Tải luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty Tài nguyên và Môi trường Việt Nam. ZALO/TELE 0917 193 864

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY TÀI
NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG VIỆT NAM
Tải miễn phí kết bạn Zalo:0917 193 864
Dịch vụ viết luận văn chất lượng
Website: luanvantrust.com
Zalo/Tele: 0917 193 864
Mail: baocaothuctapnet@gmail.com
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
NGUYỄN ĐÌNH TRUNG

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
của Tổng công ty Tài nguyên và Môi trường Việt Nam
Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101
Họ và tên học viên: NGUYỄN ĐÌNH TRUNG
Người hướng dẫn: PGS.TS. BÙI ANH TUẤN
Hà Nội, 2018

3. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân, được xuất phát
từ yêu cầu phát sinh trong công việc để hình thành hướng nghiên cứu. Các số liệu
có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bày trong luận văn
được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực, chưa từng được ai công bố.
Hà Nội, tháng 3 năm 2018
Tác giả luận văn
Nguyễn Đình Trung

4. ii
LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập, nghiên cứu tại Trường Đại học Ngoại Thương, tôi đã hoàn
thành Luận văn Thạc sỹ với kết quả là đề tài nghiên cứu “Hoàn thiệncông tác quản
trị nguồn nhân lực của Tổng công ty Tài nguyên và Môi trƣờng Việt Nam”.
Luận văn này hoàn thành ngoài sự nỗ lực, phấn đấu của bản thân, đó là sự
quan tâm giúp đỡ của quý thầy, quý cô đang giảng dạy tại Trường Đại học Ngoại
Thương đã trang bị nguồn kiến thức về Quản trị kinh doanh và gợi mở cho tôi
những hướng nghiên cứu mới trong quá trình học tập. Xin chân thành cảm ơn sự
giúp đỡ quý báu đó.
Đặc biệt xin trân trọng cảm ơn PGS, TS. Bùi Anh Tuấn đã quan tâm, tạo điều
kiện, hướng dẫn tận tình về nội dung và phương pháp nghiên cứu khoa học để tôi
hoàn thành Luận văn.
Xin chân thành cảm ơn tới các thầy, cô giáo đang công tác tại Trường Đại học
Ngoại Thương; Ban lãnh đạo Tổng công ty Tài nguyên và Môi trường Việt Nam đã
giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi, cung cấp tài liệu, số liệu, giúp tôi có cơ sở để
nghiên cứu và hoàn thành Luận văn của mình.
Cuối cùng, xin cảm ơn sự chia sẻ, động viên, ủng hộ của gia đình, bạn bè,
đồng nghiệp đã hỗ trợ trong suốt quá trình học tập để tôi đạt được kết quả nghiên
cứu này.
Tác giả luận văn
Nguyễn Đình Trung

5. iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN.....................................................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG, HÌNH............................................................................................vi
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN............................................... vii
MỞ ĐẦU ..............................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC............4
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực ................................................................4
1.1.1. Khái niệm...................................................................................................................4
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực....................................................................6
1.1.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực ................................................................7
1.1.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực .......................................................................8
1.2. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực ......................................................10
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực...................................................................................10
1.2.2. Phân tích công việc.................................................................................................12
1.2.3. Công tác tuyển dụng ...............................................................................................20
1.2.4. Đào tạo và phát triển ..............................................................................................23
1.2.5. Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực.........................................................................28
1.2.6. Đánh giá thực hiện công việc ................................................................................29
1.2.7. Đãi ngộ .....................................................................................................................32
1.3. Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực ..............................34
1.3.1. Những nhân tố bên ngoài .......................................................................................34
1.3.2. Những nhân tố bên trong .......................................................................................35
1.4. Công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ..................................37
1.4.1. Quan điểm và chính sách về quản trị nguồn nhân lực .......................................37
1.4.2. Tổ chức bộ máy làm công tác quản trị nguồn nhân lực.....................................41
1.4.3. Đội ngũ nhân lực làm công tác Quản trị nguồn nhân lực..................................44
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƢỜNG VIỆT
NAM....................................................................................................................................46

6. iv
2.1. Khái quát về Tổng công ty Tài nguyên và Môi trƣờng Việt Nam ............... 46
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty ......................................... 46
2.1.2. Chức năng và lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh ............................................. 47
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nguồn nhân lực của Tổng công ty ..................... 49
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty giai đoạn
2015 - 2017 ..................................................................................................... 52
2.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực và công tác quản
trị nguồn nhân lực của Tổng công ty ............................................................ ......... 54
2.3. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty .......................... 56
2.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực ............................................................................ 56
2.3.2. Phân tích công việc ......................................................................................... 58
2.3.3. Tuyển dụng ...................................................................................................... 58
2.3.4. Đào tạo ............................................................................................................ 60
2.3.5. Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực ................................................................... 61
2.3.6. Đánh giá thực hiện công việc .......................................................................... 62
2.3.7. Chính sách đãi ngộ .......................................................................................... 63
2.4. Đánh giá chung thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng
công ty....................................................................................................................... 65
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY TÀI NGUYÊN VÀ
MÔI TRƢ ỜNG VIỆT NAM .................................................................................. 69
3.1. Định hƣớng phát triển Tổng công ty giai đoạn 2017 - 2020 ......................... 69
3.1.1. Định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty giai đoạn
2017 - 2020 ............................................................................................................... 69
3.1.2. Định hướng về phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty giai đoạn
2017 - 2020 ............................................................................................................... 69
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của
Tổng công ty ............................................................................................................. 70
3.2.1. Các giải pháp về hoạch định nhân lực ............................................................ 70
3.2.2. Các giải pháp về tổ chức phân tích công việc ................................................. 71

7. v
3.2.3. Các giải pháp về tuyển dụng..................................................................................73
3.2.4. Các giải pháp về đào tạo ........................................................................................77
3.2.5. Các giải pháp về bố trí và sử dụng nguồn nhân lực ...........................................85
3.2.6. Các giải pháp về đánh giá thực hiện công việc ...................................................89
3.2.7. Các giải pháp về chính sách đãi ngộ.....................................................................90
KẾT LUẬN........................................................................................................................94
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................96
PHỤ LỤC...........................................................................................................................97

8. vi
DANH MỤC BẢNG, HÌNH
Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty........................... 53
Bảng 2: Phân tích số lượng, chất lượng tăng, giảm nhân lực năm 2017................... 59
Bảng 3: Bảng tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác tuyển dụng của Tổng công ty 59
Bảng 4: Bảng tổng hợp các ý kiến đánh giá về kiến thức nghề nghiệp ..................... 60
Bảng 5: Ý kiến về những phẩm chất cần bồi dưỡng cho nhân viên........................... 82
Hình 1: Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty và Môi trường Việt Nam ................................. 51
Hình 2: Đánh giá của người lao động về mức lương hiện hưởng............................... 63
Hình 3: Lý do người lao động không rời bỏ công ty khi có cơ hội nhận mức
lương cao hơn 64

9. vii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Tên luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty
Tài nguyên và Môi trường Việt Nam.
Tác giả: Nguyễn Đình Trung
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Giáo viên hƣớng dẫn: PGS.TS. Bùi Anh Tuấn
Nghiên cứu của Luận văn nhằm phân tích thực trạng về công tác quản trị
nguồn nhân lực của Tổng Công ty Tài nguyên và Môi trường Việt Nam thông qua
việc phân tích các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Từ thực trạng đó tác giả đề
xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng
Công ty Tài nguyên và Môi trường Việt Nam.

