This short Note is about the Earned Value Analysis and its role in monitoring policy actions and projects cofinanced by the Structural Funds. Earned Value Analysis is an integrated cost/schedule control technique widely used for monitoring infrastructural projects, but it could be used for social policy interventions and grands as well. Earned Value Analysis could improve not only effectiveness and efficiency of policy actions, but also their accountability

1. IL CONTROLLO DI INTERVENTI DI POLICY E PROGETTI
COFINANZIATI DAI FONDI STRUTTURALI:
LA TECNICA EARNED VALUE MANAGEMENT
Antonio Bonetti
Seminario 16.01.2023
Centro Studi F4R Lab
Area di ricerca: EUROPA 4.0

2. * MANAGEMENT: the act of running an organisation and controlling a business or similar organisation
(Oxford Advanced Learner’s Dictionary; 8th Edition).
Gestione s. f. [dal lat. gestio -onis, der. di gerĕre «condurre, amministrare», part. pass. gestus]. – 1. Attività di amministrazione di un’azienda
pubblica o privata, esercitata direttamente dall’interessato (g. diretta o in economia), oppure esercitata, secondo un contratto o fuori contratto,
da un soggetto diverso dall’interessato (g. di affari altrui) – Dizionario TRECCANI online
Tutte le organizzazioni – siano esse pubbliche, private orientate al profitto o private senza scopo di lucro – sia quando
eseguono i processi ordinari (routines), sia quando mettono in atto dei progetti specifici devono ‘gestire’ le attività e
devono perseguire livelli desiderati nel rapporto fra benefici (qualità in senso lato) e costi sostenuti.
Esistono varie definizioni di progetto, che sono state sviluppate soprattutto con riferimento alla realizzazione di opere
infrastrutturali e/o di processi produttivi industriali. Alcuni strumenti qui proposti vanno sempre maneggiati con la
dovuta cura quando si fa riferimento a processi di sviluppo socio-economico.
Quale che sia la definizione che si adotta, certamente un progetto si può sintetizzare con il c.d. ‘triple constraint’ in
cui i tre principali vincoli alla gestione dei progetti (‘portata’, ossia attività ed output da realizzare, budget e tempi di
completamento) vengono rappresentati come vertici (o lati) di un triangolo (‘triangolo di Dempster’).
Esistono anche varie definizioni del ‘ciclo di vita’ dei progetti. Quale che sia il tipo di progetto, tutte le varie possibili
definizioni fanno riferimento fondamentalmente al ‘ciclo di Shewhart – Deming’ (ciclo Plan-Do-Check-Act).
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Organizzazioni, progetti e creazione di valore

3. Qualità del
Progetto
‘Scope’
(attività da eseguire e
deliverable)
Durata
(schedule) Costo (budget)
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Cronoprogramma e
milestone
Piano
finanziario
Work Breakdown
Structure (WBS)
Triple constraint dei progetti (‘triangolo di Dempster’)
Il ‘triplo vincolo’ viene anche indicato come ‘triangolo di Demptser’ dal nome di
Arthur Pentland Dempster, matematico-statistico che ha insegnato per molto tempo ad Harvard.

4. Ciclo di Shewhart - Deming (Ciclo ‘Plan-Do-Check-Act’)
• Esecuzione
• Controllo
• Monitoraggio e
valutazione
• Ideazione e planning
• Apprendimento
dall’esperienza e
revisione di
progetti/processi
ACT PLAN
DO
CHECK
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Walter Shewhart (1891–1967) ed Edward Deming (1900-1993) sono considerati i padri del moderno controllo statistico della qualità e hanno
contribuito ambedue a perfezionare il Ciclo PDCA.
Va aggiunto per precisione che Deming riteneva più opportuno prevedere una autentica fase di “studio” in luogo della fase di “Check” e, quindi, ha
proposto la variante del Ciclo ‘Plan-Do-Study-Act’.

