Per uscire dalla crisi bisogna avere fiducia! È l’irrinunciabile e imprescindibile punto di partenza, in mancanza del quale non può esservi un punto di arrivo. Nelle fasi in cui il ciclo economico è positivo, il grado di fiducia che caratterizza le relazioni sociali ed economiche di un Paese è l’additivo segreto che può consentire di crescere più della media degli altri Paesi. Tuttavia è nelle fasi in cui il ciclo economico è fortemente negativo, come la fase che stiamo purtroppo attraversando ora, che la fiducia associata al cambiamento assurgono ad elementi irrinunciabili. In questo contesto, infatti, il grado di fiducia e di rinnovazione che caratterizza le relazioni economiche e sociali di un Paese diviene non il “mero” volano per sfruttare al meglio le opportunità di crescita, bensì l’unica possibilità per garantirsi la sopravvivenza oltre la crisi e, quindi, il suo superamento.

1. Con il patrocinio di:
COSTRUIRE IL FUTURO OLTRE LA CRISI
Bovolone, 30 aprile 2008

2. COSTRUIRE IL FUTURO OLTRE LA CRISI
Dr. Gianneugenio Bortolazzi Partner BHR Group

3. Perché siamo qui?
• Fiducia nel futuro
• Crisi vista come opportunità
• L’eccezione oggi diventa il quotidiano
• Il cambiamento diventa la condizione per la sopravvivenza e l’evoluzione di tutti noi: Imprese Professionisti Uomini Lavoratori in genere

4. Perché siamo qui?
• Auto responsabilizzazione degli uomini dell’organizzazione
• Spazio all’autonomia e alla creatività
• Lavoro di squadra
• Conoscenza e competenza
• Motivazione e partecipazione

5. La situazione di crisi
• Era una chimera speculativa dovuta ad una grande boom immobiliare
• Sono stati dati messaggi non veritieri che nascondevano la tremenda tempesta finanziaria che doveva arrivare
CRISI DEL 1929 arricchirsi alla svelta con la minima fatica fisica
La formula magica di arricchirsi senza fatica non esiste

6. La situazione di crisi
CRISI ATTUALE arriva come nel ‘29 dagli Stati Uniti d’America
• E’ una crisi finanziaria globale
• Dovuta ad operazioni speculative sul mercato immobiliare

7. La situazione di crisi
I subprime sono quei mutui che vengono concessi ad un soggetto che non può accedere ai tassi di interesse di mercato, in quanto ha avuto problemi pregressi nella sua storia di debitore Le banche concedono il credito a chi non vi potrebbe accedere
I MUTUI SUBPRIME

8. La situazione di crisi
Il rischio di insolvenza ricade sulle banche ed è enorme Si pensa di trasferire il rischio agli investitori attraverso la vendita di obbligazioni bancarie
La tesi di sparpagliare il rischio si dimostra sbagliata: i rischi anziché ridursi si sono moltiplicati
MA…

9. La situazione di crisi
Il rischio subprime è arrivato in tutto il mondo attraverso i bond tossici
La crisi esplode in borsa
Le prime vittime sono le banche USA ed Europee
Le banche non si fidano l’una dell’altra ed i soldi faticano a circolare sul mercato interbancario
L’accesso al credito diventa più difficile per famiglie ed imprese
La crisi finanziaria ha colpito l’economia reale

10. Non c’è futuro se non quello che siamo in grado di costruire
• L’azienda è un organismo vivente costituito da un complesso di parti ciascuna con un compito preciso ed insostituibile
• L’azienda deve essere rifornita di risorse da parte di altri sistemi a cui cederà il frutto della sua operatività.
• Rinnovamento del ciclo secondo il concetto di equilibrio dinamico
• Risorse spese (costi)
• Risorse ottenute dalla produzione (ricavi)

11. Non c’è futuro se non quello che siamo in grado di costruire
L’azienda deve adeguare la sua struttura e le sue strategie all’evoluzione dell’ambiente e del mercato in cui opera

12. Non c’è futuro se non quello che siamo in grado di costruire
I motori del cambiamento
I clienti
Il progresso tecnologico
La concorrenza

13. Non c’è futuro se non quello che siamo in grado di costruire
“Cos’è la cultura? È sapere cosa si vuole, e sapere cosa si vuole sapere” Hugo Von Hofmannsthal
La cultura organizzativa è l’insieme dei valori e dei principi di fondo condivisi dai membri di un’organizzazione