10. 1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng cao.
Đời sống người dân được nâng lên. Khi nền kinh tế phát triển, vai trò vị trí của lao
động càng quan trọng, vì chỉ có lực lượng lao động có chất lượng cao mới có khả
năng tiếp thu và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ mới, công nghệ cao,
sử dụng hiệu quả các nguồn lực vật chất khác trong sản xuất hàng hoá. Đối với các
doanh nghiệp, để nâng cao năng lực cạnh tranh thì một trong những yếu tố quan
trọng là cần phải nâng cao chất lượng lao động.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam gia nhập WTO, hầu hết
các doanh nghiệp Việt Nam không đủ mạnh về tài chính và công nghệ để cạnh tranh
với các công ty khổng lồ trên thế giới. Cái mà các doanh nghiệp Việt Nam nên
trông cậy vào chính là nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, một thực tế là khoa
học và nghệ thuật quản trị nguồn nhân lực chưa được ứng dụng hiệu quả tại các
doanh nghiệp Việt Nam.
Chính vì vậy, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
để tạo ra lợi thế cạnh tranh đang là những nỗ lực mang tính chiến lược của các
doanh nghiệp và các quốc gia nói chung. Lực lượng lao động có chất lượng sẽ là
nguồn nội lực, là yếu tố nội sinh, động lực to lớn để phát triển cả ở các cấp cơ sở
(doanh nghiệp), địa phương và quốc gia; đảm bảo đi tắt, đón đầu, rút ngắn được
khoảng cách về trình độ phát triển.
Tổng Công ty Tài nguyên và môi trường Việt Nam được thành lập trên cơ sở
tổ chức lại các đơn vị doanh nghiệp thuộc Bộ Tài nguyên và Môi trường, hoạt động
theo hình thức công ty mẹ - công ty con; năm 2010, Tổng Công ty Tài nguyên và
môi trường Việt Nam được chuyển thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên do Bộ Tài nguyên và Môi trường làm chủ sở hữu; định hướng đến năm 2020,
Tổng công ty sẽ phát triển thành đơn vị hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực tài
nguyên và môi trường.

11. 2
Tuy nhiên trên thực tế công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty vẫn còn
nhiều bất cập và chưa được chú trọng. Điều này có thế ảnh hưởng đến mục tiêu và
lợi thế của Tổng công ty. Do đó hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của
Tổng Công ty là một nhiệm vụ cấp thiết, vô cùng quan trọng giúp cho Tổng công ty
trở thành một đơn vị phát triển mạnh mẽ, đi đầu trong lĩnh vực chuyên ngành.
Chính vì vậy, việc nghiên cứu và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của
Tổng Công ty Tài nguyên và Môi trường Việt Nam, là thực sự cần thiết và có giá trị
thực tiễn cao. Do đó, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực của Tổng công ty Tài nguyên và Môi trường Việt Nam” để thực hiện
luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Theo tìm hiểu của tác giả, do khách thể nghiên cứu của đề tài chỉ cố định ở
phạm vi từng công ty nên hiện chưa có đề tài nào trùng lắp với đề tài tác giả đang
thực hiện. Tuy nhiên, trên quy mô quốc gia lẫn quốc tế thì có nhiều đề tài nghiên
cứu liên quan đến đối tượng tác giả đang nghiên cứu... Các luận văn đều tập trung
phân tích, đánh giá các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực. Vì thế tác giả sẽ tiếp
tục đi sâu nghiên cứu phân tích, đánh giá các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực
và giải quyết các câu hỏi sau:
-Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty Tài nguyên
và Môi trường Việt Nam trong giai đoạn nghiên cứu?
-Cần làm gì để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty
Tài nguyên và Môi trường Việt Nam?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục đích nghiên cứu
Luận văn nhằm đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực của Tổng Công ty Tài nguyên và Môi trường Việt Nam nhằm đáp ứng yêu
cầu phát triển và đổi mới doanh nghiệp.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
Nghiên cứu này thực hiện các nhiệm vụ cụ thể như sau:

12. 3
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về nhân lực, nguồn nhân lực và quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng
Công ty Tài nguyên và Môi trường Việt Nam trong những năm qua.
- Đề xuất định hướng và một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty Tài nguyên và Môi trường Việt Nam
trong thời gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nguồn nhân lực của
Tổng Công ty Tài nguyên và Môi trường Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Tổng Công ty Tài nguyên và Môi trường Việt Nam.
+ Về thời gian: Luận văn sử dụng số liệu của Tổng Công ty Tài nguyên và
Môi trường Việt Nam trong khoảng thời gian từ năm 2015 đến năm 2017.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Các phương pháp sử dụng để nghiên cứu là:
- Phương pháp thống kê.
- Phương pháp điều tra.
- Phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu kết hợp phương pháp so sánh.
6. Kết cấu của luận văn
Với đối tượng và phạm vi nghiên cứu như vậy, ngoài các phần mở đầu, kết
luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty Tài
nguyên và Môi trường Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
của Tổng Công ty Tài nguyên và Môi trường Việt Nam.

