Esta es una tarea individual. Evaluar y comprender el entorno interno y externo de una empresa es muy importante para comprender el estado actual. El objetivo de las tcnicas DAFO y Benchmarking es evaluar el desempeo de la empresa y asegurar que la empresa est operando de manera eficiente. A menudo, los resultados de un estudio de evaluacin comparativa y/o un anlisis FODA iniciarn un cambio dentro de la organizacin. Su tarea es leer el estudio de caso: ' Hotel y casino Bon Star' y proporcionar una evaluacin completa de las operaciones de la empresa. Evaluacin comparativa y mercado Anlisis Anlisis/Respuesta Comentarios (elaborados) Tamao de mercado En Naimistn Concentracin de la industria Alto medio bajo Qu lo hace? Saturacin de mercado Alto medio bajo Qu lo hace? Etapa del ciclo de vida del producto Introduccin, crecimiento, madurez, declive Qu lo hace? Nivel de competencia Alto medio bajo; 'Por qu', 'Cmo', 'Qu' lo hace a . Impulsores de la demanda Clientes/Clientes/Temporales Conductores de suministro Existen otros hoteles creando competencia? Poder de los Proveedores Alto medio bajo Poder de los compradores Alto medio bajo Economas de escala S, No, No estoy seguro? Por favor proporcione una opinin Anlisis FODA Proporcione un mnimo de 3 Fortalezas a. b. C. Qu lo convierte en una fortaleza? debilidades a. b. C Qu lo convierte en una debilidad? Oportunidades a. b. C. Qu lo convierte en una oportunidad? amenazas a. b. C. Qu lo convierte en una amenaza? Recomendaciones Dado su anlisis, qu cambios planea implementar para mejorar el desempeo operativo? del hotel? El informe total debe tener una extensin de 2 a 3 pginas. A doble espacio, tamao de letra 12. Word o PDF Puede usar este formato tabular si cree que funciona para usted Los estudiantes deben leer el caso ' Bon Star Hotel' y realizar un anlisis FODA. Material de referencia: Gua de estudio CBAP/CCBA. Mdulo 4 Diapositivas de power point. Resumen : Un anlisis FODA completo implica varios pasos, que incluyen una encuesta de la empresa y su entorno, una investigacin y evaluacin de los factores significativos, una categorizacin de los elementos principales y un mapeo en una matriz FODA. Los resultados se presentan en una matriz de 2 x 2. El anlisis debe ser honesto y realista . Adems el anlisis debe ser secuencial: Fortalezas : Factores que sustentan el gran desempeo actual de la organizacin. Especficamente, las fortalezas se encuentran en la experiencia especial, la reputacin, las ventajas de costos, la tecnologa y otros factores que hacen de la organizacin un buen empleador o un competidor lder en el mercado. Debilidades : Factores de la organizacin que afectan negativamente la calidad de los productos o servicios, socavan las ventas o aumentan los costos. Las debilidades tambin pueden representar la ausencia de fortalezas importantes. Oportunidades : Iniciativas comerciales que generan mayores ventas o captan nuevos clientes. Las oportunidades tambin pueden surgir a travs de la innovacin, la .

1. Esta pregunta se basa en el estudio de caso titulado El proyecto Blue Spider, que se presenta a
continuacin.
Despus de que se completaron las pruebas finales y el informe del programa, Henry Gable
decidi mirar hacia atrs en el proyecto y contemplar sus xitos y desafos. En retrospectiva, pudo
identificar una serie de desafos que surgieron durante el ciclo de vida del proyecto Blue Spider,
pero que no se pudieron ver claramente en ese momento. Causaban problemas que deban
resolverse e incluan temas como las calificaciones del director del proyecto, la autoridad del
director del proyecto, los empleados funcionales del cliente, la comunicacin del contratista y el
sistema de gestin del proyecto. Henry se dio cuenta de que Parks Corporation (PC) necesitaba
ayuda profesional si quera emprender con xito proyectos futuros como el proyecto Blue Spider e
incluso proyectos ms grandes. Plante el asunto a la vicepresidenta, la Sra. Esther Mokonyane, y
la convenci de que nombrara a Luthando, Prinsloo & Gopal (Pty) Ltd, una empresa de gestin de
proyectos ejecutivos, para que prestara asistencia profesional en este sentido. Luthando, Prinsloo
& Gopal (Pty) Ltd analizara la experiencia de Park Corporation con el proyecto Blue Spider y
ayudara a la empresa a reorganizarse para el futuro. El objetivo sera convertir PC en una
organizacin moderna, madura y orientada a proyectos (POO)
Como socio principal de Luthando, Prinsloo & Gopal (Pty) Ltd, PC se ha puesto en contacto
formalmente con usted para que trabaje en estrecha colaboracin con Henry Gable y presente lo
siguiente a los ejecutivos principales de PC dentro de los 40 das hbiles
(a) Cmo se podra haber abordado el proyecto Blue Spider a nivel estratgico (45%)
CASO DE ESTUDIO: EL PROYECTO ARAA AZUL
"Esto es imposible! Totalmente imposible! Hace diez meses estaba sentado en la cima del
mundo. La gerencia de nivel superior me consideraba uno de los mejores, si no el mejor
ingeniero de la planta. Ahora mirame! Tengo bolsas debajo de los ojos, no he dormido
profundamente en los ltimos seis meses y aqu estoy, limpiando mi escritorio. Estoy muy
contento de que me devolvieran mi antiguo trabajo en ingeniera. Supongo que podra haberme
ahorrado mucho dolor y molestias si no hubiera aceptado el ascenso a gerente de proyecto.
Historia
Gary Anderson haba aceptado un puesto en Parks Corporation nada ms salir de la universidad.
Con un doctorado en ingeniera mecnica, Gary estaba listo para resolver los problemas ms
traumticos del mundo. Al principio, Parks Corporation le ofreci a Gary pocas oportunidades de
realizar una investigacin pura, que l deseaba emprender con entusiasmo. Sin embargo, las cosas
pronto cambiaron. Parks se convirti en una importante corporacin de diseo estructural y

