1. Een man in een oranje t-shirt staat op, en steekt zijn hand omhoog. De
mensen om hem heen zien dit, en volgen hem. Binnen 30 seconden heb-
ben 100 mensen om hem heen hun hand opgestoken, en iedereen is stil.
Ik ben op een zogenaamde Release Planning Meeting van de Philips Car-
diology Informatics business in het Evoluon in Eindhoven. De bijeenkomst
heeft als doel om het laatste kwartaal te evalueren, en te plannen voor het
komende kwartaal. Het proces waarmee dit gebeurd is zelfsturend. De
man in het oranje t-shirt faciliteert de meeting op een hele ondersteunende
en rustige manier naar een volgende stap in het proces. De hiërarchische
manager is niet aanwezig, en dat is ook niet nodig. De mensen in de ruimte
hebben een Agile manier van werken. De sfeer en ook de posters in de
ruimte laten zien dat er flow en voortgang is. Iedereen weet wat te doen,
en er is veel positieve energie.
Md | voorjaar 2016
Anita Klaver
De impact van Agile op de Organisatie
minder managen, meer management
8

2. 9
De adoptie van SAFe Agile
Ongeveer twee jaar geleden is de Agile manier van werken
geïntroduceerd bij Philips Healthcare, Informatics, Soluti-
ons and Services (HISS). The SAFe Agile methode onder-
scheidt drie niveaus:
1. scrum team
2. programmaniveau
3. portfolioniveau
In HISS is de transformatie naar Agile van onderop be-
gonnen: teams leerden te werken als zelfsturende scrum
teams. Vervolgens werd het programmaniveau toege-
voegd, en op dit moment wordt het Agile portfoliomanage-
mentproces verder ontwikkeld.
HISS heeft nu ongeveer 150 scrum teams en 18 pro-
gramma’s ofwel release trains. De volledige voordelen van
de implementatie van SAFe Agile kunnen alleen gezien
worden als er volledig cross functioneel wordt gewerkt.
Software ontwikkelingsteams kunnen immers wel snel-
ler producten maken, maar als de markt niet klaar is voor
de verkoop, of de producten niet worden geserviced, dan
worden de voordelen van een Agile proces minder benut.
Multifunctionele teams en continue samenwerking zijn
daarom essentieel. Alhoewel ook bij Philips nog stappen
te zetten zijn, kunnen we zeggen dat SAFe Agile de ople-
vertijd significant terug heeft gebracht; er zijn voorbeelden
waarbij dat oploopt naar 80%. Dit betekent dat klanten va-
ker nieuwe producten krijgen en er een betere afstemming
is bereikt met de wensen van de klant.
Agile vraagt nieuwe mindset
De adoptie van Agile vraagt om de ontwikkeling van nieu-
Anita Klaver (anita.klaver@hotmail.com) was tot eind 2015 international HR Busi-
ness Partner bij Philips Healthcare in Best. Momenteel geniet zij een sabbatical,
waarin zij onder meer de Executive Coaching opleiding volgt bij het Tavistock
Instituut in Engeland.
>>
Md | voorjaar 2016
SAFe Agile?
Agile software ontwikkeling is een manier
van werken waarin zogenaamde ‘scrum
teams’ snelle beslissingen nemen en pro-
totypes opleveren in korte cycli (dat noe-
men we sprints). De manier van werken is
zelfsturend. Door snel software op te leve-
ren, kunnen teams in een vroeg stadium
klantenfeedback ophalen. In een dynami-
sche en complexe omgeving is het immers
belangrijk om die intimiteit met de klant te
hebben, en goed te kunnen reageren op
veranderende eisen. Dit is de reden waar-
om de traditionele ‘waterval-methode’,
waarin de ontwikkelstadia achter elkaar
worden doorlopen, niet altijd de voorkeur
heeft.
Scaled Agile Framework (SAFe) betekent
dat de Agile manier van werken wordt op-
geschaald naar het programma- en port-
folio-niveau.