13. 4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC 1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có
thể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử
dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá
trình sản xuất kinh doanh.
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nhân lực của nó. Do đó, có thể nói “Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả
những người lao động làm việc cho tổ chức đó”. Nhân lực của một tổ chức hình
thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định. Mỗi con người cụ thể sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay vị
trí công tác nào đó trong tổ chức. Ở doanh nghiệp, nhân lực là một nguồn tài nguyên
đắt giá và quý báu nhất và thông thường là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết
định. (Nguyễn Hữu Thân, 2006)
Tài nguyên nhân lực: Là toàn bộ khả năng về thể lực, trí lực của mỗi cá nhân
trong tổ chức bất kể vai trò cuả họ là gì. Thể lực chỉ là sức khoẻ của tập thể nó phụ
thuộc vào sức vóc, tình hình sức khoẻ của từng con người, chế độ ăn uống, nghỉ
ngơi. Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu
cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng người lao động trong tổ chức.
(Nguyễn Hữu Thân, 2006)
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đầu vào:
nguyên vật liệu, lao động, thiết bị, kỹ năng quản lý; qua một quá trình sản xuất kinh
doanh biến đổi đầu ra là hàng hoá, dịch vụ. Yếu tố con người có ảnh hưởng quyết
định đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh; con người là
yếu tố năng động nhất, tích cực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Con người
trở thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực khác
là tài chính, công nghệ, marketing…

14. 5
1.1.1.2. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của
tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp
đó đề ra. (Nguyễn Tiệp, 2010)
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp do chính bản chất của con người, nhân viên có
năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình
thành nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt câu hỏi với
quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc do
sự tác động của môi trường xung quanh.
1.1.1.3. Quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản trị nhân lực,
quản lý nhân lực, quản lý nhân lực).
Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử
dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật
sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác.
Quản trị nguồn nhân lực vẫn là chức năng tổ chức gồm các hoạt động nhằm
giúp cho doanh nghiệp giải quyết một cách hiệu quả mối quan hệ với cán bộ, nhân
viên của mình trong các giai đoạn khác nhau của quá trình tuyển dụng. (Nguyễn
Tiệp, 2010)
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thiết kế để cung cấp và
điều phối các nguồn lực con người của một tổ chức.

15. 6
Song dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động
của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một
lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng
lẫn số lượng.
Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những
cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như
công việc và các quyền lợi nghĩa vụ của họ trong tổ chức. (Hà Văn Hội, 2007)
Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi
nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, Quản
trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực
hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức lao
động, tăng năng suất lao động. Thông qua đó để tăng hiệu quả kinh tế, tạo tích luỹ
cho doanh nghiệp, thoả mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất giản đơn và
mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình. Ở tầm vĩ mô, quản trị nguồn nhân
lực tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích luỹ cho nhà nước, phát triển kinh
tế xã hội. (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2011)
Quản trị nguồn nhân lực tạo công ăn việc làm, giáo dục, động viên người lao
động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi trường xã hội.
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị doanh nghiệp và cũng là một
phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng
định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng mà trong
đó sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình
độ tổ chức của các cấp quản trị và của nhân viên thực hiện trong doanh nghiệp.
Hoạt động của Quản trị nguồn nhân lựcđáp ứng yêu cầu về sự thống nhất và tính
hiệu lực của bộ máy.

16. 7
1.1.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng đặt ra cho quản trị nguồn nhân lực
rất nhiều vấn đề cần giải quyết. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực chính là
những phương diện hoạt động cơ bản của nó, bao gồm từ việc đối phó với những
thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến đổi không ngừng của thị trường lao
động, những thay đổi pháp luật lao động… Tuy nhiên, xét về tổng thể cũng có thể
phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực theo các nhóm:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm này chú trọng đến vấn đề
đảm bảo có đủ nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
Để thực hiện được chức năng này, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch
sản xuất kinh doanh, dịch vụ và thực trạng sử dụng nhân viên của mình để xác định
công việc nào cần tuyển thêm người. Việc thực hiện quá trình phân tích sẽ cho biết
doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu, ở bộ phận nào với những phẩm chất gì... Vì vậy,
nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực thường có các hoạt động: dự báo và hoạch
định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ
và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng đến
việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp
có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao
đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động: bồi dưỡng,
nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật các kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho
cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm
chức năng này gồm 2 chức năng: kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát
triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,

17. 8
nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao (thể
hiện ở việc: giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho
nhân viên biết mức độ đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của
việc hoàn thành đó đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và khen
thưởng kịp thời).
Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm thoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc (thể hiện ở những công
việc như: Ký kết hợp đồng lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo
hiểm,...). Việc giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp cho các doanh
nghiệp tạo được không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, đồng
thời làm cho nhân viên thoả mãn với công việc và doanh nghiệp. (Trần Xuân Cầu
và Mai Quốc Chánh, 2008)
1.1.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực
đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm
gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. (Nguyễn Văn
Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2011)
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác
động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này
cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra
hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân
bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức.
Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào
đạt đến các mục tiêu của mình.

18. 9
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà
quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội
dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định
trước là vấn đề quan tâm hàng đầu. (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008)
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thông qua người khác. Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng
sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v… nhưng nhà
quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc
không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người
khác làm việc cho mình.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp các nhà quản trị học được cách giao dịch
với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân
viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công
việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối
hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả
của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu
cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu
quả công tác của tổ chức.
Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố
cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người
quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá
nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các
tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, hành vi của họ có thể thay đổi phụ
thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó
quản trị nhân lực là một hoạt động phức tạp, khó khăn hơn nhiều so với quản trị các
nguồn lực khác trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nguồn nhân lực là một nguồn
lực không thể thiếu của tổ chức nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan
trọng của quản lý trong tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ

19. 10
không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi
hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Chính vì vai trò quan trọng của
nhân lực nên quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh
nghiệp. (Hà Văn Hội, 2007).
1.2. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là hoạt động nhằm giúp các nhà quản trị dự báo và
lập kế hoạch đáp ứng sự thay đổi về nhu cầu tuyển dụng, cắt giảm và sử dụng lực
lượng lao động của mình. (Nguyễn Hữu Thân, 2006)
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồm phân tích nhu
cầu nhân lực của một tổ chức trong điều kiện thay đổi và dự kiến số lượng cũng như
chất lượng về nhu cầu nhân lực cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp của ở mỗi
thời kỳ nhất định.
Muốn có một đội ngũ lao động có thể hoàn thành được mục tiêu của tổ chức
điều quan trọng là phải có kế hoạch nhân lực ngắn hạn cũng như dài hạn, từ đó nhà
quản trị biết được nên tuyển chọn nhân viên ở đâu, bao nhiêu, lúc nào, đồng thời lập
kế hoạch tuyển chọn sắp xếp về đào tạo, huấn luyện lao động nhằm đáp ứng những
nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như tương lai theo
đúng mục tiêu đề ra. (Bùi Văn Nhơn, 2006).
Việc hoạch định nguồn nhân lực bao gồm: Phân tích nhu cầu nhân lực của các
tổ chức trong bộ máy công ty gắn với việc dự kiến những thay đổi sẽ xảy ra trong
kỳ kế hoạch để triển khai các biện pháp nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó. Nghĩa là
quá trình biến những mục tiêu của công ty thành những dữ kiện về nhân công, nhằm
đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp để hoàn thành mục tiêu đó.
Việc hoạch định nguồn nhân lực cần được áp dụng theo phương pháp tiếp cận
hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ giữa môi trường bên trong doanh
nghiệp như: Các mục tiêu nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh, cung cầu
nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống tổ chức quản lý doanh nghiệp, các
chính sách về nhân lực, khen thưởng, đánh giá công việc… Đồng thời, cũng phải

