Gestión por procesos en salud urbana

CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS EN SERVICIOS DE SALUD
Módulo 4.III. Aplicación de la gestión por procesos en el ámbito de la salud
urbana. Experiencias prácticas.
Alfredo Sánchez Monteseirín
En este tema vamos a conocer los fundamentos, características y relaciones existentes en el ámbito de la salud en las ciudades desde la
perspectiva de innovación y cambio que se ha generado y como saber aplicar los fundamentos y metodología de la gestión por procesos
en la salud urbana, basándonos en los resultados de los estudios de los teóricos de la acción local en salud y el análisis de las
experiencias prácticas municipales articuladas en los planes locales de salud.
Así, vamos a poner de manifiesto la coincidencia que se da entre los principios del modelo de gestión por procesos y de gestión
estratégica calidad total-excelencia y los principios orientadores de la salud urbana con la concreción final de la experiencia
metodológica del programa “ciudades saludables” y de elaboración del plan municipal de salud. Vamos a partir del conocimiento de las
premisas de las que parte la acción local en salud para conjugarlas con los principios expuestos en este curso sobre gestión de procesos
y con el modelo de gestión estratégica de calidad total- excelencia. Explicaremos finalmente con enlaces a proyectos y experiencias
muy concretas como se lleva a cabo la aplicación práctica de esos principios orientadores compartidos del modelo de gestión por
procesos y la estrategia metodológica de calidad total-excelencia, en la elaboración de los planes locales de salud que podríamos
aplicar, en general, a todos los procesos de planificación y gestión en salud urbana, como resultado de esta coincidencia conceptual
entre los principios orientadores de la acción local en salud y los principios del modelo de gestión por procesos y la estrategia de
gestión “calidad total”.
1. SALUD URBANA: PREMISAS DE LA ACCIÓN LOCAL EN SALUD
1.1 INTRODUCCIÓN A LA SALUD URBANA
La salud urbana es un concepto nuevo en su formulación, pero bien conocido en la realidad histórica: la urbanización está vinculada a
muchos problemas de salud relacionados con el agua, el medio ambiente, la violencia y las lesiones, las enfermedades no transmisibles.
El mayor porcentaje de problemas de salud pública, hoy, no se resuelve con más servicios (obesidad, tabaquismo, otras adicciones,
accidentes, violencia, algunos problemas de salud mental derivados del modelo social…). Para resolverlos hay que trabajar con los
otros sectores y contar con la ciudadanía, potenciando el concepto de salud como un derecho, como un valor; una inversión y un
requisito de desarrollo y bienestar. Todo esto, en el nivel local, es de una gran potencialidad en Salud, porque el nivel local es el más
efectivo, por la proximidad de la ciudadanía, porque es allí donde se desarrolla su vida cotidiana; es allí donde identifican la capacidad
de actuación en el territorio y esta es la clave de valor de los ayuntamientos en el ámbito de la salud. Hay que llevar el valor salud a las
diferentes agendas locales haciendo una llamada al liderazgo de los alcaldes y alcaldesas, y de los decisores locales en general, ya que
son los únicos capaces (competentes) de integrar estas acciones en el territorio (gobernanza local) y así conseguir la incorporación de
los objetivos de salud en las políticas municipales de los diferentes sectores, dentro de la estrategia de Salud en Todas las Políticas.
Las personas demandan, cada vez más, una asistencia sanitaria de calidad que resuelva sus problemas de enfermedad, pero además
requieren que sus entornos (social, laboral, de ocio...) sean cada vez más seguros y saludables, así como favorecedores de las opciones
más sanas, y que se les garantice la seguridad de los alimentos, la calidad del aire que respiran y la potabilidad de las aguas que
consumen. Es precisamente en el municipio, el territorio más cercano a la ciudadanía, donde cobran especial importancia las acciones
para promover conductas más sanas y para hacer más saludables los entornos como los barrios y los pueblos, donde viven, conviven y
trabajan las personas y sus familias.
En este nuevo marco se inscribe la acción local en salud, en la que son los Ayuntamientos–representantes directos de los ciudadanos-
los llamados a liderar y coordinar las actuaciones de los diferentes sectores, tanto públicos como privados, contando con la ciudadanía,

para proteger la salud de la población, cuidando su entorno medioambiental (agua potable, salud alimentaria, residuos, etc.) así como
promoviendo estilos de vida saludables, para conseguir una mejor calidad de vida, más sana.
Una nueva mirada de la Salud Pública sitúa el escenario de trabajo a través de políticas públicas orientadas al ámbito territorial, en el
marco de la Estrategia de Salud en Todas las Políticas, con el objeto de promover las conductas más sanas y hacer más saludables los
entornos como los barrios, los pueblos y las ciudades, donde viven, conviven y trabajan las personas y sus familias. Desde esta
perspectiva, el sector Salud, está llamado a asumir una actitud proactiva con el resto de las políticas públicas que tienen que ver con los
determinantes sociales de la salud, en definitiva, con el concepto de la salud en todas las políticas.
1.2 EL ENFOQUE URBANO DE LA SALUD
El enfoque urbano de la salud es oportuno y muy pertinente por las siguientes razones:
• La mayoría de la población mundial vive actualmente en zonas urbanas, y esta proporción se espera que crezca y que la salud urbana
se convierta en un foco importante de la política mundial de salud pública. Mientras que la urbanización y el crecimiento de las
ciudades se asocia con aumento de la prosperidad y la buena salud en población en general, en muchas realidades urbanas se dan
algunas de las disparidades de salud del mundo más importantes, tanto en países de bajos y altos ingresos, ya sea por la rápida
migración desde las zonas rurales como y el crecimiento poblacional, que cada vez ejercen más presión sobre los limitados recursos en
las ciudades.
• Hay evidencia de modelos de desarrollo urbano mal planificados o no planificados que tienen por sí mismos consecuencias muy
negativas para la salud y la seguridad de las personas, como un mayor riesgo de traumatismos causados por el tráfico, el aumento de
los factores de riesgo
La gestión de la creciente complejidad urbana se fundamenta en:
• Ofrecer soluciones a los retos de la sociedad del siglo XXI: sostenibilidad y sociedad del conocimiento

• Asumir el modelo de ciudad mediterránea, compacta, compleja, eficiente y cohesionada socialmente
• Promover una organización intergubernamental y transversal que contemple los principios de la gobernanza: apertura, participación,
eficacia, responsabilidad y coherencia.
• Establecer mecanismos de formación (reglada y no reglada) y aprendizaje continuo, capaces de afrontar un nuevo enfoque para la
enfermedad cardíaca, el cáncer, la diabetes y las enfermedades pulmonares crónicas, debidos a la inactividad física y las dietas poco
saludables
√ En cuanto a los principales problemas de salud en las ciudades, cada ciudad tiene una serie de retos y problemas. Sin embargo, los
más compartidos por todas ellas son:
• Las cardiopatías o enfermedades del corazón, la presión arterial alta, la diabetes y la obesidad están relacionados con estilos de vida en
las ciudades;
• Las enfermedades causadas por alimentos y agua insalubres o por la contaminación del aire urbano debido a condiciones de
hacinamiento;
• El grave riesgo de los accidentes de tráfico y sus secuelas;
• Trastornos de salud mental y abuso de sustancias.
√ En lo que se refiere a los factores o determinantes sociales que tienen que ver con la salud urbana es importante abordar las
crecientes disparidades en la salud entre los diferentes grupos en las ciudades: por ejemplo, hay una diferencia de 28 años en la espe-
ranza de vida de las personas que viven en barrios distintos dentro de Glasgow en el Reino Unido. Pero las ciudades, en su conjunto, se
enfrentan a una común amenaza para la salud: enfermedades agravadas por malas condiciones de vida, enfermedades crónicas
derivadas de hábitos no saludables, como el consumo de tabaco, las dietas malsanas, la inactividad física …y el uso nocivo del alcohol y
otras drogas…Estos son el resultado de un complejo interacción de diversos factores determinantes de la salud, incluidas las
infraestructuras insuficientes o deshumanizadas o los servicios públicos más o menos accesibles para la población, que en particular
impactan en la salud no sólo de los habitantes de barrios marginales y pobres, sino en general, dadas las condiciones de vida y de
trabajo de las urbes, que aunque varían ampliamente dentro y entre las ciudades de todo el mundo, son las compartidas “causas de las
causas” de la mala salud.
1.3 LA GESTIÓN DE LA SALUD URBANA
Es el nivel local el de encuentro más cercano a la ciudadanía, donde ésta desarrolla su convivencia, establece sus relaciones y construye
su entorno. Es, además, donde los ciudadanos y ciudadanas toman decisiones relevantes sobre mucho de los asuntos determinantes de
su salud a nivel individual, familiar y colectivo. Los municipios, y las instituciones y entidades ciudadanas, como socios estratégicos
para la acción periférica, se convierten así en agentes claves de la salud pública, por su capacidad de rentabilizar todas aquellas
actuaciones poblacionales y del entorno en relación a la salud. (tratamiento de aguas/ vivienda y urbanismo saludables/ polución/
energías limpias/ fomento de la actividad física/prevención primaria/ carril bici/ zonas verdes/ espacios de convivencia/
participación…) y otras de competencia municipal.
Para promocionar y proteger la Salud Urbana la primera tarea ha de ser, según la OMS, la de informar y apoyar a los responsables
públicos a desarrollar y poner en práctica políticas adecuadas, sostenibles y favorables a la salud, en las que participen no sólo, ni
fundamentalmente, los servicios sanitarios sino todos los sectores pertinentes, tales como el transporte, la educación, la vivienda, el
agua y saneamiento, e implicar a toda la comunidad en la formulación de estas decisiones. Más específicamente:
• La ciudadanía, los técnicos, los directivos y las autoridades han de asumir que muchos aspectos de la vida en las ciudades tienen un