2. electrnica durante el gran auge de finales de los aos cincuenta y principios de los sesenta, cuando
abundaban los contratos del Departamento de Defensa (DoD).
Parks Corporation pas de ser un puado de ingenieros a un importante contratista del
Departamento de Defensa, empleando a unas 6500 personas. Durante la recesin de finales de los
aos sesenta, el dinero escase y hubo importantes despidos que redujeron el nivel de empleo a
2200 empleados. En ese momento, Parks decidi salir del negocio de RD y competir como una
instalacin de produccin de bajo costo mientras mantena una organizacin de ingeniera nicamente
para respaldar los requisitos de produccin.
Despus de intentar prcticamente todas las estructuras organizativas de gestin de proyectos, Parks
Corporation seleccion la forma matricial. Cada proyecto tena un gerente de programa que
reportaba al director de gestin de programas. Cada proyecto tambin tena un subgerente de
proyecto, normalmente un ingeniero de proyecto, que reportaba directamente al gerente de
proyecto e indirectamente al director de ingeniera. Los directores de programa pasaban la mayor
parte de su tiempo preocupndose por el costo y el tiempo, mientras que los subdirectores de
programa se preocupaban ms por el rendimiento tcnico.
Con el mercado laboral deficiente para los ingenieros, Gary y sus colegas comenzaron a tomar
cursos para obtener un ttulo de maestra en administracin de empresas, en caso de que el mercado
laboral se deteriore an ms.
En 1975, con el repunte de los gastos del Departamento de Defensa, Parks tuvo que cambiar su
estrategia corporativa. Parks haba pasado los ltimos siete aos pujando en la fase de produccin de
grandes programas. Pero ahora, con los nuevos criterios de evaluacin establecidos para la
adjudicacin de contratos, aquellas empresas que ganaron las fases de I+D y calificacin tenan una
clara ventaja para adjudicarse el contrato de produccin. El contrato de produccin era donde se
podan encontrar las grandes ganancias. De acuerdo con esta nueva estrategia, Parks comenz a
reforzar su personal de ingeniera de I+D. Para 1978, Parks haba aumentado de tamao a 2700
empleados. El aumento fue principalmente en ingeniera. Era difcil encontrar personal
experimentado en I+D por los salarios que ofreca Parks. Sin embargo, Parks fue capaz de alejar a
algunos empleados de los competidores, pero se bas principalmente en los ingenieros ms jvenes
e inexpertos recin egresados de la universidad.
Con la adopcin de esta estrategia corporativa, Parks Corporation administr un nuevo programa
de sueldos y salarios que inclua la mejora laboral. Gary fue ascendido a cientfico snior,
responsable de todas las actividades de I+D realizadas en el departamento de ingeniera mecnica.
Gary se haba distinguido como un destacado ingeniero de produccin durante los ltimos aos, y la
gerencia sinti que su contribucin tambin poda extenderse a I+D.
En enero de 1978, Parks Corporation decidi competir por la Fase I del Proyecto Blue Spider, un
esfuerzo de I+D que, de tener xito, podra dar lugar a un programa de 500 millones de dlares que

3. se extendera durante veinte aos. El Proyecto Blue Spider fue un intento de mejorar las
capacidades estructurales del Spartan Missile, un misil tctico de corto alcance utilizado por el
Ejrcito. El Spartan Missile presentaba fallas por fatiga despus de seis aos en el campo. Esto fue
tres aos menos de lo que exigan las especificaciones de diseo originales. El ejrcito quera nuevos
materiales que pudieran resultar en una vida ms larga para el misil espartano.
Lord Industries fue el contratista principal del Programa Spartan del Ejrcito. Parks Corporation
sera un subcontratista de Lord si pudiera ofertar y ganar el proyecto con xito. Los criterios para
la seleccin de subcontratistas se basaron no solo en una oferta baja, sino tambin en la experiencia
tcnica y el desempeo de la gestin en otros proyectos. La gerencia de Parks sinti que tenan una
clara ventaja sobre la mayora de los dems competidores porque haban trabajado con xito en otros
proyectos para Lord Industries.
Lanzamiento del proyecto Blue Spider
El 3 de noviembre de 1977, Henry Gable, el director de ingeniera, llam a Gary Anderson a su
oficina.
Henry Gable : Gary, me acaban de notificar a travs de rumores que Lord emitir la RFP para el
Proyecto Blue Spider a fines de este mes, con un perodo de respuesta de treinta das. Llevo
mucho tiempo esperando que surja un proyecto como este para poder experimentar con algunas
ideas nuevas que tengo. Este proyecto va a ser mi beb hasta el final! Quiero que encabeces el
equipo de propuestas. Creo que debe ser un ingeniero. Me asegurar de que obtenga un buen
administrador de propuestas para que lo ayude. Si comenzamos a trabajar ahora, podemos estar
cerca de dos meses de investigacin antes de la presentacin de la propuesta. Eso nos dar una
ventaja de un mes sobre nuestros competidores.
Gary estaba complacido de estar involucrado en tal esfuerzo. No tuvo absolutamente ningn
problema en obtener soporte funcional para el esfuerzo de I+D necesario para elaborar una
propuesta tcnica. Todos los gerentes funcionales le comentaban continuamente a Gary que, Esto
debe ser un problema. El director de ingeniera ha brindado todo su apoyo detrs de ti.
El 2 de diciembre se recibi la RFP. El nico problema que pudo ver Gary fue que las
especificaciones tcnicas establecan que todos los componentes deban poder funcionar
normalmente y con xito en un rango de temperatura de -65 F a 145 F. Las pruebas actuales
indicaron que el diseo de Parks Corporation no funcionara por encima de los 130 F. Durante las
tres semanas siguientes se llev a cabo un intenso esfuerzo de I+D. Dondequiera que mirara Gary,
pareca que toda la organizacin estaba trabajando en su propuesta tcnica.
Una semana antes de que se presentara la propuesta final, Gary y Henry Gable se reunieron para
desarrollar una posicin de la empresa con respecto a la incapacidad del material de diseo
preliminar para funcionar por encima de los 130 F.
Gary Anderson : Henry, no creo que sea posible cumplir con los requisitos de las