20. 11
tính đến những tác động của môi trường bên ngoài doanh nghiệp như: Trình độ học
vấn chung của xã hội, quan hệ cung cầu trên thị trường lao động, điều kiện kinh tế,
các đối thủ cạnh tranh, trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật,….
Tiến trìnhhoạch định nguồn nhân lực thường được tiếnhành theo 04 bước sau:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Khi dự báo về tài nguyên nhân lực, cần phải suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm
và dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một đơn vị
sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau đó đến khối
lượng sản phẩm doanh nghiệp. Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết
đáp ứng với nhu cầu sản xuất.
Thực hiện bước này cần tính đến các yếu tố sau: Kế hoạch kinh doanh của
Công ty; số lượng người nghỉ làm việc tại cơ quan với những lý do khác nhau
(thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu,…) và số người thay thế dự kiến, nguồn tài chính
có sẵn chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết định nâng cấp chất lượng dịch
vụ hoặc mở rộng thị trường mới.
Trong quá trình dự báo nhu cầu về nhân lực, cần phải dự báo khả năng về
nguồn tài nguyên nhân lực có sẵn trong doanh nghiệp trước khi tìm từ nguồn bên
ngoài.
Bước 2: Đề ra các chính sách
Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào
hệ thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình huống: thừa hoặc thiếu nhân lực, vì vậy sẽ xây
dựng một số chính sách thủ tục kế hoạch cụ thể. Nếu doanh nghiệp đủ khả năng
cung ứng nhân lực theo nhu cầu, doanh nghiệp có nên giữ nguyên chính sách cũ hay
cần xắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên doanh nghiệp có chính sách
như thế nào và hành động ra sao. Trong cả hai trường hợp trên cần phải cân nhắc
cho phù hợp với ngân sách của doanh nghiệp, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả
cho doanh nghiệp.

21. 12
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
Có 2 kế hoạch sau đây:
- Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trình
sắp xếp lại tài nguyên nhân lực theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức và tuyển
chọn nhân viên từ bên ngoài vào.
- Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chế
việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trị nhân lực mà
trong mỗi giai đoạn cần phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương
trình có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh kịp thời. Cần phải
tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm. (Nguyễn Hữu Thân, 2004)
1.2.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. (Trần Kim Dung, 2006)
Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ ở từng công việc cụ thể người
lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động này như
thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ
nào khi thực hiện và điều kiện làm việc cụ thể; những yêu cầu kiến thức kỹ năng mà
người lao động cần có để thực hiện công việc. Nghĩa là, phân tích công việc là một
quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng
công việc cụ thể. Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến
công việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là
quá trình xác định sự khác biệt của một công việc này với công việc khác.
Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về
trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ
liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc.

22. 13
Ý nghĩa của việc phân tíchcông việc thể hiện qua sơ đồ sau:
Phân tích công việc
Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc
Tuyển dụng,
chọn lựa
nhân viên
Đào tạo,
huấn luyện
nhân viên
Đánh giá
năng lực
thực hiện
của nhân
viên
Đánh
giá
công
việc
Trả công,
khen
thưởng
nhân
viên
- Ý nghĩa của phân tích công việc
Thứ nhất, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc
điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện
như thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi
thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực
hiện công việc. Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự
phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá
chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên
cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên
và do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Ðặc biệt phân tích
công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập
hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Thứ hai, từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chương trình đào
tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ những người lao động nhằm giúp cho họ có đủ
khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.
Thứ ba, phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức khoẻ,
tạo ra cơ sở để xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh hưởng

23. 14
có hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho người lao động.
Thứ tư, phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để tính
toán thù lao, lao động, hiệu quả công việc, thành tích của người lao động khi tiến
hành công việc.
- Mục đích của việc phân tích công việc được thể hiện qua trả lời các câu
hỏi sau:
+ Nhân viên thực hiện những công việc gì?
+ Khi nào công việc được hoàn tất?
+ Công việc được thực hiện ở đâu?
+ Nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào?
+ Tại sao phải thực hiện công việc đó?
+ Để thực hiện công việc đó phải hội đủ các tiêu chuẩn về phẩm chất và
trình độ nào?
- Nội dung của phân tích công việc:
+ Quá trình thực hiện phân tích công việc thường gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện
phân tích các công việc tương tự nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể

24. 15
sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
sau đây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát…
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu
thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ
thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách
nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
+ Các thông tin cần thu thập cho phân tích công việc
Để phân tích công việc được chính xác, cần phải thu thập được các loại thông
tin sau đây:
* Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt
động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, các yếu tố của điều kiện
vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng
lượng trong quá trình làm việc....
* Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc
như các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách
thức làm việc với khách hàng…
* Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như
trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời,
ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có
khi thực hiện công việc....
* Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số
lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và các tính năng tác dụng của các trang bị kỹ
thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc.
* Thông tinvề các tiêuchuẩn mẩu trongthực hiện côngviệc đối với nhân viên,
bao gồm cả các quy địnhvề tiêuchuẩn hành vi và tiêuchuẩn kết quả công việc.
+ Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, nó tuỳ thuộc

25. 16
vào từng loại thông tin thu thập và tuỳ theo từng doanh nghiệp. Sau đây là một số
phương pháp phổ biến:
* Bảng câu hỏi: Phương pháp này được đánh giá là phương pháp hữu hiệu
nhất để thu thập thông tin phân tích công việc. Theo phương pháp này, cấp quản trị
gửi cho các nhân viên những bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn, trừ cấp điều hành. Trong
bảng câu hỏi này, ngoài tên, tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả toàn bộ
các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng hoặc số lượng sản phẩm...
Tuy nhiên, phương pháp này có trở ngại và hạn chế là công nhân có thể không thích
điền vào những bảng câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy
đủ. Ngoài ra, công nhân cũng như nhà điều hành không có nhiều thời gian để xử lý
bảng câu hỏi.
* Quan sát tại nơi làm việc: Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với
các công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất.
Đối với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này là không đủ. Quan sát tại nơi
làm việc cho phép nhà phân tích chỉ ra đầy đủ các chi tiết về thời gian, mức độ
thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, thông tin về điều kiện làm việc của
các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc. Tuy nhiên,
phương pháp quan sát có thể cung cấp những thông tin thiếu chính xác do gặp phải
vấn đề về tâm lý của nhân viên khi biết mình bị quan sát.
* Phỏng vấn: Phỏng vấn có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm
nhân viên hoặc với nhà quản trị. Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích của
phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện từng
công việc của nhân viên, xác định nhu cầu cần đào tạo và xác định giá trị của công
việc. Phỏng vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin về hoạt động và các mối quan
hệ trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. Nhược
điểm của phương pháp này là người được phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin
sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi, do suy nghĩ rằng có thể sẽ có
sự thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế, nâng cao định mức... Thêm vào đó,
phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin tốn nhiều thời gian làm việc đối với
từng nhân viên.