14. Non c’è futuro se non quello che siamo in grado di costruire
• Per raggiungere il successo sono importanti elementi immateriali quali l’atteggiamento, il clima, le ideologie, i valori, …
• L’impresa deve comunicare le proprie caratteristiche, la propria identità, cioè la propria cultura collegiale
• L’organizzazione che affronta il proprio cambiamento culturale ha bisogno di un progetto di ingegneria di cultura

15. Non c’è futuro se non quello che siamo in grado di costruire
•Gli ingegneri sono i titolari, i soci, i manager a tutti i livelli i quali devono servire come vettori, modelli di ruolo e custodi della cultura
• La costruzione di una cultura è un processo educativo, complesso, che richiede uno sforzo continuativo e non facile da realizzare
• Usando parole, simboli che colpiscano l’immaginazione, il cuore delle persone, che comunichino emozioni sarò più facile ottenere il cambiamento

16. “Non c’è nessuna garanzia sulla terra, ci sono solo opportunità” Douglas MacArthur

17. STORIA DI UN SUCCESSO
Stefania Menon Direttore Amministrativo Menon S.r.l.

30. RIPOSIZIONAMENTO E RICONVERSIONE IMPRENDITORIALE
Dr.ssa Vania Vigolo Ricercatrice Università degli studi di Verona Dipartimento di Economia Aziendale

32. Mutamento dello scenario
PROATTIVITA’
Difesa
Adattamento

33. Come stanno affrontando la crisi le PMI italiane?
Fonte: Indagine Unioncamere sulle PMI, marzo 2009
30,9%
69,1%
45,3%
54,7%
2009
Imprese che
non investono
Imprese che
investono
2008

34. Cos’è il marketing?
MARKETING = PUBBLICITA’
- Chi sono e cosa voglio diventare?  identità
- Chi sono i miei clienti?  target, bisogni
- Come mi percepiscono i miei clienti?  immagine, posizionamento e differenziazione competitiva

35. Dall’identità all’immagine
IDENTITA’
comunicazione
IMMAGINE
- PASSAPAROLA - RELAZIONI

36. Cosa fare per affrontare nuove sfide? Alcuni esempi…
a) Riposizionamento 
Anche Marilyn non era perfetta. Il neo di Melasì? Una grandinata sui meleti delle valli del Trentino La sua bellezza? Una qualità e un prezzo che vi sorprenderanno. Melasì. Buona dentro.

37. Cosa fare per affrontare nuove sfide? Alcuni esempi…
b) Innovazione/riconversione/riorganizzazione
Abbigliamento per chi è seduto in carrozzina … e non solo…

38. Cosa fare per affrontare nuove sfide? Alcuni esempi…
Questa è la casa del macellaio. Tutto quello che mangerete è il frutto del lavoro mio e della mia famiglia. Non potete scegliere il menu, ma sarete trattati bene e con rispetto se anche voi ne avrete. Si mangia ad un tavolo comune tutti insieme in “convivio” (…) Tutto ma proprio tutto per 30 euro e per quasi due ore di consumazione, dopo di che vi dovrete alzare e lasciar posto agli altri ospiti. Non abbiamo bistecche. (…) P.S. Siete liberi di portare il vostro vino senza spesa. Benvenuti. www.solociccia.com

39. Cosa fare per affrontare nuove sfide? Alcuni esempi…
Serralunga

40. Cosa fare per affrontare nuove sfide? Alcuni esempi…
Essere qui oggi!

41. L’UOMO FA L’IMPRESA
Dr. Cristian Martinelli Consulente Risorse Umane

42. PERICOLI DELLA CRISI
•Sottovalutare il fenomeno
•Ripetere compulsivamente le stesse azioni aspettando tempi migliori
•Reiterare i soliti automatismi di pensiero immaginando un futuro uguale a passati migliori
• Sfiducia nei propri mezzi, pessimismo
• Perdere le migliori risorse umane (perdita di competenze/risorse interne)
OPPORTUNITA’ DELLA CRISI
•Individuare i Valori e le Criticità
•Aprirsi a nuove opportunità di business
•Implementare nuovi automatismi di pensiero immaginando un futuro nuovo e diverso dal passato
• Sviluppare e promuovere Creatività e Sfide
• Generare interesse (attirare competenze/risorse esterne)

43. Nei momenti di difficoltà tendiamo a replicare i nostri meccanismi di azione, siano essi funzionali o non funzionali, divenendo selettivi e procedurali nei comportamenti, incorrendo nel rischio di non vedere alternative, perdersi informazioni e soprattutto diminuire la nostra efficacia personale.
DOMANDE DA PORRE E DA PORSI Dove sono e dove sto andando? Che alternative ho/abbiamo? Su quali strumenti e su quali persone posso fare affidamento? DA QUALI VALORI VOGLIO E VOGLIAMO FARCI GUIDARE?
Che cosa sto provando? Che cosa stanno provando i miei dipendenti/i miei responsabili?

