har möjlighet och förutsättning, att själv förvalta och utveckla, till exempel en webtjänst optimalt. Rent praktiskt handlar det om uppdateringar, mindre utbyggnader av systemet, stöd till kundens webadministratör gällande utbildning, drift och underhåll. Administration Inom den administrativa delen, som är direkt underordnad VD, återfinns Ekonomi, HR, Marknadsföring, Sales, PR, Process och Utveckling. Kompetensområden Inom varje kompetensområde finns ett antal kompetenser som vi här redogör för. Strategi Managementkonsult (MC) - Arbetar med att utveckla affärsstrategier och lösningar inom digital kommunikation. Skapar innovativa affärsmodeller och koncept genom att kombinera samarbete med kund och forskning/analys, med ett affärsperspektiv på relevanta och intressanta områden. Concept Manager (CM) - Drar upp riktlinjer för projektets övergripande idé (koncept). Har till uppgift att kombinera kundens projektfokus med idéer som kommer fram i workshops och brainstormingsessioner. Interface Creative Director (CD) - Ansvarar för kvaliteten på det grafiska och kommunikativa arbetet. Garanterar att bra idéer tas tillvara under projektets gång samt att kundens grundläggande värderingar genomsyrar idéarbetet.
  • 39. 38 Art Director (AD) - Skapar grafiska och kommunikativa koncept utifrån tre grundläggande frågeställningar: Vem är avsändaren? Vad är budskapet? Vilken är målgruppen? Industrial Designer (ID) - Ansvarar för att skapa kontaktytor mellan bakomliggande tekniska system och användare, ofta i form av funktionell, ergonomisk och attraktiv formgivning. Webdesigner (WD) - Skapar websiter, både vad gäller programmering och grafisk design. Följer befintliga koncept som skapats av CD och AD. Usability Architect (HCI ) - Ansvarar för analys, utveckling och test av gränssnitt utifrån användarens perspektiv. Copywriter (Copy) - Skapar kommunikativa koncept. Ansvarar även för att samordna redaktionellt-, manual- och textmaterial samt att skapa nya texter till siter och kunder. Motion Graphics designer (MG ) - Arbetar med tredimensionell grafik samt rörliga bilder på websiter. Teknik Webprogrammerare (WP) - Inom denna grupp finns server-scriptprogrammerare, klient-scriptprogrammerare och webserverspecialister. De jobbar övergripande med presentationslagret, det vill säga den teknik som genererar användargränssnittet. Component Developer (CP) - Består av programmerare (Java, C, C++ m.m.) och systemutvecklare som arbetar med affärslogik i systemen, det vill säga gränssnittsoberoende logik. Database Developer (DD) - Här finns SQL-programmerare, databasadministratörer och databasmodellerare. De jobbar med datalagret, vilket är externa och interna datakällor och databaser i ett system. Test - Gruppen består av testare och testledare som arbetar med logik- och prestandatester av systemen och dess delar. Technical Project Leader (TPL) - Tekniska projektledare är den kompetens som tar ett helhetsgrepp om tekniken samtidigt som de har den huvudsakliga kundkontakten. Projektledning Projektledare (PL) - Har det övergripande ansvaret främst under den del av projektprocessen som kallas arbetsprocessen vilken vi behandlar mer utförligt senare. Denne har till uppgift att definiera ett projekt, samt att avgöra vilka kompetenser som behövs. Projektledaren åtar sig att skapa förutsättningar för, samt att genomföra, projektet inom uppsatta budget och tidsramar, och att säkerställa hög kvalitet.