26. 17
* Phương pháp ghi chép nhật ký: Trong một số trường hợp, người thu thập
thông tin yêu cầu nhân viên ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một
cuốn sổ. Nhờ đó mà vấn đề nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc mình
làm. Ở các phương pháp trước sẽ giải quyết được do thu thập thông tin theo thực tế.
Nhược điểm của phương pháp này là việc ghi chép khó đảm bảo được liên tục và
nhất quán.
* Bảng danh sách kiểm tra: Đây là danh sách các mục có liên quan đến công
việc. Thường cá nhân đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của họ được
yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra hay
không. Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân rất dễ trả lời.
* Phối hợp các phương pháp: Thông thường, các nhà phân tích không dùng
một phương pháp đơn thuần, họ thường phối hợp các phương pháp với nhau. Chẳng
hạn, muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính, họ có thể sử dụng bảng
câu hỏi phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi nghiên cứu các công việc sản
xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát...
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai loại tài liệu cơ bản là bản mô
tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
+ Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là văn bản viết giải thích các chức năng, nhiệm vụ, trách
nhiệm, các điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ
thể. (Trần Kim Dung, 2006).
Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc
và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Trên thực tế, do khác nhau về quy mô, về khả năng trang bị cơ sở vật chất, về
trình độ và cách thức tổ chức và mục đích phân công công việc của từng Công ty,
nên thường không có một biểu mẫu chung cho Bản mô tả công việc trong Công ty.
Tuy nhiên, nội dung chính của các bản mô tả công việc thường gồm:
* Nhận diện công việc: Tên, mã số, cấp bậc, nhân viên thực hiện, cấp quản trị

27. 18
giám sát tình hình thực hiện công việc, mức tiền lương chi trả.
* Tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm: Mô tả tóm tắt thực chất công việc đó là
gì? Các mối quan hệ trong quá trình công việc; Chức năng và nhiệm vụ của công
việc; Quyền hạn của người thực hiện công việc; Các tiêu chuẩn đánh giá người thực
hiện công việc: số lượng sản phẩm mà người đó phải hoàn thành, mức tiêu hao
nguyên vật liệu, vật tư khi thực hiện sản phẩm, chất lượng sản phẩm…
* Điều kiện làm việc: thống kê những điều kiện đặc biệt khi thực hiện công
việc ( thời gian làm việc, số ca, mức độ ô nhiễm…)
+ Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân
như trình độ, học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ
năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn
công việc giúp ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực
hiện công việc tốt nhất. (Trần Kim Dung, 2006)
Bao gồm các tiêu chuẩn nghiệp vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc và những
phẩm chất cần phải có đối với người lao động. Tiêu chuẩn nghiệp vụ gồm những
yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng
giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các phẩm chất cá nhân phù hợp với yêu cầu
của công việc. Bản tiêu chuẩn nghiệp vụ, giúp cho giám đốc Công ty hiểu công cần
loại nhân viên như thế nào, để có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất. Tiêu
chuẩn thực hiện công việc, gồm các yêu cầu về mức độ hoàn thành, định mức đối
với từng công việc sẽ được thực hiện. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một trong
những căn cứ cơ bản để đánh giá chất lượng công việc của nhân viên.
Do các yêu cầu công việc rất đa dạng nên các yêu cầu chủ yếu đối với nhân
viên thực hiện công việc cũng rất đa dạng. Những yếu tố chính của bảng tiêu chuẩn
công việc thường là: Trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và
các kỹ năng khác liên quan; kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khoẻ, giới tính;
hoàn cảnh gia đình; các đặc điểm cá nhân liên quan đến thực hiện công việc như
tính trung thực, khả năng hoà đồng, tốc độ nhanh nhẹn, khả năng phán đoán, khả

28. 19
năng lãnh đạo, tính cẩn thận,...
+ Thiết kế công việc
Thiết kế công việc là tổng hợp các hoạt động xác định nội dung, cách thức
thực hiện công việc, các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực cũng như các
yếu tố cần thiết khác để thực hiện công việc một cách có hiệu quả tại một nơi làm
việc xác định. (Hà Văn Hội, 2007)
Mục đích của thiết kế công việc
* Thiết kế công việc phải nhằm trả lời các câu
hỏi: Mục tiêu phải đạt là gì?
Các thao tác cụ thể là gì?
Cần có điều kiện cụ thể gì để thực hiện công việc một cách có hiệu quả?
* Những nhân tố ảnh hưởng đến thiết kế công việc
Để thiết kế công việc cụ thể, phải chú ý đến những nhân tố ảnh hưởng đến nó
như: Cơ cấu sản xuất và các nguyên tắc xây dựng cơ cấu sản xuất; mức độ chuyên
môn hoá cần đạt; máy móc thiết bị và phương tiện được trang bị tại nơi làm việc;
trình độ, năng lực của người lao động được đào tạo ở thị trường lao động...
+ Thiết kế lại công việc
Thiết kế lại công việc là quá trình nghiên cứu, thay đổi công việc theo tiêu
chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khác để thực hiện tốt
hơn công việc hoặc tăng động cơ làm việc của người lao động.
Qua phân tích công việc sẽ đánh giá được những bất hợp lý của công việc cũng
như sức ỳ của người lao động khi thực hiện công việc; chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng
xấu đến sức khoẻ và sự an toàn của người lao động; xác định những bất cập của công
việc với trình độ lao động và trang thiết bị đã thay đổi... để thiết kế lại công việc một
cách hợp lý, khoa học. Đây chính là điều kiện để không ngừng hoàn thiện công tác tổ
chức lao động khoa học trong doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2006)

29. 20
1.2.3. Công tác tuyển dụng
1.2.3.1. Nguồn tuyển dụng
* Nguồn nội bộ:
Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự
bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lòng trung thành
với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên; tiết kiệm được chi phí tuyển
chọn. Tuy nhiên, cũng có những hạn chế như không thu hút được những người có
trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp; có thể gây hiện tượng chai lì, xơ cứng do nhân
viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo. (Nguyễn Hữu Thân, 2006)
* Nguồn bên ngoài:
Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài có tác dụng sau: Những người tự đến
doanh nghiệp để xin việc; những người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy
nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn bè của nhân viên, các nhân
viên cũ của doanh nghiệp, nhân viên của các hãng khác...
1.2.3.2. Phương pháp tuyển dụng
Có rất nhiều phương pháp tuyển chọn lao động từ nguồn bên ngoài doanh
nghiệp. Các phương pháp chủ yếu là: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại
chúng; cử chuyên viên đến các trường đào tạo chuyên ngành phù hợp; thông qua
các cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp; nhờ nhân
viên trong giới thiệu... (Nguyễn Tiệp, 2010)
1.2.3.3. Quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp thường được tiến hành theo các
bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Trong bước này cần phải tiến hành các việc sau:
+ Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.