impacto en la salud y que una buena planificación urbana que implique en la toma de decisiones cotidiana los criterios saludables
puede hacer frente a estos desafíos mejor que cualquier servicio asistencial.
• Las ciudades han de planificarse, desarrollarse y mantenerse de manera que toda la ciudadanía pueda acceder a las instalaciones y
servicios que favorecen un estilo de vida saludable, garantizando así unas mejores condiciones de vida sana mediante el acceso a los
servicios básicos, así como a las instalaciones urbanas de recreo y tiempo libre.
• Los habitantes de las ciudades han de concienciarse de la necesidad de adoptar comportamientos saludables para vivir en la urbe y
participar activamente en la toma de decisiones públicas teniendo en presente y muy en cuenta como pueden afectar a su salud
individual y comunitaria.
√ ¿Qué departamentos deben participar en el logro de una mejor salud urbana?. Para conseguir los objetivos marcados se necesita el
compromiso multidisciplinar de todos los sectores, no solo de los organismos especializados en temas relacionados con urbanización:
agua, medio ambiente, seguridad vial, prevención de accidentes…Aunque el sector de la salud puede ser el jugador central, esto no
siempre tiene que ser así. Por ejemplo, la policía y los servicios de transporte público podrían combinarse para tomar medidas (carril
bus, restricciones al vehículo privado, peatonalizaciones) para reducir los accidentes de tráfico, o la contaminación del aire urbano,
objetivos de salud pública, sin la participación directa del sector salud. El documento Acción Intersectorial en Salud: Guía práctica de
acciones sostenibles en salud urbana (© Centro de la OMS para la el Desarrollo de la Salud, Kobe 2011) resume una serie de
recomendaciones, lecciones y enfoques de la acción intersectorial en salud como una estrategia general para la gestión pública. El
documento presenta una serie de pasos que los responsables políticos pueden tomar para promover iniciativas multisectoriales de salud
en todos los niveles de gobierno y la necesidad de avanzar hacia la acción interdisciplinar para impactar positivamente en la salud de
la población y la equidad sanitaria. Este documento tiene como objetivo presentar en lenguaje claro algunas sencillas medidas que los
responsables públicos en todos los sectores puedan trabajar más sistemáticamente para mejorar la salud y la equidad sanitaria de su
ciudadanos.
1.4 LA ACCIÓN LOCAL EN SALUD
La Acción Local en Salud persigue la creación de este escenario de convergencia en el municipio– el territorio más cercano a la
ciudadanía-, entre todos los sectores y actores públicos y privados, capaz de reorientar recursos y organizar la respuesta de manera
conjunta y compartida, de forma que las acciones se centren en políticas territoriales organizadas (salud, desigualdades,
medioambientales, migración, urbanismo, consumo, etc.) y se establezca con claridad el papel de cada administración en la
organización. De ahí que hablar de acción local en salud es hablar de gobiernos locales, comunidades y territorios, bajo la óptica de
salud como un valor de calidad de vida, enfocada más hacia las características que la determinan, que hacia las consecuencias de la
enfermedad.
En este nuevo marco de Acción Local en Salud son los Ayuntamientos –representantes directos de los ciudadanos- los llamados a
liderar y coordinar las actuaciones de los diferentes sectores, tanto públicos como privados, contando con la ciudadanía, para proteger
la salud de la población, cuidando su entorno medioambiental (agua potable, salud alimentaria, residuos, etc.) así como promoviendo
estilos de vida saludables, para conseguir una mejor calidad de vida, más sana.
En este contexto se establecen y desarrollan las redes locales de acción en salud, que trabajan para la mejora de la salud de la población
del municipio, con la vocación de perdurar en el tiempo y según un proceso de planificación que se concreta en un instrumento clave:
el Plan Local de Salud. Como herramienta de planificación imprescindible para la acción local en salud en las entidades locales, el Plan

Local de Salud, representa una nueva forma de hacer, e incorpora las respuestas a los principales problemas y situaciones de riesgo en
la localidad mediante acciones concretas y específicas.
La Acción Local en Salud se enmarca, pues, en los principios establecidos por las estrategias de Salud en todas las políticas, de Salud en
todos los Sentidos y de Evaluación del Impacto en Salud. Estas estrategias reconocen el carácter transversal de la salud pública y abogan
por la integración de la perspectiva de la salud pública en el ejercicio de las competencias de las distintas políticas y acciones públicas,
desde la consideración sistemática de los determinantes de salud, la igualdad de oportunidades y la equidad en salud. Y defienden que
los poderes públicos potencien que la perspectiva de la salud pública esté presente en la elaboración, ejecución y seguimiento de las
disposiciones normativas y de las políticas en todos los ámbitos de actuación, considerando sistemáticamente las prioridades y
necesidades propias de la salud colectiva, teniendo en cuenta su incidencia en la situación específica de las personas y grupos de
población, al objeto de adaptarlas para mitigar los efectos discriminatorios y fomentar la equidad en salud.
Este concepto transversal de la salud se ejercitará, de acuerdo con las nuevas leyes, “a través de la coordinación y cooperación
intersectorial y multidisciplinaria, como elemento de cohesión de las políticas públicas de las entidades e instituciones con
responsabilidades sobre la salud pública”. Ha de darse prioridad “a la intersectorialidad en las áreas de educación, bienestar social,
políticas de igualdad, medio ambiente, agricultura, consumo, empleo y vivienda”. Además, desde la Administración se deben dar
“fórmulas de cooperación con las Administraciones locales para el desarrollo de las competencias de salud pública y de los planes
locales de salud”, y fomentarse “las alianzas estratégicas con otras Administraciones públicas, universidades, centros de investigación y
otras entidades, autonómicas, nacionales e internacionales que aporten elementos de interés para la salud pública “.
1.5. LOS SERVICIOS SANITARIOS: PRODUCTO vs PROCESO.
La salud y la calidad de vida de los individuos y las poblaciones son determinadas por una compleja red de factores interrelacionados.
Estos factores comprenden los aspectos más amplios de la salud, incluyendo determinantes sociales, ambientales y económicos. Tal
complejidad significa que las medidas para promover y proteger la salud y el bienestar no pueden ser limitadas al sector de la salud. El
diseño e implementación de las políticas públicas que mejoran la calidad de vida requieren de la participación activa y el compromiso
de otros sectores de la sociedad en todos los pasos del proceso. En la mayoría de los países del mundo surgen constantemente nuevos
desafíos de la salud vinculados a la complejidad del medio urbano, en los que la necesidad de la participación de otros sectores es cada
vez mayor. Esto genera una necesidad de herramientas relevantes y ejemplos prácticos de cómo el sector sanitario debe contar con
otros sectores para lograr el éxito en sus objetivos. Se trata de un trabajo conjunto de todos los sectores para mejorar la salud e influir
en sus determinantes con el objetivo de lograr una mayor conciencia sobre la salud y las consecuencias para la salud de las decisiones
no estrictamente sanitarias.
Los cambios demográficos, epidemiológicos y sociales producidos en España en el último tramo del siglo XX (inmigración,
envejecimiento y cronicidad), están obligando a definir nuevos modelos de redes de atención. Estos modelos de atención son más
flexibles, integran los servicios sanitarios y sociales, cuentan con un mayor protagonismo de la persona, del paciente o usuario, y

