Diferentes teorias motivacionales de la clase de fundamentos de administración

1. TEORÍAS MOTIVACIONALES

2. Motivación… una aproximación
• La motivación tiene que ver con el porque de la conducta
humana.
– Necesitamos estar motivados, nosotros y nuestros
subordinados para formar parte de la organización.

3. ¿Qué es la motivación?
• “Todas aquellas condiciones internas descritas como
anhelos, impulsos, etc....es un estado interno que activa
o induce a algo”
• “La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia
las metas organizacionales, condicionadas por la
habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual”

4. ¿Qué es la motivación?
• Esta condicionada por una necesidad
• Lo relacionamos con:
– Trabajar duro,
– Mantener un ritmo de trabajo intenso
– Tener una conducta autodirigida hacia metas
importantes.
• Y si no: ¿No se tiene motivación?

5. Proceso de la motivación
Búsqueda del
Impulso comportamiento
Tensión Necesidad
satisfecha
Necesidad
insatisfecha Reducción
de la
Tensión

6. Los motivos humanos se basan en las necesidades, ya
sean conscientes o subconscientes. Algunas son
necesidades primarias, como los requerimientos
fisiológicos, otras son secundarias, como la autoestima, el
estatus, etc., lógicamente las necesidades varían en
intensidad y tiempo, y de un individuo a otro.

7. La motivación es un término general aplicado a la clase
entera de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y
fuerzas similares. Cuando se dice que los administradores
motivan a sus subordinados se dice que adoptan medidas
encaminadas a satisfacer estos deseos e inducir a los
subordinados a que actúen de la manera deseada.

8. Los seres humanos tienen ordenadas sus necesidades en
un modelo de cinco niveles.

9. • NECESIDADES FISIOLÓGICAS
– Alimento, Ropa, Casa, Combustible
• NECESIDADES DE SEGURIDAD
– Protección ante amenazas y peligros
• NECESIDADES SOCIALES
– Relaciones afectuosas con los otros, ser aceptado por el
grupo, cooperar, pertenecer, grupos informales, etc.
• NECESIDADES DE AUTOESTIMA
– Interna: auto respeto… externo:status.
• NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN
– Realizar el potencial especial de cada uno.

10. • Una necesidad suficientemente satisfecha ya no motiva.
• Entonces comenzamos a motivarnos con otra de nivel
superior.
• No parece tener base, aunque esta tan difundida.

11. Teoría de la Motivación-Higiene
Fue propuesta por Frederick Herzberg. Basándose en la
certeza que la relación entre un individuo con su trabajo
es elemental y que su actitud hacia su trabajo puede
determinar el éxito/fracaso del individuo, este psicólogo
investigó la pregunta ¿Qué quiere las personas de su
trabajo?, de las respuestas obtenidas acumuló
información sobre diversos factores que afectaban los
sentimientos de los trabajadores sobre sus empleos.

12. Surgieron dos tipos de factores motivadores y de higiene.
 Factores motivadores: incluyen el trabajo en sí
mismo, el reconocimiento, la responsabilidad y los
ascensos. Todos ellos se relacionan con los sentimientos
positivos de los empleados acerca de su trabajo, los que a
su vez se relacionan con las experiencias de
logros, reconocimiento y responsabilidad del individuo.
En conclusión los motivadores son factores
intrínsecos, vinculados directamente con la satisfacción en
el trabajo y que pertenecen en gran parte al mundo interno
de la persona.

13. Factores de higiene: Incluye las políticas de
administración de la organización, la supervisión técnica, el
sueldo o salario, las prestaciones, las condiciones de
trabajo y las relaciones interpersonales. Todos estos se
relacionan con los sentimientos negativos de las personas
hacia su trabajo y con el ambiente en el cual éste se
realiza.
Los factores de higiene son extrínsecos, es decir externos
al trabajo, actúan como recompensas a causa del alto
desempeño si la organización lo reconoce. Cuando son
adecuados en el trabajo, apaciguan a los empleados
haciendo así que no estén insatisfechos.

14. Motivación-Higiene
• Analiza: ¿qué quiere la gente de su trabajo?
• Los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción
en el trabajo, mientras los extrínsecos se asocian a la
insatisfacción.