30. 21
+ Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
+ Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung
đối với doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng, ban, bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn đối với
cá nhân thực hiện công việc. Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc là tiêu
chuẩn được liệt kê trong bản tiêu chuẩn việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng như: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; thông qua các
trung tâm dịch vụ lao động; niêm yết bảng tại cơ quan; thông qua các trường, các
trung tâm đào tạo.
Thông báo nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ các thông tin cơ bản cho ứng viên
yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân, các chức
năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc; quyền lợi của các ứng viên nếu
trúng tuyển như lương bổng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo, thăng tiến; các hướng
dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi sổ, có phân loại chi tiết để sử dụng sau
này. Để có thể chuyên nghiệp hoá hoạt động tuyển dụng, mỗi doanh nghiệp nên có
bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau như công nhân
trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn, quản lý.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm
học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khoẻ, mức độ
hành nghề, sự khéo léo về tay chân, tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng...
Nghiên cứu hồ sơ để loại bớt những hồ sơ không đáp ứng các yêu cầu công
việc, không cần làm tiếp các thủ tục tiếp theo, giảm bớt chi phí tuyển dụng cho
doanh nghiệp.

31. 22
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ
ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên
khác mà nghiên cứu hồ sơ không nhận ra.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn
được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá
ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi phương diện như
kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cánhân thíchhợp cho tổ chức, doanh nghiệp...
Bước 7: Xác minh, điều tra
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với ứng
viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp, bạn bè, thầy cô giáo hoặc
với lãnh đạo cũ của ứng viên. Công tác xác minh, điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ,
kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Đối với một số công việc đòi hỏi tính an ninh cao,
có thể xác minh thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.
Bước 8: Khám sức khoẻ
Dù có đáp ứng về các yếu tố trình độ, học vấn, hiểu biết, kỹ năng, tư cách,
nhưng nếu sức khoẻ không đảm bảo thì không nên tuyển dụng.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên là bước quan trọng nhất. Để
nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ
thống các thông tin về các ứng viên. Cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh
hưởng tới mức độ chính xác của tuyển chọn. Do đó hội đồng tuyển chọn cần thống
nhất trước cách thức ra quyết định tuyển chọn.
Bước 10: Ký hợp đồng lao động
Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển chọn đã thống nhất các điều

32. 23
kiện cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương bổng, đãi ngộ, đào tạo,
huấn luyện... sẽ đi đến bước tiếp theo là ký hợp đồng lao động. Doanh nghiệp cần
có biện pháp để người lao động mới mau chóng hoà nhập môi trường làm việc.
Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự tuyển dụng có thể thay đổi linh
hoạt, thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước. Điều này phụ thuộc vào yêu cầu,
đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn.
1.2.4. Đào tạo và phát triển
Trước tiên cần hiểu rằng việc đào tạo và phát triển nhân lực không chỉ là trách
nhiệm của riêng phòng nhân lực, hầu như mọi phòng ban bộ phận đều phải tham gia
vào công việc này.
Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự
biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng
lực thực hiện công việc. Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới
phương pháp, cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự. (Trần
Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008)
Trong phát triển nguồn nhân lực cũng cần đào tạo, giữa đào tạo và đào tạo
phát triển nguồn nhân lực giống nhau ở chỗ cùng có mục đích nâng cao trình độ lao
động và đều gắn với học tập. Song khác nhau ở chỗ: Đào tạo định hướng cho hiện
tại, chủ yếu tập trung vào công việc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cường các kỹ
năng và khả năng đặc biệt để thực hiện công việc, đào tạo cho phát triển nhân lực là
sự đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân và đáp
ứng mục tiêu chiến lược con người.
Việc đào tạo và phát triển nhân lực đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện
kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp chủ yếu sử dụng tối đa nguồn lực và nhằm
phục vụ khách hàng.
Đào tạo và phát triển nhân lực là những hoạt động nhằm trang bị và bổ sung
cho đội ngũ lao động của doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng để hoàn thành
tốt công việc được giao. Đồng thời tạo ra cơ hội phát triển cho doanh nghiệp và cho
bản thân người lao động. (Hà Văn Hội, 2007).

33. 24
- Mục đích của đào tạo và phát triển nhân lực gồm:
+ Giúp cho cán bộ công nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối
với những cán bộ công nhân viên mới.
+ Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho cán bộ công nhân viên. Giúp họ tiếp
cận nhanh với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới. Tránh tình trạng: trì
trệ, lỗi thời.
+ Giải quyết các vấn đề về tổ chức, thuyên chuyển công tác.
+ Hướng dẫn công việc cho cán bộ công nhân viên mới.
+ Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị.
+ Thoả mãn nhu cầu phát triển cho cán bộ công nhân viên ...
- Những nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nhân
lực + Phân tích nhu cầu đào tạo:
Nhu cầu đào tạo chỉ được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần
thiết để thực hiện công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần thực hiện
các phân tích sau:
* Phân tích doanh nghiệp: Doanh nghiệp thực hiện mục tiêu ở mức độ nào?
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch
chuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức. Phân tích tổ chức bao
gồm việc phân tích các tiêu thức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi
phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỷ luật lao động… sẽ giúp cho các nhà
quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết phải đào
tạo. Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, cần xác định được những chức vụ sẽ
trống và cách thức chuẩn bị các ứng viên. Nếu áp dụng đề bạt trong nội bộ, cần có
dự kiến chương trình đào tạo. Nếu áp dụng hình thức tuyển ngoài, cần nghiên cứu
kỹ thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển được nhân viên mong đợi.
Trong phân tích, cần đánh giá tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến môi
trường tổ chức.