44. Tra le ragioni principali dei fallimenti molte sono da ricercare nella modalità con cui i processi legati alle persone vengono gestiti o meglio non gestiti. Se è vero che la leadership è la capacità di saper guidare le persone, allora possiamo affermare che il comprendere le proprie e altrui emozioni dovrebbe essere il fondamentale supporto che una azienda può attendersi dai propri “manager” durante i momenti di particolare difficoltà.
Il 1° Passo per il Cambiamento è CONOSCERE E GUIDARE LE PROPRIE E LE ALTRUI EMOZIONI
Secondo recenti indagini, in un qualsiasi lavoro il raggiungimento di alti livelli di performance è legato per il 66% all’intelligenza emotiva e solo per il 33% a quella razionale e agli skill tecnici. Questa proporzione si divarica maggiormente se prendiamo in considerazione il lavoro del leader. In questo caso, infatti, il peso dell’intelligenza emotiva arriva all’85%. Non serve studiare per essere un capo? Al contrario. Per diventare un trascinatore di masse bisogna saper infondere una forte carica emozionale, ed è qualcosa che si può imparare.

45. La Consapevolezza Emotiva
Invece, di solito, acquisiamo la consapevolezza delle emozioni solo quando esse montano e traboccano.
“Per sintonizzarci sul mormorio sotterraneo dell’umore, occorre una pausa mentale: un momento di tregua che raramente ci concediamo.
I nostri sentimenti sono costantemente con noi, ma troppo raramente noi siamo con loro.”
(Daniel Goleman, Intelligenza Emotiva)

46. Le quattro dimensioni dell’intelligenza emotiva
Consapevolezza di sé autoconapevolezza emozionale confidenza in se stessi accurata autovalutazione
Gestione di sé empatia consapevolezza dell’organizzazione servizio
Gestione delle relazioni interpersonali Leadership entusiasmante Influenza Sviluppo degli altri Catalizzatore di cambiamento Gestione del conflitto Legami forti Teamwork e collaborazione
Consapevolezza sociale self control emotivo trasparenza adattamento risultato iniziativa ottimismo

47. CATENA EMOTIVA NEGATIVA Vs POSITIVA
•Esprimere le proprie idee
•Fissare degli obiettivi raggiungibili
• Confrontarsi e coinvolgere persone
•Analisi dei cambiamenti
•Valutazione dei benefici
• Miglioramento
•Piccoli investimenti di tempo
•Allenamento nelle nuove pratiche
• Sviluppare confidenza

48. QUALI ATTIVITA’ SVOLGERE PER SVILUPPARE CONSAPEVOLEZZA E GUIDARE IL CAMBIAMENTO?
LAVORARE “FUORI” DALL’AZIENDA …
•Partecipare alla vita Associativa (condivisione di esperienze)
•Confrontarsi con esperti (professionisti, consulenti …)
•Confrontarsi con Competitors e Colleghi (opportunità di alleanze, opportunità di nuovi business, condivisione di soluzioni …)
•Confrontarsi con i Clienti (comprendere nuovi bisogni)
•Partecipare a corsi, iniziative (implementare il proprio bagaglio intellettuale)
LAVORARE “SULLA” AZIENDA…
• Conoscere se stessi e le proprie emozioni (l’azienda vive di passioni)
• Analizzare e intervenire sulle persone (conoscere i propri collaboratori)
• Analizzare e intervenire sull’organizzazione (conoscere la propria struttura)

