Articolo di Giuseppe De Feo

1. B&P Articles (maggio 2019):
VOGLIAMO DIVENTARE “EVOLUZIONARI”?
di Giuseppe De Feo

2. Baglietto & Partners Articles, Maggio_2019 Pagina: 2
In quest’ultimo decennio, alcuni
autori hanno iniziato ad esplicitare
in modo diretto - e ricco della giusta
enfasi - quello che si potrebbe
vedere come un nuovo meta-
modello organizzativo. Sempre più
spesso hanno posto sfide
innovative e dato risposte creative
alla tematica del cambiamento
delle organizzazioni nei contesti
oggi sinteticamente qualificabili
come VUCA. Alle tensioni create in
economia e nella società, alle
popolazioni e alle persone, da un
macrosistema volatile, incerto,
complesso e ambiguo, purtroppo la
maggioranza delle organizzazioni -
soprattutto nei contesti business -
non reagisce nel modo più
determinato e sano. Si deve
considerare che le organizzazioni
profit-oriented resistono
fortemente, per cultura e per
“determinismo economico”, a
prospettive aperte, non
gerarchiche, non orientate ad
obiettivi di breve termine, non
orientate al comando e controllo –
a prescindere dai formali, ripetitivi
e ritualistici tributi nei confronti di
una leadership di volta in volta
diffusa o servant o inspirational.
Una ossessiva pratica di
orientamento ai risultati, che non è
solo gestionale, ma si fa anche
sempre più spesso valore, mito,
istituzione culturale nella società
più allargata, rappresenta il
dominio di una razionalità tecnica
che troppo spesso va contro le
esigenze della persona umana.
VOGLIAMO DIVENTARE “EVOLUZIONARI”?
Cambiamento
VUCA
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consapevolezza
psicologia
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HR
olocrazia
innovazione
cambiamento
Giuseppe De Feo
Associate Partner at
Baglietto & Partners
giuseppe.defeo@ba
gliettoandpartners.it
Altro che “società liquida”, si può
più realisticamente parlare di
società monolitica solidificata
intorno al mito dell’efficienza a
tutti i costi, nei fatti anche in
contrasto con l’efficacia, la
soddisfazione di tutti gli
stakeholder, il benessere e il
buonsenso. Per comprendere
meglio ciò che intendo, basterà
considerare i frequenti paradossi
della stupidità in cui incappano le
grandi burocrazie meccanicistiche;
o pensare ai progetti in corso per il
brain hacking, promossi dai colossi
di Internet, al cui confronto le
intuizioni orwelliani sono solo una
pallida anticipazione. Come
sappiamo, culture ossessivamente
dominate dalla ricerca dei risultati
sono paradossalmente in grado di
far esprimere una percentuale
molto bassa del potenziale umano,
il 20 o 30% circa, occupate come
sono a massimizzare il controllo, le
procedure, i meccanismi di filtro e
di blocco, i sistemi di conformismo.
E in più funzionano per le persone
alla stessa stregua del ruolo
giocato dalla dopamina all’interno
dei meccanismi chimico-biologici
del corpo umano: è una “droga”
che dà soddisfazione forte nel
breve tempo, esaurisce il suo
effetto così da richiedere nuove
dosi continuative (si pensi alla
dipendenza da alcol e droghe,
favorita nel nostro organismo
proprio da questo
neurotrasmettitore).

