Het merendeel van de bedrijven ziet huisvesting als een noodzakelijk kwaad. Het krijgt alleen aandacht van het management als het slecht gaat met het bedrijf en men op zoek is naar kostenreducties; als men zo snel groeit dat de huisvesting niet is aan te slepen, of als er te weinig onderhoudsreservering is waardoor er een (financiële) mismatch met de ‘vastgoedmarkt’ is ontstaan. De gangbare opvatting bij ondernemers is dat huisvesting operationele hoofdpijn oplevert. De focus ligt voornamelijk op het kostenaspect. Daar is op zich niets mis mee. Echter, naast kostenbewustzijn is batenbewustzijn minstens zo belangrijk. Huisvesting voegt ook waarde toe. Het is als LEGO stenen waarmee aan het realiseren van de organisatiedoelen kan worden gebouwd. 20041101 FM Executive - Auteur: Ir. René P.M. Stevens MBA (www.atelier-v.nl)

1. 8 FM Executive - november 2004 FM Executive - november 2004 9
D
e gangbare opvatting bij ondernemers is dat
huisvesting operationele hoofdpijn oplevert. De
focus ligt voornamelijk op het kostenaspect.
Daar is op zich niets mis mee. Echter, naast kosten-
bewustzijn is batenbewustzijn minstens zo belangrijk.
Slechts enkelen realiseren zich dat de juiste huisvesting
een belangrijke bijdrage levert aan het realiseren van de
organisatiedoelen.
Huisvesting staat namelijk niet op zichzelf maar heeft
sterke invloed op alle managementaandachtsgebieden.
Indien er bedrijfskundig mee wordt omgegaan biedt
huisvesting een kans om de strategische doelen van
organisaties te ondersteunen én de belangen van ge-
bruikers te dienen. Huisvesting helpt daardoor bij het
creëren van concurrentievoordeel.
Het ontbreekt het management meestal aan kennis
om strategisch huisvestingsmanagement vorm te geven
en daadwerkelijk te implementeren. Huisvesting dient
aangestuurd te worden vanuit het perspectief van de
organisatie. Het management kan daardoor vanuit zijn
ondernemingsstrategie het huisvestingsproces sturen en
zelf de regie in handen houden. Dit is hard nodig omdat
onder invloed van allerlei economische, technologische
en maatschappelijke ontwikkelingen organisaties, werk-
processen en dus ook huisvesting continu aan verandering
onderhevig zijn. Huisvesting is statisch en ijlt na. Om
als organisatie bij de winnaars te behoren dient men
adaptief om te gaan met zijn huisvestingsstrategie. Dit
geeft strategische flexibiliteit. Succes van een organisatie
wordt meestal niet bepaald door de sterkte van een
strategie, maar door of en in welke mate deze strategie
wordt uitgevoerd.
Samenhang
Vragen over huisvesting kenmerken zich meestal door
hun ad hoc karakter, terwijl ze feitelijk bezien onderdeel
uitmaken van de ondernemingsstrategie. Door elke vraag
te bekijken vanuit de vier strategische businessresources,
Financials, Sales & Marketing, Human Resources en
Operations, is de samenhang met de organisatiedoelen
beter zichtbaar. Hiermee krijgen zowel de economische
als de sociale aspecten een plek binnen de context van
hoe het bedrijf in de maatschappij wil staan en herkend
wil worden.
Het door ATELIER V ontwikkelde Strategisch Huisvesting
Model® biedt de verbindende schakel tussen organisa-
tiedoelen enerzijds en huisvestingsaspecten anderzijds.
Met behulp van dit bedrijfskundige model kunnen zachte
factoren hard worden gemaakt. Het model maakt het
mogelijk om verbanden te leggen tussen de ongrijpbare
(zachte) factoren van huisvesting en het bedrijfsproces
van waardecreatie. Een analyse van alle kosten en
baten, zowel facilitair als vanuit het perspectief van een
goed functionerende organisatie en het welzijn van de
medewerkers. Het model bestaat uit twee diagonale assen:
een harde met voornamelijk economische doelen en een
zachte met voornamelijk sociale doelen. De twee assen
staan als communicerende vaten met elkaar in verbinding.
Het is zaak de optimale balans tussen beide assen te
vinden. Te veel nadruk op de harde, economische as gaat
ten koste van de sociale aspecten op de zachte as. Wil je
als ondernemer het optimum uit je huisvesting halen of
het potentieel van je medewerkers ontsluiten? Ruim 60%
van de ondernemingskosten bestaat uit personeelslasten.
Circa 12% van de ondernemingskosten zijn facilitaire
kosten, hiervan is ongeveer 50% gerelateerd aan vierkante
meters. Het zijn de medewerkers die voor de inkomsten
zorgen. Aan de ondernemer de keuze om de focus te
leggen op het reduceren van de huisvestingslasten,
circa 6% van de begroting, of op het verhogen van de
inkomsten die met ruim 60% van het budget worden
gerealiseerd.