  • 40. 39 Roller I egenskap av kompetensbärare kan medarbetarna på Icon dessutom axla olika typer av roller i projekten. Det finns dels formella roller som definieras i den projektmetodik som används på Icon och för dessa roller följer generellt vissa grundkrav. Ett grundkrav för en roll kan till exempel vara grundläggande programmerings- kompetens, erfarenhet av att tala inför grupp, expert inom design och modellering (Tobias Jönsson, Webprogrammerare). De formella rollerna är i första hand aktuella för kompetenserna inom Teknik. I princip kan en person i en grupp vara tillräckligt kunnig inom alla kompetenser och därigenom uppfylla kraven för samtliga roller. Även roller som man kan tycka ligger utanför dennes grupp. Denne person kanske finns i webprogrammerargruppen, men har erfarenhet av testning från tidigare jobb och kan därför ta alla testrelaterade roller. Det finns därutöver roller av mer informell karaktär. Du kan ha en kompetens, men flera roller. (Anders Stenebo, Projektledare) De mer informella rollerna växer fram i projekten och definieras av medarbetarna själva. Precis som när det gäller formella roller varierar de roller som medarbetarna axlar från projekt till projekt. Projektmetodik Verksamheten på Icon bedrivs främst i projektform. Till största delen1 rör det sig om publika affärs- och kommunikationslösningar för Internet, men det handlar också om likartade projekt för intranet, extranet och e-commerce. Vidare jobbar man bland annat med WAP och digitalteve. För att skapa en grundförståelse för hur arbetsprocessen ser ut på Icon, har vi valt att i denna studie fokusera på hur Internetprojekten bedrivs. Valet har fallit sig naturligt då de flesta i kompetensgrupperna jobbar med projekt av detta slag. Viktigt att poängtera är att Internetprojekt, precis som projekt i allmänhet, är av engångskaraktär och därför svåra att beskriva på ett allmängiltigt och enhetligt sätt. Internetprojekten har dock generella drag som går att specificera. Ett arbete som pågår just nu på Icon är att definiera och förmedla en övergripande metodik för hur projekt generellt sätt ska bedrivas. Jag tror att alla projekt idag har sitt eget liv och sin egen historia. Jag tror att vi lider väldigt mycket av att vi inte kan driva projekt på ett likartat sätt. Vi håller på nu och utvecklar något som vi kallar Icon workprocess - en arbetsprocess eller metodik som är skräddarsydd för vår bransch. (David Polfeldt, Kompetenscoach Interface) 1 Omkring 80 % av verksamheten är Internetprojekt, enligt John Ekman, Knowledge Management, Icon Medialab International.
  • 41. 40 Icons projektmetodik beskriver flödet av aktiviteter, hur olika kompetenser är involverade i olika aktiviteter och den tillhandahåller diverse verktyg såsom mallar, direktiv och illustrativa exempel. Syftet med att använda en gemensam projektprocessmetodik är att öka projektens kvalitet, lönsamhet och att reducera omarbetningar och övertid. (intranet.iconmedialab.com) I arbetet med att definiera en specifik projektmetodik utgår man dels ifrån en standardmetod för projektledning, Praktiskt projektstyrning (PPS), och en speciell metodik för systemutvecklingsprojekt, Rational Unified Process (RUP). PPS har utvecklats av Enator och är en metod av generell karaktär, som kan användas för i princip alla typer av projekt. RUP-metodiken är i första hand tillämpbar för projekt- och affärsprocesser som avser målorienterad systemutveckling. RUP ger därmed inte en heltäckande struktur för den specifika arbetsprocess som ligger bakom de strategiska Internetlösningarna som Icon levererar till sina kunder. RUPens process är en aggregerad process, det är aggregerad kunskap, aggregerade erfarenheter, hundra manår som har gjorts till en process. Sedan har vi tagit den, köpt den, och så har vi tagit vår erfarenhet som är bara fyra år, och så har vi synkat ihop dem. Därför består basprocessen dels av den inköpta, färdigtuggade processen, RUPen och PPSen, och dels av vår process som vi har lagt på för att det ska bli webutveckling av det. (Anders Stenebo, Projektledare) Den här RUP, den handlar ju om systemutveckling och där finns massa delar som inte finns med. Att sälja in, användargränssnitt, att kommunicera genom färg och form. Där har vi utvecklat egna aktiviteter. Vi tar RUPens faser och kompletterar dem. (Johan Söderberg, Projektledare) Projektprocess Ett Internetprojekt på Icon utgörs i regel av tre delvis integrerade processer. Dessa är insäljnings-, strategi- och det man kallar för arbetsprocessen. Nedanstående modell åskådliggör hur de olika processerna följer på varandra under projektets gång, och visar vilka kompetenser som i huvudsak är involverade under respektive process. Figur 9 Internetprojektprocessen på Icon. INSÄLJNINGSPROCESS ARBETSPROCESS STRATEGIPROCESS System Projektledning User Business Sales