Philips Business Group Healthcare
Informatics, Solutions, and Services
(HISS)
Begin 2014 is binnen de Philips-divisie He-
althcare deze aparte business opgericht
voor software oplossingen, services en
consultancy. Deze business richt zich op
de ontwikkeling van een digitaal platform
voor cloud services en data analyse. De
business heeft zijn belangrijkste afdelingen
in California, Best, Haifa en Bangalore.

3. Md | voorjaar 2016
101010
we vaardigheden. In de HISS-business werden dan ook alle
medewerkers getraind in de Agile methode. Medewerkers die
de typische Agile rollen gingen bekleden, zoals ‘scrum mas-
ter’ en ‘product owner’, deden een specifieke training en ve-
len werden gecertificeerd. Alhoewel de ontwikkeling van deze
vaardigheden erg belangrijk is, was het niet de essentie van de
verandering.
De kern van de Agile adoptie is nl. de weg naar een nieuwe
‘mindset’. Het gaat om het verschuiven van een hiërarchische,
afhankelijke leiderschapscultuur, naar een cultuur waarin lei-
derschap een collectieve activiteit is van alle medewerkers. In
een hiërarchische leiderschapscultuur hebben mensen in lei-
derschapsposities autoriteit; ze drijven strategie, executie en
controle. In een Agile wereld is een leiderschapscultuur nodig
van continu leren, gezamenlijke probleemoplossing en samen-
werken tussen medewerkers en teams. De cultuur is meer on-
derling afhankelijk.
Organiseren voor Agile
Gedurende de 24 maanden van het adopteren van Agile, heeft
de HISS business geleerd wat de vier kernprincipes zijn van een
Agile organisatie-ontwerp.
Klantgerichtheid – ten eerste is een Agile organisatie klantge-
richt. Zelfsturende, multifunctionele scrum-teams van 7 tot 10
personen hebben korte feedback loops met de klant. Deze ma-
nier van werken is bij HISS toegepast op nieuwe teams, maar ook
geïntroduceerd bij teams die al jaren met de traditionele water-
val-methode werkten.
Thought leadership – ten tweede dient de organisatie thought
leadership te stimuleren. Naast de klanten-as dient er een com-
petentie-as gecreëerd te worden, waarin competentieleiders rol-
len toegewezen worden om excellence voor kritische competen-
ties te drijven. Gedeeltelijk zijn dit virtuele rollen en gedeeltelijk
sturen de competentieleiders direct een team aan.
Deze verschuiving in cultuur is de grootste uitdaging en kans
voor Philips. Er zijn subculturen in de Philips Informatics busi-
nesses waar mooie ‘best practices’ zijn, zoals in het Cardiology
Informatics team; in zijn algemeenheid kunnen we zeggen dat
de Healthcare Informatics business middenin deze transforma-
tie zit.
Een belangrijk leerpunt tot nu toe is, dat de volgende factoren
bijdragen aan de culturele transitie:
• het ontwerp van de organisatie-blauwdruk
• de rol van de manager
• de vormgeving van leren en ontwikkeling
• het beoordelingsproces.
Zelfsturing – ten derde dient de organisatie zelfsturing te stimule-
ren. Een plattere organisatie met zelf-sturende teams en coachen-
de bazen. Er is continu leren op het ‘wat’ (de inhoud) en ook het
‘hoe’ (het gedrag om meer zelfsturend te worden). Deze leermo-
menten werden expliciet ingebouwd in de manier van werken (de
zogenaamde Agile ‘rituals’). Agile coaches hebben de teams meer
dan een jaar geholpen om hiermee op een hoger niveau te komen.
Synergie – tenslotte dient de organisatie op alle niveaus samen-
werking en synergie te stimuleren. Door het creëren van ‘com-
munities of practice’, cross functionele teams, en het afstemmen
van portfolio-, programma- en team-niveau. Dit is een belangrijke
Programma of Release Train, bijv. ‘Cardiology Informatics’

4. Md | voorjaar 2016
11
succesfactor, die vooral het senior management dient te stimule-
ren. Alleen als het management een voorbeeldrol vervult, wordt
het onderdeel van de cultuur.
Meer management, minder managers?
Door de invoering van Agile verandert de rol van lijnmanagers.
Hun rol verschuift van: hiërarchisch, definiëren van doelen voor
medewerkers, en sturing geven, naar een meer ondersteunende
leider (servant leader). De twee belangrijkste taken van de ma-
nager in een Agile omgeving zijn:
• faciliteren van de HR-processen: coachen op gedrag, per-
soonlijke ontwikkeling en leren
• managen van het veranderingsproces en de bijbehorende cul-
tuur om het Agile werken op een hoger niveau te krijgen.
Van ‘command en control’
naar inspireren en coachen
Een belangrijk verschil met de traditionele omgeving is dat de
manager niet meer verantwoordelijk is voor het ‘wat’. De in-
houd, waaraan de medewerkers werken, wordt gedefinieerd
door het Agile proces. Op het teamniveau is het de zogenaam-
de ‘product owner’, die prioriteiten stelt in het werk. De lijnma-
nager intervenieert daar niet in. In sommige gevallen wordt de
rol van de lijnmanager gecombineerd met die van een com-
petentieleider of wordt er een businessopdracht gegeven op
klinisch of technisch gebied.
Een gevoelig onderwerp in de organisatie is het aantal me-
dewerkers dat aan een manager kan rapporteren. Vooral in
omgevingen met een historie van een kleine span of control,
leidde dit tot discussies. In een traditionele Philipsomgeving
is die ‘span’ ongeveer 15 medewerkers per RD manager. Een
benchmark onderzoek bij vergelijkbare bedrijven leerde ons
dat een manager 3 scrum teams zou moeten kunnen coachen
van in totaal ongeveer 25 medewerkers. In de praktijk dient een
dergelijk aantal in de specifieke context bekeken te worden:
wat is het Agile maturiteitsniveau, worden teams over sites en
tijdszones gemanaged, of combineert de manager de lijnma-
nagement rol met andere opdrachten?
De essentie is dat de rol van de manager verandert van ‘com-
mand en control’ naar inspireren en coachen. Het is bekend
dat software engineers gemotiveerd worden door:
• autonomie (de wens om zelfsturend te zijn)
• mastery (de wens om steeds beter te worden in de dingen
die we doen)
• purpose (de wens om het verschil te maken).
De leiderschapsstijl van de manager zal daarop moeten aan-
sluiten.
De impact van Agile op de Organisatie
Agile Safe niveau Wat:
Business/Operationeel
Wie:
People mgt
Hoe:
Processen
Portfolio Mgt niveau Business leider (GM)
Cross functioneel
Hoofd van RD coacht de RD Leiders
and zorgt voor een cultuur van collectief
leiderschap door de organisatie
Hoofd van RD drijft het Portfo-
lio mgt met het MT en coacht op
de SAFE methodologie
Programma Mgt niveau
Release Train niveau
Product Marketing RD Leider coacht de RD Managers
en medewerkers op Programma niveau
RD Leider coacht op de SAFE
methodologie en stimuleert af-
stemming tussen Programma,
Portfolio en team niveau
Team niveau
Scrum of Domein
Team niveau
Product Owner RD Manager coacht medewerkers en
faciliteert competentie ontwikkeling
RD Manager coacht op de
Scrum methodologie
De 3 niveaus van SAFE Agile
Wie leidt het ‘Wat’, ‘Wie’ en ‘Hoe’?
De RD manager op team niveau richt zich vooral op ‘wie’ and ‘hoe‘, niet op het ‘wat’.

5. Md | voorjaar 2016
De introductie van de ‘Career Lattice’
In een Agile organisatie, waar teams zelfsturend zijn en de or-
ganisatie plat is, veranderen ook de loopbaanpaden. In een tra-
ditionele wereld wordt een opwaartse progressie nagestreefd;
in een Agile wereld vloeien ideeën, ontwikkeling en erkenning
daar waar nodig, langs horizontale, verticale èn diagonale pa-
den. Het kan zelfs naar beneden. Hiervoor introduceren we het
‘Lattice’ concept. ‘Lattice’ is letterlijk rooster of netwerk, en
reflecteert een multidimensionaal carrièremodel dat continue
groei, ontwikkeling en organisatie invloed laat zien.
peren op factoren die mogelijk een invloed hebben op andere
domeinen. Het gaat om samenwerken buiten de eigen grenzen
en het beïnvloeden door het netwerk.
Philips heeft een toolkit gemaakt, die aangeeft hoe je de ver-
schillende gebieden kunt ontwikkelen terwijl je horizontale, ver-
ticale of diagonale stappen zet door de Agile rollen. Het leren
wordt ondersteund door het zogenaamde 70-20-10 model: le-
ren op het werk, door coaching en door formele training.
In de Agile context gebruiken we ook de term ‘T-shaped skills’
als een metafoor om de competenties van medewerkers te
beschrijven. De verticale poot van de T-vorm is gerelateerd
aan diepe kennis en vaardigheden in een gebied. Voor de He-
althcare Informatics business kan dit het technisch leren zijn,
maar ook het leren in een klinisch domein (bijvoorbeeld Car-
diologie). Bij dit laatste gaat het over het overzien van subsy-
stemen in een klinisch gebied en een diepere kennis van het
klantenveld.
Lokaal respectvolle
oplossingen zoeken
De horizontale poot beschrijft de mogelijkheid om te kunnen
samenwerken over de grenzen van de eigen discipline heen,
met andere experts, en ook om kennis toe te passen in voor
de medewerker onbekende kennisgebieden. Eigenlijk gaat dit
over multifunctioneel leren, allround worden en kunnen antici-
121212
‘T-shape’ profielCorporate Ladder ‘Lattice’ Loopbaan
Breed: samenwerken en beinvloeden over functions heen
Lineaire opwaartse
progressie
Multidimensionele
progressie
Diep:
Programmeren
Kennis van systemen
Technische expertise
Klinische domein expertise
Kennis van het specifieke klantenveld
Voor medewerkers en managers van de Healthcare Informa-
tics businesses was deze nieuwe kijk op loopbanen en leren
niet altijd vanzelfsprekend. Dit gold zeker voor culturen als bij-
voorbeeld in India, waar hiërarchie, autoriteit en promotie wordt
ingegeven door het aantal direct rapporterende medewerkers.
Bij het implementeren is het dan zeker belangrijk dat er lokaal
respectvolle oplossingen gezocht worden om te komen naar
een plattere organisatie.
Eén van de manieren om een ‘work around’ te vinden, was
door een competentie-leiderschapsrol of specifieke business
opdracht te geven aan een medewerker die voorheen een hië-
rarchisch team had.
De behoefte om continue te blijven leren
Met de adoptie van Agile is ook de discussie ontstaan over het
beoordelingsproces. De praktijk in Philips was een jaarlijks pro-
ces van doelen stellen en evalueren, waarbij een individu ge-

6. Md | voorjaar 2016
13
scoord werd in een grid met 9 cellen. Eind 2015 is overgegaan
naar een beoordelingsschaal met 5 cellen.
Het proces van beoordelen dient opnieuw te worden bekeken,
want in een Agile wereld prevaleert het team-niveau boven
het individuele niveau, en doelen moeten aangepast kunnen
worden gedurende het jaar. In afstemming met het SAFe Agile
ritme, dient het mogelijk te zijn doelen te evalueren, te leren, en
doelen bij te stellen. Ook dient het beoordelingsproces ‘outco-
me’-gerelateerd te zijn. Dit wil zeggen dat in de criteria ook de
waarde voor de klant wordt opgenomen (versus een beoorde-
lingsproces dat gebaseerd is op interne criteria). Bij voorkeur is
het de medewerker die het beoordelingsproces managed; dat
wil zeggen hij of zij verzamelt zelf de feedback.
Zelf geïnitieerde feedback
is essentieel
Het beoordelingsproces dient ook continu leren, erkenning en
vieren van succes te stimuleren. Frequente, zelf geïnitieerde
feedback is essentieel. De rol van de manager en medewer-
ker verandert: de medewerker neemt de leiding in zijn of haar
ontwikkeling en de manager coacht het proces. De Healthcare
software business is bezig met een pilot met deze nieuwe veel-
belovende manier van performance management.
De rol van HR
De rol van HR in de adoptie van SAFe Agile was in de kern die
van verandermanager. Een programmateam onder leiding van
HR werd gevormd om de mens- of HR-aspecten van de ver-
andering te managen. Managers, Agile experts en HRM-mers
waren onderdeel van het team. Senior management sponsorde
de transformatie en was actief betrokken. In de business werd
een netwerk van 200 change agents opgericht om transforma-
tie in de business te ondersteunen. Zij werden gevraagd om
het niveau van Agile-adoptie te bespreken en suggesties te
doen voor een versnelling van de implementatie. Gebaseerd op
externe benchmarks en ervaringen uit de business, werd een
HR-toolkit ontwikkeld met Agile-rolbeschrijvingen, loopbaan-
ontwikkelsuggesties, performance management-principes, en
een zogenaamde ‘organisatie capability readiness’ checklist.
Met deze tools in de hand, werden teams begeleid om de vol-
gende stap in de verandering te maken.
De bijdrage van HR in deze transformatie is lonend, aangezien
het een duidelijke link heeft met het succes van de business.
Naar mijn mening, is het de rol van HR om een omgeving te
creëren die kan meebewegen als de situatie dat vraagt, en
dus gebouwd is voor ‘agility’ en vernieuwing. Dit om beter in
te spelen op de vragen uit de markt, maar ook om het betere
talent aan te trekken. Vooral creatieve digitale talenten vragen
om een omgeving waarin ze zich empowered voelen en ze een
duidelijke bijdrage hebben. Als ‘agility’ het nieuwe mantra van
de business wordt, dan is de rol van HR het creëren van een
agile organisatie met een betrokken, ondernemende cultuur en
met hervormde HR practices.
Leiderschap moeten ontwikkelen
in elk individu
Conclusie
De adoptie van de SAFe Agile manier van werken heeft in de
Philips Healthcare software businesses laten zien dat het in de
kern gaat om een andere manier van denken; verschuivende
mindset, cultuur en HR processen. Er is veel geleerd en het ver-
anderingsproces is nog in volle gang.
Naar mijn mening is de Agile manier van werken ook een in-
spiratiebron voor non-software omgevingen, zelfs voor de HR-
functie. Ik ben ervan overtuigd dat elke medewerker wil werken
in een plattere organisatie met een duidelijker beeld van zijn of
haar bijdrage aan de klant. Een belangrijke les is dat we lei-
derschap moeten ontwikkelen in elk individu, en weg moeten
blijven van het ontwikkelen van heroïsche leiders. De medewer-
ker in het oranje t-shirt, die zijn hand opstak, vormde voor mij
daarvan een mooi symbool. | Md
Literatuur
• The Corporate Lattice: Achieving High Performance in the Changing World of Work,
Cathy Benko, e.a. Harvard Business Review, 3 August 2010
• Management 3.0: Leading Agile Developers, developing Agile leaders, Jurgen Appelo,
Addison, 2011
• Transforming your organization, John B McGuire, Charles J. Palus, William Pasmore
Gary B. Rhodes, Whitepaper Center for Creative Leadership, 2015
• The surprising truth about what motivates us, D.H. Pink, Riverhead Books, 2011
De impact van Agile op de Organisatie