5. Per tutte le organizzazioni alla base della fase ‘check’ del ‘ciclo di Shewhart – Deming’ vi è l’idea che, sia quando eseguono le
routines, sia quando eseguono dei progetti (‘sforzi temporanei per raggiungere determinati risultati’), esse debbano rispettare il
principio di ‘economia, efficacia ed efficienza’.
PRINCIPI DI ECONOMIA, EFFICACIA ED EFFICIENZA (*)
ECONOMIA:
Tutte le risorse
necessarie devono
essere rese disponibili
al momento opportuno,
nella quantità e qualità
necessarie e acquisite al
miglior prezzo
possibile
EFFICIENZA:
L’efficienza riguarda le
attività (o gli output di
un progetto) e,
precisamente, la
capacità di portarle a
termine e di realizzare
gli output
minimizzando l’uso
delle risorse
EFFICACIA:
Indica la misura in cui
risorse e attività
consentono di
raggiungere livelli di
output e di risultati
preventivati
(*) Il principio di ‘economia, efficacacia ed efficienza’, non a caso, è da sempre considerato un elemento fondamentale della c.d. ‘sana gestione
finanziaria’ dei Fondi dell’UE
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6. L’approccio al controllo di gestione delle organizzazioni si è molto raffinato nel corso del tempo. Tuttavia, per tutte le
organizzazioni, fondamentalmente, la fase ‘check’ viene implementata – sia per le routines sia per i progetti – facendo ricorso
a degli indicatori che misurano ‘risultati interni’ e ‘risultati esterni’ (sulla base della copiosa letteratura in inglese si parla
diffusamente di ‘Key Performance Indicators’).
I ‘Key Performance Indicators’ (KPI) sono degli indicatori quantificati volti a misurare:
❑ l’utilizzo delle risorse disponibili, in primo luogo quelle finanziarie (‘principio di economia’);
❑ l’efficacia dei progetti, intesa come capacità di realizzare le attività pianificate e di completare gli output previsti nel piano
operativo (‘principio di efficacia’);
❑ la capacità di realizzare le attività nei tempi previsti e, soprattutto, minimizzando il costo unitario degli output realizzati
(‘principio di efficienza’).
L’approccio al controllo dei progetti basato sui KPI fondamentalmente segue la seguente logica (ampiamente applicata anche
ai Programmi cofinanziati dai Fondi Strutturali ed anche nel c.d. Sistema di Misurazione della Performance della PA
introdotto prima dalla ‘riforma Brunetta’ e poi rilanciato dalla ‘riforma Madia’):
❑ sulla base di una accurata verifica della situazione di partenza si fissano dei valori target finali per gli indicatori di
efficacia (e anche per gli indicatori di efficienza);
❑ si fissano dei valori target intermedi sia per gli indicatori di efficacia sia per gli indicatori di efficienza (in genere si
fissano più valori target in corrispondenza di varie milestone associate al cronoprogramma);
❑ in itinere il controllo si esercita per ciascun KPI misurando lo scostamento rispetto ai target intermedi (approccio
‘distance to target’).
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7. Efficacia
(adeguatezza dell’output
rispetto a bisogni e
aspettative degli utenti)
Stato
delle Risorse
Impatto
(conseguenze indotte sulla
società)
Contesto
Attori esterni
Amministrazione
Output
Prodotti
Servizi
Atti
amministrativi
Input
Risorse umane
Risorse economiche e
finanziarie
Risorse strumentali
Efficienza
(rapporto fra risorse
utilizzate e output
realizzato)
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Fonte: PCM – Dipartimento Funzione Pubblica
Ciclo della Performance nella PA

8. Livelli logici dei PR
FESR
OP 4 ‘Un’Europa più sociale’
(Pilastro Europeo dei diritti sociali)
4 Obb. Specifici
Obiettivi Specifici (23) (*)
Occupazione
Livelli logici dei PR
FSE Plus
OP 1 – 5 per il 2021-2027
Istruzione e
LifeLong Learning
Inclusione sociale
3 Obb. Specifici 6 Obb. Specifici
Azioni di policy
Le azioni devono essere compatibili con:
❑ Campi di intervento indicati nella
Tabella 1 dell’All. I al RDC;
❑ Condizioni abilitanti
Azioni di policy
Le azioni devono essere compatibili con:
❑ Campi di intervento indicati nella Tabella 1 dell’All. I al RDC
per OP 4;
❑ Condizioni abilitanti
Logica di programmazione ‘a cascata’ dei Programmi Regionali (PR) FESR e FSE Plus
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9. Monitoraggio e valutazione dei Programmi Regionali (PR) FESR e FSE Plus
e approccio Key Performance Indicators (I)
A fronte della logica di programmazione ‘a cascata’ descritta nella slide precedente, per tutti i PR del periodo 2021-2027, siano essi
cofinanziati dal FESR o da FSE Plus, il fulcro strategico è costituito dal livello logico degli Obiettivi Specifici (OS), che sono 23 per il
FESR e 13 per FSE Plus.
A livello di OS, infatti, sono:
❑ Presentate le azioni di policy, i gruppi di destinatari di queste e altri elementi che le caratterizzano (si veda art. 22, par. 3, lett. D. del
Reg. (UE) 2021/1060, ossia il Regolamento generale sui Fondi Strutturali 2021-2027);
❑ Riportate le varie distribuzioni delle risorse finanziarie allocate sugli OS per ‘campi di intervento’, forme di finanziamento,
approccio territoriale seguito, tematiche secondarie FSE Plus e dimensione ‘parità di genere’;
❑ Riportati gli Indicatori di Realizzazione e gli Indicatori di Risultato (i Key Performance Indicators rispetto ai quali definire sistemi e
strumenti di monitoraggio e misurare la capacità dei PR di completare gli interventi fisici e di raggiungere dei risultati rilevanti).
Un sistema di monitoraggio e di valutazione fondato sulla logica dei KPI va definito anche a livello di azioni di policy.
Sono infatti queste che consentiranno di raggiungere gli OS e, inoltre, sono i dati di monitoraggio raccolti a livello di beneficiari
finali delle azioni che alimenteranno gli indicatori di realizzazione.
Le azioni di policy, pertanto, si possono considerare dei progetti complessi rispetto ai quali vanno verificate in itinere:
❑ la capacità dei Dipartimenti regionali che le gestiscono di utilizzare pienamente le risorse finanziarie disponibili (contributo
UE e cofinanziamento nazionale e regionale);
❑ l’efficacia e l’efficienza.
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A titolo di completezza si ricorda che la programmazione degli interventi cofinanziati dai Fondi Strutturali 2021-2027 è imperniata su 5
Obiettivi di Policy (OP). FSE Plus interviene specificamente su OP 4 «Un’Europa più sociale».