utilizan de forma inteligente las nuevas tecnologías de información y comunicaciones. Lo novedoso hoy día es que el enfoque que se
está empezando a desarrollar en el sistema sanitario en el sistema de salud,
Las organizaciones que prestan servicios de salud no pueden pensar que su producto sólo es la curación. Seguramente eso es lo que el
paciente expresa: Bien está lo que bien acaba. Pero si se actúa en esta creencia se presta importancia sólo al producto, pero no al
proceso. Y la evaluación de la calidad de un servicio se hace sobre éste, sobre el proceso y sobre todo lo que rodea a la atención médica
pura. La calidad del servicio de salud debe basarse, claro está, en una dimensión objetiva, en elementos tangibles (la recuperación de la
salud o su mejoría)…pero también en lo que siente y percibe el paciente: la cortesía, el trato recibido, la fiabilidad, la confianza en un
servicio eficiente, las habilidades de la empatía o la comunicación, la diligencia la seguridad o la tranquilidad… Si los pacientes quedan
satisfechos o no, depende mucho de sus expectativas. No sólo en cuanto al producto final- curarse, sanar, mejorar su calidad de
vida…- sino también en el proceso de prestación de servicios.
Hace algún tiempo, el profesor Corella llamó la atención, en un artículo publicado en la prensa diaria, sobre la falta de armonía que
parecía haber nacido entre los profesionales sanitarios y los usuarios de los servicios de salud, o más precisamente entre la profesión
médica y la sociedad. Como evidencian en el incremento en las quejas y demandas contra los mismos.
En el Simposio Internacional sobre Calidad y Atención de la Salud celebrada en Madrid en septiembre de 1997, el Dr. Bernard Lown
(profesor de cardiología de la Universidad de Harvard), dijo: "La medicina está en su mejor momento tecnológico y, sin embargo, está
en crisis: perdió su lado humano. Los médicos han dejado de ser unos sanadores involucrados y preocupados por sus pacientes, para
convertirse en científicos alejados de ellos”.
Volvemos al dilema que se nos plantea como reflejo de una realidad difícil de afrontar y que nos invita a revisar: por un lado el reto de
satisfacer las crecientes demandas de los pacientes; por otro, un clima que nos impone limitar el gasto, con la obligación de responder a
las constantes llamadas hechas a la austeridad y transparencia en el desarrollo de nuestro trabajo.
Pues bien, la gestión por procesos, como ya dijimos cuando escribíamos sobre el marketing sanitario, es un instrumento adecuado para
la racionalización necesaria de la demanda excesiva y la escalada consumista de recursos sanitarios. Un instrumento que actúa, por un
lado generando y recogiendo con rigor y responsabilidad las necesidades realmente sentidas por los pacientes y la ciudadanía en
general, haciendo ver la existencia de recursos limitados en cuanto al gasto sanitario. Por otro, y frente a la actitud de excesiva
tecnificación, superespecialización o burocratización que se ha instalado en la prestación de servicios de salud, el marketing sanitario
actúa superando el reduccionismo en la visión general de las personas. Es importante dar cohesión al grupo, para que todos vayan en la
misma dirección, que haya unas pautas de actuación generalizadas para llegar al objetivo principal, que en el sector sanitario debe ser
la calidad. Cualquier institución, ya sea pública o privada, debe prestar una asistencia de la mayor calidad posible. La calidad del
servicio no se mide solo por el trato humano, sino que está condicionada enormemente por los recursos materiales y económicos
disponibles. Por ello, debemos entender la calidad como un conjunto: imparcialidad, efectividad, accesibilidad, satisfacción de pacientes
y profesionales, etc. Como podemos comprobar es necesario gestionar los recursos disponibles de la mejor forma posible para
conseguir unos buenos resultados. Este es justamente el papel del marketing en los servicios sanitarios, como he recogido de Calero
Romero en mi texto sobre Marketing sanitario.

2. GPP: PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS Y METODOLÓGICOS
De la coincidencia que se da entre los principios orientadores da la Salud Urbana y los del modelo de gestión por procesos y la
estrategia de calidad total-excelencia, surge la propuesta de utilizar esta metodología en la elaboración e implementación de los planes
locales de salud. No profundizaremos en conceptos ya bien desarrollados en los temas anteriores de este CURSO DE GESTIÓN POR
PROCESOS, pero nos referiremos y refrescaremos los que más se manejan en los documentos de referencia en el ámbito de la salud
urbana y la acción y planificación local tal como se recoge en la Guía metodológica de elaboración de planes locales de salud de la
FEMP.
2.1 CALIDAD TOTAL
Es una estrategia de gestión, que en lo referente a la Administración Pública tiene por objetivo que la organización satisfaga de una
manera equilibrada las necesidades y expectativas de los ciudadanos, de los empleados, del poder político que la gobierna y de la
sociedad en general. La calidad total supone un cambio de cultura en la organización, ya que la calidad atañe a todos los colectivos
relacionados de una u otra manera con la organización y a todo el personal de la misma. El gobierno de la organización ha de liderar
ese cambio mediante la implantación de un sistema de mejora continua permanente y la instauración de un sistema participativo de
gestión. La responsabilidad en el control se descentraliza, se emplean técnicas de control estadístico que conoce todo el personal de la
organización, surge el autocontrol. Escuetamente, siguiendo la Guía elaborada en su día por la FEMP para el ámbito local, se podría
formular la siguiente función: Calidad = Satisfacción del Ciudadano. Veamos:
Los principios de la calidad total – excelencia los refiere el Instituto Nacional de Calidad de Canadá y son igualmente válidos para un
entorno público o privado:
· Cooperar, trabajar en equipo y de forma relacional
· Liderar y dar ejemplo
· Satisfacer a los ciudadanos (clientes)
· Respetar y Fomentar el desarrollo personal
· Fomentar la participación

· Prevenir y trabajar bien
· Mejorar continuamente
· Decidir sobre hechos y datos
· Atender a los intereses de las personas interesadas (stakeholders)
· Mostrar una conciencia social ejemplar
2.2 CALIDAD TOTAL-EXCELENCIA
El modelo de excelencia es la adaptación del modelo de Calidad Total, de origen japonés, a la cultura occidental. En nuestros días
existen dos modelos ampliamente aceptados en el ámbito empresarial, el de Balbridge en los EE.UU. y el de la EFQM en Europa. Ambos
son complemento de las normas ISO 9000, añadiendo la importancia de las relaciones con todos los clientes de la empresa y los
resultados de la misma. Recientemente se ha realizado una herramienta específica para las Administraciones Públicas, es el CAF
(Common Assessment Framework) o Marco Común de Evaluación que, incorporando las características del modelo EFQM, se adecua a
las características específicas de la Administración Pública. Aquí, sucintamente se podría resumir, en el campo de la administración
local: Calidad = Satisfacción de los ciudadanos y eficiencia económica.
En los modelos de Gestión de la Calidad se determina que la excelencia no es sólo una teoría, sino que es el logro de niveles tangibles de
resultados y es también la prueba que nos permite confiar en que esos resultados se mantendrán en el tiempo. Necesitaremos
demostrar, para ello, no sólo buenos resultados en la gestión económica de nuestro centro u organismo, que responden al pasado, sino
también resultados en los otros grupos de interés, ciudadanos y empleados, que nos ofrecen indicios de cuál será el rendimiento futuro.
Estos indicadores medirán la satisfacción del ciudadano, la motivación y capacidad de las personas que trabajan en la organización y la
satisfacción de la comunidad en su sentido más amplio. Asimismo, deben existir pruebas de que las actividades que se realizan en la
organización estarán bien fundamentadas y que se revisan y mejoran de manera sistemática y continuada. Los principios de la Gestión
de Calidad establecen que los centros verdaderamente excelentes se miden por su capacidad para alcanzar y sostener en el tiempo
resultados sobresalientes para sus grupos de interés, en el ámbito de la Administración Pública: ciudadanos, empleados y sociedad en
general. Estos principios coinciden esencialmente con los que se recogen en el modelo europeo de Calidad Total – Excelencia propuesto
por la EFQM:
· Orientación hacia los resultados: La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los
grupos de interés relevantes para la organización.
· Orientación al ciudadano: El ciudadano es el destinatario final de la calidad del servicio. El mejor modo de optimizar su
satisfacción es mediante una orientación clara hacia sus necesidades.
· Liderazgo y constancia en los objetivos: La actitud de los líderes de un organismo ha de suscitar claridad y unidad en los
objetivos, generando un entorno que permite alcanzar la excelencia.
· Gestión por procesos y hechos: Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades
interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, cuando la información está documentada, y las decisiones y las
mejoras se planifican y se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de ciudadanos, empleados, proveedores
y Administración.
· Desarrollo e implicación de las personas: El potencial de cada una de las personas del organismo o centro aflora mejor
porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.
· Aprendizaje, innovación y mejora continua: Se alcanza un mejor rendimiento cuando se gestiona y comparte el
conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continua
· Desarrollo de Alianzas: El rendimiento es más efectivo cuando se establecen con sus aliados unas relaciones mutuamente
beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración.
· Responsabilidad social El mejor modo de servir a nuestros clientes (ciudadanos) es adoptar un enfoque ético.

2.3 MEJORA CONTINUA
Adoptando un enfoque de Mejora Continua, de acuerdo con la metodología PDCA (rueda de Deming), la metodología PDCA
comprende los cuatro pasos siguientes:
Plan (Planificar): Diseño de los servicios a entregar, de los procesos correspondientes y establecimiento de los objetivos necesarios para
conseguir resultados de acuerdo con los requisitos y las expectativas del usuario y las políticas de la Organización.
Do (Hacer): Implantar y ejecutar los procesos diseñados para la entrega de los servicios.
Check (Verificar): Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los servicios entregados al usuario y su comprobación
respecto al diseño de los mismos y los objetivos establecidos, e informar de los resultados obtenidos.
Act (Actuar): De acuerdo con los resultados obtenidos en el proceso de seguimiento y medición de los procesos tomar las acciones
necesarias para mejorar continuamente el desempeño de los procesos y los servicios entregados a los usuarios.
La mejora continua es incremento continuo de la satisfacción del ciudadano, en base a una actividad constante de aplicación de
pequeños pasos de mejora, integrada en el ciclo de planificación de las actividades de la Organización.

2.4 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GPP EN LAS INSTITUCIONES DE SALUD
Las instituciones sanitarias bajo estrategias institucionales de buen gobierno, deben evolucionar inexorablemente desde formas
jerárquicas funcionales hacia modelos organizativos más flexibles, autónomos, integrados, interactivos y comprometidos con una
mejora continua en los resultados, acomodándose a las realidades sociales y expectativas cambiantes de los ciudadanos y usuarios de
los servicios de salud, como se proclama en el frontispicio de este CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS EN SERVICIOS DE SALUD:
En los sistemas sanitarios la calidad del servicio asistencial está directamente relacionada con el grado de consistencia e integración de
las competencias profesionales, tecnológicas, organizativas, personales y sociales. El verdadero cambio organizativo está en la
experiencia colectiva de los equipos multidisciplinares y en las comunidades de prácticas integradas y cooperativas que se adhieren a
las ideas y métodos estandarizados y evaluables a través de los cuales consiguen ejecutar buenas estrategias y acciones coordinadas.
Las competencias esenciales (profesionales, tecnológicas y organizativas) junto con las competencias intratégicas (relaciones
personales, culturales, sociales) constituyen la base de sustentación de la nueva gestión clínica. Otro elemento crítico en los
microsistemas es la gestión y control de la I+D dentro de la cadena de innovación de los servicios sanitarios. Esta función debe
permanecer integrada en el modelo de gestión clínica a través de formas de colaboración científica para gobernar el ciclo virtuoso y
completo del conocimiento, siendo el pilar de la calidad del servicio en la cadena de valor asistencial.

Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de
manera sistemática, cuando la información está documentada, y las decisiones y las mejoras se planifican y se adoptan a partir de
información fiable que incluye las percepciones de ciudadanos, empleados, proveedores y Administración, como defienden diversos
autores.
La Guía de diseño y mejora continua de procesos asistenciales de Andalucía, analiza como desde hace varias décadas, los servicios
sanitarios se han preocupado por optimizar sus resultados y aproximarse a las necesidades de los pacientes y usuarios del sistema, así
como a las de las personas que desarrollan su labor profesional prestando servicios de salud. Las estrategias de gestión centradas en la
Calidad Total han supuesto un paradigma al que aproximarse desde diferentes perspectivas, en función del marco socio-político. Y
continúa:
La gestión de la Calidad Total se sustenta en la búsqueda de la satisfacción de los usuarios, la implicación activa de los profesionales, y
las estrategias dirigidas a la mejora continua en las actividades que se realizan. En la anterior década, este abordaje comenzó a resultar
insuficiente en una sociedad en continuo movimiento, donde las exigencias de los usuarios y sus necesidades están en permanente
cambio. Así, estas líneas de acción necesitan complementarse con una visión ágil e innovadora que consiga la fidelización del cliente,
pues éste no sólo espera calidad en los productos o servicios sino también que éstos se adapten permanentemente a sus necesidades.
En el ámbito sanitario, la correcta integración tanto del conocimiento como de la organización de la asistencia centrada en el paciente
no siempre es una realidad. De hecho, es posible que ocurra lo contrario, ya que en un contexto de este tipo (necesidades cambiantes,
rápidos avances tecnológicos y constantes aportaciones a la base de conocimientos científicos), sin una gestión adecuada de los
diferentes elementos que lo conforman, la práctica clínica puede encontrar una variabilidad por encima de lo razonablemente
esperable, puede alejarse con facilidad de los intereses de los pacientes, y puede olvidar también el papel de los profesionales en la
gestión de los problemas de salud.
La gestión por procesos se conforma como una herramienta encaminada a conseguir los objetivos de

Calidad Total en un entorno de las características mencionadas. Es decir, procura asegurar de forma rápida, ágil y sencilla el abordaje
de los problemas de salud desde una visión centrada en el paciente, en las personas que prestan los servicios, y en el proceso asistencial
en sí mismo. En este sentido, supone el cambio de la organización basado en la implicación de las personas para mejorar los resultados
de la misma; un cambio que trata de construir una nueva realidad, no de destruir la anterior.
La gestión por procesos se centra, pues, en una serie de elementos fundamentales, como son:
• enfoque centrado en el usuario,
• implicación de los profesionales,
• sustento en la mejor práctica clínica a través de Guías de Práctica y desarrollo de vías clínicas,
• desarrollo de un sistema de información integrado.
La gestión por procesos que se plantea incluye además un elemento de sustancial importancia, la continuidad de la atención, dirigida a
procurar una entrega de servicios única y coordinada. Así, la gestión integral de procesos se basa en la visión del proceso como el
devenir del paciente a través del sistema sanitario y en su deseo de conseguir una atención y respuesta única a sus necesidades y
problemas de salud. Como contexto, el punto de partida es de un sistema sanitario que no favorece al paciente y que, con frecuencia, le
traslada la organización de sus servicios, fragmentando y dividiendo la asistencia como si cada actuación sobre el mismo usuario
correspondiera a un paciente diferente.

El abordaje integral de los procesos asistenciales- así es en el Sistema Sanitario Público de Andalucía- se basa en los principios básicos
principios siguientes:
• Centrar las actuaciones en el usuario, teniendo en cuenta desde el principio sus necesidades y expectativas, y midiendo su grado de
satisfacción. Por ello, el paso previo al diseño de un proceso debe ser el conocimiento y la comprensión de las necesidades y
expectativas de quienes van a utilizar los servicios. Esto supone que el usuario introduce en la definición y medición de la calidad
aspectos nuevos que trascienden los meramente técnicos o científicos. La calidad, así entendida, implica y mide también un conjunto de
relaciones: las que se producen entre profesionales, usuarios y empresa. Esta perspectiva proporciona, pues, una forma de enfocar el
proceso de atención que favorece un cambio cultural en la organización, dirigido a no olvidar en ningún momento cuál es el
verdadero centro de las actividades: el paciente.
• Implicar a los profesionales en la gestión del proceso del que forman parte, convirtiéndolos en los motores del cambio y en los
protagonistas de las aportaciones para la mejora permanente y la integración de innovaciones, la gestión de los recursos, la
organización de las actividades que componen el proceso, los procedimientos adecuados en cada momento y la mejor entrega de
servicios. Integra por tanto la gestión clínica, y pretende aportar una visión dinámica de la contribución de los profesionales a la
gestión. Por otro lado, pone especial énfasis y, en cierta medida, obliga a construir el proceso sobre el trabajo en equipo, aunando
personas de diferentes disciplinas, que desarrollan su actividad en diferentes espacios, en aras de lograr un proceso de atención
coherente e integrador.
• Práctica clínica adecuada, que aporta al proceso las recomendaciones clínicas necesarias en forma de guías de práctica clínica y
planes de cuidados estandarizados que sustenten cada una de las actuaciones, y que incorporen las innovaciones necesarias
establecidas durante el rediseño del proceso.
• Sistema de información integrado, que proporcione el conocimiento necesario sobre qué actividades se realizan, para quién, en qué
momento, cuál es la efectividad de estas actuaciones y su coste. Es decir, un sistema de información que permita evaluar las
intervenciones para la mejora continuada.
• Por último, la continuidad de la asistencia, como objetivo fundamental. Se trata no sólo de mejorar el qué y cómo se realizan las
actuaciones, sino también el cuándo, parámetro que se relaciona directamente con la efectividad y eficiencia de las mismas. Así, el
objetivo se centra en romper las interfases, rellenar los espacios en blanco, y en eliminar las actuaciones que no aportan valor añadido
al proceso de atención.
2.5. GPP EN EL ÁMBITO MUNICIPAL

Tal y como se expone en el INFORME PRELIMINAR DE RESULTADOS DEL PROYECTO PILOTO PARA EL DESARROLLO DE LA RED
LOCAL DE ACCIÓN EN SALUD DE ANDALUCÍA (Proyecto RELAS), la mayoría de las acciones de salud que se desarrollan hoy en el
ámbito municipal no forman parte de un proyecto conjunto, ni existe una red local para la participación, tampoco están estructuradas
en un plan único conjunto, ni se tiene una visión de eficiencia al no aunar los recursos existentes en el nivel local. Esto genera que, en
muchas ocasiones, tengan lugar acciones similares sobre las mismas poblaciones, creando una redundancia de actividades sobre un
mismo grupo de población y una falta de continuidad para cumplir algún objetivo. En general, se planifican las acciones de forma
puntual, solicitando simplemente la intervención de algún profesional del otro sector, o también en base a la demanda y/o necesidades
puntuales.
Las iniciativas de las actuaciones que se realizan con el sector salud parten de uno u otro sector pero no por consenso, al menos
globalmente, ya que en ocasiones sí se plantean objetivos comunes. Por otra parte, dentro de un mismo Ayuntamiento, las concejalías
no comparten la visión conjunta de salud de su ciudadanía, cada una desarrolla sus propias estrategias en este ámbito. La referencia de
los temas de salud en cada corporación es variable: desde la existencia de una concejalía de salud (con o sin apoyo técnico), hasta que
sus funciones formen parte de otra con mayor o menor protagonismo, estando en función de la capacidad de gestión y presupuesto de
ésta. Mediante la aplicación de los principios del modelo de gestión por procesos y la estrategia de gestión “Calidad Total” al en el
ámbito de la salud urbana, en definitiva lo que se persigue es facilitar herramientas para que las personas, en sus pueblos y ciudades,
puedan mejorar sus condiciones de vida mediante la implementación local de una estrategia que fortalezca las alianzas entre las
autoridades locales, miembros de la comunidad y otros sectores, materializadas en los Planes locales de salud.
Los principios básicos de la gestión por procesos en el ámbito municipal podrían resumirse en:
• Impulso de la voluntad política
• Ser contrato dinámico entre la Corporación Local y los ciudadanos.
• Participación ciudadana en su elaboración, ejecución y evaluación.
• La Intersectorialidad
• La Coordinación Interinstitucional
• La Intramunicipalidad

Como se ha tenido oportunidad de analizar en la guía para LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL.
ORIENTACIÓN AL SERVICIO PÚBLICO DE LA CIUDADANÍA, la Administración Pública local afronta importantes retos de
modernización en respuesta a las presiones de un entorno extremadamente convulso y confuso en lo económico, social, político,
cultural, tecnológico y en la información y el conocimiento. Al mismo tiempo, la ciudadanía demanda una Administración local
inteligente, pensante, innovadora, flexible y adaptativa; capaz de corregir sus errores, aprender de la experiencia, y sensible a las
fuerzas que actúan, tanto en su entorno como internamente.
En respuesta a dichos retos, la Administración Pública local debe de:
I. Estar al servicio público, inspirada en objetivos y orientada a resultados,
II. Ser relacional, orientada a la diversidad de grupos de interés, y del conocimiento,
III. Estar adaptada a la sociedad, y al entono en general, flexible y anticipadora,
IV. Ser democrática y participativa, con valores políticos y ética pública,
V. Ser competitiva, flexible y adaptativa,
VI. Ser colaborativa, intra e interadministrativamente, y con otras instituciones y organizaciones privadas y de ámbito social,
VII. Ser equilibrada en los servicios que asume entre sus competencias,
VIII. Ser una organización inteligente, que innova y aprende.
Ello exige una diferente concepción de la organización pública local, sus funciones, estructura y cultura, la dirección estratégica, los
procesos de decisión, la financiación, la gestión del capital humano y del conocimiento, las tecnologías y los sistemas y, sobre todo, los
procesos de prestación de servicios al ciudadano.
Frente a la visión funcional y orgánica de los enfoques tradicionales, la Administración Pública local debe adoptar una visión por
procesos orientados a la prestación de servicios públicos. Así lo considera el propio Modelo EFQM (de la Fundación Europea para la
Gestión de la Calidad), al afirmar que la excelencia de la Gestión implica inexorablemente la gestión de las actividades en términos de
procesos. De esta forma, la organización excelente gestiona las actividades, encaminadas al desarrollo de su estrategia, en términos de
procesos, identificando los propietarios y definiéndolos con detalle, y desarrollando las correspondientes actividades de mejora en base
a información relevante y aplicando sistemas de gestión de la calidad.
Dichos procesos de prestación de servicio al ciudadano deberán aportar cada vez más valor a éstos, que deberán ser contemplados
como destinatarios y árbitros de la calidad. Pero también deberán aportar valor a otros grupos de interés, estando alineados con la

misión, estrategia y objetivos estratégicos de la organización local.
Podría decirse que la organización municipal integra un conjunto de procesos diseñados y puestos en marcha desde la visión externa,
es decir, partiendo de la identificación de las diferentes tipologías de necesidades y expectativas de la ciudadanía a la se orienta el
servicio público, en el marco del ejercicio de los principios de legalidad, eficacia, eficiencia y calidad del servicio en la actuación
administrativa derivada sus funciones.
La filosofía inherente a la gestión por procesos en la Administración Pública local, supone el paso de una visión administrativa, en la
que el ciudadano tenía un papel de administrado, a una gestora y, por tanto, un cambio cultural radical, que no es ni más ni menos que
situar al ciudadano como eje fundamental de la prestación pública municipal. Asimismo, la recepción de una prestación realizada por
la Administración, en unos casos será originada a instancia del ciudadano y en otras a instancia de la Administración.
Por otra parte conviene recordar, como ya se tuvo ocasión de analizar en la citada GUÍA DE APOYO
A LA CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA LOCAL(6) que en el ámbito de la Administración municipal intervienen una serie de agentes
o grupos de interés, que participan o pueden verse afectados por las actuaciones o resultados de ésta, y para los que debe diseñar
procesos ad hoc, buscando el equilibrio en la satisfacción de sus necesidades y expectativas.

Son varias las razones que se pueden esgrimir para explicar la importancia de la gestión por procesos en las entidades locales que
quieran dirigirse a la excelencia. Entre otras razones, se pueden resaltar las siguientes:
1. Permite orientar los procesos de la organización pública a la satisfacción de las necesidades y expectativas (tanto las actuales como
las latentes) de la ciudadanía (destinatarios últimos), así como de los clientes internos, optimizando la alineación de dichos procesos
con la política y estrategia.
2. Permite establecer una visión de hacia dónde se quiere dirigir la organización y los medios para conseguirlo.
3. Facilita el control, prevención de los posibles errores y la mejora continua de los procesos.
4. La mejora de los procesos es el paso fundamental para la mejora de la organización. Una Administración Pública excelente centra
sus esfuerzos en sus procesos y no en sí misma.
5. Mejora la competitividad de la organización pública y optimiza la gestión de los recursos disponibles, así como las alianzas o
relaciones de colaboración.
6. Contribuye a la adaptabilidad y flexibilidad al cambio de la organización, incluso en entornos complejos, permitiendo una
Administración local ágil y con capacidad de anticipación ante los potenciales cambios del entorno y en las necesidades de la
ciudadanía.
7. Favorece la sostenibilidad de la razón de ser de la Administración local, orientada al servicio público.
8. Involucra, implica y faculta a las personas en la política y estrategia de la organización, orientada a la satisfacción de la ciudadanía.
Las personas saben cuál es su papel en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. Supone un enfoque que presta
importancia al desarrollo de las personas y a su papel en la mejora continua. Adicionalmente, promueve la formación continua y
contribuye a la motivación de las personas.
9. Promueve la innovación, creatividad, sensibilidad por el servicio público y espíritu emprendedor de las personas.
10. Conlleva la racionalización de las estructuras organizativas y el establecimiento de las funciones. Asimismo, permite la
homogenización de las actividades y el apoyo en el desempeño de las funciones en cada puesto de trabajo.
11. Se desarrolla un sistema de seguimiento y evaluación de los procesos y no un control y supervisión de los individuos (característico

del enfoque centrado en la organización).
12. Permite una visión sistemática y global de las actividades de la organización.
13. Es fundamental para la modernización, transformación y la búsqueda de la excelencia en la Administración al servicio público.
3. APLICACIÓN CONCEPTUAL
Contribución potencial a la reducción de la
mortalidad
Entorno
19%
Estilo de vida
43%
Biología
humana
27%
Sist. de
cuidados
11%
Gastos en salud
1,5%
7,9%
1,6%
90%
Biología humana
Entorno
Estilo de vida
Sist. de cuidados
 La gestión de la creciente complejidad urbana, como hemos recogido más arriba, se fundamenta en ofrecer soluciones a los
retos de la sociedad del siglo XXI: sostenibilidad y sociedad del conocimiento, asumir el modelo de ciudad mediterránea,
compacta, compleja, eficiente y cohesionada socialmente, promover una organización intergubernamental y transversal que
contemple los principios de la gobernanza (apertura, participación, eficacia, responsabilidad y coherencia) y establecer
mecanismos de formación (reglada y no reglada) y aprendizaje continuo, capaces de afrontar un nuevo enfoque para la
protección de la salud y la prevención primaria de la enfermedad cardíaca, el cáncer, la diabetes y las enfermedades pulmo-
nares crónicas, debidos a la inactividad física y las dietas poco saludables.

 Este concepto transversal de la salud se ejercitará- como hemos visto que se refleja en la nueva legislación autonómica- a
través de la coordinación y cooperación intersectorial y multidisciplinaria, como elemento de cohesión de las políticas
públicas de las entidades e instituciones con responsabilidades sobre la salud pública y ha de darse prioridad a la
intersectorialidad en las áreas de educación, bienestar social, políticas de igualdad, medio ambiente, agricultura, consumo,
empleo y vivienda. También debemos considerar que es necesario elaborar un nuevo conjunto de datos de inversión por
indicadores de salud. Todavía existe una escasez de indicadores de salud/salutogénicos (diferentes de los indicadores de
enfermedad/patogénicos) utilizados en el ámbito local. Estos indicadores deben incluir medidas relativas a los
determinantes de la salud y a los activos para ella.
 Desde las administraciones que legislan y siguiendo el mismo hilo normativo, se deben dar fórmulas de cooperación con las
administraciones locales para el desarrollo de las competencias de salud pública y de los planes locales de salud, y
fomentarse las alianzas estratégicas con otras Administraciones públicas, universidades, centros de investigación y otras
entidades internacionales que aporten elementos de interés para la salud pública. Los gobiernos locales deberían publicar
análisis regulares acerca de los progresos en el mejoramiento de la salud y en el desarrollo social y económico, donde se
presenten comparaciones con indicadores claros de éxito. Debemos también incluir análisis de la situación actual de
nuestros municipios en los siguientes temas: evolución de la población en los últimos años, mortalidad, morbilidad, factores
determinantes de la salud y recursos disponibles.
 Las organizaciones que prestan servicios de salud no pueden pensar que su producto sólo es la curación porque si se actúa
en esta creencia se presta importancia sólo al producto, pero no al proceso y la evaluación de la calidad de un servicio se
hace sobre todo lo que rodea a la atención sanitaria pura. Como hemos reiterado, la calidad del servicio de salud debe
basarse, claro está, en una dimensión objetiva, en elementos tangibles (la recuperación de la salud o su mejoría)…pero
también en lo que siente y percibe el paciente: la cortesía, el trato recibido, la fiabilidad, la confianza en un servicio
eficiente, las habilidades de la empatía o la comunicación, la diligencia la seguridad o la tranquilidad… Si los pacientes
quedan satisfechos o no, depende mucho de sus expectativas. No sólo en cuanto al producto final- curarse, sanar, mejorar
su calidad de vida…- sino también en el proceso de prestación de servicios. Aunque no lo expresen, lógicamente, como tan
importante para ellos como el buen resultado final.
 Para promocionar y proteger la Salud Urbana la primera tarea ha de ser, según recogimos antes de la OMS, la de informar y
apoyar a los responsables públicos a desarrollar y poner en práctica políticas adecuadas, sostenibles y favorables a la salud,
en las que participen no sólo, ni fundamentalmente, los servicios sanitarios sino todos los sectores pertinentes, tales como el
transporte, la educación, la vivienda, el agua y saneamiento, e implicar a toda la comunidad en la formulación de estas
decisiones. Volvemos a resaltar aquí la importancia de la gestión de los procesos de soporte o apoyo, que son aquellos que
facilitan el desarrollo de las actividades que integran los procesos clave, ya que, en función de las distintas facetas de una
misma tarea o servicio, un proceso podrá ser de apoyo en una, siendo, sin embargo, clave en otra. Reiteramos:
o La ciudadanía, los técnicos, los directivos y las autoridades han de asumir que muchos aspectos de la
vida en las ciudades tienen un impacto en la salud y que una buena planificación urbana que
implique en la toma de decisiones cotidiana los criterios saludables puede hacer frente a estos desafíos
mejor que cualquier servicio asistencial.
o Las ciudades han de planificarse, desarrollarse y mantenerse de manera que toda la ciudadanía pueda
acceder a las instalaciones y servicios que favorecen un estilo de vida saludable, garantizando así unas
mejores condiciones de vida sana mediante el acceso a los servicios básicos, así como a las
instalaciones urbanas de recreo y tiempo libre.
o Los habitantes de las ciudades han de concienciarse de la necesidad de adoptar comportamientos
saludables para vivir en la urbe y participar activamente en la toma de decisiones públicas teniendo
en presente y muy en cuenta como pueden afectar a su salud individual y comunitaria.

 En las instituciones de salud convergen numerosos tipos de actividades como pueden ser asistenciales, económico-
administrativa, de mantenimiento y toda una serie de apoyo y servicio, con diversas características y complejidades. Por lo
que una gestión por procesos bien estructurada y coordinada, permitirá un mejor aprovechamiento de los recursos tanto
humanos como materiales y elevar la calidad asistencial. En la aplicación de la gestión por procesos ya dijimos con Pilar
Paneque que es imprescindible tener en cuenta las siguientes premisas básicas durante todas las fases del mismo:
o Centrarse en el ciudadano, es decir, incorporar las expectativas de los usuarios.
o Garantizar la continuidad asistencial.
o Incluir sólo aquellas actividades que sí aportan valor añadido.
o Procurar la participación de todos los profesionales, asegurando su implicación y
satisfacción.
o Ser flexible, para adaptarse a nuevos requerimientos e incorporar mejoras.
 En cuanto a los principios básicos de la gestión por procesos en el ámbito municipal ya los resumimos en:
o Impulso de la voluntad política
o Ser contrato dinámico entre la Corporación Local y los ciudadanos.
o Participación ciudadana en su elaboración, ejecución y evaluación.
o La Intersectorialidad
o La Coordinación Interinstitucional
o La Intramunicipalidad
 En respuesta a los nuevos retos, los estudiosos propusieron en referencias ya citadas que la Administración Pública local
debe de:
o I. Estar al servicio público, inspirada en objetivos y orientada a resultados,
o II. Ser relacional, orientada a la diversidad de grupos de interés, y del conocimiento,
o III. Estar adaptada a la sociedad, y al entono en general, flexible y anticipadora,
o IV. Ser democrática y participativa, con valores políticos y ética pública,
o V. Ser competitiva, flexible y adaptativa,
o VI. Ser colaborativa, intra e interadministrativamente, y con otras instituciones y organizaciones privadas y de
ámbito social,
o VII. Ser equilibrada en los servicios que asume entre sus competencias,
o VIII. Ser una organización inteligente, que innova y aprende.
Todo esto nos exige una diferente concepción de la organización pública local, sus funciones, estructura y cultura, la dirección
estratégica, los procesos de decisión, la financiación, la gestión del capital humano y del conocimiento, las tecnologías y los sistemas y,
sobre todo, los procesos de prestación de servicios al ciudadano y, en definitiva, todos aquellos que relacionan a la organización con su
entorno y definen sus políticas y estrategias, alineadas con su misión, visión y valores, marcando las directrices y límites de actuación
para el resto de los procesos. Son de carácter global y atraviesan transversalmente toda la organización y que están relacionados con la
organización, administración, dirección y planificación estratégica, así como con la mejora continua.
 Hemos destacado que son varias las razones que se pueden esgrimir para explicar la importancia de la gestión por procesos
en las entidades locales que quieran dirigirse a la excelencia. Entre otras razones, se pueden resaltar las siguientes:
o Permite orientar los procesos de la organización pública a la satisfacción de las necesidades y expectativas (tanto
las actuales como las latentes) de la ciudadanía (destinatarios últimos), así como de los clientes internos,
optimizando la alineación de dichos procesos con la política y estrategia.
o Permite establecer una visión de hacia dónde se quiere dirigir la organización y los medios para conseguirlo.
o Facilita el control, prevención de los posibles errores y la mejora continua de los procesos.
o La mejora de los procesos es el paso fundamental para la mejora de la organización. Una Administración Pública

excelente centra sus esfuerzos en sus procesos y no en sí misma.
o Mejora la competitividad de la organización pública y optimiza la gestión de los recursos disponibles, así como
las alianzas o relaciones de colaboración.
o Contribuye a la adaptabilidad y flexibilidad al cambio de la organización, incluso en entornos complejos,
permitiendo una Administración local ágil y con capacidad de anticipación ante los potenciales cambios del
entorno y en las necesidades de la ciudadanía.
o Favorece la sostenibilidad de la razón de ser de la Administración local, orientada al servicio público.
o Involucra, implica y faculta a las personas en la política y estrategia de la organización, orientada a la
satisfacción de la ciudadanía.
Evidentemente todos estos factores van a influir en la determinación de los objetivos así como en el diseño de las estrategias de
nuestro ámbito (salud y ciudad), como defendemos en este texto, al ser la Salud algo que viene determinado por el entorno y
manifestarse unas claras sinergias con el estilo de vida. A este respecto, la comparabilidad territorial, la actualización de la información
o las nuevas necesidades de datos sobre efectividad y factibilidad de las intervenciones, no están resueltos. Además, siguen sin
respuesta preguntas como: ¿se han escogido adecuadamente los indicadores? y lo que no es lo mismo, ¿existen los indicadores
adecuados? En este sentido, la cognición ambiental y del paisaje urbano, sus plazas, calles, alumbrado, enlaces (virtuales y reales),
crecimiento, comercio, espacios monumentales, transporte, mensajes visuales, colectividades sociales y sus relaciones de integración
son, factores que no deben faltar en la determinación de su nivel de Salud.
4. GUÍAS
I. GUÍA DE DISEÑO Y MEJORA CONTINUA DE PROCESOS
ASISTENCIALES.
Descripción y diseño de procesos asistenciales en el Sistema Sanitario
Público de Andalucía Sanitario Público de Andalucía.
http://www.juntadeandalucia.es/salud/export/sites/csalud/galerias/docu
mentos/p_3_p_3_procesos_asistenciales_integrados/guia_diseno/guia_d
iseno_primera.pdf
En esta publicación se presentan de forma ordenada todos los pasos necesarios para desarrollar un sistema de gestión integral de los
procesos asistenciales del Sistema Sanitario Público de Andalucía, que son:
 Elaborar el mapa de procesos y priorizar los procesos considerados clave (capítulo II.2).
 Diseñar la forma más adecuada para abordar cada uno de los procesos asistenciales (capítulo II.3), incorporando
en ellos la mejor evidencia científica disponible (capítulo III).
 Implantar los procesos en la organización (capítulo IV).
 Evaluar los procesos y elaborar el Plan de Mejora Continua (capítulo V)
II. LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL. ORIENTACIÓN AL SERVICIO PÚBLICO DE LA
CIUDADANÍA. http://www.femp.es/files/566-270-archivo/P%C3%A1ginas_de_Gu%C3%ADa_6_(primera_parte).pdf

 Esta guía de apoyo a la calidad en la gestión pública local ayuda, entre otras cosas a las que ya nos hemos
referido anteriormente, a la identificación y definición de los procesos en una administración local, los procesos
clave de un ayuntamiento y sus correspondientes subprocesos así como los procesos de soporte y apoyo, pero
sobre todo los de carácter estratégico fundamentales si hablamos de Salud Urbana y no sólo de prestaciones
sanitarias.
III. INFORME PRELIMINAR DE RESULTADOS DEL PROYECTO PILOTO PARA EL DESARROLLO DE LA RED LOCAL DE ACCIÓN
EN SALUD DE ANDALUCÍA (Proyecto RELAS)
http://www.juntadeandalucia.es/salud/export/sites/csalud/galerias/documentos/c_3_c_8_accion_local/relas.pdf
 Este documento recoge los contenidos de los diferentes informes de evaluación
remitidos por cada Ayuntamiento (información procedente de las personas
responsables técnicos y políticos de la localidad) que se elaboraron a partir de
una estructura consensuada desde la coordinación del Proyecto, con el
objetivo de trabajar con una metodología homogénea, prioritariamente
cualitativa, de entrevistas a las personas que han participado en el mismo.
 Se relacionan de forma breve y descriptiva, las diferentes fases que ha seguido
el proceso en la localidad, qué actores (agentes clave) han participado en el
Proyecto RELAS, el grado de implicación y papel que han desempeñado, la
valoración del proceso, la estructura generada y la visión global; además de
recoger en el Informe los productos obtenidos, los fundamentos para una
relación de buenas prácticas, nuevos instrumentos para el proceso, así como
las técnicas empleadas y/o los protocolos elaborados.
 La puesta en marcha del proyecto RELAS ha supuesto una nueva forma de hacer, estructurando lo que se venía haciendo,
incorporando a otros sectores, dándole un enfoque de conjunto, aunando esfuerzos y recursos locales y estableciendo

canales de participación de la población. El resultado es el establecimiento y desarrollo de una red local que trabaja para la
mejora de la salud de la población, con un enfoque de perdurabilidad en el tiempo y conforme a un proceso de
planificación, que se concreta en un instrumento clave: el Plan Local de Salud.
IV. GUÍA MEDOTODOLÓGICA DE ELABORACIÓN DE PLANES MUNICIPALES DE SALUD.
www.redconsalud.info%2Fimg%2Fcnt%2FFile%2FOtros%2520documentos%2FGUIA%2520METODOLOGICA%2520PLANE
S%2520DE%2520SALUD.doc&ei=GUaLUpH0DqGK0AWQv4CAAg&usg=AFQjCNHxZ-PFa0VTf9JgXe3hoO__K1AUTQ
 El Modelo de Estrategia de Gestión: Calidad Total-Excelencia, como hemos dicho en el frontispicio de este tema, puede
imbuir la Metodología de elaboración del Plan Municipal de Salud. Se muestra, aquí y ahora desde el punto no sólo teórico
sino práctico, como vincular los principios del programa “Ciudades Saludables” orientadores de la metodología de
elaboración del Plan Municipal de Salud, con los principios expuestos del modelo de gestión estratégica de calidad total-
Excelencia.
 Hay que tener muy en cuenta que la variabilidad existente en el ámbito municipal hace necesario flexibilizar cualquier
metodología de elaboración de un Análisis de Salud para adecuarla a lo realmente necesario en la metodología de trabajo
del proyecto de Ciudades Saludables (el tradicional ciclo de planificación): analizar la situación para tener un punto de
partida en el desarrollo del proyecto en cada municipio, con la finalidad de comprobar que se trabaja en un proceso de
"mejora continua".
 Los planes de salud son instrumentos de política sanitaria que, en el marco de los objetivos del sistema sanitario, establecen
las orientaciones del sistema, identifican los problemas y necesidades prioritarios, definen las áreas de actuación y orientan
las estrategias de intervención. El modelo considerado más apropiado de plan de salud es el que establece lazos de
interacción de la organización con su entorno. La planificación que no tiene en cuenta las necesidades de la población, sino
que sólo tiene en cuenta los recursos, está condenada al fracaso.
V. GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA LOCAL
 .femp.es files - -archivo G IA .pdf

VI. GUÍA DE GESTIÓN POR OBJETIVOS PARA LOS AYUNTAMIENTOS DE GIPUZKOA
 http://www.gipuzkoa.net/noticias/archivos/gestionobjetivos_es.pdf
VII. HEALTHY_MUNICIPALITIES___COMMUNITIES_MAYORS__GUIDE_FOR_PROMO.
http://www.actionsdh.org/Tools_and_Resources/Healthy_Municipalities___Communities_Mayors__Guide_for_Promo.aSalu
d Públicax
5. EXPERIENCIAS PRÁCTICAS
Optimización de los procesos del área de Salud y Consumo del Ayuntamiento de Leganés:
A. -Los objetivos básicos en la puesta en marcha del Lean Management dentro del Área de Salud y Consumo eran:
• Agilidad del servicio, es decir, sincronización de actividades
• Eliminación de tareas de No Valor Añadido buscando orientación a valor

• Maximizar uso de recursos
• Monitorización de mejoras mediante un Cuadro de Mando Integral, que debidamente estructurado a cada nivel de la
organización, permita dotar a los participantes en el proyecto de un método de mejora que garantice:
• Una visión compartida de los objetivos del área.
• Un modelo de gestión sencillo que aglutine la información que en estos momentos está dispersa.
• La puesta en marcha de las acciones que se deriven del análisis.
• El sostenimiento del modelo en el futuro.
B. - Metodología
El proyecto ha supuesto una reflexión profunda de la operativa del área, con implicación directa de todos los agentes que participan en
cada proceso Las actividades han incluido los siguientes trabajos:
• Identificación y análisis de compromisos e indicadores de rendimiento en los sistemas de gestión existentes (cartas, ISO,…) y
en los procedimientos tramitados.
• Identificación y análisis de necesidades y expectativas de los usuarios del servicio a través de la interpretación de las Cartas
de Servicio.
• Análisis del Plan Integral del Área de Salud y Consumo y los resultados de su evaluación.
• VALUE STREAM MAPPING (VSM) de los Procesos del Área de Salud y Consumo : evaluación del ratio actual de valor
añadido
• Diseño de los mapas futuros (VSM) cálculo del nuevo ratio
• Establecimiento de un plan de acción para acometer el GAP entre ambas situaciones
Definición de los indicadores clave, diseño e implantación del Cuadro de Mando Integral.
C. - Resultado
El análisis de esta primera fase ha dado como resultados los siguientes:
Mapas de Procesos (actuales y futuros) del Área de Salud y Consumo.
Identificación del potencial de mejora. Listado priorizado de mejoras recomendadas para el futuro.
Indicadores asociados a los mapas de procesos y propuesta de objetivos para 2010.
Recursos necesarios: roles, responsabilidades y frecuencias de cálculo.
Requisitos de los sistemas de información para el cálculo de los indicadores.
Medios e inversiones necesarias (principalmente en sistemas de información).
Plan de implantación.
Plan municipal de salud 2012-2015 - Ayuntamiento de Sevilla
 Avanza en la mejora de la gestión ofreciendo servicios de alta calidad progresando en el establecimiento de mecanismos,
criterios y normas que permitan la buena práctica, la evaluación y la mejora continua así como la equidad, la eficiencia y
eficacia de los servicios públicos y en el desarrollo de instrumentos para conocer la opinión y nivel de satisfacción de los
usuarios de los servicios.
 Identifica y define la misión, la visión, los principios y valores de la organización.
 Orienta los Servicios hacia las necesidades en salud y los resultados.
 Implanta el análisis y la gestión por procesos.
 Impulsa el desarrollo de las Nuevas Tecnologías.
 Promueve el trabajo en red, el enfoque multidisciplinar y la coordinación transversal u horizontal en las actuaciones y en la
elaboración de los productos de la organización.
 Elabora guías o protocolos de actuación, un Plan de Comunicación para la Organización y un Plan de Calidad.
El II Plan Municipal de Salud de San Sebastián de los Reyes 2010 ...

 Se han priorizado las apuestas por mejorar los procesos de
gestión, la implicación y el compromiso técnico y
ciudadano. Al firmar este documento, la corporación
municipal asume que existe una profunda interrelación
entre las distintas áreas municipales y que todas ellas, en
mayor o menor medida, inciden sobre la salud de la
población.
Gestión por procesos en el servicio riojano de salud
(SERIS)
 Implantación de la gestión por procesos en el
organigrama del Servicio Riojano de Salud:
1) Dirección de Procesos Asistenciales.
2) Dirección de Procesos de Urgencias y Emergencias.
3) Dirección de Procesos de Diagnóstico por la imagen.
4) Dirección de Procesos de Diagnóstico Biomédico.
5) Dirección de Procesos de Salud Mental
6) Dirección de Procesos Sociosanitarios y de apoyo
7) Dirección de Procesos de Información y atención al usuario
8) Dirección de Procesos de Información y atención al usuario
Proceso EFQM Madrid Salud

Análisis del informe de evaluación EFQM 400+ Madrid Salud, para adoptar medidas en áreas de mejora
Sistema de difusión de la consecución del sello 400+ no solo a las personas de la organización, sino a aliados y proveedores
Visto bueno del Plan inicial de trabajo para el enfoque y despliegue del proyecto de mejora de Madrid Salud 500+
Análisis de la encuesta de comunicación interna realizada en ese año
Aprobación de la propuesta de revisión de la estrategia
Aprobación del sistema de Proyectos Singularizados de Mejora
 En base a la revisión histórica realizada durante el proceso EFQM, se impulsa la idea de unas Jornadas que conmemoren los
250 años de Salud Pública Municipal.
 Durante 2011 se implantó la gestión por procesos en el Dpto. de Salud Ambiental.
Plan Local de Salud María Dolores Gerez Valls , coordinadora de Ciudad Saludable y directora del Centro Municipal de Salud de San
Fernando de Henares. http://www.planificacionsanitaria.com/ponencias/2PlanMunicipalSaludSanFernando_2002-2005.pdf
Plan municipal de Salud de Sevilla.
http://www.sevilla.org/ayuntamiento/areas/area-de-familia-asuntos-sociales-y-zonas-de-especial-actuacion/c-servicio-de-
salud/presentacion/plan-municipal-de-salud/plan-municipal-de-salud-2012-2015
LECTURAS RECOMENDADAS:

Plan Local de Salud de Loja
http://planlocalsaludloja.com/documentos/INFORME%20SALUD%20LOJA.pdf
http://www.juntadeandalucia.es/salud/channels/temas/temas_es/P_4_SALUD_PUBLICA/P_10_Accion_Local_Salud/materiales/materiale
s?perfil=org&desplegar=/temas_es/P_4_SALUD_PUBLICA/&idioma=es&tema=/temas_es/P_4_SALUD_PUBLICA/P_10_Accion_Local_Sal
ud/materiales/&contenido=/channels/temas/temas_es/P_4_SALUD_PUBLICA/P_10_Accion_Local_Salud/materiales/materiales
BIBLIOGRAFÍA
Acción Intersectorial en Salud: Guía práctica de acciones sostenibles en salud urbana (© Centro de la OMS para la el
Desarrollo de la Salud, Kobe 2011)
Informe preliminar de resultados del proyecto piloto para el desarrollo de la red local de acción en salud de Andalucía

(Proyecto RELAS),
http://www.juntadeandalucia.es/salud/export/sites/csalud/galerias/documentos/c_3_c_8_accion_local/relas.pdf
GUÍA DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA LOCAL(6) http://www.femp.es/files/566-270-
archivo/P%C3%A1ginas_de_Gu%C3%ADa_6_(primera_parte).pdf
Guía de diseño y mejora continua de procesos asistenciales de Andalucía
http://www.juntadeandalucia.es/salud/export/sites/csalud/galerias/documentos/p_3_p_3_procesos_asistenciales_integrados/
guia_diseno/guia_diseno_primera.pdf
Guía metodológica de elaboración de planes locales de salud de la FEMP. F:carta 2.htm.doc. Red con salud
www.redconsalud.info%2Fimg%2Fcnt%2FFile%2FOtros%2520documentos%2FGUIA%2520METODOLOGICA%2520PLANE
S%2520DE%2520SALUD.doc&ei=GUaLUpH0DqGK0AWQv4CAAg&usg=AFQjCNHxZ-PFa0VTf9JgXe3hoO__K1AUTQ
Pilar Paneque http://www.buenastareas.com/ensayos/Gesti%C3%B3n-Por-Procesos-En-El-Sistema/32295322.html

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