49. PER CAMBIARE LE ORGANIZZAZIONI BISOGNA PARTIRE DALLE PERSONE!
In una visione unitaria del processo di cambiamento / risanamento, scelte strategiche e organizzative rappresentano problematiche strettamente correlate ed interdipendenti, per cui il cambiamento strategico difficilmente andrà a buon fine se le strutture organizzative e le risorse umane coinvolte non vengono modellate, scelte e motivate in modi tra loro coerenti.
MISSION (obiettivo strategico)
Risorse Umane
Struttura e comportamenti organizzativi
Risorse Produttive
Risorse Finanziarie
IMPRESA
Analisi
Sintesi
Risultati
CONSAPEVOLEZZA
COMMITMENT
STATEGIE D’AZIONE
RISPOSTE

50. Può essere controllato o posseduto
Può essere valutato in termini monetari
Garantisce in prospettiva la produzione di valore
UN ASSET E’ QUALCOSA CHE :
Desiderano sempre più “gestire” la propria vita
Difficilmente possono essere valutate in termini economici
Producono valore solo se vogliono farlo
TRA LE DEFINIZIONI DELLE RISORSE UMANE CI SONO QUELLE CHE
ASSOCIANO AD ESSE IL TERMINE DI CAPITALE UMANO - ASSET
Le persone non sono quindi capitale umano, ma sono
“detentori” di capitale intellettuale ed “investitori” dello
stesso
Il capitale intellettuale è costituito da conoscenze ed
esperienze, abilità, comportamenti, energia
personale e tempo
Sono le persone, e non le organizzazioni, che detengono il
capitale intellettuale
Ogni persona accumula capitale intellettuale, che decide di
investire dove e come meglio crede.
LE PERSONE INVECE:

51. CONOSCERE LE RISORSE UMANE
MOTIVAZIONI sono qui perché ne ho bisogno! perché lo ritengo giusto! perché lo voglio!
Opportunità Senso del dovere Senso della sfida
COINVOLGIMENTO (commitment)
Intervento
ASPETTATIVE PERSONALI/PROFESSIONALI
Quali obiettivi a breve termine ? Quali obiettivi a medio termine? Quali obiettivi a lungo termine ?
AUTO- REALIZZAZIONE
Stima
Appartenenza
Sicurezza
Fisiologici
Piramide dei bisogni di Maslow

52. COMPETENZE : dimensioni individuali funzionali ad una prestazione lavorativa di successo
•Scarso riconoscimento
•Responsabile tecnico
•Computer
•Conoscenza del prodotto
Punti di forza
Criticità
Rischi
Opportunità
•Abbandonare il gruppo
•Commerciale
•Individualista
•Dinamico
Punti di forza
Criticità
Rischi
Opportunità
Intervento
Intervento
HARD (tecniche)
SOFT (trasversali)
L’analisi delle competenze presenti nell'organizzazione
Quali sono le competenze di cui oggi disponiamo nella nostra organizzazione?
Quali sono le nostre aree di forza e le nostre aree di debolezza?
E quali sono i gap più critici da colmare per allineare le nostre competenze alle richieste che ci vengono dalle strategie e dal business?
La mappatura (misurazione) delle competenze permette di dare una risposta a queste che sono alcune delle domande fondamentali del processo di gestione per competenze. La mappatura delle competenze accompagna e sostiene processi di sviluppo individuale, cambiamento di funzione e sviluppi di carriera, progetti di sviluppo dell'organizzazione, azioni di riconversione o di riposizionamento (interno o esterno all'organizzazione), piani di formazione, inserimento nuove competenze (assunzioni / temporary management).

53. “Quando ero giovane e libero e la mia immaginazione non aveva limiti,sognavo di cambiare il mondo. Come divenni più grande e più saggio, scoprii che il mondo non avrebbe potuto essere cambiato, così ridussi la mia visione e decisi di cambiare solo il mio paese, ma anche questo sembrava essere inamovibile. Come crebbi, al crepuscolo della mia vita, in un ultimo disperato tentativo, decisi di cambiare solo la mia famiglia, quelli più vicino a me. Ma anche questi non volevano niente di tutto ciò. E ora, che sono legato al mio letto di morte, capisco che se solo avessi cambiato per primo me stesso, forse, con l'esempio, avrei potuto cambiare la mia famiglia. Dalla loro ispirazione e con il loro incoraggiamento avrei quindi potuto cambiare in meglio il mio paese. E chi lo sa, avrei potuto forse cambiare il mondo.” (dalle memorie di un Vescovo dell'Abbazia di Westminster)
CAMBIARE … ??? Da dove Partire ????

54. Con il patrocinio di:
COSTRUIRE IL FUTURO OLTRE LA CRISI
Bovolone, 30 aprile 2008