10. Monitoraggio e valutazione dei Programmi Regionali (PR) FESR e FSE Plus
e approccio Key Performance Indicators (II)
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Obiettivi Specifici
Azioni di policy
Indicatori di Realizzazione
Indicatori di Risultato
Indicatori di avanzamento fisico a livello di azioni
Indicatori di avanzamento finanziario a livello di azioni
Dati di monitoraggio raccolti a livello di beneficiari
Sono gli stessi Regolamenti, de
facto, a definire un approccio di
misurazione dell’andamento dei PR
sulla base di KPI
Lo stesso approccio di
misurazione dell’andamento
dell’attuazione sulla base di KPI
si definisce per le azioni

11. Monitoraggio e valutazione dei Programmi Regionali (PR) FESR e FSE Plus
e approccio Key Performance Indicators (III)
Sia i PR FESR, sia i PR FSE Plus prevedono a livello di Obiettivi Specifici indicatori di realizzazione (per i quali vanno indicati sia il target
intermedio 2024 sia quello finale al 2029) e indicatori di risultato, per i quali, invece, non viene richiesto di fissare dei target intermedi, bensì si
devono indicare un valore ‘baseline’ e un valore target finale al 2029.
Avendo cura di scegliere indicatori di realizzazione fisica pertinenti rispetto alla natura delle azioni di policy, anche per queste si potrebbero
definire degli indicatori di avanzamento fisico (per i quali si potrebbero fissare target intermedi al 2024 e target finali al 2029).
Seguendo l’approccio convenzionale si potrebbero definire anche indicatori di avanzamento finanziario (capacità di impegno delle risorse,
capacità di spesa e velocità di spesa) e fissare dei target intermedi e finali.
Indicatore di output Unità di Misura Target intermedio (2024) Target finale (2029)
Indicatore di risultato Unità di Misura
Valore di base (o di
riferimento)
Anno di riferimento Target finale (2029)
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12. Gli indicatori di realizzazione e di risultato quantificati (quantificati in relazione a scadenze e istanti di tempo ben definiti)
costituiscono la base della c.d. ‘analisi di efficacia’, da intendersi come capacità dei progetti (o determinate azioni di
policy) di completare le realizzazioni fisiche previste e di raggiungere i risultati prefissati.
Questa analisi, in itinere, si attiene fondamentalmente alla c.d. logica ‘distance-to-target’ (v. slide che segue).
Concretamente, si definisce un valore di un dato indicatore di realizzazione al momento di avvio del progetto (in gergo
‘baseline’); si fissa un valore target per quell’indicatore alla fine del progetto e, poi, considerando i due valori ‘estremi’, si
fissano uno o più valori intermedi (saranno dei benchmark rispetto ai quali valutare l’avanzamento realizzativo del
progetto)
Se, genericamente, per un dato indicatore di risultato il target al mese ottobre 2023 è 100, alla fine del mese di ottobre
2023 l’efficacia di un progetto si valuterà ponendo a confronto il valore rilevato per quell’indicatore e il target quantificato
in sede di formulazione del progetto.
Per quantificare il valore target degli indicatori di realizzazione in genere ci si limita a considerare il costo medio di
determinati progetti (o determinate azioni di policy) nel passato e fare il rapporto fra montante di risorse allocato su un
certo tipo di azione e costo medio di quella azione.
La quantificazione degli indicatori di risultato è più complessa.
Monitoraggio fisico di progetti e azioni di policy ed analisi di efficacia (I)
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13. Format classico della tabella per l’analisi di efficacia
(si può applicare sia agli indicatori di realizzazione, sia agli indicatori di risultato)
Work Package di
progetto o di
azione di policy
Indicatore
(Definizione e Unità di
Misura)
Target quantificato
(per il mese X) (a)
Valore rilevato nel
mese X (b)
Efficacia
(= b/a in %)
Monitoraggio fisico di progetti e azioni di policy ed analisi di efficacia (II)
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14. A fronte di una logica ‘a compartimenti stagni’ che caratterizza l’approccio ‘Key Performance Indicators’ – per
ciascun KPI si segue il progressivo ‘avanzamento’ e, in corrispondenza di determinate date intermedie del
cronoprogramma, si misurano gli scostamenti rispetto a dei valori target – la tecnica Earned Value Management
(EVM), che viene anche indicata come Earned Value Analysis, si basa su:
❑ Una logica di misurazione dell’avanzamento dei progetti integrata;
❑ Un forte ancoraggio al ‘triple constraint’;
❑ Una capillare suddivisione delle attività da realizzare (e dei task) di ciascuno degli operatori coinvolti nel progetto
(in genere sintetizzata con la Work Break-down Structure);
❑ Una chiara individuazione delle responsabilità attuative (dei task operativi), che nel caso di progetti di piccole
dimensioni si estrinseca nella c.d. ‘matrice di assegnazione delle responsabilità’;
❑ Tre variabili-chiave dell’EVM (Planned Value, Actual Cost e Earned Value);
❑ Due variabili derivate di controllo (Cost Variance e Schedule Variance);
❑ Due Indici di efficienza (Cost Performance Index e Schedule Performance Index).
“Earned value management is a management methodology for integrating scope, schedule, and resources; for objectively measuring project
performance and progress; and for forecasting project outcome. The application of earned value in the early initiation and planning phases of a
project increases the validity and usefulness of the cost and schedule baseline and is an excellent verification of the project scope assumptions
and the scope baseline”. Project Management Institute (PMI), Practice standard for Earned Value Management, 2nd edition 2011, p. 18. Antonio Bonetti
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Fondamenta della tecnica Earned Value Management (EVM)