Huisvesting: strategisch middel
of operationele hoofdpijn?
Veel bedrijven zien huisvesting als een noodzakelijk kwaad. Het krijgt alleen aandacht
van het management als het slecht gaat met het bedrijf, zo snel groeit dat huisvesting
niet is aan te slepen, of als er een mismatch is met de vastgoedmarkt door te weinig
onderhoudsreservering.
Auteurs: René Stevens en Richard Splinter

2. 8 FM Executive - november 2004 FM Executive - november 2004 9
D
e gangbare opvatting bij ondernemers is dat
huisvesting operationele hoofdpijn oplevert. De
focus ligt voornamelijk op het kostenaspect.
Daar is op zich niets mis mee. Echter, naast kosten-
bewustzijn is batenbewustzijn minstens zo belangrijk.
Slechts enkelen realiseren zich dat de juiste huisvesting
een belangrijke bijdrage levert aan het realiseren van de
organisatiedoelen.
Huisvesting staat namelijk niet op zichzelf maar heeft
sterke invloed op alle managementaandachtsgebieden.
Indien er bedrijfskundig mee wordt omgegaan biedt
huisvesting een kans om de strategische doelen van
organisaties te ondersteunen én de belangen van ge-
bruikers te dienen. Huisvesting helpt daardoor bij het
creëren van concurrentievoordeel.
Het ontbreekt het management meestal aan kennis
om strategisch huisvestingsmanagement vorm te geven
en daadwerkelijk te implementeren. Huisvesting dient
aangestuurd te worden vanuit het perspectief van de
organisatie. Het management kan daardoor vanuit zijn
ondernemingsstrategie het huisvestingsproces sturen en
zelf de regie in handen houden. Dit is hard nodig omdat
onder invloed van allerlei economische, technologische
en maatschappelijke ontwikkelingen organisaties, werk-
processen en dus ook huisvesting continu aan verandering
onderhevig zijn. Huisvesting is statisch en ijlt na. Om
als organisatie bij de winnaars te behoren dient men
adaptief om te gaan met zijn huisvestingsstrategie. Dit
geeft strategische flexibiliteit. Succes van een organisatie
wordt meestal niet bepaald door de sterkte van een
strategie, maar door of en in welke mate deze strategie
wordt uitgevoerd.
Samenhang
Vragen over huisvesting kenmerken zich meestal door
hun ad hoc karakter, terwijl ze feitelijk bezien onderdeel
uitmaken van de ondernemingsstrategie. Door elke vraag
te bekijken vanuit de vier strategische businessresources,
Financials, Sales & Marketing, Human Resources en
Operations, is de samenhang met de organisatiedoelen
beter zichtbaar. Hiermee krijgen zowel de economische
als de sociale aspecten een plek binnen de context van
hoe het bedrijf in de maatschappij wil staan en herkend
wil worden.
Het door ATELIER V ontwikkelde Strategisch Huisvesting
Model® biedt de verbindende schakel tussen organisa-
tiedoelen enerzijds en huisvestingsaspecten anderzijds.
Met behulp van dit bedrijfskundige model kunnen zachte
factoren hard worden gemaakt. Het model maakt het
mogelijk om verbanden te leggen tussen de ongrijpbare
(zachte) factoren van huisvesting en het bedrijfsproces
van waardecreatie. Een analyse van alle kosten en
baten, zowel facilitair als vanuit het perspectief van een
goed functionerende organisatie en het welzijn van de
medewerkers. Het model bestaat uit twee diagonale assen:
een harde met voornamelijk economische doelen en een
zachte met voornamelijk sociale doelen. De twee assen
staan als communicerende vaten met elkaar in verbinding.
Het is zaak de optimale balans tussen beide assen te
vinden. Te veel nadruk op de harde, economische as gaat
ten koste van de sociale aspecten op de zachte as. Wil je
als ondernemer het optimum uit je huisvesting halen of
het potentieel van je medewerkers ontsluiten? Ruim 60%
van de ondernemingskosten bestaat uit personeelslasten.
Circa 12% van de ondernemingskosten zijn facilitaire
kosten, hiervan is ongeveer 50% gerelateerd aan vierkante
meters. Het zijn de medewerkers die voor de inkomsten
zorgen. Aan de ondernemer de keuze om de focus te
leggen op het reduceren van de huisvestingslasten,
circa 6% van de begroting, of op het verhogen van de
inkomsten die met ruim 60% van het budget worden
gerealiseerd.
Huisvesting: strategisch middel
of operationele hoofdpijn?
Veel bedrijven zien huisvesting als een noodzakelijk kwaad. Het krijgt alleen aandacht
van het management als het slecht gaat met het bedrijf, zo snel groeit dat huisvesting
niet is aan te slepen, of als er een mismatch is met de vastgoedmarkt door te weinig
onderhoudsreservering.
