![PROGRAMMA ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
En vedette
En vedette (20)
Similaire à Zelfstandig ondernemen in franchiseformule
Similaire à Zelfstandig ondernemen in franchiseformule (20)
Plus de Atrivé
Plus de Atrivé (20)
Zelfstandig ondernemen in franchiseformule
- 1. ZELFSTANDIG ONDERNEMEN BINNEN DE FRANCHISEFORMULE WELKOM Mevrouw Esther Brons- Stikkelbroeck De heer Frank Sturkenboom De heer John Huizing
- 5. WAAROM FRANCHISE EN WAT IS HET? De heer Frank Sturkenboom
- 15. Andere sectoren
- 18. Franchise formules in welzijn, onderwijs en zorg
- 24. AANDACHTSPUNTEN IN DE VORMGEVING Mevrouw Esther Brons- Stikkelbroeck
- 27. Ontwikkeling aantal vestigingen Bron: NFV
- 30. Sectoren
Notes de l'éditeur
- Kijk je naar woningcorporaties dan zie je dat de antwoorden op ontwikkelingen zeer verschillend geformuleerd worden. Van het als kleine instelling behouden van zijn bestaanspositie stand alone of in samenwerking met anderen tot de fusiegolven welke gerealiseerd worden in de meest kleurrijke varianten. Enerzijds zie je kleine woningcorporaties die hun uiterste best doen om op hun schaal te voldoen aan het geheel aan eisen welke gesteld worden aan de moderne bedrijfsvoering en aan de opgaves in hun werkgebied. Aan de andere kant ontstaan grote fusies met een opeenstapeling van organisaties. Met het stapelen van organisaties en daarbij de systemen, structuren, culturen, personeel en managementstijlen onder een nieuwe strategie, lijken de gemaakte organisatie diagnoses hoopvol en toekomstbestendig. De huidige werkelijkheid leert echter dat kleinere woningcorporaties en grote fusieconcerns momenteel moeilijk hun opdracht goed kunnen vervullen, waarbij oorzaken mede worden gezocht in een grillige en niet consistente overheid. Voor een gezonde bedrijfsvoering zijn wellicht andere competenties nodig dan momenteel veelal aanwezig. Fusieconcerns zien zich daarnaast geconfronteerd met moeilijk realiseerbare synergievoordelen.
- Atrivé heeft in opdracht van Aedes een onderzoek uitgevoerd naar samenwerkingsvormen bij woningcorporaties. Veel woningcorporaties werken samen, veel corporaties hebben hier ervaring mee. Echter, in hoeverre levert samenwerking een bijdrage aan de professionalisering van de sector en hoe professioneel is de sector als het om onderlinge samenwerking gaat? Is samenwerking een manier om schaalvoordelen te behalen, om de eigen missie en maatschappelijke opgaven te verwezenlijken? Is samenwerking, in bijvoorbeeld een Strategische Alliantie of een Joint Venture, een alternatief voor fusie? Of is samenwerking de verlovingstijd in de richting van fusie en is samenwerken te moeilijk en complex om stabiliteit en continuïteit te realiseren? Wat kunnen we ten aanzien van samenwerking van elkaar leren. Doel van dit onderzoek was om, vanuit bovenstaande vragen, de succes- en faalfactoren bij deze samenwerkingsvormen te benoemen. Deze overwegingen zijn vertaald in de volgende twee hoofdonderzoeksvragen met deelvragen: 1. Levert samenwerking een bijdrage aan de professionalisering van woningcorporaties? In de literatuur worden Strategische Allianties en Joint Ventures als samenwerkingsvormen in het bedrijfsleven beschreven. Wat zijn kenmerken en doelen van deze samenwerkingsvormen en zijn deze ook van toepassing bij woningcorporaties? Wat zijn de belangrijkste vormtechnische kenmerken van samenwerking tussen woningcorporaties vergeleken met die uit het bedrijfsleven? Wat zijn de belangrijkste doelen van samenwerking van woningcorporaties vergeleken met die uit het bedrijfsleven? Is er een typering van samenwerkingsdoelen en -vormen voor de corporatiesector? 2. Wat zijn de succes- en faalfactoren bij samenwerking tussen woningcorporaties? Welke succes- en faalfactoren worden in de literatuur ten aanzien van het samenwerken in een Strategische Alliantie of Joint Venture onderkend? Welke van deze succes- en faalfactoren worden bij samenwerking tussen woningcorporaties onderkend? Zijn er succes- en faalfactoren die specifiek gelden voor een bepaald type samenwerking? Werkwijze Het onderzoek is gestart met een literatuuronderzoek. Het resultaat van het literatuuronderzoek is de notitie “Kritische succes- & faalfactoren van samenwerkingsvormen” Vervolgens is vastgesteld welke samenwerkingsvormen tussen woningcorporaties in Nederland interessant zijn om verder te bekijken. Negen van deze samenwerkingsvormen zijn nader bekeken (zowel succes als mislukking). Dit is gebeurd in de vorm van interviews die met sleutelpersonen uit het samenwerkingsverband zijn gehouden. Omdat vertrouwelijkheid is toegezegd aan de geïnterviewde personen, zijn de onderzochte samenwerkingsvormen niet gekoppeld aan interviewgegevens.