15. Ambito del progetto
(scope)
1. Attività
2. Deliverables
3. Output finali
Tempo
(durata)
1. Ciclo di vita del progetto
(fasi di lavoro e sequenza e interdipendenza delle
varie fasi)
2. Cronoprogramma (schedule)
3. Milestones
Costi
(budget)
1. Budget per fasi di attività
2. Budget per attività
3. Budget per output
Aspetto tecnico del controllo
Aspetto finanziario (contabile)
del controllo
Earned Value Management
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16. Pianifica
(plan)
Portata
(scope) (*)
Durata e piano
temporale di
attività
(schedule)
Budget (cost)
Controlla
(control)
Misura
(measure)
Valuta
(analyze)
Elabora la
reportistica
(report)
Implementa
(execute)
Attività da
realizzare
(work)
Monitoraggio
(record)
Fonte: Project Management Institute (PMI), Practice standard for Earned Value Management, 2005, p. 3.
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(*) Il termine ‘scope’ non è facilmente traducibile in Italiano. Si potrebbe tradurre come ‘ambito’ del progetto (oppure come ‘portata’ o anche, in modo più
approssimativo, come ‘dimensione fisica’ del progetto). Il PMBOK, infatti, indica che l’area di conoscenza Project Management Scope (PMS) ‘include i
processi richiesti per assicurare che tutte le attività da realizzare per sviluppare un progetto, e soltanto quelle attività, vengano inserite fra quelle per
garantire il completamento del progetto’ (v. p. 51 dell’edizione 2000 della guida PMBOK).

17. Situazione desiderata al termine di
un progetto
(target finale di KPI relativi a
efficacia ed efficienza)
Stato(i) di avanzamento intermedio
(target intermedio dei KPI)
Situazione baseline
MONITORAGGIO E VALUTAZIONE BASATO SU
KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)
Valutazione (giudizio) in itinere
su efficacia ed efficienza
Analisi degli
scostamenti rispetto al
target per ogni KPI
Analisi degli
scostamenti interni e in
relazione a benchmark
esterni
MONITORAGGIO E VALUTAZIONE BASATO SU
EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)
Programmazione
Giudizio
in
itinere
Approccio integrato basato su:
Variabili-chiave dell’EVM (Planned Value,
Actual Cost e Earned Value)
Variabili derivate di controllo (Cost Variance e
Schedule Variance);
Indici di efficienza (Cost Performance Index e
Schedule Performance Index)
Logica di programmazione in senso stretto
assolutamente analoga, legata all’idea che un
progetto debba produrre nel tempo un
‘cambiamento desiderato’a partire da una
situazione baseline da migliorare.
Logica di controllo interno, tuttavia, non ancorata
a degli indicatori di avanzamento da monitorare
in itinere, quanto a delle variabili chiave che
consentono di tenere sotto controllo il ‘triplo
vincolo’ (attività e deliverable da realizzare;
tempi di esecuzione e rispetto dei vincoli di
budget).
Valutazione (giudizio) in itinere
su efficacia ed efficienza
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18. EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) COME STRUMENTO DI
CONTROLLO PER TENERE INSIEME ANALISI DI EFFICACIA E ANALISI
DELL’EFFICIENZA IN SENSO LATO
Analisi di efficacia
(capacità di raggiungere dei target
quantificati)
FISICA FINANZIARIA
Verifica del target di spesa
sostenuta: (i) una certa data; (ii)
alla consegna di un determinato
deliverable
Verifica del target di
realizzazione fisica a: (i) una
certa data; (ii) alla consegna di
un determinato deliverable
Verifica intermedia e finale su:
(i) spese a consuntivo per le
singole attività (vs spese
previste); (ii) spese a consuntivo
per i vari deliverables (vs spese
previste)
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Analisi di efficienza in senso lato
RISPETTO DEI TEMPI
OTTIMIZZAZIONE
DELLE RISORSE
Verifica ongoing della capacità
di rispettare il cronoprogramma
iniziale (di concludere le varie
fasi attuative senza ritardi)

19. Le variabili fondamentali dell’Earned Value Analysis
Planned Value (PV) al
VI mese
Budget Cost of Work Scheduled (BCWS) Il PV è quello riportato nel piano finanziario iniziale come costo atteso
sostenuto al VI mese
Actual Cost (AC)
al VI mese
Actual Cost of Work Performed (ACWP) L’AC è il semplice prodotto della quantità di output effettivamente prodotta
dopo 6 mesi per i costi unitari a consuntivo dell’ouput
Earned Value (EV)
al VI mese
Budget Cost of Work Performed (BCWP) L’EV rilevato al VI mese è il prodotto fra la quantità effettivamente prodotta e
il costo unitario stimato per la elaborazione del budget
Planned Value
(PV)
Budget Cost of
Work Scheduled
(BCWS)
Stima iniziale dei costi cumulati a varie scadenze del progetto,
prevedendo un certo ammontare di output prodotto e un certo
costo unitario di produzione (“costo a budget”)
Costo Unitario
Previsto X Quantità
Prevista
(nel budget)
Actual Cost (AC) Actual Cost of
Work Performed
(ACWP)
Costo effettivo della quantità realizzata a una certa data,
valorizzata sulla base dei costi effettivamente sostenuti
Costo Unitario
Effettivo X Quantità
Effettiva (realizzata)
Earned Value
(EV)
Budget Cost of
Work Performed
(BCWP)
Costo della quantità effettivamente prodotta a una certa data,
valorizzata usando il “costo a budget” (la stima del costo
unitario usata in sede di formulazione iniziale del budget)
Costo Unitario
Previsto X Quantità
Effettiva
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20. Le variabili derivate di controllo dell’Earned Value Analysis (I)
Approccio KPI e verifica degli scostamenti
Budget Variance (BV) = Actual Cost – Planned Valute
Approccio EVM
Earned Value (EV) = Budget Cost x Work Performed
(Earned Value = Costi ‘a budget’ x quantità di output effettivamente realizzate)
Ad una certa data si misura il valore di quanto realizzato con i costi
‘a budget’ (e non quelli effettivi)
Cost Variance
(CV = EV – AC)
Schedule Variance
(SV = EV – PV)
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21. Le variabili derivate di controllo dell’Earned Value Analysis (II)
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Approccio KPI e verifica degli scostamenti
Budget Variance (BV) = Actual Cost – Planned Value
Approccio EVM
Earned Value = Costi ‘a budget’ x quantità di output effettivamente realizzate
Cost Variance
(CV = EV – AC)
Schedule Variance
(SV = EV – PV)
L’approccio tradizionale al controllo dei progetti considera in primo luogo gli scostamenti – misurati per varie date di
rilevazione – fra utilizzo previsto nel piano finanziario delle risorse e ‘consumo’ effettivo delle risorse. La variabile Budget
Variance, tuttavia, indica solo se vi sono dei divari fra spese effettive (actual cost) e spese previste (planned value) .
L’introduzione dell’Earned Value consente di passare a una verifica dell’andamento delle spese che si basa su due variabili
– Cost Variance e Schedule Variance – le quali consentono di tenere sotto controllo il ‘triple constraint’ nel suo complesso.
Cost Variance indica in che
misura vi sono difficoltà a
‘controllare’i costi degli input
Schedule Variance indica in che misura
vi sono difficoltà a realizzare le quantità
di output programmate entro le scadenze
fissate nel cronoprogramma