34. 25
* Phân tích tác nghiệp: Nhân viên cần có những kỹ năng gì để thực hiện tốt
công việc? Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho
nhân viên thực hiện tốt công việc. Loại phân tích này thường được sử dụng để xác
định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu
đối với nhân viên.
* Phân tích nhân viên: Xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên. Loại
phân tích này chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên để xác
định xem ai là người được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức nào cần được lĩnh
hội trong quá trình đào tạo.
+ Lựa chọn hình thức và tổ chức đào tạo
Các hình thức đào tạo:
* Đào tạo ngoài công việc: Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong
đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Đào tạo ngoài công
việc bao gồm các phương pháp: Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp, cử đi học ở các
trường, các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận, đào tạo theo kiểu chương
trình hoá với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn, đào tạo theo kiểu phòng thí
nghiệm, mô hình hoá hành vi, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ.
* Đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực
tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng
cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự giám sát của
người lao động lành nghề hơn. Hình thức này bao gồm các phương pháp như: Đào
tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo,
luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
+ Tổ chức đào tạo
Đào tạo trong công việc
* Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để
dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả
một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích

35. 26
của người dạy về mục tiêu của công việc và các chỉ dẫn tỷ mỷ, theo từng bước về
cách thực hiện các tác nghiệp. Người học sẽ nắm được kỹ năng công việc qua quan
sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn chặt chẽ
của người dạy.
* Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương trình đào tạo
bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việc
dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các
công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.
Phương pháp này dung để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
* Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng để giúp cán bộ quản lý
và các nhân viên giám sát có thể học được các kỹ năng, kiến thức cần thiết cho công
việc trước mắt và công việc tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những
người quản lý giỏi hơn. Có ba cách kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực
tiếp; kèm cặp bởi một cố vấn; kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
* Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyển và thuyên chuyển
công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc
khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác
nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ
giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai.
Đào tạo ngoài công việc
* Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp
hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng
được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp
đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này,
chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng
tập trung do các chuyên viên phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành
ở xưởng thực tập do người giỏi tay nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học
viên học tập có hệ thống hơn.

36. 27
* Cử đi học các trường: Doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học
tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý. Trong phương pháp này, người học sẽ
được trang bị tương đối đầyđủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành. Tuy nhiên,
phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
* Các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận: Các buổi bài giảng hay hội
nghị có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một cơ sở bên ngoài, có thể tổ chức riêng
hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ
thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó,
họ học được kiến thức và kinh nghiệm cần thiết.
* Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính: Đây là
phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều doanh nghiệp đang sử
dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình được đào tạo được viết sẵn
trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của
máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không
cần người dạy.
* Đào tạo với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn: Đây là hình thức đào tạo
kỹ năng thông qua việc sử dụng các phương tiện nghe nhìn như đĩa video, cassette,
phim. Hình thức này không cần có giáo viên. Tuy nhiên có nhược điểm là thiếu sự
trao đổi trực tiếp giữa người học và người dạy.
* Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc
hội thảo học tập, trong đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch,
mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là
cách dạy học hiện đại ngày nay, giúp người học thực tập giải quyết các tình huống
giống như thực tế.
* Mô hình hoá hành vi: Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vỡ kịch
được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
* Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đó
người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo
cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận

37. 28
được khi tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng, đúng đắn.
Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng
trong công việc hàng ngày.
1.2.5. Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý là một trong những yếu tố cấu thành nên sự
thành công của công tác quản trị nguồn nhân lực. Nếu như bố trí và sử dụng nhân
lực không hợp lý thì cho dù quá trình hoạch định, tuyển dụng và đào tạo có tốt đến
đâu chăng nữa, hiệu quả sử dụng nhân sự vẫn không thể được như mong muốn và
thậm chí, còn tạo ra những hậu quả nghiêm trọng, gây lãng phí nguồn nhân lực.
(Bùi Văn Nhơn, 2006)
Bố trí và sử dụng nhân lực là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao động, quản trị
nhân lực nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau:
- Người lao động và đối tượng lao động.
- Người lao động và máy móc thiết bị.
- Người lao động với người lao động trong quá trình lao động.
Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số
lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở
trường của họ.
Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất, loại
hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật... Do đó, khi phân công lao
động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý.
Các hình thức phân công lao động:
- Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo tính
chất quy trình công nghệ, ví dụ: ngành dệt, may cơ khí. Hình thức này cho phép xác
định nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của
công nhân.

38. 29
- Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức
tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp
(chia theo bậc). Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trong
quá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công nhân.
- Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi công
nhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận. Ví
dụ: Công nhân chính, công nhân phụ, công nhân viên quản lý kinh tế, kỹ thuật, hành
chính... Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao động gián tiếp và lao động
trực tiếp và tạo điều kiện cho công nhân chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ
không làm công việc phụ.
1.2.6. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động là một hoạt động
quan trọng trong quản trị nhân lực. Nó giúp cho doanh nghiệp kinh doanh có cơ sở
để hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực. Đánh giá đúng
năng lực của cán bộ công nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công
của doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2006)
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
- Vai trò đánh giá quá trình thực hiện công việc:
+ Đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên cung cấp
các thông tin cơ bản, dựa vào đó doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề
tiền lương của cán bộ công nhân viên.
+ Giúp cho nhà quản trị và các cán bộ công nhân viên có cơ hội để xem xét lại
các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một cán bộ công nhân
viên. Hầu hết mọi cán bộ công nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét,
đánh giá của người lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình.
+ Giúp cho các nhà quản trị và cán bộ công nhân viên xây dựng kế hoạch điều
chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên.

39. 30
-Trình tự thực hiện đánh giá quá trình thực hiện công việc:
Các doanh nghiệp thường đánh giá thực hiện công việc theo trình tự sau:
+ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Các nhà quản trị cần xác định
lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực
hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường, những yêu cầu này
có thể suy ra từ bản mô tả công việc.
+ Lựa chọn phương pháp đánh giá: Có nhiều phương pháp đánh giá khác
nhau, tuỳ theo thực tế hoạt động thực tế của mình, doanh nghiệp lựa chọn phương
pháp đánh giá thích hợp.
+ Huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá năng
lực thực hiện công việc của nhân viên.
+ Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: Các cuộc thảo
luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện
đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với doanh nghiệp và nhân viên.
+ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc.
+ Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà quản trị nên thảo luận với
nhân viên về kết quả đánh giá, những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh
giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục trong thực hiện công việc của
nhân viên.
+ Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong
năng lực thực hiện công việc của nhân viên là cần vạch ra các phương hướng, cách
thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
- Các phương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc: Việc sử dụng các
phương pháp nào để đánh giá quá trình thực hiện công việc là tuỳ thuộc vào cấp
quản trị hay cấp nhân viên, tuỳ thuộc vào mục tiêu đánh giá. Sau đây là một số
phương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc:
+ Phương pháp mức thang điểm: Hay còn gọi là phương pháp mức thang điểm
vẽ đồ thị. Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc được ghi lại trên