4. especificaciones a menos que cambiemos nuestro material de diseo o incorporemos nuevos
materiales. Todo lo que he intentado indica que estamos en problemas.
Henry Gable : Solo estamos en problemas si el cliente lo sabe. Deje que la propuesta establezca
que esperamos que nuestro diseo sea operativo hasta 155F. Eso complacer al cliente.
Gary Anderson : Eso me parece poco tico. Por qu no les decimos la verdad?
Henry Gable : La verdad no siempre gana propuestas. Te eleg para encabezar este esfuerzo
porque pens que lo entenderas. Podra haber seleccionado con la misma facilidad a uno de
nuestros muchos directores de proyectos morales. Te estoy considerando como gerente del
programa despus de que ganemos el programa. Si vas a sacarme este problema de conciencia
como lo hacen los otros gerentes de proyecto, encontrar a alguien ms. Mralo de esta manera; ms
tarde podemos convencer al cliente para que cambie las especificaciones. Despus de todo,
estaremos tan lejos ro abajo que no tendrn otra opcin.
Despus de dos meses completos de jornadas de diecisis horas, se present la propuesta. El 10 de
febrero de 1978, Lord Industries anunci que Parks Corporation recibira el Proyecto Blue Spider.
El contrato requera un esfuerzo de diez meses, negociado en $ 2,2 millones a un precio fijo.
Seleccionando el Gerente de Proyecto
Despus de la adjudicacin del contrato, Henry Gable llam a Gary para una conferencia.
Henry Gable : Felicitaciones Gary! Hiciste un buen trabajo. El Proyecto Blue Spider tiene un
gran potencial para negocios en curso durante los prximos diez aos, siempre que tengamos un
buen desempeo durante la fase de I+D. Evidentemente, usted es la persona ms cualificada de la
planta para dirigir el proyecto. Cmo se sentira acerca de una transferencia a la gestin del
programa?
Gary : Creo que sera un verdadero desafo. Podra aprovechar al mximo el ttulo de MBA que
obtuve el ao pasado. Siempre quise estar en la gestin de programas.
Henry Gable : Tener varias maestras, o incluso doctorados, no garantiza que ser un gerente de
proyecto exitoso. Hay tres requisitos para una gestin eficaz del programa: debe poder
comunicarse tanto por escrito como oralmente; debes saber cmo motivar a las personas; y debe
estar dispuesto a renunciar a su coche compartido. El ltimo es extremadamente importante
porque los gerentes de programa deben estar totalmente comprometidos y dedicados al
programa, independientemente de cunto tiempo involucre.
Pero esta no es la razn por la que te ped que vinieras aqu. Pasar de la ingeniera de proyectos a la
gestin de programas es un gran paso. Solo hay dos lugares a los que puede ir desde la gestin del
programa; hasta la organizacin o por la puerta. S de muy, muy pocos ingenieros que fallaron en
la gestin del programa y se les permiti regresar.
Gary : Por qu es eso? Si se me considera el mejor ingeniero de la planta, por qu no puedo volver
a la ingeniera?.

5. Henry Gable : La gestin de programas es un mundo aparte. Tiene sus propios lazos
organizacionales formales e informales. Los administradores de programas son extraos. Tu lo
descubrirs. Es posible que no pueda mantener los fuertes lazos personales que ahora tiene con
sus compaeros de trabajo. Tendrs que obligar incluso a tus mejores amigos a cumplir tus normas.
Los administradores de programas pueden pasar de un programa a otro, pero los departamentos
funcionales permanecen intactos.
Te estoy diciendo todo esto por una razn. Hemos trabajado bien juntos en los ltimos aos. Pero si
firmo el descargo para que puedas trabajar para Gray en Gestin de Programas, estars solo, como
si estuvieras contratando en una nueva empresa. Ya he firmado el comunicado. Todava tienes
algo de tiempo para pensarlo.
Gary : Una cosa que no entiendo. Con todos los buenos directores de programas que tenemos
aqu, por qu se me da esta oportunidad?.
Henry Gable : Casi todos nuestros gerentes de programa tienen ms de cuarenta y cinco aos. Esto
fue el resultado de nuestros despidos masivos hace varios aos cuando nos vimos obligados a
despedir a los gerentes de programa ms jvenes e inexpertos. Fuiste seleccionado por tu edad y
porque todos nuestros otros gerentes de programa han trabajado solo en programas de produccin.
Necesitamos a alguien en las riendas que sepa de I+D. Su contraparte en Lord Industries ser del
tipo I+D. Hay que combatir el fuego con fuego.
Tengo una razn oculta para querer que aceptes esta posicin. Debido a la divisin de autoridad
entre la gestin del programa, con quin puedo comunicarme con respecto al trabajo de I+D? Los
administradores de programas que tenemos ahora solo estn interesados en el tiempo y el costo.
Necesitamos un gerente que haga todo lo posible para obtener rendimiento tambin. Creo que eres
ese hombre. Usted sabe el compromiso que hicimos con el Seor cuando presentamos esa
propuesta. Tienes que intentar conseguirlo. Recuerde, este programa es mi beb. Obtendr todo el
apoyo que necesita. Ahora estoy atado a otro proyecto. Pero cuando termine, seguir tu trabajo
como un halcn. Tendremos que reunirnos de vez en cuando y discutir nuevas tcnicas.
Tmate uno o dos das para pensarlo. Si desea el puesto, programe una cita para ver a Elliot Grey,
el director de administracin de programas. Te dar el mismo discurso que yo. Te asignar a Paul
Evans como ingeniero jefe de proyectos. Es un veterano experimentado y no debera tener
problemas para trabajar con l. l te dar buenos consejos. Es un buen hombre.
El trabajo comienza
Gary acept el nuevo desafo. Su primer gran obstculo ocurri al contratar personal para el
proyecto. La mxima prioridad que se le dio para presentar una oferta para el programa no cumpli
con la dotacin de personal. La supervivencia de Parks Corporation dependa de las ganancias
recibidas de los programas de produccin. De acuerdo con esta filosofa, Gary descubri que los
gerentes de ingeniera (incluso su antiguo jefe) se mostraban reacios a ceder a su personal clave al