15. Críticas a la teoría:
1. El procedimiento empleado por su autor está muy
limitado por su metodología. Cuando las cosas marchan
bien las personas se atribuyen el crédito a ellas
mismas, en caso contrario, culpan al ambiente externo
del fracaso.
2. De igual manera su confiabilidad se ha
cuestionado, porque al necesitar los clasificadores de
interpretación, se corre el riesgo que los resultados se
contaminen, al ser susceptible a la interpretación.

16. Críticas a la teoría:
3. Esta teoría brinda una explicación de la satisfacción en el
trabajo, mas no es en realidad una teoría de la
motivación.
4. No se emplearon medidas totales de la satisfacción, es
decir que a una persona podría disgustarle parte de su
trabajo, pero aún puede pensar que su trabajo es
aceptable.

17. Críticas a la teoría:
5. Esta teoría es inconsistente con la previa
investigación, además ignora las variables
situacionales.
6. Su asume que existe la relación satisfacción-
productividad, pero en su metodología solamente buscó
la satisfacción.

18. Teoría de las necesidades de
poder, afiliación y logros
Para David McClelland existen 3 tipos de necesidades: de
poder, de afiliación y de logro, las cuales son de particular
importancia para la administración, puesto que deben ser
reconocidos para hacer que una empresa organizada
funcione bien.

19. • Necesidad de logros (nLog)
– Las personas con una gran necesidad de logro
experimentan un intenso deseo de éxito e igualmente
un intenso miedo al fracaso. Desean enfrentar retos, y
se fijan metas propias moderadamente difíciles.
– Impulso por sobresalir, triunfar

20. • Necesidad de poder (nPod)
– Las personas con una elevada necesidad de poder
tienen un gran interés en ejercer influencia y control.
• Necesidad de afiliación (nAfil)
– Deseo de relaciones personales estrechas y
amistosas. Usualmente sienten placer al saberse
aceptadas y amadas, y tienden a evitar el dolor de
ser rechazadas por un grupo social.

21. En estudios de investigación realizados por McClelland y
otros, los emprendedores mostraron impulsos muy
elevados en cuanto a la necesidad de logro y tendencias
bastante importantes con respecto a la necesidad de
poder, pero una baja necesidad de afiliación.

22. Los administradores mostraron necesidades altas de logro
y poder, pero baja de afiliación, pero no exhibieron los
extremos del emprendedor.

23. Teoría
ERG, Existencia, Relación y
Crecimiento
Teoría expuesta por Clayton Alderfer. Éste estaba de
acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivación de los
trabajadores podía calificarse en una jerarquía de
necesidades, no obstante, Alderfer sostiene que no son
cinco sino tres los grupos de necesidades fundamentales
de las personas:

24. Necesidades Básicas: Que son las necesidades
materiales, que se satisfacen con el alimento, el agua, el
aire, las remuneraciones, las prestaciones y las
condiciones de trabajo adecuadas.
Necesidades de relación: Se satisfacen al establecer y
mantener relaciones interpersonales con los compañeros
de trabajo, con los jefes, subordinados, amigos y la familia.

25.  Necesidades de crecimiento: Son aquellas que se
expresan a través de las tentativas de la persona, a fin de
hallar oportunidades para desarrollarse cuando hace
contribuciones creativas o productivas al trabajo.

26. Después de observar esto, nos podemos percatar que por
lo general, las necesidades básicas corresponden a las
necesidades fisiológicas de Maslow; las de
relación, corresponden a las de afiliación de Maslow; las
de crecimiento corresponden a las de estima y
autorrealización de Maslow.

27. Esta teoría menciona que cuando las necesidades
superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores
volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas.
Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto que
éste opinaba que al satisfacer la necesidad perdía su
potencial para motivar una conducta. Además consideraba
que las personas ascendían constantemente por la
jerarquía de las necesidades, en cambio para Alderfer las
personas subían y bajaban por la pirámide de las
necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en
circunstancia.