22. Interpretazione dei possibili valori di ‘Cost Variance’ e ‘Schedule Variance’
Cost Variance (CV) =
EV – AC
CV<0 La Cost Variance è negativa. A quella data si sta spendendo troppo e vi è un rischio ‘over-run’ (si
rischia che il budget previsto non sia sufficiente).
CV=0 Il progetto registra a quella data un perfetto allineamento fra profilo temporale di spesa previsto e
profilo di spesa effettivo
CV>0 La Cost Variance è positiva. A quella data emerge che per il lavoro eseguito la spesa è inferiore a
quella prevista (economia di risorse)
Schedule Variance (SV)
= EV – PV
SV<0 La Schedule Variance è negativa. A quella data l’output prodotto (il lavoro effettivamente eseguito)
è inferiore agli obiettivi di produzione (a quella data) stabiliti inizialmente. Se non si apportano dei
correttivi e si organizzano meglio le attività vi è il rischio che queste non vengano completate in
tempo (‘over-run’in termini di tempo).
SV=0 Il progetto registra a quella data un perfetto allineamento fra obiettivi di produzione iniziali e livelli
effettivi di produzione
SV>0 La Schedule Variance è positiva. A quella data emerge che il lavoro eseguito è maggiore di quanto
si era stimato/pianificato inizialmente. Proseguendo secondo questi ritmi si potrebbe terminare il
progetto (consegnare il prodotto finale) con un certo anticipo.
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23. Area di rischio
‘dilatazione dei costi’
SV>0
CV<0
Area di comfort
SV>0
CV>0
Area killer
SV<0
CV<0
Area di rischio
‘dilatazione dei
tempi’
SV<0
CV>0
CV = 0
SV = 0
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24. Attraverso la tecnica Earned Value Management (EVM) si possono anche migliorare in itinere le previsioni su tempi di
completamento dei progetti e sui costi finali.
Vanno introdotte altre quattro variabili:
❑ BAC – Budget At Completion (budget complessivo stimato inizialmente).
❑ POC – Percentage Of Completion (percentuale di lavoro realizzato a una certa data di controllo).
❑ ETC - Estimate To Complete (ad una certa data intermedia di misurazione fornisce la stima dei ‘costi residui a finire’,
ossia dei costi ancora da sostenere effettivamente per terminare il progetto, stima che si può effettuare solo sulla base di
nuove previsioni sulle condizioni di realizzazione delle attività da completare per la fase finale).
❑ EAC - Estimate At Completion (valore aggiornato, alla data di misurazione, del BAC, ossia del budget complessivo del
progetto).
In corrispondenza di quella data di controllo, quindi, l’Estimate At Completion sarà così definito:
Estimate At Completion = Actual Cost + Estimate To Complete
N.B. In corrispondenza di una certa data di controllo, l’Earned Value si può anche calcolare come prodotto fra BAC e POC:
Earned Value = (budget totale) X (percentuale di lavoro realizzato)
Per degli esempi sulla stima di Estimate At Completion (EAC) e Estimate To Complete (ETC) si rimanda a:
MASTROFINI E. (a cura di); Guida ai temi ed ai processi di project management, Franco Angeli, Milano, II edizione, 2021, pp. 222-223.
Antonio Bonetti
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25. La tecnica Earned Value Management (EVM) si può applicare anche a:
❑ le organizzazioni pubbliche (Pubblica Amministrazione);
❑ le azioni di policy implementate per migliorare il benessere collettivo.
Se prendiamo come termini di riferimento i Programmi co-finanziati dai Fondi Strutturali, tuttavia, va considerato che l’EVM si può
applicare più facilmente a:
❑ progetti interni di ‘capacitazione istituzionale’ e/o volti a migliorare le procedure amministrative;
❑ progetti esterni di natura infrastrutturale, acquisizione di forniture, o azioni di sistema volte a rafforzare le competenze e capacità
operative di soggetti attuatori (pensiamo, nell’ambito dei Programmi FSE Plus 2021-2027, a delle azioni di sistema per rafforzare
la capacità operativa dei Centri Per l’Impiego).
La lettura dell’avanzamento dei progetti di pubblica utilità della PA è più complesso nel caso di:
❑ ‘regimi di aiuto’ volti a sostenere la competitività del sistema produttivo (sussidi per la creazione di nuove imprese, sussidi per
sostenere gli investimenti delle PMI e/o di imprese sociali cofinanziati dal FESR o anche sussidi alle imprese per salvaguardare i
livelli occupazionali cofinanziati da FSE Plus);
❑ ‘azioni alle persone’ cofinanziate da FSE Plus (azioni per sostenere l’inserimento occupazionale, forme di work experience e altre
azioni volte a sostenere i livelli occupazionali).
Nel caso di azioni infrastrutturali (ad esempio la realizzazione di tot Km di nuove strade), stante il fatto che vi possono essere dei
ritardi anche imputabili a fattori esterni (maltempo o altro), comunque i livelli di realizzazione fisica si possono associare direttamente
alle attività. Per le azioni di pubblica utilità attuate tramite ‘regimi di aiuto’ e ‘azioni alle persone’ cofinanziate da FSE Plus non è così.
Ad esempio, per le azioni di sostegno all’occupazione lo stesso raggiungimento di determinati indicatori di realizzazione fisica
(numero di disoccupati formati) non è del tutto imputabile ai soggetti attuatori.
Mutatis mutandis lo stesso vale per i sussidi alle imprese.
Antonio Bonetti
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26. La tecnica Earned Value Management (EVM) fornisce utili indicazioni, ma da interpretare con più cautela nel caso di
❑ ‘regimi di aiuto’ volti a sostenere la competitività del sistema produttivo (sussidi per la creazione di nuove imprese, per sostenere gli investimenti
delle PMI e/o di imprese sociali cofinanziati dal FESR o anche per salvaguardare i livelli occupazionali cofinanziati da FSE Plus);
❑ ‘azioni alle persone’ cofinanziate da FSE Plus (azioni per sostenere l’inserimento occupazionale, forme di work experience e altre azioni volte a
sostenere i livelli occupazionali).
Per queste due tipologie di azioni di pubblica utilità sia la capacità di raggiungere determinati target di output, sia di conseguire i livelli desiderati di spesa
rendicontabile alla Commissione viene a dipendere anche da fattori non controllabili dai soggetti attuatori. Per queste due tipologie di azioni pubbliche,
infatti, quale che sia l’effort delle organizzazioni pubbliche la stessa capacità di raggiungere determinati livelli di realizzazione fisica (output) non dipende
solo da attività e impegno dei soggetti attuatori, ma anche dal maggiore o minore effort dei potenziali destinatari finali.
Regimi di aiuto
Se si considerano i sussidi per sostenere gli investimenti delle imprese, ad esempio, la capacità di sostenere un determinato target di imprese (o di
stimolare un determinato ammontare di investimenti) non viene solo a dipendere dalla qualità dei bandi o dalla capacità esecutiva dei Dipartimenti
regionali e/o delle agenzie di sviluppo della Regione che gestiscono quegli aiuti, ma anche da fattori assolutamente non controllabili, quali l’andamento
economico generale o anche l’introduzione di nuove leggi di incentivazione nazionali che sostengono strumenti di finanza agevolata più convenienti.
Interventi di sostegno all’occupazione cofinanziati da FSE Plus
Per le ‘azioni alle persone’ cofinanziate da FSE Plus le difficoltà di interpretare correttamente i valori realizzati ad una certa data è per certi versi anche
più complesso che non nel caso di sussidi alle imprese. Facendo l’esempio molto semplice del corso di formazione a catalogo, va considerato che la
possibilità di centrare il valore target di uno degli indicatori di realizzazione di FSE Plus viene a dipendere da:
❑ Capacità di sensibilizzare la platea di potenziali interessati e di stimolare il loro interesse;
❑ Capacità di trattenere i potenziali destinatari iscritti fino al termine del corso.
Ben più complesso, ovviamente, è raggiungere anche dei risultati/impatti di medio termine soddisfacenti in termini di inserimento lavorativo dei
disoccupati formati, che viene a dipendere dall’andamento della domanda di lavoro.
Antonio Bonetti
a.bonetti@ymail.com