6. Programa Blue Spider. Sin embargo, con un poco de apoyo de Henry Gable, Gary form un
personal adecuado para el programa.
Desde el principio, a Gary le preocupaba que la matriz de prueba mencionada en el volumen
tcnico de la propuesta no produjera resultados que pudieran satisfacer las especificaciones. Gary
tena un hito, noventa das despus del visto bueno, para identificar las materias primas que podan
satisfacer los requisitos de las especificaciones. Gary y Paul Evans celebraron una reunin para
trazar su estrategia para los primeros meses.
Gary Anderson : Bueno, Paul, estamos empezando con la espalda contra la pared en este caso.
Alguna recomendacin?"
Paul Evans : Yo tambin tengo mis dudas sobre la validez de esta matriz de prueba.
Afortunadamente, he pasado por esto antes. Gable cree que este es su proyecto y seguro que
intentar manipularnos. Tengo que informarle todas las maanas a las 7:30 am con los resultados
de los datos sin procesar de las pruebas del da anterior. Quiere verlo antes que t. Tambin dijo que
quiere reunirse conmigo a solas.
Seor ser el gran programa. Si la matriz de prueba resulta ser un fracaso, tendremos que cambiar
el alcance del esfuerzo. Recuerde, este es un contrato FFP. Si cambiamos el alcance del trabajo y
hacemos trabajo adicional en las primeras fases del programa, entonces debemos preparar un
anlisis de compensacin para ver qu podemos eliminar aguas abajo para no sobrepasar el
presupuesto.
Gary Anderson : Voy a dejar que el resto del personal de la oficina del proyecto se encargue del
trabajo de administracin. T y yo vamos a vivir en los laboratorios de investigacin hasta que
obtengamos algunos resultados. Dejaremos que el resto del personal de la oficina del proyecto
dirija las reuniones semanales del equipo.
Durante las tres semanas siguientes, Gary y Paul pasaron prcticamente doce horas al da, los siete
das de la semana, en el laboratorio de investigacin y desarrollo. Ninguno de los resultados mostr
ninguna promesa. Gary sigui tratando de programar una reunin con Henry Gable, pero siempre lo
encontr no disponible.
Durante la cuarta semana, Gary, Paul y los gerentes de departamentos funcionales clave se
reunieron para desarrollar una matriz de prueba alternativa. La nueva matriz de prueba se vea
bien. Gary y su equipo trabajaron frenticamente para desarrollar un nuevo cronograma viable que
no afectara el segundo hito, que ocurrira al final de los 180 das. El segundo hito fue la aceptacin
final de las materias primas y la preparacin de los ciclos de produccin de las materias primas para
verificar que no habra diferencias de escalado entre el desarrollo de laboratorio y la produccin a
gran escala.
Gary prepar personalmente todos los folletos tcnicos para la reunin de intercambio. Despus de
todo, l sera el que presentara todos los datos. La reunin de intercambio tcnico estaba programada

7. para dos das. El primer da, Gary present todos los datos, incluidos los resultados de las pruebas,
y al da siguiente la matriz de pruebas. El cliente pareca descontento con el progreso hasta la
fecha y decidi tener su propio comit interno esa noche para repasar el material que se present.
A la maana siguiente, el cliente expres su posicin: Primero que nada, Gary, estamos muy
complacidos de tener un gerente de proyecto que tenga tal dominio de la tecnologa. Eso es
bueno. Pero cada vez que tratamos de comunicarnos con usted el mes pasado, no estaba
disponible o tuvo que ser buscado en los laboratorios de investigacin. Hizo un trabajo aceptable
al presentar los datos tcnicos, pero el personal de su oficina de proyectos present los datos
administrativos. Nosotros, en Lord, no creemos que est manteniendo el equilibrio adecuado entre
sus responsabilidades tcnicas y administrativas. Preferimos que usted personalmente proporcione
los datos administrativos y su ingeniero jefe de proyectos presente los datos tcnicos.
No recibimos ninguna agenda. A nuestra gente le gusta saber qu se discutir y cundo. Tambin
queremos que se presente una copia de todos los folletos con al menos tres das de anticipacin.
Necesitamos tiempo para analizar los datos. No puede esperar que entremos aqu a ciegas y
tomemos decisiones despus de ver los datos durante diez minutos.
Para ser franco, sentimos que los datos hasta la fecha son totalmente inaceptables. Si los datos
no mejoran, no tendremos ms remedio que emitir una orden de suspensin de trabajos y buscar un
nuevo contratista. La nueva matriz de prueba se ve bien, especialmente porque se trata de un
contrato de precio fijo firme. Su empresa correr con la carga de todos los costos del trabajo
adicional. Puede ser posible una compensacin con el trabajo posterior, pero esto depender de los
resultados presentados en la segunda reunin de revisin de diseo, dentro de noventa das.
Hemos decidido establecer una oficina de atencin al cliente en Parks para seguir ms de cerca su
trabajo. Nuestra gente siente que las reuniones mensuales son insuficientes durante las
actividades de I+D. Nos gustara que nuestro representante de atencin al cliente tenga reuniones
verbales diarias con usted o su personal. Luego nos mantendr informados. Obviamente,
esperbamos revisar muchos ms datos experimentales de los que nos ha proporcionado.
A muchos de nuestros ingenieros de primer nivel les gustara hablar directamente con su
comunidad de ingenieros, sin tener que perder tiempo continuamente al tener que pasar por la
oficina de proyectos. Debemos insistir en este ltimo punto. Recuerde, su esfuerzo puede ser de
solo $2.2 millones, pero nuestro paquete total es de $100 millones. Tenemos mucho ms en juego
que ustedes. A nuestros ingenieros no les gusta recibir informacin que ha sido filtrada por la
oficina de proyectos. Quieren ayudarte.
Y por ltimo, no olviden que ustedes tienen el requisito contractual de preparar actas completas
para todas las reuniones de intercambio. Envenos el original para su firma antes de pasar a la
publicacin.
Aunque Gary no estaba contento con la primera reunin del equipo, especialmente con las

8. solicitudes hechas por Lord Industries, sinti que tenan suficiente justificacin para sus
comentarios. Despus de la reunin del equipo, Gary prepar personalmente las actas completas.
Esto es absurdo, pens Gary. He perdido casi una semana entera haciendo nada ms que papeleo
administrativo. Por qu necesitamos actas tan detalladas? No puede bastar un resumen
aproximado? Por qu los clientes quieren todo documentado? Eso es como una indicacin de
miedo. Hemos sido completamente cooperativos con ellos. No ha habido hostilidad entre
nosotros. Si tenemos tanto papeleo que hacer ahora, odio imaginar cmo ser si nos metemos en
problemas.
Un nuevo rol
Gary complet y distribuy las actas al cliente, as como a todos los miembros clave del equipo.
Durante las siguientes cinco semanas, las pruebas se realizaron segn lo planeado, o al menos
Gary pens que as fue. Los resultados an eran pobres. Gary estaba tan absorto en el papeleo
administrativo que no haba encontrado tiempo para visitar los laboratorios de investigacin en ms
de un mes. Un mircoles por la maana, Gary ingres al laboratorio para observar las pruebas
matutinas. Al llegar al laboratorio, Gary encontr a Paul Evans, Henry Gable y dos tcnicos
probando un nuevo material, JXB-3.
Henry Gable : Gary, tus problemas pronto terminarn. Este nuevo material, JXB-3, le permitir
satisfacer los requisitos de las especificaciones. Paul y yo lo hemos estado probando durante dos
semanas. Queramos informarle, pero temamos que si el cliente se enteraba de que estbamos
gastando su dinero en pruebas de materiales que no estaban contemplados en el plan del
programa, probablemente se volveran locos y cancelaran el contrato. Mira estos resultados. Son
geniales!
Gary Anderson : Se supone que debo ser yo quien le diga al cliente ahora? Esto podra causar una
gran ola.
Henry Gable : No habr ninguna ola. Simplemente dgales que lo hicimos con nuestros propios
fondos de I+D. Eso los complacer porque pensarn que estamos gastando nuestro propio dinero
para apoyar su programa.
Antes de presentar la informacin a Lord, Gary convoc una reunin de equipo para presentar los
nuevos datos al personal del proyecto. En la reunin del equipo, un gerente funcional habl: Esta es
una excelente manera de ejecutar un programa. Me gusta estar informado sobre todo lo que
sucede aqu en Parks. Cmo puede esperar la oficina de proyectos obtener apoyo de los
departamentos funcionales si nos mantienen en la oscuridad hasta el ltimo minuto? Mi gente ha
estado trabajando con los materiales existentes durante los ltimos dos meses y nos est diciendo
que todo fue en vano. Ahora nos est dando un material que es tan nuevo que no tenemos ninguna
informacin al respecto. Ahora vamos a tener que ponernos al da, y eso les va a costar mucho.
Una semana antes de la reunin del hito de 180 das, Gary envi el paquete de distribucin a Lord

9. Industries para una revisin preliminar. Una hora despus son el telfono.
Cliente : Acabamos de leer su folleto. De dnde sali este nuevo material? Cmo es que no nos
informaron que este trabajo estaba en marcha? Usted sabe, por supuesto, que nuestro cliente, el
Ejrcito, estar en esta reunin. Cmo podemos explicarles esto? Vamos a posponer la reunin de
revisin hasta que toda nuestra gente haya analizado los datos y est preparado para tomar una
decisin.
El propsito de una reunin de revisin o intercambio es intercambiar informacin cuando ambas
partes tienen familiaridad con el tema. Normalmente, nosotros (Lord Industries) requerimos
reuniones de intercambio casi semanales con nuestros otros clientes porque no confiamos en
ellos. Ignoramos esta poltica con Parks Corporation en base a relaciones laborales anteriores.
Pero con el nuevo estado de los desarrollos, nos ha obligado a volver a nuestra posicin anterior,
ya que ahora cuestionamos la integridad de Parks Corporation al comunicarse con nosotros. Al
principio cremos que esto se deba a un administrador de programas sin experiencia. Ahora, no
estamos seguros.
Gary Anderson : Me pregunto si la verdadera razn por la que tenemos estas reuniones de
intercambio no es para mostrarle a nuestra gente que Lord Industries no confa en nosotros. Ests
creando una gran cantidad de trabajo para nosotros, sabes?
Cliente : Ustedes se ponen en esta posicin. Ahora tienes que vivir con eso.
Dos semanas despus, Lord acept a regaadientes que el nuevo material ofreca la mayor promesa.
Tres semanas despus se llev a cabo la reunin de revisin del diseo. El ejrcito definitivamente no
estaba satisfecho con la recomendacin del contratista principal de poner un nuevo material no
probado en un esfuerzo multimillonario.
El colapso de las comunicaciones
Durante la semana siguiente a la reunin de revisin del diseo, Gary plane hacer la primera mezcla
de verificacin para establecer las especificaciones finales para la seleccin de las materias primas.
Desafortunadamente, los planes de fabricacin estaban retrasados una semana, principalmente
debido a Gary, ya que haba decidido reducir los costos aceptando la responsabilidad de
desarrollar la lista de materiales l mismo. Gary convoc una reunin para considerar la
reprogramacin de la mezcla.
Gary Anderson : Como saben, tenemos entre una semana y diez das de retraso. Tendremos que
reprogramar la combinacin de verificacin para fines de la prxima semana.
Gerente de Produccin : Nuestros recursos estn comprometidos hasta dentro de un mes. No puede
esperar simplemente convocar una reunin y tener todo reorganizado para el Programa Blue
Spider. Deberamos haber sido notificados antes. Ingeniera tiene la responsabilidad de preparar la
lista de materiales. Por qu no estn listos?
Integracin de ingeniera : Nunca nos pidieron que elaborramos la lista de materiales. Pero estoy

10. seguro de que podramos lograrlo si hacemos trabajar a nuestra gente horas extra durante los
prximos dos das.
Gary : "Cundo podemos rehacer la mezcla?"
Gerente de Produccin : Tenemos que rehacer por lo menos 500 hojas de papel cada vez que
reprogramamos las mezclas. No solo eso, tenemos que reprogramar a las personas en los tres
turnos. Si vamos a reprogramar su mezcla, tendr que realizarse en tiempo extra. Eso va a
aumentar sus costos. Si te parece bien, lo intentaremos. Pero esta ser la primera y ltima vez que
la produccin te rescatar. Hay procedimientos que deben seguirse.
Ingeniero de Pruebas : He estado viniendo a estas reuniones desde que iniciamos este programa.
Creo que hablo en nombre de toda la divisin de ingeniera cuando digo que el papel que
desempea el director de ingeniera en este programa es suprimir la individualidad entre nuestro
personal altamente competente. En los nuevos proyectos, especialmente en los de I+D, nuestra
gente no se arriesga. Ahora nuestra gente se est convirtiendo en avestruces. Si se les impide
contribuir, incluso a su manera, probablemente los perder antes de que se complete el proyecto.
En este momento siento que estoy perdiendo el tiempo aqu. Todo lo que necesito son actas de las
reuniones del equipo y ser feliz. Entonces ya no tendr que venir a estas reuniones ficticias.
El propsito de la mezcla de verificacin era hacer una produccin a gran escala del material para
verificar que no habra cambios en las propiedades del material al aumentar la escala de las
pequeas mezclas hechas en los laboratorios de I+D. Despus de las pruebas, se hizo evidente que
se usaron lotes incorrectos de materias primas en la mezcla de verificacin de produccin.
Lord Industries convoc una reunin para obtener una explicacin de por qu haba ocurrido el error
y cules eran las alternativas.
Seor : "Por qu ocurri el problema?"
Gary : Bueno, tuvimos un problema con la lista de materiales. El resultado fue que la mezcla
tuvo que hacerse en tiempo extra. Y cuando trabajas con gente en horas extras, tienes que estar
dispuesto a aceptar los errores como una forma de vida. Los ciclos de energa de nuestra gente
son lentos durante las horas extras.
Seor : La responsabilidad final tiene que estar con usted, el administrador del programa.
Nosotros, en Lord, pensamos que ests pasando demasiado tiempo haciendo y no lo suficiente
administrando. Como contratista principal, tenemos muchsimo ms en juego que usted. A partir
de ahora, queremos reuniones de intercambio tcnico semanales documentadas y una interaccin
ms estrecha de nuestra seccin de control de calidad con la suya.
Gary : Estas reuniones de equipo adicionales van a comprometer a nuestra gente clave. No puedo
prescindir de gente para preparar folletos para las reuniones semanales con su gente.
Seor : Las reuniones de equipo son una responsabilidad de la gerencia. Si Parks no quiere el
Programa Blue Spider, estoy seguro de que podemos encontrar otro subcontratista. Todo lo que

11. usted (Gary) tiene que hacer es dejar de invitar a los proveedores de materiales a almorzar y
tendr mucho tiempo para preparar los folletos.
Gary sali de la reunin sintindose como si acabara de ser rastrillado sobre las brasas. Durante los
siguientes dos meses, Gary trabaj diecisis horas al da, casi todos los das. Gary no quera cargar a
su personal con la responsabilidad de los folletos, por lo que comenz a prepararlos l mismo.
Podra haber contratado personal adicional, pero con un presupuesto tan ajustado y teniendo que
rehacer la mezcla de verificacin, los sobrecostos parecan inevitables.
A medida que se acercaba el final del sptimo mes, Gary estaba sintiendo presin dentro de Parks
Corporation. El proceso de toma de decisiones pareca estar desacelerndose y a Gary le resultaba
cada vez ms difcil motivar a su gente. De hecho, la vid se refera al Proyecto Blue Spider como
un perdedor, y algunas de sus personas clave actuaron como si estuvieran en un barco que se
hunde.
Cuando lleg el octavo mes, el presupuesto casi se haba gastado. Gary estaba cansado de hacer
todo por s mismo. Tal vez debera haberme quedado en ingeniera, pens Gary. Eilliot Gray y Gary
Anderson tuvieron una reunin para ver qu se poda salvar. Gray acord obtener fondos
corporativos adicionales de Gary para completar el proyecto. Pero se debe cumplir con el
rendimiento, ya que hay mucho en juego en el Proyecto Blue Spider, afirm Grey. Convoc una
reunin de equipo para identificar el estado del programa.
Gary : Es hora de trazar nuestra estrategia para el resto del programa. Pueden la ingeniera y la
produccin adherirse al cronograma que he presentado ante ustedes?
Miembro del equipo: Ingeniera : Esta es la primera vez que veo este cronograma. No puede
esperar que tome una decisin en los prximos diez minutos y comprometa los recursos de mi
departamento. Nos estamos volviendo un poco infelices por mantenernos en la oscuridad hasta el
ltimo minuto. Qu pas con la planificacin efectiva?
Gary : Todava tenemos una planificacin efectiva. Debemos apegarnos al cronograma original, o
al menos tratar de apegarnos a l. Este calendario revisado har eso.
Miembro del equipo: Ingeniera : Mira Gary! Cuando un proyecto se mete en problemas, por lo
general son los departamentos funcionales los que acuden al rescate. Pero si nos mantienen en la
oscuridad, cmo puedes esperar que vayamos a rescatarte? Mi jefe quiere saber, con suficiente
antelacin, cada decisin que est contemplando con respecto a nuestros recursos departamentales.
En este momento, nosotros
Gary : De acuerdo, es posible que hayamos tenido un problema de comunicacin. Pero ahora
estamos en problemas y tenemos que unir fuerzas. Cul es su impresin sobre si su departamento
puede cumplir con el nuevo horario?
Miembro del equipo: Ingeniera : Cuando el programa Blue Spider se meti en problemas por
primera vez, mi jefe ejerci su autoridad para tomar l mismo todas las decisiones departamentales