40. 31
một bảng thang điểm. Thang điểm này được chia thành nhiều khung được xác định
bằng các tính từ phân loại như: xuất sắc, giỏi, trung bình... phương pháp này được
áp dụng phổ biến vì đơn giản, đánh giá nhanh.
+ Phương pháp xếp hạng: Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp
hay kỹ thuật xếp hạng. Theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi
đặc tính hay yếu tố. Người ta ứng dụng phương pháp này thành hai phương pháp:
phương pháp xếp hạn luân phiên và phương pháp so sánh cặp.
+ Phương pháp ghi chép - lưu giữ: Người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan
trọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của
cán bộ công nhân viên. Đối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại
xem cán bộ công nhân viên đó đã khắc phục được chưa giúp họ sửa chữa và tránh
bớt những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc.
- Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá
+ Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Việc lựa chọn và thiết kế
phương pháp đánh giá trước hết phụ thuộc vào mục đích của đánh giá. Đồng thời
tùy thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung
của từng phương pháp cho phù hợp.
+ Lựa chọn người đánh giá: Thông thường, người lãnh đạo là người trực tiếp
là người đánh giá chủ yếu và thiết thực nhất. Tuy nhiên, một số nhân viên, cá nhân
cũng thường được lựa chọn là người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác
nhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá… trong sự
kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính
quyết định, các ý kiến khác tham khảo.
+ Xác định chu kỳ đánh giá: Thường được các tổ chức qui định là 06 tháng
hoặc một năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. Lý thuyết và thực
tiễn cho thấy không nên quá kéo dài hơn một năm và cũng không nên quá ngắn.
+ Phỏng vấn đánh giá: Đó là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người
lãnh đạo và người nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc
của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công vịêc đã qua trong

41. 32
mối quan hệ với các quyết định nhân lực, các tiềm năng trong tương lai của họ và
các biện pháp để hoàn thiện công việc của họ.
Sau khi đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động sẽ tiến hành
trả lương.
1.2.7. Đãi ngộ
Bao gồm tiền lương và phúc lợi mà người lao động nhận được từ công ty.
Trên thực tế cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới, ở Việt
Nam, “tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua sự thoả thuận giữa
người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao
động trong nền kinh tế thị trường” (Kerry Gleeson, 2003). Tiền lương của người lao
động do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao
động, chất lượng và hiệu quả công việc.
Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho
các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có quan điểm, mục
tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp
hướng tới bốn mục tiêu cơ bản: Thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi,
kích thích động viên và đáp ứng yêu cầu của luật pháp.
+ Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương
* Môi trường bên trong doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp, văn hoá
doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp.
* Môi trường bên trong ngoài doanh nghiệp: bao gồm các yếu tố về thị trường
lao động, chi phí sinh hoạt, tổ chức công đoàn, xã hội, nền kinh tế và pháp luật.
+ Một số hình thức trả lương
* Trả lương theo thời gian: Là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian có
mặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ. Về nguyên tắc, khi trả
lương thời gian phải xác định được năng suất lao động, ngoại lệ khi trả lương cho
trường hợp sản xuất tự động cao với nhịp độ không đổi và không phụ thuộc vào bản
thân người lao động. Do hình thức trả lương thời gian không tính đến chất lượng

42. 33
làm việc và kết quả của người lao động tại nơi làm việc nên trong hình thức trả
lương này tồn tại hai mối quan hệ cơ bản là chi phí kinh doanh trả lương trên một
đơn vị thời gian là không đổi, còn chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị sản
phẩm lại thay đổi tuỳ thuộc vào năng suất của người lao động. Vì vậy chỉ nên áp
dụng hình thức này ở những nơi có trình độ tự động hoá cao, bộ phận quản trị, cho
những công việc đòi hỏi quan tâm đến chất lượng, cho những công việc ở những nơi
khó hoặc không thể áp dụng định mức hoặc cho những công việc mà nếu lao động
tăng cường độ làm việc sẽ dẫn đến tai nạn lao động, sử dụng lãng phí nguyên vật
liệu, cho máy móc hao mòn với tốc độ cao hơn bình thường.
Tiền lương trả cho thời gian ngắn bao nhiêu thì độ chính xác càng tăng bấy
nhiêu. Trong thực tế có thể trả lương thời gian theo tháng, tuần, ngày, giờ. Để nâng
cao hiệu quả trả lương thời gian, phải bố trí người đúng với công việc, tổ chức hệ
thống theo dõi, kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc, kết hợp sử dụng biện
pháp giáo dục, thuyết phục... (Nguyễn Tiệp, 2010)
* Trả lương sản phẩm: Là hình thức căn cứ vào kết quả lao động mà người
lao động đã hoàn thành. Với hình thức trả lương sản phẩm tồn tại hai mối quan hệ
cơ bản là chi phí kinh doanh trả lương trên một sản phẩm là không đổi (trừ trường
hợp trả lương sản phẩm luỹ tiến) còn chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị
thời gian lại thay đổi tuỳ thuộc vào năng suất của người lao động. Mặt khác, khi trả
lương sản phẩm doanh nghiệp không thể trả lương cho người lao động thấp hơn
mức lương thời gian của họ nên rủi ro năng suất lao động thấp hơn định mức doanh
nghiệp sẽ phải gánh chịu. Ngoài ra, để khuyến khích làm lương sản phẩm, doanh
nghiệp thường quy định hệ số khuyến khích trả lương sản phẩm.
Tóm lại, việc xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có lòng nhiệt
thành, cầu tiến, năng động trong công việc nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng
và đem lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp là một vấn đề hết sức quan trọng
đối với công ty. Những khâu của quá trình của quản trị nhân lực tuy được đặt riêng
biệt, nhưng trên thực tế chúng có mối quan hệ hữu cơ với nhau và không thể tách
rời. Mà khâu sau là hệ quả của khâu trước, kết quả thực hiện ở khâu sau phụ thuộc
rất nhiều vào kết quả của khâu trước.

43. 34
1.3. Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các nhân
tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia ra hai nhóm nhân tố
có thể ảnh hưởng là:
Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn
hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật…
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty,
văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…
1.3.1. Những nhân tố bên ngoài
Văn hóa - xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt
và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con
người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về văn
hóa-xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng
của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ
trong xã hội,… có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối
quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao
động có ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính
sách tiền lương và đào tạo. Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản
trị nguồn nhân lực mới đạt được hiệu quả cao.
Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của
đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp đó. Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có
những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay
đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận
công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách