Studim rasti

1. Menaxhimi i Burimeve
Njerëzore
Arbnor Hoxhaj

2. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
PËRMBAJTJA
1. HYRJE..................................................................................................................................6
2. HISTORIKU I KOMPANISË................................................................................................8
3. DEFINIMI I PROBLEMIT.................................................................................................10
4. PLANIFIKIMI I BURIMEVE NJERËZORE......................................................................11
4.1. PLANIFIKIMI I BURIMEVE NJERËZORE NË KOMPANINË V ......................................14
5. REKRUTIMI.......................................................................................................................16
5.1. AMBIENTI I JASHTËM...................................................................................................16
5.2. NEPOTIZMI.....................................................................................................................17
5.3. AMBIENTI I JASHTËM...................................................................................................17
5.4. REKRUTIMI I BRENDSHËM...........................................................................................18
5.5. REKRUTIMI I JASHTËM.................................................................................................19
5.6. REKRUTIMIPËRMES INTERNETIT...............................................................................19
5.7. REKRUTIMIPËR DIVERSITET.......................................................................................20
5.8. REKRUTIMI NË KOMPANINË V....................................................................................20
6. SELEKTIMI........................................................................................................................21
6.1. APLIKACIONI.................................................................................................................21
6.2. INTERVISTA SHQYRTUESE...........................................................................................22
6.3. TESTET SELEKTUESE....................................................................................................22
6.4. INTERVISTIMI I KANDIDATËVE...................................................................................24
6.5. INTERVISTIMI EKIPOR APO INDIVIDUAL...................................................................24
6.6. VERIFIKIMI I REFERENCAVE DHE HISTORIKUT........................................................24
6.7. BËRJA E OFERTËS SË PUNËS........................................................................................25
6.8. VLERËSIMI I PROCESIT TË REKRUTIMIT DHE SELEKTIMIT.....................................25
6.9. SELEKTIMI NË KOMPANINË v......................................................................................26
7. TRAJNIMI: NJË FUNKSION STRATEGJIK I RESURSEVE HUMANE .........................27
7.1. PROCESI I TRAJNIMIT...................................................................................................28
7.2. TRAJNIMI NË KOMPANINË V .......................................................................................29
8. STRUKTURA ORGANIZATIVE NË KOMPANINË V......................................................29
9. KONTRATA E PUNËS DHE TË DREJTAT E PERSONELIT ..........................................30
10. METODAT E MBLEDHJES SË INFORMACIONEVE .....................................................30
11. RËNDËSIA E INFORMATAVE NË PROCESIN E IDENTIFIKIMIT Të VENDEVE TË
PUNËS.......................................................................................................................................30

3. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
12. METODAT PËR ANALIZIMIN DHE VLERËSIMIN E PUNËTORËVE..........................30
13. MËNYRAT APO FORMAT E KOMPENZIMIT................................................................31
14. METODOLOGJIA E PËRDORUR.....................................................................................31
15. PJESA TEORIKE E PUNIMIT...........................................................................................31
16. REKOMANDIMET.............................................................................................................31
17. LITERATURA....................................................................................................................32

4. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
Menaxhimi i resurseve humane nga Arbnor Hoxhaj
Përmbajtja e këtijpunimi është totalisht autentike.Të gjitha të drejtat e rezervuara.
Asnjë pjesë e këtij punimi nuk mund të kopjohet apo riprodhohet në ndonjë formë, nepërmjet, mikrofilmit,
kserografit, apo çfarëdolloj mjeti tjetër dhe as nuk mund të përfshihet në ndonjë sistem informativ, elektronik apo
mekanik,pa lejen me shkrim të autorit.
Kolegji FAMA
Prizren

5. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
FJALËT KYQE
- Burimet njerëzore;
- Rekrutimi
- Selektimi
- Trajnimi
- Testet selektuese
- Intervista shqyrtuese
- Nepotizmi
- Neglizhenca
SHKURTESAT
- Departamenti i Burimeve Njerëzore (DBN)
- Society for Human Resources Management (SHRM)
LISTA E TABELAVE
Tabela 1: Historiku i kompanisë v.................................................................................................. 8
Tabela 2: Mostra e analizës së të metave ...................................................................................... 13
Tabela 3: Mostra e strategjive....................................................................................................... 14
LISTA E FIGURAVE
Figura 1: Tre arsyet që ndikuan në ndryshimin e burimeve njerëzore ......................................... 11
Figura 2: Rëndësia e trajnimit....................................................................................................... 27
Figura 3: Procesi i trajnimit .......................................................................................................... 28

6. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
1. HYRJE
Ne njerëzit jemi qenie sociale. Si qenie sociale e kemi mjaft të vështirë të jetojmë dhe të punojmë
të izoluar. Ne vazhdimisht planifikojmë, zhvillojmë dhe menaxhojmë marrëdhëniet tona me të
tjerët, me vetëdije dhe pa vetëdije. Marrëdhëniet të cilat i krijojmë janë rezultat i veprimeve tona,
konkretisht rezultat i asaj se si i menaxhojmë veprimet tona. Secili prej nesh që nga fëmijëria
fiton përvojë rreth asaj se si t’i kuptojë të tjerët dhe si të sillet në situata të ndryshme në jetë. Më
vonë këto përvoja i transformojmë në një nivel më të lartë të të kuptuarit me qëllim të kryerjes
dhe menaxhimit të marrëdhënieve në vendin e punës. E gjithë materia e Menaxhimit të
Resurseve Humane sillet rreth këtij konteksti të menaxhimit të marrëdhënieve në vendin e punës.
Që nga mesi i viteve 1980 Menaxhimi i Resurseve Humane pranohet në rrethin akademik dhe
komercial. Menaxhimi i Resurseve Humane është një funksion multidisiplinar organizativ që e
ka bazën në teoritë dhe idetë nga fusha të ndryshme të tilla si menaxhimi, psikologjia, sociologjia
dhe ekonomia.
Për të menaxhuar njerëzit nuk ekziston ndonjë mënyrë më e mirë dhe asnjë menaxher nuk mund
të jep formulim se si të menaxhohen njerëzit në mënyrë efektive, për shkak se njerëzit janë qenie
komplekse me nevoja komplekse. Menaxhimi efektiv i Resurseve Humane varet nga shkaqet dhe
kushtet që i ofron një mjedis roganizativ. Çdo organizatë ka tre komponente bazë: njerëzit,
qëllimin dhe strukturën. Në vitin 1994 një studiues i Resurseve Humane bëri këtë vërejtje: “Deri
dje, kompanitë me kapital më të madh dhe teknologji më të avancuar kishin avantazh në treg; Sot
kompanitë të cilat ofrojnë produkte me cilësi më të lartë e kanë këtë avantazh; Por, e vetmja gjë
që do të mbështesë avantazhin e një kompanie në treg të nesërmen do të jetë vlera dhe cilësia e
njerëzve brenda organizatës.”
Kjo e ardhme e parashikuar sot është një realitet. Shumë menaxherë të firmave të ndryshme në
sektorin publik dhe atë privat pajtohen se njerëzit janë pasuria më e rëndësishme e një
organizate. Të kesh një personel kualifikues nuk garanton se edhe Resurset Humane do të jenë
një burim i përparësisë konkurruese. Në mënyrë që një organizatë të mbetet konkuruese në treg,
të rritet dhe të zgjerohet, duhet të sigurohet që punonjësit e saj të jenë të kualifikuar, të jenë të
vendosur në pozitat e përshtatshme të punës në raport me kualifikimin dhe aftësitë e tyre, të jenë
të trajnuar siç duhet, të menaxhohen në mënyrë efektive dhe të jenë të angazhuar në suksesin e

7. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
kompanisë. Qëllimi i Menaxhimit të Resurseve Humane është maksimizimi i kontributit të
punonjësve në kompani me qëllim që të arrihet produktiviteti optimal dhe efektiviteti
njëkohësisht duke u arritur objektivat individuale (të pasurit e një pune sfiduese, marrja e
mirënjohjeve për punën e kryer) dhe objektivat shoqërore (pajtueshmëria ligjore, përgjegjësia
sociale).

8. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
2. HISTORIKU I KOMPANISË
ompania V u themelua në vitin 1993 fillimisht si biznes familjar. Asokohe V bënte
eksportimin dhe importimin e materialit ndërtimor.
Ajo kishte në dispozicion katër kamionë. Stafi i saj përbëhej nga pronari dhe dhjetë punonjësve:
katër shoferë kamionësh, dy punëtorë krahu dhe një roje; të tjerët merreshin kryesisht me punë
administrative. Gjatë vitit 2008 V kishte marrëveshje me kompani të ndryshme për furnizimin e
tyre me material ndërtimor.1
Edhe pse fillimisht V merrej kryesisht me eksportimin dhe importimin e materialit ndërtimor nga
viti 2009 ajo filloi të merrej me ndërtimin e akseve rrugore, rrugëve dhe urrave.2
Tabela. 1 na jep një pasqyrë të qartë të projekteve që ka realizuar kjo kompani nga viti 2009 e
deri më sot.
TABELA 1: HISTORIKU I KOMPANISË V
Data e fillimit të projektit Vendi ku janë kryer punimet Objekti i ndërtuar
Gusht 2010 Drenoc – Komuna e Rahovecit Urrë
Dhjetor 2011 Kobaj-Grazhdanik-Nachec-
Atmaxhë
Rrugë lidhëse
Prill 2012 Malësi e re – Komuna e
Rahovecit
Kanale bujqësore
Korrik 2012 Pataqan – Komuna e
Rahovecit
Kanalizim fekal
Gusht 2012 Zoqisht dhe Reti – Komuna e
Rahovecit
Rrugë lidhëse
Për ndërtimin rrugës e cila lidh fshatrat Zoqisht dhe Reti kompania V nënkontraktoi kompaninë
asfaltuese KAG ASFALT. Ne fakt V nuk kishte aq të dhëna lidhur me kompaninë KAG
ASFALLT. Nënkontraktimi i KAG ASFALT ishte gabim i cili i kushtoi mjaft kompanisë V.3
1 Historiku i kompanisë
2 Intervista me Menaxherin
K

9. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
KAG ASFALT ndërtoi një rrugë me cilësi mjaft të ulët të materialit ndërtimor. Shumë shpejt
rruga u prish. Komuna e Rahovecit ngriti padi ndaj kompanisë V dhe asaj KAG ASFALT.
Nënkontraktori sipas kontratës me kompaninë V ishte bartës i përgjegjësisë për kualitetin e
rrugës dhe ndërtimin e tij sipas kërkesave të komunës. Si rezultat i kësaj neglizhence KAG
ASFALT duhet të paguajë dëmet që sillen rreth 90,000€. Megjithatë edhe sot e kësaj dite këto tre
palë janë në kontest me njëra tjetrën.4
Në vitin 2012 ATK ia bllokon pasurinë e kompanisë V në BQK. V kërkon një sqarim se cila
është arsyeja e këtij sanksioni duke potencuar se i ka kryer të gjitha obligimet ligjore si kompani.
ATK për një kohë të caktuar i përgjigjet kompanisë V duke shpjeguar se është bërë gabim dhe
pasuria e juaj do të bllokohet menjëherë. Disa ditë më vonë ATK dërgon një ekip në V për të
bërë një auditim, por kjo kompani kishte çdo gjë në rregull dhe nuk ishte bërë asnjë shkelje dhe
nuk ekzistonte asnjë arsye ligjore për ndërmarrjen e një veprimi të tillë nga ATK.5
V sot ka borxhe rreth 160,000€ dhe është në procesin e falimentimit.
3 Po aty
4 Po aty
5 Po aty

10. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
3. DEFINIMI I PROBLEMIT
ompania V fillimisht nuk ka ndonjë webfaqe ku i bën njoftimet për punë, informon
klientëklientët lidhur me shërbimet e ofruara dhe projektet e realizuara. Kjo kompani zbaton
sistemin e aplikimit Hard-Copy, përderisa sot kompanitë që përdorin këtë sistem janë kryesisht
në disavantazh në treg.
Shërbimi të cilin e ofron Enti për Punësim nuk është i njejtë sikur shërbimi i ofruar nga ndonjë
agjension privat i punësimit. Prandaj kompania V duhet të ndjek trendet aktuale për të qenë
konkuruese në treg.
Kompania nuk zbaton intervistën shqyrtuese, e cila ka rëndësi të madhe për vlerësimin e
kapacitetit të aplikuesit. Gjithashtu do të kishte qenë shumë e udhës testimi me shkrim i
punonjësve administrativ.
Kompani V ka bërë gabimin e vet duke mos u siguruar që klientët, në këtë rast komuna e
Rahovecit dhe nënkontraktori KAG ASFALT do t’i paguajnë detyrimet ndaj saj ku sipas
statistikave këta të fundit i kanë borxh kompanisë V rreth 160.000€.
Si rezultat i këtij problemi sot kompania V është në proces të falimentimit.
K

11. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
4. PLANIFIKIMI I BURIMEVE NJERËZORE
ë mënyrë që një kompani të ketë sukses duhet të bëhet planifikimi i departamenteve të
saj, saj në këtë kontest Departamenti i Burimeve Njerëzore (DBN). Sipas New Foundland
Labrador ndryshimet pozitive në menaxhimin e burimeve njerëzore kanë ndodhur si rezultat i
tre arsyeve kryesore të paraqitura në Figurën 1.6
FIGURA 1: TRE ARSYET QË NDIKUAN NË NDRYSHIMIN E BURIMEVE
NJERËZORE
Qëllimi i këtyre ndryshimeve është që fuqia punëtore dhe objektivat strategjike të garantojnë
ofrimin e programeve dhe shërbimeve cilësore për publikun.7
6 Human Resources Reference Tool – New Foundland Labrador
7 Po aty
1
Ndërtimi i potencialit të kompanisë
2
Forcimi dhe rritja e konkurrencës
3
Ndryshimi në vendin e punës
N

12. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
Për t’i përcaktuar nevojat e Burimeve Njerëzore duhet të ndiqen pesë hapa:
o Përcaktimi i qëllimit të kompanisë,
o Analizimi e fuqisë punëtore,
o Kryerja e analizave të të metave,
o Vendosja e prioriteteve të Burimeve njerëzore dhe
o Matja, monitorimi dhe raportimi i progresit.8
1. Vazhdimësia e biznesit, prioritetet e Departamentit të Burimeve Njerëzore, ndryshimet e
reja, dhe reformat legjislative paraqesin nevojën e përcaktimit të qëllimit të kompanisë.
Përpjekja e kompanisë gjithnjë duhet të jetë e angazhuar që të sigurojë përmbushjen e
qëllimit për të cilin është themeluar.9
2. Pasi që përcaktohet qëllimi i kompanisë është e nevojshme të kemi një kuptim sa më të qartë
të fuqisë punëtore, të planifikojmë tepricat dhe mungesat në profesione të veçanta.
Karakteristikat dhe të dhënat kryesore demografike të punësimit (p.sh. gjinia, mosha
mesatare, profesioni, shkathtësitë, etj), si dhe tendencat e brendshme të fuqisë punëtore (p.sh.
përshtatshmëria e daljes në pension, vendet e lira, etj), janë faktorë të rëndësishëm që duhet
të merren parasysh gjatë kryerjes së analizës së plotë të fuqisë punëtore.10
3. Kërkesat aktuale dhe të ardhshme të Burimeve Njerëzore duhet të jenë të projektuara në bazë
të qëllimit të kompanisë dhe analizimit të mjedisit dhe fuqisë punëtore. Pyetjet që janë të
dobishme në përcaktimin e nevojave të Burimeve Njerëzore, për t’i identifikuar të metat, dhe
për t’i projektuar kërkesat e ardhshme të Burimeve Njerëzore jepen në vijim:11
a) A parashikoni mungesë të aftësive në një grup të veçantë të punëtorëve?
b) A do të paraqesin ndryshimet kërkesë për ri-aftësim të fuqisë punëtore?
c) A keni plane reZervë nëse ndodheni në pozita kritika?
d) A keni bërë ndonjë analizë të riskut?
8 Po aty
9 Po aty
10 Po aty
11 Po aty

13. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
TABELA 2: MOSTRA E ANALIZËS SË TË METAVE
Mostra e analizës së të metave
Qëllimi i
kompanisë
Kërkesat e
burimeve
njerëzore për
realizimin e
qëllimeve të
kompanisë
Boshllëku – a e
posedon
departamenti i
caktuar atë e
cila i nevojitet
për t’u arritur
qëllimi i
kompanisë
Rezultati i mos
– mos adresimit
të boshllëkut
Zgjidhjet e mundshme –
strategjitë për të adresuar
boshllëkun
Zbatimi i planit
energjik
Punëtorët e
specializuar
Jo Mos-zbatimi i
planit
Ndikimi i lartë
negativ në
zhvillimin e
kompanisë
 Eksporimi i metodave
të reja për t’i inkurajuar
puno njësit.
 Ndërtimi i
marrëdhënieve të mira
me kompanitë e tjera
 Përmirësimi i mjedisit
të punës
 Ri-organizimi dhe ri –
projektimi i strukturave
organizative, proceseve
të biznesit
 Zbatimi i programit pët
integrimin e talentit
4. Pas shqyrtimit të rezultateve të analizës së zbrastësirave, prioritetet Burimeve Njerëzore
duhet të jenë të vendosura dhe strategjitë e nevojshme për t’i arritur rezultatet e dëshiruara

14. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
duhet të identifikohen nga departamentet e kompanisë. Strategjitë duhet të adresojnë çështjet
e mëposhtme:12
TABELA 3: MOSTRA E STRATEGJIVE
MOSTRA E STRATEGJIVE
Zhvillimi i talenteve
Përmirësimi i mjedisit të punës
Zhvillimi organizativ
Zhvillimi i aftësive
Angazhimi i nëpunësve
Mirëqenia e vendit të punës
Rekrutimi
Mbajtja
5. Monitorimi, vlerësimi dhe raportimi i rezultateve të performancës së Burimeve Njerëzore
është element kyç për vlerësimin e progresit, të të mësuarit organizativ dhe përcaktimin e
prioriteteve të ardhshme.13
4.1. PLANIFIKIMI I BURIMEVE NJERËZORE NË KOMPANINË V
Tani të analizojmë nga intervistat dhe pyetësorët planifikimin e Burimeve Njerëzore në
kompaninë V. Kjo kompani është themeluar fillimisht si biznes familjar qysh në vitin 1993.
Qëllimi kryesor i saj ka qenë furnizimi i klientëve me material ndërtimor. Pra. dorëzimi i
dërgesës në kohën e duhur dhe në vendin e caktuar ishte qëllimi i kësaj kompanie. Më vonë siç
edhe e cekëm më lartë kompania V ndryshoi si rezultat i ndryshimeve në treg dhe konkurencës.
Ajo filloi të merrej me ndërtimin e urrave, rrugëve dhe akeseve rrugore.14
12 Po aty
13 Po aty
14 Intervista me menaxherin

15. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
Tani bëjmë analizën e fuqisë punëtore në këtë kompani. V ka dy lloje të Burimeve Njerëzore:
punonjësit administrativo-teknik dhe punonjësit fizik. Në bazë të natyrës së punës zakonisht me
punën fizike merren punonjësit fizik që janë të gjinisë mashkullore. Në anën tjetër në
administratën e kompanisë dominon gjinia femërore përveç menaxherit B.V. Kjo kompani ka një
qasje mjaft fleksibile sa i përket tepricave dhe mungesës së burimeve njerëzore. Kjo varet nga
projektet. Projektet e mëdha zakonisht paraqesin nevojën e hapjes së vendeve të lira të punës dhe
punësimin e punëtorëve të përkohshëm. Kemi rastin e ndërtimit të rrugës që lidh katër fshatrat
Kobaj – Grazhdanik – Nashec – Atmaxhë që në rastin e tillë u paraqit një kërkesë e
domosdoshme për rritjen e numrit të të punësuarve.15
Kur flasim për kërkesat aktuale dhe të ardhshme të Burimeve njerëzore në këtë kompani duhet
theksuar se ato varen prej qëllimit dhe analizës së mjedisit. Pra, nga projektet të cilat i
implementon kompania V.16
Mëse e rrugës është analizimi i zbrastësirës apo boshllëkut. Në rastin tonë kemi mos – adresimin
e të dhënave për nënkontraktorin KAG ASFALT. Kjo rezultoi me mospërmbushjen e qëllimit
nga ana e kompanisë V dhe gjithashtu humbjen e një kapitali prej 90,000€. Do të thotë se nuk
është bërë ashtu siç duhet analiza e boshllëkut. 17
Faza e fundit është ajo e monitorimit, vlerësimit dhe raportimit të rezultateve të burimeve
njerëzore. Zakonisht kompania V në të gjitha projektet ka pasur një progres të veçantë. Pas
përfundimit të çdo projekti është hartuar raporti dhe historiku i implementimit të saj. Marrë
parasysh të gjitha të dhënat të cilat kam arritur t’i mbledh në terren kjo është një pasqyrë e
planfikimit të burimeve njerëzore në kompaninë V.18
15 Po aty
16 Po aty
17 Po aty
18 Po aty

16. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
5. REKRUTIMI
ur departamenti i burimeve njerëzore identifikon nevojën për punë shtesë, organizata
duhet të bëjë disa zgjedhje në këtë drejtim. Ky mund të jetë hapi i parë i procesit të rekrutimit,
por punësimi i punëtorëve për t’i kryer punët shtesë nuk është gjithmonë zgjidhja më e mirë. Ajo
mund të jetë e përshtatshme për një organizatë e cila punëson punëtorë shtesë në vend të atyre të
rregullt. P.sh. kur kemi të bëjmë me një luhatje të përkohshme të volumit të punës zgjidhja më e
mirë është punësimi i punëtorëve të përkohshëm. Kostoja e rekrutimit mund të jetë tronditëse;
punësimi i punonjësve të rinjë duhet të bëhet vetëm atëherë kur organizata parashikon një nevojë
afat-gjatë për punë shtesë. Planifikimi i kujdesshëm i Burimeve Njerëzore duhet të marrë
parasysh perspektivën e përgjithshme të rritjes së kompanisë dhe parashikimin e saktë të
nevojave të ardhshme për punë. Planifikimi i rekrutimit fillon vetëm atëherë kur alternativat e
tjera konsiderohen të eliminuara.19
5.1. AMBIENTI I JASHTËM
Politika e rekrutimit mund të ketë një efekt të rëndësishëm në procesin e rekrutimit. Shpeshherë
ndodh që pozita e punës, mund të jetë e përshtatshme për të nxitur dikë që tashmë punon në
kompani. Shumë organizata përdorin rekrutimin e brendshëm si një mjet motivimi dhe
shpërblimi për punën e mirë apo të gjatë. Kjo ndodh kur një punonjësi i jepet një detyrë më me
përgjegjësi si shpërblim për punën e mirë të kryer duke ndikuar në motivimin e mëtutjeshëm të
tij. Ky lloj rekrutimit emërtohet si rekrutimi intern (i brendshëm). Kjo i jep mundësi një
punonjësi t’i tregojë aftësitë e tij në një spektër më të gjërë dhe t’i identifikojë mundësitë për
karrierë. Pra, kompania ku punonjësi punon është vendi që i jep mundësinë e zhvillimit të
karrierës. Ku qëndron e meta e rekrutimit të brendshëm? E meta e këtij rekrutimi qëndron në atë
se prapëseprapë mbetet një pozitë e zbrazët, pra ajo e punës së mëparshme e cila duhet të
plotësohet. Megjithatë kompanisë i mbetet të plotësojë një vend të punës e cila kërkon më pak
aftësi profesionale dhe mund të plotësohet më lehtë.
19 Society for Human Resource Management-Recruitment and selection: Hiring the right person,By Myrna L.
Gusdorf, MBA, SPHR
K
Rekrutimi: Procesi i nxitjes së individëve në kohën e duhur, në numër të mjaftueshëm dhe
me kualifikime të duhura, për të aplikuar për punë në një organizatë.

17. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
Avantazhi i rekrutimit të brendshëm është që punonjësi juaj tashmë e njeh kulturën e kompanisë,
i di politikat organizative dhe do të jetë shumë më i përshtatshëm sesa punësimi i një personi të ri
në organizatë. Disavantazhi i rekrutimit të brendshëm është se organizata humbet shansin për ide
të reja dhe kreativitet që vjen nga një person i ri i cili bëhet pjesë e organizatës për herë të parë.
Cila është mënyra më e mirë e rekrutimit? Kjo varet krejt nga politikat e organizatës, vendi i
punës dhe niveli i punës.
5.2. NEPOTIZMI
Nepotizmi është punësimi i të afërmve. Para se të punësoni një të afërm së pari duhet të jeni të
sigurt lidhur me politikën e organizatës tuaj mbi nepotizmin. Kur punësoni dikë të afërm të jeni
të kujdesshëm që të mos i shkelni të drejtat e civile të të punësuarve duke marrë parasysh se
punësimi në bazë të gjendjes civile i një personi është i paligjshëm në shumë vende të botës. Pra,
kur asistentja juaj administrative ju kërkon të punësoni burrin e saj, vetëm për për shkak se ajo
është e martuar me të dijeni se keni marrë një vendim të papërshtatshëm dhe të paligjshëm.
Shumë organizata kanë politikat e tyre të nepotizmit. Kur punësoni të afërmit duhet të keni
kujdes se në çfarë pozita do t’i vendosni për t’i evituar konfliktet ndërmjet tyre dhe punonjësve.
Veçanërisht është shumë e gabuar vendosja e të afërmve në pozita mbikqyrëse.20
5.3. AMBIENTI I JASHTËM
Ekonomia dhe kushtet e tregut do të ndikojnë që kompania juaj të punësojë punëtorë të nivelit sa
më të lartë profesional. Kur ekonomia është e fortë; ka pak papunësi, ju duhet të konkuroni me
punëdhënësit tjerë për punësimin e një numri të kufizuar të punonjësve të kualifikuar. Kjo mund
të kërkojë rritjen e kompenzimit ose dhënien e përfitimeve të tjera stimuluese për t’i tërhequr
aplikantët cilësor. E kundërta ndodh kur kemi nivelin e lartë të papunësisë. Në rastin e tillë
problem nuk është mungesa e aplikuesve, por zgjedhja e atyre më të mirëve.21
20 Po aty
21 Po aty

18. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
5.4. REKRUTIMI I BRENDSHËM
Metoda më e zakonshme e përdorur për të gjetur aplikantë të kualifikuar brenda organizatë është
postimi i punës.22
Sot , shumë organizata postojnë njoftimet për vendet e punës në tërë intranetin e organizatës ose
iu dërgojnë mesazhe në adresat elektronike (e-mail) të punonjësve. Disa organizata të tjera
shpërndajnë revista punësimi apo fllajer që njoftojnë hapjen e vendit të lirë të punës. Cilëndo
metodë që një organizatë e përdor shpallja e punës duhet të përfshijë informacionet lidhur me
pozitën, kualifikimet e kërkuara dhe udhëzimet sit ë aplikohet.23
Është e rëndësishme që shpallja e punës t’i përfshijë të gjithë të punësuarit. Shpallja adekuate e
vendit të punës siguron që grupet minoritare dhe ato të pafavorizuara të jenë të vetëdijshme për
mundësitë e tyre brenda organizatës. Kemi rastet edhe kur shpallet vendi i punës, por në fakt
organizata t’a zgjedhë kandidatin qysh moti. Praktikat e tilla krijojnë mosbesim dhe pakënaqësi
në mesin e punonjësve dhe krijojnë bindjen se shpallja e punës është vetëm një formalitet me pak
mundësi reale për avancim.24
Menaxherët mendojnë se mënyra më e mirë për të gjetur kandidatët me performancë më të mirë
është punësimi i personave të cilët trajnohen, konsultohen dhe puna e tyre mbikqyret nga
punëtorët ekzistues. Punëtorët aktual luajnë një rol mjaft të rëndësishëm në rekrutimin e
punonjësve të rinjë. Disa organizata japin bonuse për punëtorët aktual të cilët bëjnë rekrutim të
suksesshëm të një kandidati. Në këtë mënyrë organizata arrin që të punësojë njerëz sa më të
kualifikuar dhe punonjësi ekzistues të ketë një bonus në xhepin e tij.25
22 Galbreath. R. (2000). Employee turnoverhurts small and large organization profitability [SHRM white paper].
Retrieved from www.shrm.org/hrresources/whitepapers.
23 Po aty
24 Po aty
25 Po aty
POSTIMI I PUNËS: Procedura për informimin e punonjësve për hapjen e vendit të lirë të
punës.

19. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
5.5. REKRUTIMI I JASHTËM
Në varësi të politikave të organizatës suaj dhe buxhetit ju mund të bëni rekrutimin e jashtëm
përmes një agjensioni të punësimit. Zakonisht agjensitë e punësimit kanë të bëjnë me pozita të
jakës së bardhë, por kohëve të fundit po shpallen vazhdimisht pothuaj të gjitha nivelet e
punësimit. Agjensia e punësimit zakonisht bën një parakualifikim të kandidatëve për ju në bazë
të kritereve që paraqiten në konkurs në këtë mënyrë duke eliminuar kandidatët e pakualifikuar
për atë vend pune dhe duke iu ofruar juve kandidatët adekuat dhe kualitativ. Imagjinoni sa kohë
mund të iu kursejë agjensioni i punësimit duke marrë parasysh se shërbimi i tillë mund të jetë i
kushtueshëm.26
Një mënyrë tjetër për shpalljen e vendit të punës është përmes Entit për Punësim. Enti për
Punësim mund të iu jep informata pa pagesë në krahasim me agjensionin për punësim.
Gjithashtu një mënyrë tjetër është shpallja e vendit të punës në gazetë, radio dhe televizion.
Varësisht prej pozitës së punës shumë organizata shpallin konkurs për punë praktike. Puna
praktike është një marrëveshje sipas së cilës një student mund të punojë përkohësisht në një
pozitë pune, kur asnjëra palë (as organizata dhe as studenti) nuk obligohen që t’a ndryshojnë
marrëveshjen nga puna e përkohshme në të përhershme. Zakonisht praktika bëhet me kohë të
pjesshme kur studenti është në shkollë, duke i mundësuar atij fitimin e aftësive praktike, por
edhe organizata ka mundësi t’a provojë një kandidat para se t’a bëjë ofertën e punës.27
5.6. REKRUTIMI PËRMES INTERNETIT
Inovacioni më i rëndësishëm në politikat e rekrutimit është rekrutimi përmes internetit. Shumë
organizata postojnë vendet e punës në ueb-faqet e tyre ose në ueb-faqet e specializuara siç është
www.monster.com dhe disa prej tyre pranojnë vetëm aplikacione online. Rekrutimi përmes
internetit ka avantazhet e veta. Së pari kushton më pak; është i lehtë dhe i shpejtë postimi i
shpalljes; përgjigjet mbërrijnë shpejt dhe në sasi të mëdha; dhe mund të gjenerohet një gamë e
gjërë e aplikantëve. Aplikacionet online mund të përmbajnë në vete edhe një test për
përzgjedhjen e kandidatëve më të kualifikuar. Kjo mënyrë e rekrutimit i jep mundësi aplikantëve
26 Po aty
27 Po aty

20. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
të dorëzojnë aplikacionet vetëm me disa klikime, por paraqet problem për Burimet Njerëzore.28
Softueri i aplikimit duhet të ketë një manual për diskualifikimin e kandidatëve që nuk
përmbushin kriteret. Imagjinoni se sa aplikacione mund të pranojë një bankë për një pozitë të
shpallur dhe sa kohë do t’i merr Departamentit të Burimeve Njerëzore shqyrtimi i të gjitha atyre
aplikacioneve.29
5.7. REKRUTIMI PËR DIVERSITET
Punësimi i personave në kompani duhet të jetë në pajtueshmëri me ligjin. Asnjë individ nuk
guxon të diskriminohet në bazë të racës, ngjyrës, religjionit, kombësisë, aftësive të veçanta dhe
moshës. Disa organizata e zbatojnë këtë vetëm sa për të mos u ballafaquar me ligjin e disa të
tjera e njohin fare mire rëndësinë e diversitetit. Punëdhënësit që dëshirojnë të kenë një fuqi
punëtore mjaft efikase duhet t’i kushtojnë rëndësi të madhe diversitetit. Gjithashtu kjo vlen edhe
për trajnimin e personave.30
5.8. REKRUTIMI NË KOMPANINË V
Tani t’i referohemi kompanisë sonë V. Kjo kompani zakonisht punëson individë varësisht prej
projektit. Disa projekte kërkojnë më shumë punonjës për t’u realizuar e disa jo. Të marrin
shembull ndërtimin e rrugës që lidhte katër fshatra. Ky projekt kërkonte dyfishimin e punëtorëve
fizik. Zakonisht vendin e punës për punonjësit fizik e bën inxhinieri kurse për ata administrativ e
bën përgjegjësja administrative ose menaxheri. Pas përshkrimit të vendit të punës kontaktohet
Zyra për Punësim.31
Kompania V ka pasur raste kur ka bërë rekrutimin e brendshëm duke ia dhënë përgjegjësinë
asistentes administrative për shumë punë. Kjo në fakt ka qenë një periudhë provuese të cilën ajo
e kaloi me sukses. Tani qe më shumë se një vjet ajo mban pozitën e Përgjegjëses Administrative.
Sipas menaxherit ky ka qenë një veprim shumë efikas. Ai mban qëndrim skeptik nëse do të bënte
rekrutim të jashtëm për këtë rast.32
28 Po aty
29 Po aty
30 Po aty
31 Intervista me Përgjegjësen Administrative
32 Po aty

21. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
Kompania V nuk ka ndonjë qëndrim sa i përket rekrutimit përmes internetit. Ajo zbaton rregullat
lidhur me punësimin e personave. Sipas asaj që hulumtuam nuk ka ndonjë element të nepotizmit
duke cituar rastin se pronari refuzoi edhe punësimin e një familjari.33
Një kohë të gjatë kompania V kishte inxhinierin i cili ishte me nevoja të veçanta. Megjithatë
puna e tij ka qenë mjaft efikase dhe menaxheri shprehet se qysh nga largimi i tij nga puna nuk ka
pasur ndonjë inxhinier më efikas se ai i mëparshmi.34
6. SELEKTIMI
6.1. APLIKACIONI
Plotësimi i formularit për aplikim nga ana e aplikuesit është hapi fillestar i procesit të selektimi.
Përkundër përdorimit të gjërë të formave ligjore të aplikimit, hulumtimet tregojnë se format
ilegale të selektimit janë akoma shumë aktuale. Dyshimet lidhen sidomos me informatat lidhur
me gjininë, racën, prejardhjen, edukimin dhe dobësitë. Pyetjet më të papërshtatshme kanë të
bëjnë me nivelin e pagës së mëparshme, moshën, informacionet lidhur me patent shoferin,
shtetësinë etj. Shumë aplikacione nuk përmbajnë pyetjet lidhur me moshën e kandidatit, por
kërkojnë informacione lidhur me datat e shkollimit nga të cilat mund të konkludohet mosha e
aplikuesit. Në qoftëse përdoret shtetësia si element për punësimin e një personi, atëherë ky
element konsiderohet diskriminues.35
Informacionet që kërkohen në aplikacion mund të ndryshojnë prej organizatës në organizatë, por
edhe prej natyrës së vendit të punës. Përgjithësisht formulari për aplikim duhet të përmbajë
informacione lidhur me emrin, adresën, numrin e telefonit, arsimimin, përvojën e punës dhe
referencat. Gjithashtu në fund të formularit është edhe deklarata e aplikuesit të cilën ai duhet t’a
nënshkruajë. Nënshkrimi i tij vërteton se ai pranon që të gjitha informacionet e dhëna në
33 Po aty
34 Po aty
35 Babcock, P. (2003, October). Spotting lies. HR Magazine. Retrieved from www.shrm.org/hrmagazine/
articles/1003/1003babcock.asp.
SELEKTIMI: Procesi i zgjedhjes së aplikantëve individual me cilësi më të mira të përshtatshëm
për një pozicion të caktuar dhe për organizatën.

22. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
formular janë të sakta. Shumë organizata përfshijnë edhe informacione me të cilat mund të
përfitojnë nga vakumi ligjor. P.sh. Informacionin se punëdhënësi apo punëmarrësi mund t’a
shkëput marrëdhënien e punës në çdo kohë. Dhe në fund aplikacioni duhet të përmbajë
deklaratën sipas së cilës aplikuesi lejon Departamentin e Burimeve Njerëzore që t’i vërtetojë
referencat e punës. Shumë aplikacione përfshijnë edhe dërgimin apo bashkangjitjen e CV-ve apo
dokumentacioneve mbështetëse të aplikacionit. Organizatat e mëdha përdorin një sistem
automatik për vlerësimin e aplikacioneve për të kursyer punën e burimeve njerëzore. Natyrisht
që kjo kursen mjaft kohë, por duhet të jemi të kujdesshëm kur zbatojmë një softuer të tillë
automatik. Në këtë sistem aplikantët japin informata edhe për kualifikimet të cilat nuk i
posedojnë.36
6.2. INTERVISTA SHQYRTUESE
Shumë organizata preferojnë intervistën shqyrtuese. Intervista shqyrtuese zakonisht bëhet përmes
telefonit. Intevistuesi bën disa pyetje të drejtpërdrejta për t’a vërtetuar kualifikimin e aplikuesit
për vendin e hapur të punës. Nëse kandidati nuk është i përshtatshëm për atë vend të punës, ai
këshillohet për të aplikuar në ndonjë vend tjetër të punës brenda organizatës, nëse ekziston një
pozitë e hapur e punës në përputhje me kualifikimet e kandidatit. Në të kundërtën, nëse kandidati
është i papërshtatshëm për vendin e punës, procesi i përzgjedhjes përfundon me kaq, duke
kursyer kohën e kandidatit dhe shpenzimet për t’u paraqitur në intervistë, por edhe duke kursyer
kohën e organizatës.37
6.3. TESTET SELEKTUESE
Ekzistojnë metoda të shumta të cilat përdoren për t’a vlerësuar një aplikant se a do të jetë i
suksesshëm në punë apo jo. Testet selektuese përdoren për t’i identifikuar ato aftësi të
aplikantëve të cilat nuk mund të vërtetohen gjatë intervistës. Këto teste vlerësojnë personalitetin,
36 Po aty
37 Po aty
TESTET SELEKTUESE: Instrumente që ndihmojnë për marrjen e vendimit në lidhje me
punonjësin potencial.

23. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
aftësitë, ndershmërinë dhe motivimin. Për të qenë të mirë-projektuara testet e selektimit duhet të
jenë të standardizuara, të besueshme dhe të vlefshme .38
o Standardizimi: Për të bërë krahasimin e barabartë të performancës së disa aplikantëve
testimi i tyre duhet të jetë sa më identik që është i mundur. Përmbajtja, udhëzimet dhe koha
në dispozicion për ta bërë testin duhen të jenë identike për tërë aplikantët.39
o Besueshmëria: Besushmëria e një testi selektues vihet në pyetje nëse ajo nuk gjeneron të
dhëna të qëndrushme në përputhje me kohën e plotësimit të saj. P.sh. nëse një nxënës jep
rezultat me 120 pikë në testin e inteligjencës kurse një javë më vonë jep 80 pikë kjo e vë në
dyshim se instrumenti i testimit ka të meta.40
o Vlefshmëria: Shkalla në të cilën një test mat atë që pretendon për t’a matur (R. Wayne
Mondy).41
A lidhen rezultatet e larta të testimit me rezultatin e lartë në punë?
Aftësitë e testuara duhet të jenë të njëjtat me ato që duhet të tregohen në punë. Prandaj, sa më të
larta rezultatet e testimit aq më i lartë do të jetë suksesi në punë. Nëse një test nuk mund t’a bëjë
një vlerësim të tillë atëherë ai është i padobishëm. P.sh. nëse punësoni një asistent administrativ
do të ishte e dobishme testimi i aftësive të tij kompjuterike sepse e gjithë puna e tij sillet rreth
përdorimit të kompjuterit.42
Zakonisht testimi bëhet para intervistimit. Testimi i aplikantëve i ka dy avantazhe kryesore:
testimi është objektiv, pa baza personale dhe rezultatet e saj shprehen në terma sasiorë që jep
mundësi për vlerësime statistikore. Punëdhënësit zakonisht i përdorin këto teste për të vlerësuar
se a i posedon një aplikant aftësitë që i kërkon vendi i punës. Disa organizata përdorin edhe
testimin e personalitetit, ndershmërisë dhe aftësive fizike.43
38 Po aty
39 Po aty
40 Po aty
41 Po aty
42 Po aty
43 Po aty

24. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
6.4. INTERVISTIMI I KANDIDATËVE
Testimi do të reduktojë listën e kandidatëve që nuk i përmbushin kriteret, por ndoshta ju duhet
t’a reduktoni edhe më shumë listën e aplikantëve në mënyrë që të keni një numër të arsyeshëm të
të intervistuarve. Sa do t’a përballoni intervistën varet prej numrit të aplikantëve që do t’i
intervistoni. Intervista është një provë verbale për kandidatin. Për dallim prej testimit në
intervistë shpeshherë nuk ka përgjigje të saktë ose të pasaktë. Ato varen nga pikëpamjet
subjektive të të intervistuarit. Prandaj mendoni mirë se çfarë informacioni doni të merrni nga
kandidati gjatë intervistimit. Mos shpenzoni kohë të bëni pyetje që iu sjellin informata të njëjta
lidhur me aplikuesin. Rezultet e një intervistimi të plotë lidhen me kuptimin e kërkesave të
punës. Prandaj duhet të keni një përshkrim të plotë të vendit të punës.44
6.5. INTERVISTIMI EKIPOR APO INDIVIDUAL
Në të kaluarën një person e ka zhvilluar intervistën. Tani kemi ekipin e përbërë nga ekspertë të
lëmive të ndryshme që e udhëheqin intervistën. Avantazhi i këtij intervistimi është se kemi disa
persona që japin mendime të ndryshme dhe arrijnë në një konkludim të përbashkët gjë e cila
është më efikase sesa intervista individuale.45
6.6. VERIFIKIMI I REFERENCAVE DHE HISTORIKUT
Pasi të merrni vendimin se cilin kandidat do t’a selektoni duhet të vërtetoni referencat dhe
historikun e tij. Sipas hukumtimeve shumica e aplikacioneve dhe CV-ve rezulton të jenë të
mbushura me informacione të pasakta. Rreth 40% e plikantëve gënjejnë lidhur me përvojën e
tyre të punës ndërkaq 20% e kredencialave dhe licensave të përmendura në aplikaciona apo CV
janë të rreme. Rreth 20% e aplikantëve bëjnë keqinterpretime materiale në rezymetë e tyre.46 Një
tjetër studim i bërë me studentët e kolegjeve tregon se 95% e studentëve do të gënjenin për t’a
fituar një vend pune, kurse 41% e tyre e ka bërë këtë edhe më parë. 15% e personave kanë
pranuar se kanë bërë falsifikimin e dokumenteve në rezyme.47
44 Po aty
45 Po aty
46 Babcock, P. (2003, October). Spotting lies. HR Magazine. Retrieved from www.shrm.org/hrmagazine/
articles/1003/1003babcock.asp.
47 Avoiding truth or dare in reference checks. (2000, May). HR Focus.

25. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
Vështirësia e vërtetimit të referencave të aplikantit paraqet vështirësinë e mbledhjes së
informatave lidhur me të.
6.7. BËRJA E OFERTËS SË PUNËS
Oferta e punës mund të bëhet përmes telefonit, letrës, e-mailit apo personalisht. Oferta e punës
trajtohet nga Departamenti i Burimeve Njerëzore. Në këtë fazë diskutohen përfitimet dhe paga
dhe punonjësi i ardhshëm nuk ka nevojë të plotësojë ndonjë kusht shtesë. Disa organizata para
kësaj faze bëjnë edhe ekzaminimin fizik të aplikantëve. Nëse kandidati ka nevojë që të mendohet
mbi ofertën e punës duhet të jepet një afat kohor i përcaktuar. Njoftoni punonjësin e ardhshëm
lidhur me gjithçka që ai duhet të dijë lidhur me vendin e punës.
6.8. VLERËSIMI I PROCESIT TË REKRUTIMIT DHE SELEKTIMIT
Shumë organizata mbajnë informata minimale statistikore mbi procesin e rekrutimit të
kandidatëve. Vlerësimi i procesit të rekrutimit dhe vlerësimit tregon mbi koston e saj,
efektivitetin kohën dhe çka është më e rëndësishme tregon se a keni punësuar personin e duhur.
Disa gjëra që duhet t’i diskutoni janë:
o A janë metodat tuaja efektive?
o A janë aplikantët tuaj të kualifikuar për punën e shpallur?
o Sa aplikantë duhet t’i gjeneroni për t’a selektuar një kandidat të mirë?
o Sa kohë ju duhet për t’a plotësuar vendin e punës?
Përgjigja në këto pyetje dhe disa të tjera ju japin mundësi që të merrni në konsideratë shumë
elemente tjera gjatë rekrutimit të rradhës.48 URIME – Ju keni një punonjës të ri!
48 Babcock, P. (2003, October). Spotting lies. HR Magazine. Retrieved from www.shrm.org/hrmagazine/
articles/1003/1003babcock.asp.
SHPIFJA: Akti i dëmtimit të reputacionit të një personi duke bërë një deklaratë të rreme te një
person i tretë.
NEGLIZHENCA: Dështimi për të ushtruar kujdesin të cilin në kushte të arsyeshme dhe në
situate të njejtë një njeri i matur do t’a bënte.

26. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
6.9. SELEKTIMI NË KOMPANINË V
Kompania V nuk përdor ndonjë aplikacion online, por përdor metodën e vjetër të aplikimit duke
e marrë formularin në zyret e saj, duke e plotësuar dhe dorëzuar po në të njëjtën zyre. Intervista
shqyrtuese nuk është poashtu element i fazës së selektimit. Nuk ka pasur raste të testimit me
shkrim të aplikantëve nga kjo kompani. Zakonisht dorëzohen formularët, selektohen kandidatët,
thirren në intervistë dhe para se të bëhet oferta e punës ata duhet t’a kalojnë një javë periudhë
provuese në kompaninë V. Nëse brenda një jave tregojnë aftësi për vendin e punës atëherë bëhet
ofertimi. Kjo vlen për punonjësit administrativ. Intervistën e zhvillon Menaxheri dhe
Përgjegjësja Administrative.49
Në anën tjetër tek punonjësit fizik kërkohet gjendja e mirë fizike dhe përvoja në kompani
ndërtuese. Përshkrimin e vendit të punës e bën inxhinieri. Gjithashtu edhe intervistën e zhvillon
inxhinieri së bashku me menaxherin.50
49 Intervista me Përgjegjësen Administrative
50 Po aty

27. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
7. TRAJNIMI: NJË FUNKSION STRATEGJIK I
RESURSEVE HUMANE
organizatat vazhdimisht po shpenzojnë shuma të mëdha parash në trajnimin e burimeve
njerëzor njerëzore me qëllim që të jenë sa më konkurues në tregun lokal dhe atë global.51
Trajnimi si një intervenim nga ana e organizatës mund të definohet si një tërësi aktivitetesh që
ndikojnë në zhvillimin e njohurive, vetëbesimit dhe motivimit të burimeve njerëzore me qëllim
të performimit sa më të mirë në organizatë, në këtë mënyrë duke kontribuar në arritjen e qëllimit
të organizatës.52
Trajnimi është strategjik nëse ai është pjesë e një plani afatgjatë për arritjen e qëllimit të
organizatës.
FIGURA 2: RËNDËSIA E TRAJNIMIT
51 Recruitment and Selection: Hiring the Right Person - SHRM
52 Po aty
O

28. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
7.1. PROCESI I TRAJNIMIT
Trajnimi si një funksion i rritjes së aftësive dhe shkathtësive të burimeve njerëzore përfshin disa
faza. Këto faza janë:
o Analiza e nevojës për trajnim,
o Projektimi i trajnimit,
o Implementimi i trajnimit dhe
o Vlerësimi i trajnimit.
1. Analiza e nevojës për trajnim: Kjo përfshin vendosjen e nevojave për të cilat duhet të
zhvillohet trajnimi. Pra, trajnimi duhet të shërbejë si instrument i përmbushjes së nevojës
për zhvillimin e burimeve njerëzore.
2. Projektimi i trajnimit: Kjo përfshin planifikimin e tërë procesit të trajnimit nga fillimi
deri në fund.
3. Implementimi: Kjo përfshin shpenzimet. Varet se a është trajnimi intern apo ekstern.
Krejt varet nga buxheti i organizatës.
4. Vlerësimi: Kjo është faza finale e trajnimit dhe kryesisht brengoset lidhur me atë se sa
efektiv ka qenë trajnimi.
FIGURE 3: PROCESI I TRAJNIMIT
1. Analiza e nevojës për trajnimit
- Organizative
- Personale
- Detyrë
2. Projektimi i trajnimit
- Qëllimi
- Përmbajtja
- Metodat
3. Vlerësimi i trajnimit
- Qëllimi
- Përmbajtja
- Metodat
4. Implementimi
- Logjistika
- Trajnimi aktual

29. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
7.2. TRAJNIMI NË KOMPANINË V
Në kompaninë V nuk ka raste kur kjo kompani ka dërguar ndonjë person në trajnim shpenzimet e
të cilit i ka mbuluar me buxhetin e vet. Përgjegjësja Administrative thekson se ka bërë një
trajnim në Mal të Zi, por shpenzimet i ka mbuluar organizata e cila ka organizuar trajnimin e jo
punëdhënësi. Pas përfundimit të trajnimit nuk ka pasur kërkesë për rritje page e as ndonjë
kompenzim apo përfitim tjetër për Përgjegjësen Administrative. Për momentin kompania V
planifikon dërgimin e punonjësve fizik në trajnim për vendosjen e mureve të gatshme.53
8. STRUKTURA ORGANIZATIVE NË KOMPANINË V
Kompania V sikurse shumica e kompanive në Kosovë përveç bankave dhe qeverisë nuk ka
Departament të Burimeve Njerëzore.54
Nëse flasim për organizimin e brendshëm të kompanisë duhet të theksojmë se në majë të
piramidës ndodhet menaxheri i cili është edhe pronari i firmës. Ai i merr të gjitha vendimet
strategjike lidhur me kompaninë V. Pas tij në hierkarkinë e kompanisë në administratë vjen
përgjegjësja administrative kurse për punët fizike inxhinieri.55
Menaxheri vendimet shpesh i merr me konsultimin e përbashkët të përgjegjëses Administrative
për punët administrative dhe inxhinierit për punët fizike.56
53 Intervista me përgjegjësen administrative
54 Po aty
55 Po aty
56 Po aty

30. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
9. KONTRATA E PUNËS DHE TË DREJTAT E
PERSONELIT
Kompania V me rastin e punësimit të një individi lidh kontratë pune. Sipas përgjigjeve të B.K
kompania V respekton kontratën e punës dhe të drejtat e personelit. Mirëpo gjatë hulumtim dhe
shikimit në kontratën e punës aty citohej se norma e punës javore është 40 orë në javë. Duke e
marrë parasysh se brenda ditës punohet 8 orë duke e përfshirë edhe ditën e shtunë me 4 orë punë,
konkludojmë se nuk respektohet orari i punës sipas kontratës edhe pse punonjësit nuk e kanë
problem këtë gjë, nëse punojnë disa orë më shumë.57
Në bazë të intervistimit të disa punëtorëve arritëm në perfundim se ata janë mëse të kënaqur me
kushtet të cilat ia ofron kjo kompani.
10. METODAT E MBLEDHJES SË INFORMACIONEVE
Të dhënat tona kryesisht bazohen në intervista, pyetësor dhe dokumentet zyrtare të kompanisë.
Kompania V pas përfundimit të secilit projekt harton një raport ku shënohen të dhënat e çdo
detaji lidhur me atë projekt.
11. RËNDËSIA E INFORMATAVE NË PROCESIN E
IDENTIFIKIMIT TË VENDEVE TË PUNËS
Kompania V zakonisht nuk ka ndonjë sistem informativ dhe gjitha informatat ruhen në formë të
raporteve siç folëm edhe më parë.
12. METODAT PËR ANALIZIMIN DHE VLERËSIMIN E
PUNËTORËVE
Nuk ka ndonjë metodë specifike që kjo kompani përdor për t’i vlerësuar punëtorët e vet.
Kryesisht punëtorët administrativ vlerësohen nga përgjegjësja administrative kurse ata fizik nga
inxhinieri.
57 Po aty

31. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
13. MËNYRAT APO FORMAT E KOMPENZIMIT
Kompania V përdor formën e kompenzimit mujor. Paga mesatare në kompaninë V është 200€,
ajo më e ulët 130€ kurse paga më e lartë është 500€. Nuk flitet për ndonjë benificion që do t’i
motivonte punonjësit.
14. METODOLOGJIA E PËRDORUR
Gjatë studimit të bërë në kompaninë V kemi përdorur pyetësorët. Kemi zhvilluar intervista me
punonjësit, menaxherin, inxhinierin dhe përgjegjësen administrative mbi temën tonë. Çdo
informacion e ka bazën mbi kontratat e lidhura ndërmjet punonjësve dhe kompanisë. Poashtu
projektet e relizuara që i kemi përmendur bazohen në dokumente zyrtare të lidhura ndërmjet
kompanisë dhe klientëve të saj.
15. PJESA TEORIKE E PUNIMIT
Kryesisht jam bazuar në studimet e Shoqërisë për Burimet Njerëzore (Society for Human
Resource Management – SHRM). Gjithashtu Kolegji i Biznesit Austriak spjegon shumë mirë
procesin e trajnimit.
16. REKOMANDIMET
E pamë se si menaxheri asiston edhe tek përgjegjësja administrative edhe tek inxhinieri.
Rekrutimi dhe selektimi i aplikantëve është shumë klasik. Në fakt kompania duhet të ndjek
trendet e tregut dhe t’iu përshtatet ndryshimeve në treg. Si për shembull të krijojë një mënyrë
elektronike pë aplikim, të realizojë intervistën shqyrtuese me telefon për verifikimin e të dhënave
të aplikuesit në rezyme dhe aplikacion. Pastaj asnjë kandidat ndonjëherë nuk është testuar me
shkrim. Gjithashtu duhet të sigurohet që klientët t’i përmbushin obligimet dhe t’i respektojnë
kontratet siç e pamë rastin me nënkontraktorin KAG ASFALT.
Duket fare qartë se kompania është në një diavantazh sa i përket Burimeve Njerëzore. Ndjekja e
trendeve të fundit do të ishte një veprim i matur. Ndonëse kompania i respekton të gjitha
rregullat ajo ka ngecur në aspektin e përshtatjes me ndryshimin e kushteve sa i përket burimeve
njerëzore.

32. Menaxhimi i resurseve humane Arbnor Hoxhaj
17. LITERATURA
1. Pyetësori
2. Intervista me menaxherin
3. Intervista me inxhinierin
4. Intervista me përgjegjësen administrative
5. Recruitment and selection - hiring dhe right person – SHRM
6. Galbreath. R. (2000). Employee turnover hurts small and large organization profitability
[SHRM white paper]. Retrieved from www.shrm.org/hrresources/whitepapers
7. Babcock, P. (2003, October). Spotting lies. HR Magazine. Retrieved from
www.shrm.org/hrmagazine/articles/1003/1003babcock.asp.
8. Avoiding truth or dare in reference checks. (2000, May). HR Focus.
9. Training: A strategic HR function – Dr. Divina Edralin
10. Kontrata e lidhur ndërmjet V dhe K. së Rahovecit
11. Kontrata e lidhur ndërmjet V dhe KAG ASFALT