12. relacionadas con el programa. Solo soy un ttere. Tengo que consultar con l sobre todo.
Miembro del equipo: Produccin : Estoy en el mismo barco, Gary. Sabes que no estamos
contentos de tener que reprogramar nuestras instalaciones y gente. Pasamos por esto una vez
antes. Tambin tengo que consultar con mi jefe antes de darte una respuesta sobre el nuevo
horario.
A la semana siguiente se realiz la mezcla de verificacin. Las pruebas se llevaron a cabo de
acuerdo con el cronograma revisado y pareca que se podan cumplir todos los hitos del
cronograma, siempre que se pudieran cumplir las especificaciones.
Debido al calendario revisado, algunas de las pruebas tuvieron que realizarse en das festivos.
Gary no estaba contento con pedirle a la gente que trabajara los domingos y das festivos, pero no
tena otra opcin, ya que la matriz de prueba requera que la prueba se realizara en momentos
especficos despus del final de la mezcla.
Se convoc una reunin de equipo el mircoles para resolver el problema de quin trabajara en el
feriado, que ocurrira el viernes, as como la dotacin de personal el sbado y el domingo. Durante la
reunin del equipo, Gary se sinti bastante decepcionado. Phil Rodgers, que haba sido el ingeniero
de pruebas de Gary desde que comenz el proyecto, fue asignado a un nuevo proyecto que se llam
la nueva aventura de Gable. Su reemplazo fue un hombre relativamente nuevo, con solo ocho
meses en la empresa. Durante una hora y media, los miembros del equipo discutieron sobre los
pequeos problemas y evitaron continuamente la pregunta principal, afirmando que primero
tendran que coordinar los compromisos con su jefe. Era obvio para Gary que los miembros de su
equipo tenan miedo de tomar decisiones importantes y, por lo tanto, "consuman" mucho tiempo
en problemas triviales.
Al da siguiente, jueves, Gary fue a ver al director del departamento responsable de las pruebas,
con la esperanza de poder utilizar a Phil Rodgers este fin de semana.
Gerente de Departamento : Tengo instrucciones especficas del jefe (director de ingeniera) para
usar a Phil Rodgers en el nuevo proyecto. Tendrs que ver al jefe si lo quieres de vuelta.
Gary Anderson : Pero tenemos pruebas que deben realizarse este fin de semana. Dnde est el
nuevo hombre que asign ayer?
Gerente de Departamento : Nadie me dijo que tenas pruebas programadas para este fin de
semana. La mitad de mi departamento ya est en un fin de semana prolongado de vacaciones,
incluidos Phil Rodgers y el nuevo hombre. Cmo es que siempre soy el ltimo en enterarme
cuando tenemos un problema?
Gary Anderson : El cliente est volando con sus mejores personas para observar las pruebas de
este fin de semana. Es demasiado tarde para cambiar algo. T y yo podemos hacer las pruebas.
Gerente de Departamento : No en tu vida. Me mantendr lo ms lejos posible del Proyecto Araa
Azul. Te conseguir a alguien, pero no ser yo. Eso es seguro!"

13. Las pruebas del fin de semana transcurrieron segn lo previsto. Los datos sin procesar se pusieron
a disposicin del cliente con la estipulacin de que la posicin final de la empresa se anunciara a
fines del prximo mes, despus de que los departamentos funcionales tuvieran la oportunidad de
analizarla.
La prueba final se complet durante la segunda semana del noveno mes. Los resultados iniciales
parecan excelentes. Los materiales cumplan con las especificaciones del contrato y, aunque eran
nuevos, tanto la gerencia de Gary como la de Lord sintieron que no sera difcil convencer al
ejrcito de que este era el camino a seguir. Henry Gable visit a Gary y lo felicit por un trabajo
bien hecho.
Todo lo que quedaba ahora era hacer cuatro mezclas adicionales de verificacin a gran escala
para determinar cunta desviacin habra en las propiedades del material entre mezclas de
produccin a gran escala. Gary trat de que el cliente estuviera de acuerdo (como parte del anlisis
de compensacin original) en que se podan eliminar dos de las cuatro series de produccin. La
gerencia de Lord se neg, insistiendo en que los requisitos contractuales deben cumplirse a
expensas del contratista.
La semana siguiente, Elliot Gray convoc a Gary para una reunin de emergencia sobre los gastos
hasta la fecha.
Elliot Gray : Gary, acabo de recibir una copia del informe de planificacin financiera del ltimo
trimestre en el que declaraste que tanto el costo como el desempeo del Proyecto Blue Spider
estaban completos en un 75 por ciento. No creo que te des cuenta de lo que has hecho. La
ganancia objetivo en el programa fue de $200,000. Su memorndum autoriz al vicepresidente y
gerente general a reservar el 75 por ciento de eso, o $150,000 para gastos de ganancias
corporativas para los accionistas. Planeaba usar los $200,000 junto con los $300,000 adicionales
que solicit personalmente de la sede corporativa para rescatarlo. Ahora tengo que volver con el
vicepresidente y el gerente general y decirles que cometimos un error y que necesitaremos
$150,000 adicionales.
Gary Anderson : Tal vez debera ir contigo y explicarte mi error. Obviamente, asumo toda la
responsabilidad.
Elliot Grey : No, Gary. Es nuestro error, no el tuyo. Realmente no creo que quieras estar cerca
del gerente general cuando ve rojo en la parte inferior de la pgina. Se necesita un acto de Dios
para recuperar el dinero una vez que la empresa lo registra como ganancia. Tal vez debera
reconsiderar la ingeniera de proyectos como una carrera en lugar de la gestin de programas. Tu
actuacin no ha sido exactamente brillante, sabes?
Gary volvi a su oficina bastante decepcionado. No importaba lo duro que trabajara, la burocracia
de la gestin de proyectos pareca acabar siempre con l. Pero a ltima hora de la tarde, la disposicin
de Gary mejor. Lord Industries llam para decir que, despus de consultar con el Ejrcito, Parks