- In het onderzoek is voor ieder doel afzonderlijk gevraagd of dit wordt nagestreefd. Dit leverde de volgende scores op: Vergroten marktaandeel bestaande markt en spreiding marktrisico’s door coöptatie van rivaliserende of aanvullende bedrijven70% Groei marktaandeel nieuwe markten die versneld kunnen worden bereikt60% Vergroten van kennis door het van elkaar leren in brede zin90% Vergroten waarde door co-specialisatie waarbij uiteenlopen specialismen worden samengesmolten50% Waardetoevoeging aan activiteiten om integrale oplossingen aan klanten te kunnen bieden60% Waarborgen van de continuïteit van strategische flexibiliteit 60% Kerncompetenties of strategische voordelen toe-eigenen (leemtes opvullen en competenties vermeerderen)90% Continuïteit op de langere termijn door gezamenlijke productie70% Efficiencyvoordeel door meerdere losse contracten met één organisatie in één samenwerkingsvorm te combineren90% Verbeteren van efficiency (door bijvoorbeeld schaalvoordelen)80%
- Uit het onderzoek blijken de volgende drie doelen het meest voor te komen, met tussen haakjes het percentage. 1. Vergroten van kennis door het van elkaar leren in brede zin (90 procent) 2. Kerncompetenties of strategische voordelen toe-eigenen (90 procent) 3. Efficiencyvoordeel door meerdere losse contracten met één organisatie in één samenwerkingsvorm te combineren (80 procent). Ten opzichte van de doelen in het bedrijfsleven blijken met name de ‘waardetoevoegingsdoelen’ en de ‘markttoegang’ minder aan de orde. Daarbij moet worden opgemerkt dat markttoegang als zodanig in het bedrijfsleven ook geen overweging is tussen twee organisaties die dezelfde producten/diensten leveren, dan is meestal overname aan de orde. Markttoegang ligt juist voor de hand bij bedrijven die verschillende producten in verschillende markten brengen. Een verklaring voor de lage scores van waardetoevoegingsdoelen in de samenwerking kan zijn dat de waardetoevoeging van bijvoorbeeld kennis niet direct meetbaar is: bijvoorbeeld welk financieel rendement had ik gehaald indien ik niet…. In ieder geval wordt het niet expliciet gemaakt.
- Geen strategische allianties en geen joint ventures aanwezig tussen corporaties zoals die in het bedrijfsleven bestaan en gericht zijn op waardetoevoeging, op strategische flexibiliteit en op co- specialisatie (senseo) Wel entiteit en rechtspersoonlijkheid met uittredingsmogelijkheden maar zonder duidelijkheid in waardecreeering? Verklarende factor is mogelijk het ontbreken van expliciete financiële overwegingen. Wel 3 typen: federatieve unie, gemeenschappelijk kantoor en shared service center
- Startende franchiseondernemers gaan volgens onderzoek van de Kamer van Koophandel minder vaak failliet dan ondernemers die compleet zelfstandig beginnen. Uit ander onderzoek blijkt dat franchiseondernemers een slagingskans hebben van 90 procent. Ook realiseren ondernemers in franchiseverband gemiddeld betere resultaten dan niet-samenwerkende zelfstandige ondernemers. Het aantal franchisevestigingen is in 25 jaar tijd zes maal zo groot geworden. In 2005 waren er in Nederland naar schatting bijna 500 franchiseorganisaties actief. Hierbij waren in totaal 21.400 zelfstandige franchisevestigingen aangesloten. Vooral in de zakelijke dienstverlening is momenteel een forse groei zichtbaar. Uit publicaties blijkt dat ook de komende jaren een voortgaande groei wordt verwacht, zowel wat betreft het aantal franchisegevers als het aantal vestigingen.