28. Teoría de la equidad de J.
Stacy Adams
Se refiere a los juicios subjetivos de un individuo sobre la
justicia de la recompensa que recibió, en relación con los
insumos, en contraste con las recompensas de otras
personas
Debe haber un equilibrio entre la relación
resultados/insumos invertida para una persona en
comparación con la otra.

29. Teoría de la equidad
• Sopesamos lo que ponemos (entrada) y
lo que obtenemos (salida), y se compara
con las proporciones de los compañeros.
• Proporción igual:
– Equidad, justicia
– Si no: injusticia, inequidad

30. E  = E 
S PROPIO S OTROS
E: (DENTRO Y FUERA)
experiencia, formación, e
sfuerzo..
S:
pago, avance, reconocimi
ento...

31. • Referente:
– Interno propio. Experiencias propias en otras
posiciones dentro de la misma empresa
– Externo propio: Experiencias cuando ha estado
fuera de la organización.
– Interno de otro. Otros individuos dentro de la
organización
– Externo de otro. Otros individuos fuera de esta
organización
• Variables de moderación:
– Genero, antigüedad, nivel en la organización y
cantidad de educación o nivel profesional.

32. • Si no hay equidad se reacciona:
– Cambiando las aportaciones
– Cambiar su productividad, si se paga de acuerdo a
ella.
– Distorsión las percepciones sobre uno mismo
(realmente trabajo mas duro que los demás)
– Distorsionar las percepciones sobre los demás (no
trabajaba tan duro)
– Elegir otro referente
– Renunciar

33. Teoría de la equidad
Si las personas se sienten injustamente
recompensadas, experimentarán insatisfacción, reducirán
la cantidad o la calidad de la producción o abandonarán la
organización. Si las personas perciben las recompensas
como equitativas, probablemente continuarán al mismo
nivel de producción.

34. Teoría de la equidad
Si las personas creen que las recompensas son
mayores que lo considerado equitativo, quizá
trabajen más duro.

35. Uno de los problemas es que las personas pueden
sobreestimar sus propias contribuciones y las
recompensas que otros reciben. Durante algún
tiempo los empleados pueden tolerar ciertas
desigualdades. Pero ante un suceso
aparentemente menor pueden desencadenarse
sentimientos prolongados de desigualdad.

36. Teoría del Reforzamiento
Positivo, B.F. Skinner
Sostiene que los individuos pueden ser motivados por un
diseño adecuado de su ambiente laboral, así como por el
reconocimiento a su desempeño, y que el castigo por un
mal desempeño produce resultados negativos.

37. • Los refuerzos condicionan el
comportamiento
Respuesta Refuerzos Repite
Antecedente
Estímulo
Situación
Acción Recurre

38. Asociación
Consecuencia/comportamiento
• Refuerzo positivo:
• Consecuencia deseable que se administra tras el
comportamiento, para aumentar la frecuencia del mismo.
• Recomendación:
– Usar refuerzos +
• Centra la atención en el comportamiento deseable
– Recompensa
• Satisface la necesidad de mejorar la propia imagen
• Situación
• Comportamiento 1 ---> consecuencia 1
• Comportamiento 2 ---> consecuencia 2
• Comportamiento 3 ---> consecuencia 3

39. Teoría del reforzamiento
Skinner analiza la situación laboral para determinar lo que orilla a
los empleados a actuar de la forma en la que lo hacen, y
entonces inician los cambios para eliminar áreas de conflicto y
obstrucciones para el desempeño. Se establecen metas
específicas con la participación y la asistencia de los
trabajadores, se aprovecha una retroalimentación ágil y regular
de resultados y progreso relativo al desempeño es
recompensado con reconocimiento y elogio.

40. Teoría del reforzamiento
Incluso cuando el desempeño no sea suficiente para alcanzar los
objetivos, pueden encontrarse maneras de ayudar a la gente y
alabarla por las cosas buenas que realiza. También se ha
descubierto que es útil y motivador dar a la gente información
completa sobre los problemas de la compañía, especialmente
sobre aquellos en los que se encuentra involucrado.

41. Teoría de las expectativas
Lyman W. Porter y Edward E. Lawler
La cantidad del esfuerzo depende del valor de una
recompensa más la cantidad de energía que una persona
considera que se requiere y la probabilidad de recibir la
recompensa. El esfuerzo y la probabilidad percibidos sobre
la obtención de una recompensa se ven, a su vez, influidos
por el registro del desempeño real. Obviamente, si las
personas saben que pueden hacer un trabajo o si lo han
hecho, tienen una mejor apreciación del esfuerzo requerido
y conocen mejor la probabilidad de obtener una
recompensa.

42. El desempeño real en un trabajo se encuentra determinado
principalmente por el esfuerzo invertido, pero también es
influido, por la capacidad individual de llevar a cabo el
trabajo, así como por la percepción de la labor requerida.
Se considera a su vez, que el desempeño conduce a
recompensas intrínsecas (sentido de logro o
autorrealización) y recompensas extrínsecas (condiciones
laborales y estatus).
Teorías Motivacionales

43. Estas recompensas templadas por lo que el individuo
considera justo, conducen a la satisfacción. Pero el
desempeño también determina la percepción de justicia de
las recompensas.
De manera comprensible, lo que un individuo considera
una recompensa justa a un esfuerzo, necesariamente
determinará la satisfacción producida. De la misma manera
el valor real de las recompensas se verá influido por la
satisfacción.
Teorías Motivacionales

44. Teoría X y Teoría Y
• McGregor dijo que había dos formas de ver a los
seres humanos:
– Teoría X: Básicamente de forma negativa
– Teoría Y: Esencialmente positivo
• Percepción que se autocumple

45. Teoría X: Modelo Tradicional
• Supuestos sobre los empleados:
– El trabajo es desagradable por naturaleza.
– Como no les gusta hay que forzarlo.
– Los empleados rehuyen las responsabilidades
– La seguridad es lo mas importante.

46. Teoría X: Modelo Tradicional
• Políticas de dirección recomendadas:
– Supervisar y controlar.
– Dividir el trabajo en tareas simples, repetitivas y
fáciles de aprender.
– Describir el trabajo con procedimientos detallados y
por escrito.
– Ser "firme" pero justo y pagar bien.
• Resultados esperados:
– producción estándar.

47. Teoría Y : Modelo De Las
Relaciones Humanas
• Supuestos:
– El trabajo es algo natural, como el juego o el deporte.
– Están comprometidos con los objetivos y se auto-
controlan
– Aprenden a aceptar, y buscan las responsabilidades.
– Toda la gente es creativa

48. Teoría Y : Modelo De Las
Relaciones Humanas
• Políticas de dirección recomendadas:
– Mantener informados a los empleados.
– Escuchar sus objeciones, sugerencias, o planes.
– Permitir auto-gestión en asuntos rutinarios.
• Resultados esperados:
– Mejora de la moral y del deseo de cooperar.
– Reducción de resistencia a cambios.

49. Teoría de la evaluación
cognoscitiva
• Distribuir recompensas extrínsecas por
comportamientos que ya se han recompensado
de manera intrínseca tiende a disminuir el nivel
global de la motivación.
• Intrínsecas:
– Logro, responsabilidad, competencia,...
• Extrínsecas
– Salario, ascensos, buenas relaciones con el
supervisor, condiciones placenteras del
trabajo.

50. • Cuando recompensamos un trabajo interesante, el
empleado empieza a perder la motivación.
• ¿?
• Esta teoría de ser efectiva, proporcionaría muchas
implicancias para las prácticas gerenciales. En tal
sentido, sería lo más adecuado hacer que la paga de los
individuos no tendría que ir de acuerdo con su
desempeño, porque de ser así se disminuiría su
motivación intrínseca.

51. Teoría del establecimiento de
metas
• Las intenciones –expresadas como
metas- pueden ser la principal
fuente de motivación en el trabajo.
– Las metas concretas aumentan
la productividad
– Las difíciles, si son
aceptadas, dan lugar a mayor
rendimiento.

52. • ¿Son más productivos los
empleados cuando participan
en fijar las metas?
– Sí, son difíciles si.
• Factores importantes:
– La retroalimentación.
– Compromiso
– Autoeficiencia (seguridad
en alcanzar la meta)