14. Corporation recibira un contrato de fuente nica para la calificacin y produccin de componentes
de misiles Spartan utilizando las nuevas materias primas de mayor duracin. Tanto Lord como el
Ejrcito sintieron que el contrato de fuente nica estaba justificado, siempre que las pruebas
continuas mostraran los mismos resultados, ya que Parks Corporation tena toda la experiencia
tcnica con los nuevos materiales.
Gary recibi una carta de felicitacin de la sede corporativa, pero no recibi un aumento salarial
adicional. La vid dijo que se le dio una bonificacin sustancial al director de ingeniera.
Durante el dcimo mes, estaban llegando los resultados de las pruebas de envejecimiento
acelerado realizadas a los nuevos materiales. Los resultados indicaron que aunque los nuevos
materiales cumpliran con las especificaciones, la vida til probablemente sera inferior a cinco aos.
Estos nmeros fueron un shock para Gary. Gary y Paul Evans tuvieron una conferencia para
determinar la mejor estrategia a seguir.
Gary Anderson : Bueno, supongo que ahora estamos en el fuego en lugar de en la sartn.
Obviamente, no podemos decirle a Lord Industries sobre estas pruebas. Los corrimos por nuestra
cuenta. Podran los resultados estar equivocados?
Paul Evans : Claro, pero lo dudo. Siempre hay margen de error cuando realiza pruebas de
envejecimiento acelerado en nuevos materiales. Pueden ocurrir reacciones de las que no sabemos
nada. Adems, es posible que las pruebas de envejecimiento acelerado ni siquiera se correlacionen
bien con el envejecimiento real. Debemos formar una posicin de la empresa sobre esto lo antes
posible.
Gary Anderson : No le voy a contar esto a nadie, especialmente a Henry Gable. T y yo nos
encargaremos de esto. Ser mi garganta si se filtra algo de esto. Esperemos hasta que tengamos el
contrato de produccin en la mano.
Paul Evans : Eso es peligroso. Este tiene que ser un puesto en la empresa, no un puesto en la
oficina de proyectos. Ser mejor que les avisemos arriba.
Gary Anderson : No puedo hacer eso. Asumir toda la responsabilidad. Estas conmigo en esto?"
Paul Evans : Ir contigo. Estoy seguro de que puedo encontrar empleo en otro lugar cuando
abramos la caja de Pandora. Ser mejor que le digas a los gerentes de departamento que tambin se
callen.
Dos semanas ms tarde, cuando el programa se acercaba a las pruebas para la mezcla de
verificacin final y el desarrollo del informe final, Gary recibi una llamada telefnica urgente
pidindole que se presentara de inmediato en la oficina de Henry Gable.
Henry Gable : Cuando este proyecto termine, estars acabado. Nunca lo piratear como
administrador de programas, o posiblemente como un buen ingeniero de proyectos. No podemos
ejecutar proyectos aqu sin honestidad y comunicaciones abiertas. Cmo diablos esperas que la alta
direccin te apoye cuando empiezas a censurar las malas noticias a la cima? No me gustan las

15. sorpresas. No me gusta recibir malas noticias de los gerentes de programas e ingenieros de
proyectos, sobre todo no de segunda mano del cliente. Y por supuesto, no podemos olvidar el
sobrecoste. Por qu no tomaste algunas medidas de precaucin?
Gary Anderson : Cmo podra hacerlo si le peda a nuestra gente que hiciera trabajos como pruebas
de envejecimiento acelerado que se cargaran a mi proyecto y no formaban parte del plan del
programa? No creo que yo sea totalmente culpable de lo que pas.
Henry Gable : Gary, no creo que sea necesario seguir discutiendo el punto. Estoy dispuesto a
devolverte tu antiguo trabajo, en ingeniera. Espero que no hayas perdido demasiados amigos
mientras trabajabas en la gestin de programas. Terminar las pruebas finales y el informe del
programa. Entonces te reasignar.
Gary volvi a su oficina y puso los pies sobre el escritorio. Bueno, pens Gary, tal vez est mejor en
ingeniera. Al menos puedo ver a mi esposa e hijos de vez en cuando. Cuando Gary comenz a
escribir el informe final, son el telfono:
Gerente Funcional : Hola Gary. Solo pens en llamar para averiguar qu nmero de cargo desea que
usemos para experimentar con este nuevo procedimiento para determinar la vida til acelerada.
Gary Anderson : No me llames! Llama a Gable. Despus de todo, el Proyecto Blue Spider es su
beb.