1. Portfolio managementÚvodMé zkušenosti s portfolio managementemFinancování v systémuFinancování v nemocniciZávěr (nemocnice x FF) Petr Čech, Petr Fišer, Pavel Brůna Duben 2011

2. Benchmark zisk/ztráta

3. ... ??? Máme štěstí, díra je na druhé straně lodi Zdroj: se souhlasem www.hpi.sk, Peter Pažitný

4. ….nebo spíše….?

5. Nepochopitelné….. Kontrakt získám v květnu- listopadu v daném roce (ref -2) ZP nenakupuje dle poptávky (např.“ALFA“) ZP musí nasmlouvat nemocnici H/ZP/Firmy SZM/ZUM nerozumí financování ZZ neví kolik a za co vyprodukovalo Dozví se s ročním zpožděním 65% primářů/lékařů neví o vztahu platby a DRG ? …firmy …protikorupční opatření….  vyvážíme reformu zdravotnictví na Slovensko

6. …tak jak to funguje? Nemocnice jsou placeny dle počtu pacientů a složitosti jejich diagnosy Paušální úhrada NENÍ už 5.rok! Ztrátové nejsou výkony, ale nemocnice Úhrada za dg kopíruje náklady=chování před 2mi lety VZP nenadržuje některým nemocnicím (Vyhl./motivace) Platy lékařům neplatí stát, ale nemocnice, ne ze státní kasy, ale z pojištění (smlouva Obchodní zákoník)

7. Mé zkušenosti s PM…aneb „vždy 1.na ráně“Centrální zásobováníPozitivní seznamy ATB politika v NNH Petr Čech, Petr Fišer, Pavel Brůna Duben 2011

8. Analýza dodavatelů – cena a množství MICROSOFT WEBCOM HEALTHCARE CONFERENCE – PRAGUE 2007

9. Vybrané aspekty efektivního řízení nemocnice Nefinanční přínos Redukce FD (z 5000 na současných 350 ročně) on-line spotřeba (báze pro ABC) zjednodušení fakturace umožnilo dále lépe přiřadit náklady k období, v kterém se SZM spotřebovává) maximalizace poměru kvalita/cena (koncentrace objednávek do jednoho místa nezávislého na konkrétním lékaři, silná pozice odběratele) pozitivní seznamy (výběr sortimentu)

10. Vybrané aspekty efektivního řízení nemocnice Vybrané položky - kontrola (2001/2000)(cca 270 položek tvoří 60% obratu - řazeno dle celkové ceny v r. 2001)

11. Souhrn infoStylmed

12. Vybrané aspekty efektivního řízení nemocnice Náklady na léky na 1 hospitalizaci 10 000 8 934 8 000 7 680 6 000 5 441 4 856 4 000 4 491 4 422 4 388 2 000 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

13. Financování v systému Petr Čech, Petr Fišer, Pavel Brůna Duben 2011

14. Úhrady z hlediska rizika RIZIKO Plátce Poskytovatel FeeForService Per Admission Case Mix (DRG) Per Diem Capitation Global Budget 14

15. …kolik jsou výnosy? Činnost nemocnice rozdělena do segmentů péče dle vyhlášky S rozdílnou úhradou (výpočet, IZS, konvergence) S min.limitem (méně = vracím peníze, ne paušál) S max.limitem- někdy 98%, jindy 115% (více = nedostanu zaplaceno) Limituje se více proměnných – např. nestačí produkce, nutný i počet pacientů Zdravotní pojišťovny nabízí různé systémy úhrad často s protichůdnou motivací Když…..tak se konverguje…

16. Kam jdeme Pojišťovna = pohled přes klienta-pacienta Zdravotnické zařízení = pohled přes region 16 …jen propuštění pacienta je výnos (ukončený případ)

17. Financování v nemocnici Petr Čech, Petr Fišer, Pavel Brůna Duben 2011

18. Dělám zadarmo, vracím, či dostanu???…aneb naplnil jsem limity pro jednotlivé segmenty péče? dělám zadarmo = NEUHRAZENO Kč 94%CM, pacientů v HOSP/ 95%B i unik.pac. V AMB Vrátím POTENCIÁL ZS x CM ZS x CM X … ZS x CM ZS x CM ZS x RV případy

19. … jak to funguje prakticky ČR chce za průměrnou hospitalizaci platit 27tis.Kč Za ”žlučník” berou nemocnice v 1 kraji 16-44 tis.Kč Během 5ti let dostane za žlučník každá nemocnice 29 tis.Kč Výnosy souvisí s léčenou diagnosou (poměr úhrady/produkce), náklady s efektivitou a klinickou správností Více procedur nevede k vyšším výnosům z více důvodů

20. Mění DRG klinickou praxi? Přesun do ambulantní části Zkrácení ošetřovací doby (Jednodenní chirurgie) Menší tlak na nadužívání ICU Snížení potřeby vyšetřovacích složek Řešení problémů pacienta po krocích Nakupování vyžádané péče

21. Srovnání cen a úhrad

22. Srovnání zisk (+/- 50%)

23. 10% pacientů = 50% nákladů (případy řazeny dle nákladů) Srovnání s podobnými nemocnicemi Srovnání „sám se sebou“ – změna!