Auteurs: René Stevens en Richard Splinter

3. FM Executive - november 2004 11
Sturen
Het sturen op de doelmatigheid (efficiëntie) van de
huisvesting draagt alleen bij aan het rendement van de
organisatie als de productiviteit van de medewerkers niet
negatief wordt beïnvloed. Een (te) grote besparing op
de huisvestingskosten pakt verkeerd uit als daardoor de
productiviteit van de medewerkers afneemt.
Het sturen met huisvesting op de gestelde strategische
doelen (effectiviteit) draagt alleen bij aan het rendement
van de organisatie als de productiviteit van de mede-
werkers meer stijgt dan de daarmee gemoeide huis-
vestingskosten.
Aan de hand van het Strategisch Huisvesting Model®
worden de (sub)doelen van de businessresources vertaald
in een adequate huisvestingsstrategie. Deze strategie
bestaat uit organisatiegerelateerde huisvestingsdoelen op
de vier huisvestingsvelden: Imagebuilding, Teambuilding,
Efficiëntie en Effectiviteit.
Om het gewenste eindresultaat daadwerkelijk te bereiken
is het essentieel deze huisvestingsdoelen helder en
meetbaar te beschrijven. Daarmee kan worden vastgesteld
of de kwantitatieve doelen zijn gehaald en of de gewenste
gedragsverandering is opgetreden. Communicatie met de
medewerkers over de gemeten resultaten is eveneens
cruciaal. Het gaat tenslotte om het optimaal benutten van
het potentieel van de medewerkers.
Toepassing van het Strategisch Huisvesting Model® levert
een beslisdocument in de vorm van een businesscase
op waarmee het directieteam in een vroeg stadium
gefundeerde en afgewogen beslissingen kan nemen over
de belangrijkste uitgangspunten en randvoorwaarden voor
de huisvesting. Deze hebben betrekking op de gewenste
look & feel van het eindproduct, de ruimtelijk-functionele
en technische eisen als een gedegen afweging van kosten
en baten.
De huisvestingsstrategie vormt de input en het toetsings-
kader voor de uitwerking van het programma van eisen
in geval van een verhuizing of voor het monitoren van de
huidige huisvesting.
Geïntegreerde huisvestingsstrategie
Op deze wijze wordt een geïntegreerde huisvestings-
strategie ontwikkeld die bijdraagt aan het behalen van
de organisatiedoelen. Het helpt bovendien bij het maken
van keuzes voor doelgerichte ingrepen in de huidige
huisvesting.
Met deze aanpak komen beslissingen snel en welover-
wogen tot stand, waardoor al in een vroeg stadium van het
herhuisvestingsproces op hoofdzaken overeenstemming
ontstaat tussen aanbieder en vrager. Om deze hoofdzaken
te monitoren en borgen is het essentieel regelmatig
de vastgestelde huisvestingsdoelen, de uitgangspunten
en hun uitwerking op de organisatiedoelen te evalueren
in termen van opbrengsten. De echte ondernemer kan op
deze wijze zijn huisvesting inderdaad inzetten als een
strategisch middel bij het behalen van concurrentie-
voordeel.
*Over de auteurs: ir. René P.M. Stevens MBA en ir. Richard
Th. Splinter MBA zijn beiden directeur van ATELIER V uit
Amersfoort, www.atelier-v.nl
&
U zoekt integrale kennis op het gebied van vastgoedmanagment,
facility management en riskmanagement? U vindt fmhwerken al jaren
aan uw zijde. Door de nog altijd unieke combinatie van opleiden en
advies- en interimdiensten en het feit dat wij onze kennis altijd
aanbieden vanuit de context van onze klanten.
Adviesdiensten. Van het vaststellen van de kantoorbehoefte tot het flexibel
maken van de bestaande kantoorindeling, van het (re)organiseren van het
facilitaire bedrijf tot het verbeteren van de inkoopfunctie.
Interimdiensten. Of het nu gaat om een sleutelfunctionaris voor een
omvangrijk project, een veranderingsmanager of tijdelijke vervanging van een
collega, fmhwerken staat aan uw zijde. Met crisismanagers, overbruggings-
managers, veranderingsmanagers en projectmanagers op gebieden als
huisvesting, ICT, HRM, inkoop en riskmanagement.
Altijd tijdelijk, maar nooit zonder blijvende indruk achter te laten.
Opleidingen. Al jaren lang is fmhwerken het grootste opleidingsinstituut voor
het trainen van professionals op het gebied van huisvestingsvraagstukken en
facility management. Niet voor niets mogen wij jaarlijks duizenden professio-
nals verder professionaliseren. Met een uitgebreid pakket aan cursussen en de
kracht om flexibel in te spelen op maatwerkvragen van klanten.
fmhwerken
Vastgoedmanagement
Facility Management
Riskmanagement
fmhwerken
Hardwareweg 1
3821 BL Amersfoort
t 033 454 11 00
f 033 454 11 11
e fmh@fmh.nl
s www.fmh.nl
Thuis in de
ruimte voor wonen,
werken, zorg
en leren
ADVIES – INTERIM MANAGEMENT – OPLEIDINGEN – TRAINING