  • 42. 41 Sales är huvudansvariga för insäljningsprocessen och har den initiala kontakten med kund. Insäljningsprocessen varierar och kan innefatta olika moment som avser att leda till ett avtal mellan Icon och kund. Det rör sig om att samla in information om kund, ta reda på kundens kunskap om Internets möjligheter, vad kunden har tänkt sig för lösningar och inom vilken tidsram projektet skall genomföras. Processen består vidare av aktiviteter som pitchar och produktion av offerter. Insäljningsprocessen är av stor betydelse för projektens genomförande, men det är inte vår avsikt att vidare undersöka den i uppsatsen. Detta då vårt fokus är på kunskapsintegrering, vilket gör de två följande processerna mer intressanta då de i högre grad präglas av multidisciplinär integrering. Business, user och system i modellen, motsvaras av kompetensgrupperna strategi, interface och teknik och uttrycker de perspektiv som respektive kompetensgrupp har att säkerställa i varje projekt. På Icon talar man om spår, eller engelskans tracks, istället för om perspektiv. Businesspåret rör de aktiviteter som syftar till att säkerställa att man åstadkommer lönsamma, långsiktiga och affärsstrategiska lösningar för kunds räkning. Our solution must fit with the clients existing, and future, business and our solution should also help create that future. The project will be a success if it addresses business requirements and reaches stated business goals. (Intranet.iconmedialab.com) Userspåret handlar om att säkra användarbarheten i till exempel grafik och text, samt kundnytta för, i det här fallet, en Internetlösning. Sett ur ett userperspektiv uppnås ett framgångsrikt projekt genom att man, på motsvarande som ovan, lyckas tillgodose användarnas behov och krav. Man kan skilja på användarcentrering utifrån två aspekter egentligen. Det ena är nytta och det andra är användarbarhet, det är vad vi kallar för utility och usability. Och nyttan, utility, fokuserar just på målgruppens behov och förväntningar som måste tillmötesgås i projektet…Det är en mer undersökande roll vi har där. Sen nästa steg är att vi arbetar med att säkra användbarheten, att dom behoven som vi har ringat in, och efterfrågan på innehållsfunktioner tas hänsyn till på rätt sätt, i själva gränssnittet. (Johanna Ullman, Usability Architect) Beträffande systemspåret, så innefattar det de aktiviteter som säkerställer att det utvecklas en teknisk plattform som möjliggör affärs- och användarperspektiven i Internetlösningen. Detta spår rör i stor utsträckning operativa och funktionella aspekter av ett projektet. Projektledning återfinns, som vi tidigare nämnt, inte i kuben, men är av största betydelse för Internetprojektens genomförande. Metaforiskt kan projektledning betraktas vara limmet som håller ihop kubens väggar (Jonas Petersson, Knowledge Management, Icon Medialab International), genom att organisera, leda och motivera medarbetarna.
  • 43. 42 Activities in this track are concerned with managing the Icon project team and the client. The goal is to keep project information updated and make sure that everyone has the same view on how the solution should be developed and delivered. (Intranet.iconmedialab.com) Strategi- och arbetsprocess I arbetet med att ta fram en gemensam projektmetodik på Icon har man alltså bland annat definierat en strategi- och en arbetsprocess som vi har tittat närmare på. Tillsammans består de två processerna av nio urskiljbara faser. I realiteten är faserna inte helt fristående från varandra, och kanske inte heller alltid entydigt kronologiska. Men, för att skapa förståelse för Icons arbetssätt har vi ändå valt att beskriva vad som i stora drag sker inom dessa faser. I bilaga 1 åskådliggörs aktiviteten i de olika faserna. Figur 10 Strategi- och arbetsprocessen i Icons Internetprojektprocess. Vision, analys och konceptutveckling är de faser som ingår i strategiprocessen. Under dessa faser tas en vision fram kring hur kunden ska använda Internet, och vad som är kundens affärsstrategiska målsättning med satsningen. Tillsammans med kund utför man intervjuer och workshops för att samla in information som senare ligger till grund för analysarbetet. Det handlar om att genomföra till exempel nuläges-, framtids-, marknads-, och konkurrentanalyser som underlag för slutsatser. Man utvecklar med andra ord en gemensam plattform med kunden som man sedan bygger vidare på. Businesspåret är utgångspunkten för det fortsatta projektet i den Vision Analys Konceptutveckling Kravspecificering Analys&Design Implementering Test Deployment Utvärdering System Projektledning User Business STRATEGIPROCESS ARBETSPROCESS