24. Nové vlivy a techniky

25. BCG matice

26. Motivace nemocnice (dle SWOT) Pozice síly-ukusuju koláč Sdílení příležitosti/harmonie Opouštění pozic Blokování nebezpečí Rezervy

27. Motivace nemocnice Leader (O,S)…centra, nové technologie, silná pozice managementu vůči MZ,VZP (IZS 30000, perspektiva dobrá) visačka Hledání místa v systému (OW) – etablovaná, ne ve všem Q, částečně špatně placená, ví co umí (IZS 20000, perspektiva celkem dobrá) selektivní zájem Ztrácení pozic (TS) – pouštím obory výměnou za udržení stávajících, tlak ze strany regionu,ZP, slabá pozice (IZS < 25000,šance v restrukturalizaci) podpora zbytku Zbytná nemocnice (TW) – drahá, ničím nevýlučná (IZS? 18-30000, perspektiva zánik dříve/později) rychle pryč

28. ZÁVĚR Petr Čech, Petr Fišer, Pavel Brůna Duben 2011

29. HW v ČR - 10% PC leží na skládce - 20% PC je off - 10% =raketou na chalupu

30. SW…na jaké úrovni- proč (ne)fungují? Neřídí strukturu, ani množství produkce Neřídí výnosy nemocnice Neřídí náklady nemocnice Nevěnuje se procesu léčby na úrovni jednotlivého pacienta Neřídí kvalitu péče Neřídí nemocnici jako takovou Nemocnice mají rezervy v: Organizationalcapability (schopnosti dělat správné věci) Kultura firmy/komunikace

32. Max výnosů (rok 0-4)

33. Řízení nákladů (rok 5)

34. Vliv na strukturu produkce (..postupně)

35. Klinická efektivita/kvalita (již pořád!)Výnosy na horní hranici dané vyhláškou… … a co náklady (procesy, kvalita,….) ?

36. Vývoj systému… VZP má 95-97% Nemocnicím ubývají pacienti Je třeba konsensuálně snížit 10% lůžek (Pha 2,5) Není záruka nasmlouvání nové péče…krize Kolik ušetřím nákladů zavřením 1/10 lůžek? ??? Změnit důraz z úspory variabilních nákladu na úsporu fixních nákladů…. FS? – správná praxe, řiditelné VN

37. Lege artis pouze některým pacientům? Začít léčit všude správně a počkat 2 roky, až systém tuto změnu začlení do poměrů úhrad (nereálná varianta) Reálně definovat standard léčby a její cíle včetně přesného vyčíslení nákladů a výsledků léčby (méně amputací,…) a pomocí Národního referenčního centra (tedy standardní cestou) prosadit okamžitou (tzn. v roce následujícím po předložení argumentů) úpravu relativní váhy a tím i úhrady za danou skupinu léčby.

38. Rekapitulace Z pohledu stávajícího systému financování je jedno, zda jde o ZUM, ZULP, SZM, ICU - vždy je to na úkor nákladů hrazeno z jedné celkové úhrady za případ Úhrada za případ nelze navýšit s ohledem na použitý obvazový materiál např. ve vazbě na způsob hojení ran Respektujte systém financování (když ZP neplatí, netlačte a čekejte) Musíme prokázat buď: Úsporu nákladů vzniklou zkrácením hospitalizace Úsporu nákladů, či zvýšený přínos (více času sester = jejich menší potřeba, či vyšší kvalita péče) způsobeným rychlejším hojením, menším počtem převazů,… edukovat managementy a poukazovat na nižší zatížení pacientů Hledat precedentní případy kdy prokazatelně pomohlo Přesvědčit, aby šli € do rozpočtu

39. Svépomoc pro lékaře a odborné spol. V DRG není snadné dosáhnout samostatné skupiny (nikde na světě) současné postupy, které vstupují do nákladů neodpovídají ani obvyklým praktikám léčby Získat standard …lze říci např., že populaci a lege artis postupům v EU odpovídá penetrace léčiva/SZM x %…. za souhlasu odborné společností kontrolovat dodržování standardu

40. …. udržení RV na správné úrovni již neexistují ziskové, či ztrátové skupiny léčby, ale pouze zisková, či ztrátová zdravotnická zařízení Úhrada za léčbu konkrétní skupiny dnes je tedy průměrnou sumou potřebnou pro léčbu dané skupiny pacientů před 2 lety. Standard může být důvodem k vyšší úhradě. Zachování úhrady je podmíněno odpovědným dodržováním a opakováním přesně stanoveného a kontrolovaného postupu léčby.

41. Klinická efektivita- hodně štěstí…nacestě k profesionalitě

42. Děkuji za pozornost  Zpracovali: MUDr. PetrČech petr.cech@consulth.cz, I Ing. Pavel Brůna, MBA pavel.bruna@consulth.cz 2010