- Ontwikkeling van franchise in de tijd. Na WO II maakte de opkrabbelende economie het noodzakelijk voor bedrijven om tot samen te werken. In NL ging bijv. Bruna als FG in 1949, de Hema FG 1958 van start. In 2003 kent NL 437 FG/ 18.300 FN IN de tijd verschuift de vormgeving van franchise meer van product-/conventionele franchise naar Business Format /Moderne Franchise. Hiermee kreeg de FN een totaal bedrijfsconcept TBC. Voorbeelden van TBC zijn Mc. Donald’s, Cosmo Hairstyling, de Hypotheker. Het bedrijfsconcept kan gevoerd worden onder een harde of zachte franchise, dus met weinig of veel wederzijdigheid en keuzevrijheid
- Om dit te beantwoorden hebben wij gekeken naar wat franchise is en wat de kenmerken zijn van succesvolle franchise formules; Welke sterke en zwakke kanten verbonden zijn aan een franchiseformule; Welk sturingsconcept hieraan ten grondslag ligt; Hoe franchise kan bijdragen tot het verhogen van de waardepropositie voor de woningcorporatie; Welke barrières te onderkennen zijn voor de invoering van een franchise model in de sector van woningcorporaties;
- Vanuit de ervaringen met franchise in het bedrijfsleven vergeleken staat franchise in de zorg echt nog in de kinderschoenen. Wij hebben naar de volgende franchisegevers in zorg welzijn en onderwijs gekeken, waarbij Tigra de meeste ervaring (10 jaar) met zich meedraagt. D3N heeft de smaak te pakken en ontwikkelde 4 concepten waaronder de De Thomashuizen, de Herbergier, Zuster Floor en Impresario.
- De sterke kanten voor de franchisegever zijn: de mogelijkheid om op efficiënte wijze snel tot uitrol van een onderzocht en bewezen bedrijfsconcept te komen; de mogelijkheid tot het spreiden van risico’s, de franchisegever is niet de enige die risico’s neemt maar wentelt een deel daarvan af op de franchisenemers; de mogelijkheid van expansie, waarbij de risico’s die multinationals hebben op het gebied van bureaucratie, logheid en traagheid geminimaliseerd worden; de mogelijkheid om efficiënt verdere innovatie te bereiken. Voor de FN zijn de volgende sterke kanten te onderkennen: Eigen ondernemerschap met een beproefd concept waarmee sneller dan op eigen kracht de ondernemingsdoelen en passende revenuen kunnen worden gerealiseerd; Het gebruik maken van centrale ondersteuning en de mogelijkheid tot uitwisseling van kennis en expertise met andere FNs en de FG; Investeren in een franchise onderneming betekent een kant-en-klare commerciële formule waarvan het bestaansrecht is bewezen. De stap naar ondernemerschap is minder groot dan wanneer los van een bestaande formule wordt gestart; De FN is bovendien gegarandeerd zelfstandig van de FG, zowel op juridisch als economisch vlak. Dat wil zeggen dat beiden belang hebben bij het succes of mislukking van de onderneming. Op deze manier bestaat er een sterke samenwerking tussen FG en FN om de onderneming vooruit te helpen en successen te behalen; Continue ontwikkeling van de formule en het merk door de FG maakt dat de FN zich volledig op zijn cliënten en de locale omstandigheden kan richten.