27. Progetto
Realizzare 20 alloggi di edilizia popolare (valore di 80.000 Euro per alloggio) nell’arco
di 9 mesi BAC=1.600.000
Target a 6 mesi Realizzati 12 alloggi (al costo di 80.000 Euro)
Avanzamento lavori dopo 6 mesi Realizzati 10 alloggi (al costo di 70.000 Euro)
PV Costo previsto x Output previsto (80.000 x 12) 960.000
AC Costo effettivo x Output effettivo (70.000 x 10) 700.000
EV Costo previsto x Output effettivo (80.000 x 10) 800.000
CV = EV - AC (Costo previsto - Costo effettivo) x Output effettivo 100.000
SV=EV - PV (Costo previsto) x (Output effettivo - Output previsto) -160.000
Schedule Variance: EV – PV= - 160.000
Significa che la ditta che esegue i lavori per il Comune ha accumulato un ritardo che in termini monetari vale 160.000 Euro (e, quindi,
corrisponde alla realizzazione di due alloggi a costi di budget). Il risparmio di costi rilevato, quindi, dipende dal fatto che si sta registrando,
sulla base dei prezzi di mercato, un risparmio sui costi per unità abitativa, ma anche, in ampia parte, da un preoccupante ritardo dei lavori.
Interpretazione dei possibili valori di ‘Cost Variance’ e ‘Schedule Variance’
per un progetto (autofinanziato) di edilizia popolare di un Comune
Antonio Bonetti
a.bonetti@ymail.com

