n un mercato sempre più affollato di suggerimenti per sviluppare le strategie più efficaci che possano portare alla creazione del vantaggio competitivo per lo studio dentistico, la verità è sempre solo una: vince chi sa creare un superiore valore percepito per i propri pazienti. Si tratta sempre e solo di identificare quel valore superiore che vi contraddistingue. È quel valore che convince i pazienti a tornare da voi, a riscegliervi.

1. 29 ottobre 2018
Strategie: dalla competizione sul prezzo alla scelta del
mercato di nicchia
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In un mercato sempre più affollato di suggerimenti per sviluppare le strategie più efficaci
che possano portare alla creazione del vantaggio competitivo per lo studio dentistico, la
verità è sempre solo una: vince chi sa creare un superiore valore percepito per i propri
pazienti. Si tratta sempre e solo di identificare quel valore superiore che vi
contraddistingue. È quel valore che convince i pazienti a tornare da voi, a riscegliervi. È
molto più importante capire perché il paziente vi risceglie, che capire in base a quale
canale di comunicazione è venuto in contatto con voi. Qualcuno sostiene che il vero valore
percepito sia la qualità della cura ricevuta, ma il valore percepito non è un valore razionale,
è emozionale, spesso soggettivo. Tra due odontoiatri competenti, chi sarà vincente sarà chi
sarà più capace di comunicare le attività cliniche in una catena di valore tale da essere
percepito in modo diverso rispetto ai competitor e creare un miglior servizio, fidelizzando i
pazienti e quindi sviluppando competenze difficili da replicare. Un po’ di teoria ed una
solida ricerca sul tema sono sempre utili, perché altrimenti ogni pensiero perderebbe di
scientificità. Diciamo quindi che tutte la numerose e diverse strategie per ottenere un
vantaggio competitivo sulla concorrenza, possono essere classificate sulla base di due
dimensioni principali:
Target di mercato: ampio vs ristretto
Prodotto: differente vs conveniente
Ne risultano 5 approcci strategici distinti, che corrispondono a diverse posizioni nel
mercato:
Si può ambire a sostenere i costi più bassi dell’intero settore ed attirare un ampio spettro di
pazienti praticando un prezzo più basso dei concorrenti, ma per fare ciò serve
assolutamente adottare un rigoroso controllo di gestione con protocolli clinici ben
determinati per ottimizzare i costi produttivi ed il rischio di impresa. La strategia dei costi
bassi è la più rischiosa nella Sanità privata, occorre generare grossi volumi ed avere
un’organizzazione super efficace ed efficiente. Bastano un pò di sprechi e la marginalità
sparisce. Ammesso che si riesca ad ottenere una tale implementazione del management,
la strategia sul prezzo ha comunque effetto solo in mercati in cui:
il paziente ha un’elevata sensibilità al prezzo e la concorrenza si gioca solo sul prezzo
I servizi odontoiatrici offerti sono indifferenziati e diffusi e non vi sono possibilità di
aggiungere elementi di differenziazione (tecnologia innovativa, particolari modalità di
pagamento)
Tutti i pazienti fanno un utilizzo standardizzato del servizio (nessuna
personalizzazione o differenziazione, esattamente come in un ospedale pubblico,
dove però l’indifferenziazione acquisisce un valore diverso, in quel caso positivo)
Basse aspettative del paziente
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2. Nuovi Studi entranti che praticano prezzi bassi sullo stesso territorio per guadagnare
quota di mercato
Esistono solo due modalità principali per misurare questo andamento strategico:
Ridurre il mark up (MU) sul venduto in questo modo da praticare un prezzo finale (P)
più basso e attirare clienti sensibili al prezzo in quantità (Q) tali da aumentare i profitti
(Π)
Mantenere il prezzo (P) e la quota di mercato (MS correnti e sfruttare vantaggi di
costo (C) in modo da aumentare il mark up unitario (MU)
Esistono diversi modi per contenere i costi delle attività che compongono la strategia del
costo:
Sfruttare economie di scala ( es: unico grande impianto invece di tanti piccoli)
Sfruttare economie di apprendimento (es: maggiore padronanza di tecnologie)
Sfruttare al massimo la capacità produttiva per ammortizzare i costi fissi
Impegnarsi ad aumentare le vendite per ammortizzare i costi totali su un numero
maggiore di unità vendute
Incrementare l’efficienza della catena di fornitura (es: pratiche just-in-time evitando
giacenze di magazzino prodotti ed acquistando offerte reali o producendo
digitalizzando cad cam…)
Ridurre il costo delle materie prime sostituendole con equivalenti più economici o
tramite sconti praticati dai fornitori sui volumi
Adottare sistemi informatici di pianificazione e gestione che migliorino il servizio
senza innalzare i costi
Ridurre il costo della manodopera (es: compenso fisso ai collaboratori invece che
percentuale se sono garantite le quantità di prestazioni a superamento della soglia di
rischio di impresa e della massa critica di pazienti)
Esternalizzare o integrare attività. Esistono diversi modi per ottenere un vantaggio di
costo tramite la collaborazione con i colleghi e generare la catena del valore.
Snellire o Eliminare fasi/attività a basso valore aggiunto (es: accentrare e
standardizzare alcune attività)
Offrire un servizio base privo di caratteristiche addizionali
Offrire una gamma di prestazioni limitate eliminando dalla produzione quelle con
ritmi di produzione lenti o poco apprezzati dalla massa
Esiste un percorso strategico alternativo per far percepire Qualità e Valore Aggiunto
successivamente al prezzo. Ad esempio inserire nell’offerta del servizio odontoiatrico
caratteristiche successive per l’utente finale, che riducano i costi complessivi di utilizzo e
che migliorino l’offerta con un valore aggiunto secondario. Ad esempio un pacchetto di
igiene periodica di mantenimento che migliori la performance del risultato clinico ottenuto
(un servizio percepito come la possibilità di mantenere il più a lungo possibile
l’investimento appena sostenuto per la propria salute). L’inserimento di questa offerta
successiva ha caratteristiche strategiche che incrementano la customer satisfaction in
termini non economici ed intangibili, come ad esempio il bisogno di sicurezza per una
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3. salute più duratura nel tempo (valore emozionale).
Si può anche sviluppare un’offerta unica, grazie a competenze e capacità distintive che i
concorrenti non possiedono o non sono in grado di eguagliare, quale ad esempio riuscire
ad erogare la prestazione in un tempo minore, più velocemente degli altri, oppure
prolungando l’orario od estendendo i giorni di apertura nel fine settimana… C’è però sempre
un rischio alto ed è quello di abbassare notevolmente la qualità se non si sono raggiunti
quegli standard di cui ho accennato nel paragrafo precedente di questo articolo, quando ho
citato gli aspetti fondamentali del controllo di gestione, dell’analisi produttiva, dei protocolli
clinici, della riduzione degli sprechi, degli accordi con i collaboratori,…
Certamente ogni strategia sviluppa sempre una forte Brand Identity in cui il paziente si
identifica e questo significa che nel tempo sarete sempre ricordati per la strategia che
avrete adottato. Nel caso del prezzo, sarete sempre “quelli del prezzo”!
Personalmente ho sempre preferito offrire un miglior rapporto valore/prezzo investendo in
un servizio a valore superiore ma comunicando il prezzo al cliente con l’autorevolezza dei
contenuti della ricerca scientifica ed economica. Grazie anche all’esperienza acquisita,
quasi trentennale, non ho mai spinto il prezzo al limite verso il basso così da mettere a
rischio la sopravvivenza della stessa marginalità ed i miei clienti hanno acquisito e
percepito sempre un prezzo inferiore a quello atteso perché hanno percepito il valore.
Questa mia politica è stata fondamentale per la gestione del rischio di impresa e per la
crescita dell’attività. Quindi, quando le preferenze dei clienti sono molto eterogenee ed il
cliente è sensibile al prezzo, ma attento al valore, l’impresa deve possedere risorse e
capacità necessarie per conciliare attributi di fascia alta con il contenimento dei costi, cioè
deve essere in grado di:
Identificare le caratteristiche del servizio che più interessano al cliente ed inserirle
nell’offerta, perseguendo la qualità ma riuscendo a farne percepire il valore. È il valore
percepito che rende i costi sostenuti inferiori rispetto ai competitor perché i clienti
sanno alla fine capire che la qualità costa sempre meno che la non qualità. Ciò sarà
possibile solo se sarete completamente orientati al costo, accettando di servire solo
un segmento preciso e consapevole di mercato ed offrendo un prezzo percepito
valoriale e quindi più basso rispetto ai competitor che non hanno qualità o servizi
analoghi, grazie alla differenziazione e ad un servizio personalizzato.
Questa ultima considerazione apre il tema della scelta o meno del mercato di nicchia.
Sembrerebbe che la scelta della nicchia non rappresenti un obiettivo sufficientemente
grande da generare profitti appetibili e spesso non è ritenuta interessante dalla massa del
mercato dei competitor. Errore.
I concorrenti che mirano a quella nicchia specifica sono pochi (la nicchia non è mai
sovraffollata)
Il cliente è fidelizzato (scoraggia nuovi entranti in un mercato che sarebbe troppo
ristretto per ospitare e generare profitti per tante imprese)
Le modalità per affermarsi nel mercato di nicchia sono analoghe a quelle utilizzate nella
leadership di costo, ma con riferimento alla nicchia, possiamo dire che ridurre al minimo i
costi delle attività della catena del valore, significa cercare modi innovativi per riconfigurare
la qualità e lo stesso valore, anche eliminando attività superflue.
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4. Differenza con la leadership di costo: non si può far affidamento sui volumi di vendita (che
sono ridotti nella nicchia rispetto all’intero mercato) come driver per ridurre il costo unitario
di produzione. L’offerta del prodotto è studiata e creata sulla base delle preferenze di una
ristretta fascia di clienti (pazienti) ristretta e ben definita, di cui è fondamentale
comprendere a fondo i bisogni e i gusti specifici.
Il cliente (paziente) tipo in genere ricerca il top sul mercato e, per averlo, è disposto a
pagare un prezzo anche molto più alto. Per contro però, il cliente (paziente) è consapevole
di ciò che vuole ed altrettanto esigente (il che lo rende più difficile da accontentare). Io lo
preferisco, anche perché il rischio maggiore nell’elaborazione di una strategia competitiva
consiste nel posizionarsi su posizioni ibride tra le varie alternative ed adottare una
strategia di compromesso e le strategie di compromesso raramente generano profitti
adeguati al rischio di impresa ed anzi contribuiscono al suo fallimento collocando la Brand
Identity (la reputazione) nell’anonimato e nella mediocrità. Questo accade perché la scelta
della strategia competitiva determina quindi la value proposition ed il posizionamento nel
mercato e di conseguenza decide il tipo di concorrenza che dovrà sostenere e l’immagine
percepita dal cliente (paziente).
È questo approccio strategico che definisce qual è il vostro CORE BUSINESS, il vostro
TARGET, in poche parole, i vostri PAZIENTI. E per concludere: “Il prezzo di un bene non è
dato dal suo costo, ma da quanto siamo disposti a pagare per averlo” (Friedrich Wilhelm
Nietzsche) e “Ciascuno ha i clienti che si merita” (Non ricordo chi lo ha detto, ma è una
grande verità!)
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