- Ook voor de franchisegever zijn zwakke kanten te onderkennen : Het risico dat ervaren franchisenemers uittreden en voor zichzelf gaan beginnen. Een franchisenemer zal zich te allen tijde afvragen of hij het ook zonder de franchisegever zou kunnen. Dit betekent dat er continue discussie zal zijn over de hoogte van de fee en hetgeen daar tegenover staat; Voor de franchisenemer : Deze is gehouden bepaalde fees te voldoen aan de franchisegever. Deze kosten zou die wellicht niet zelf of in een andere omvang hebben gemaakt. Het risico op imago schade, aangebracht door minder positieve franchisenemers; Het risico dat de franchisegever aan het einde van de contractperiode het contract niet verlengt; Afhankelijkheid van de franchisegever: in de opstartfase besteedt hij wellicht teveel tijd aan de uitrol van het bedrijfsconcept in plaats van aan onderhoud en innovatie daarvan; Een tekort aan financiële middelen bij de franchisegever zet de onderneming van de franchisenemer onder druk.
- Mits juist toegepast is franchise een uitstekend alternatief voor het grootschalig organiseren van klantgerichte woondiensten en het snel uitrollen van een bedrijfsconcept daarvoor. Binnen de sector moeten woningcorporaties werken aan bedrijfsconcepten die een duidelijke meerwaarde voor de klant met zich meedragen. Als een bedrijfsconcept succesvol is en een duidelijk rendement heeft voor de klant, de corporatie en de overheid kan het bedrijf ervoor kiezen deze succesformule te franchisen. Franchisen biedt de organisatie dan de mogelijkheid om het bedrijfsconcept relatief snel uit te rollen, waarbij de risico’s zijn gespreid. Aan de andere kant biedt het (bevlogen) ondernemers in woondiensten de kans om voor eigen rekening en risico hun dienst te verlenen ondersteund door een bewezen concept. Door het werken met risicodragende franchisenemers wordt de locale klantgerichtheid geborgd terwijl tegelijkertijd de franchiseformule de mogelijkheid biedt om de overhead te beperken.De corporatiewereld kent nog weinig échte ondernemers in woondiensten. Hier is vanuit het verleden weinig áppel op gedaan. Dat appel is er nu wel : de roep om de slanke klantgerichte corporatie. Een franchiseformule is vaak gebaseerd op een uniek product of productieproces zoals Bakker Bart of McDonald’s. In de zorg zijn er niet veel unieke producten of productieprocessen. Daardoor is een formule eenvoudig te kopiëren en is het lastig om onderscheidend vermogen te creëren. Uitzonderingen zijn bijvoorbeeld behandelingen waarvoor veel kennis en ervaring noodzakelijk is en gewerkt moet worden volgens evidence based protocollen zoals bij PsyQ, of die veel investeringen in technologie vragen. Daarom ligt het voor de hand dat gespecialiseerde onderdelen van ziekenhuizen zich op termijn afscheiden in een franchiseformule, bijvoorbeeld Bariatrie, maar ook de CSA of Dialyse. Andere franchiseformules zoals Albert Heijn of Blokker steunen op een sterk merk en een stevige reputatie. Ook in de zorg kennen we dergelijke merken, bijvoorbeeld de Maartenskliniek in Nijmegen of Stichting Humanitas Rotterdam. Zij zouden als franchise niet misstaan in andere regio’s.
- Kijk je naar woningcorporaties dan zie je dat de antwoorden op ontwikkelingen zeer verschillend geformuleerd worden. Van het als kleine instelling behouden van zijn bestaanspositie stand alone of in samenwerking met anderen tot de fusiegolven welke gerealiseerd worden in de meest kleurrijke varianten. Enerzijds zie je kleine woningcorporaties die hun uiterste best doen om op hun schaal te voldoen aan het geheel aan eisen welke gesteld worden aan de moderne bedrijfsvoering en aan de opgaves in hun werkgebied. Aan de andere kant ontstaan grote fusies met een opeenstapeling van organisaties. Met het stapelen van organisaties en daarbij de systemen, structuren, culturen, personeel en managementstijlen onder een nieuwe strategie, lijken de gemaakte organisatie diagnoses hoopvol en toekomstbestendig. De huidige werkelijkheid leert echter dat kleinere woningcorporaties en grote fusieconcerns momenteel moeilijk hun opdracht goed kunnen vervullen, waarbij oorzaken mede worden gezocht in een grillige en niet consistente overheid. Voor een gezonde bedrijfsvoering zijn wellicht andere competenties nodig dan momenteel veelal aanwezig. Fusieconcerns zien zich daarnaast geconfronteerd met moeilijk realiseerbare synergievoordelen.