28. Progetto Realizzare 4 Km di percorsi attrezzati in aree interne con contributi PR
FESR di non oltre 200.000 in 4 mesi BAC=200.000
Costo medio previsto ('a budget') 50.000 Euro
Target a 2 mesi Realizzati 2 Km con una spesa realizzata di 100.000 Euro
Avanzamento lavori dopo 2 mesi Realizzati 1,8 Km per una spesa di 100.000 Euro
Costo medio effettivo 55.555,6 Euro
PV Costo previsto x Output previsto (50.000 x 2) 100.000
AC Costo effettivo x Output effettivo (55.555,6 x 1,8) 100.000
EV Costo previsto x Output effettivo (50.000 x 1,8) 90.000
CV = EV - AC (Costo previsto - Costo effettivo) x Output effettivo -10.000
SV=EV - PV (Costo previsto) x (Output effettivo - Output previsto) -10.000
Budget Variance: AC – PV= 0
Se si guardasse alla variabile Budget Variance sembrerebbe che il progetto stia procedendo in modo soddisfacente.
Per farsi un’idea più precisa basta guardare solo agli addendi del Costo Effettivo (Actual Cost). Il costo effettivo di ogni Km di strada è più
elevato e si è realizzato meno di quanto desiderabile (1,8 Km invece di 2 Km). Non a caso sia Cost Variance sia Schedule Variance sono negativi.
Inoltre, qui il fatto che si stia spendendo di più significa che, a meno di efficaci riorganizzazioni delle procedure, al termine del periodo di spesa
maturerà un montante di spesa in eccesso che non si potrà rendicontare (e l’intervento verrà completato in più di 4 mesi).
Interpretazione dei possibili valori di ‘Cost Variance’ e ‘Schedule Variance’
per un progetto finanziato dal PR FESR volto a realizzare un percorso attrezzato in aree interne
Antonio Bonetti
a.bonetti@ymail.com

29. Schedule Variance: EV – PV= - 5.000 – Emerge che il progetto registra un ritardo che in termini monetari vale 5.000 Euro a fronte di una Cost
Variance positiva (risparmio di spesa che, tuttavia, è anche spesa cofinanziata da FSE Plus che non potrà essere rendicontata).
Il risparmio di costi rilevato quindi non va giudicato proprio positivamente per due motivi:
❑ L’azione di sostegno (formazione) dopo 3 mesi è riuscita a coinvolgere meno disoccupati di quanto previsto. Bisogna investigare se questo
dipende da un approccio errato dei soggetti attuatori o da demotivazione dei potenziali destinatari (ipotesi dei lavoratori scoraggiati);
❑ Il costo – tutto compreso – per formare i disoccupati è inferiore a quello stimato inizialmente (il minor costo, al termine, significherà anche una
spesa rendicontabile inferiore alle attese).
Interpretazione dei possibili valori di ‘Cost Variance’ e ‘Schedule Variance’
per un progetto di sostegno all’inserimento occupazionale di disoccupati
Progetto
Erogare moduli formativi a favore di 25 disoccupati (per un costo stimato di 1.000 Euro)
nell'arco di 6 mesi BAC= 25.000
Target a 3 mesi N. 15 disoccupati formati (per un costo medio di 1.000 Euro)
Esito parziale rilevato dopo 3
mesi Formati N. 10 disoccupati (al costo di 800 Euro ciascuno)
PV Costo previsto x Output previsto (1.000 x 15) 15.000
AC Costo effettivo x Output effettivo (800 x 10) 8.000
EV Costo previsto x Output effettivo (1.000 x 10) 10.000
CV = EV - AC (Costo previsto - Costo effettivo) x Output effettivo 2.000
SV=EV - PV (Costo previsto) x (Output effettivo - Output previsto) - 5.000
Antonio Bonetti
a.bonetti@ymail.com

30. Dalla variabile chiave Earned Value agli indicatori di efficienza
Cost Performance Index e Schedule Performance Index
Earned Value
(EV = CB * QE)
Cost Variance
(CV = EV – AC)
Schedule Variance
(SV = EV – PV)
Cost Performance Index
(CPI = EV/AC)
Schedule Performance Index
(SPI = EV/PV)
CPI = CB/CE SPI = QE/QB
Si ha CPI>1 se CB > CE
Si ha CP<1 se CB < CE
SPI > 1 se QE > QB
SPI < 1 se QE < QB
Antonio Bonetti
a.bonetti@ymail.com
Legenda: CB: Costo a budget – QB: quantità di output prevista a budget (prevista nel piano operativo)
CE: costo effettivo – QE: quantità di output effettivamente realizzata

31. ANTONIO BONETTI - Esperto indipendente di pianificazione strategica, project
management e fondi europei, direttore tecnico del Centro Studi F4R Lab
Website/blog: http://www.bonetti4reforms.com
Mailto: a.bonetti@ymail.com
Il Centro Studi Funds for Reforms Lab (F4R Lab) è una associazione non riconosciuta fondata nel
Febbraio 2017.
F4R Lab persegue il fine della promozione della cultura, della ricerca scientifica e socio-economica e
dell’innovazione istituzionale, tecnologica e sociale, nella prospettiva dello sviluppo umano e
dell’incremento delle libertà di scelta di tutti gli individui.
F4R Lab, mediante attività di ricerca socio-economica, di formazione e l’organizzazione di seminari e di
campagne di sensibilizzazione su cultura, ricerca e innovazione tecnologica e sociale e su riforme
istituzionali, economiche e sociali, intende diventare un laboratorio culturale di riferimento sui temi delle
riforme delle politiche pubbliche e dell’accesso di tutti alla conoscenza, alla cultura e alle scelte pubbliche.
Le aree di ricerca del Centro Studi sono EUROPA 4.0, SFERA PUBBLICA 4.0 e LEADER 4.0.