3. Baglietto & Partners Articles, Maggio_2019
Una organizzazione sana, che sappia liberare il
potenziale delle persone, fondandosi sulla loro
libertà e creatività, favorisce un processo simile a
quello attivato dall’ossitocina, un piacere sano,
appagante e duraturo che produce l’energia
necessaria a nuove sfide.
Le più aggiornate riflessioni contro corrente
rispondono con un atteggiamento critico radicale
e umanistico. In altre parole, non si rivolgono
solo alle aziende, né alle organizzazioni in
genere, ma collocano la sfida del cambiamento
anche al livello della persona – valorizzando
dunque una prospettiva olistica, etica e
umanistica, oltre che economico-aziendale.
Viene identificato il perché organizzativo e
individuale quale leva per rifondare le
organizzazioni – mettendo in secondo piano
come semplicemente strumentali il come e il
cosa. Si sottolinea poi il valore dell’empatia e
della prospettiva:
la prima, dal duplice punto di vista personale e
sociale; la seconda, nel senso di indicare il valore
di un approccio globale e potenzialmente infinito
ai temi della competizione, come crescita e
costante miglioramento di sé, piuttosto che
ridursi ad una visione ristretta di lotta contro
ogni singolo competitor.
È affascinante la possibilità di leggere la storia
dell’evoluzione dei modelli organizzativi
attraverso i secoli, in parallelo con la crescita
sociale e di consapevolezza dell’uomo, così come
dei paradigmi tecnologici e politici. Ciò per
arrivare ad affermare l’esigenza, oggi, di un
nuovo modello complessivo di governo
dell’economia e della società – coerente con la
crescita della nuova consapevolezza dell’uomo.
Gran parte di queste argomentazioni, ed i
numerosi esempi pratici su cui si basano, ci
rimandano al concetto dei Self Managing Team,
nient’affatto nuovo nelle riflessioni accademiche
(se ne parla da oltre 20 anni). Ciò che è
innovativo è la prospettiva radicale della
dimensione individuale all’interno di questa
visione del mondo:
Il ruolo delle aziende
più consapevoli e dei
leader più attenti ai
profili etici e
umanistici sarà quello
di trovare una via
specifica e distintiva
per coniugare queste
nuove concezioni
dell’uomo e
dell’organizzazione e
questi nuovi modi di
gestione – già
realizzati, del resto, in
molti esempi
pionieristici –
con le esigenze e i vincoli dei contesti
competitivi. Come elaborare creativamente
questa visione complessa di tutte le criticità che
ci sono di fronte, come la riflessione anche nel
campo del management ci possa aiutare a
realizzare il nostro personale approdo in
orizzonti più gratificanti e rassicuranti degli
attuali, sono i temi che possiamo individuare a
questo punto.
Nel seguire il desiderio di illustrare un nuovo
modo di fare organizzazione, coerente con le
qualità “evoluzionarie” della natura umana, in
questa seconda parte di questo testo voglio
indicare una delle possibili tracce di percorso per
gli individui e le organizzazioni. Ricordando la
metafora dell’ossitocina, l’ormone della felicità,
teniamo presente il meccanismo positivo del
cosiddetto flusso, attivo nei momenti della
nostra vita in cui le energie si liberano e scorrono
senza intoppi, e – presi in un’attività gratificante
– non ci rendiamo conto del passare del tempo e
produciamo liberi e felici.
la nuova
consapevolezza
dell’uomo
favorisce e
consente
l’affermarsi di
modelli socio-
organizzativi
aperti e di piena
responsabilità
diffusa.
Pagina: 3

4. Baglietto & Partners Articles, Maggio_2019 Pagina: 4
Ciò evidentemente è possibile solo se riusciamo
ad equilibrare la tensione delle sfide che ci si
parano davanti con la qualità e spessore delle
nostre conoscenze. E questo è un obiettivo che
dovrebbe essere preso in carico da qualsiasi
sistema educativo, istituzionale o aziendale, così
come da ognuno di noi, allorché ci si voglia
mettere alla guida dei nostri processi di
apprendimento e di cambiamento. Di più, le
riflessioni contemporanee più critiche ritengono
che tale compito educativo-“evoluzionario” sia
compito dei nostri contenitori sociali, in primo
luogo le organizzazioni di lavoro; ma - allo stesso
tempo - non ripongono eccessiva fiducia nelle
attuali configurazioni aziendali. Tanto che molti,
con visionario pragmatismo, propongono le
nuove forme di auto-organizzazione nelle quali
individui liberi lavorano autonomi da regole
sovraordinate e da procedure decise da qualche
distante staff, seguendo le loro spontanee
capacità di coordinamento e la legge dello scopo
profondo della loro organizzazione, che si sono
dati in pieno e reciproco accordo.
Gli esempi di realizzazioni concrete che vengono
forniti sono davvero incoraggianti, e insieme mi
rendono convinto della necessità di una certa
“strutturazione della consapevolezza” e della
pratica di una precisa metodologia. Qui sta il
punto: gli individui - e auspicabilmente le
organizzazioni che possono sostenerli - devono
rendersi conto del percorso da intraprendere
per realizzare qualsiasi cambiamento personale
(primo passo essenziale per i cambiamenti agli
ulteriori livelli sociali e organizzativi). Il percorso
è valido per tutti i processi di apprendimento e,
necessariamente, per quelli di cambiamento
personale: lo si può dividere in due blocchi logici.
Il primo è quello introspettivo, e consiste
nell’acquisizione di consapevolezza (di sé,
dell’interesse al cambiamento, di gap da colmare
o di mete da superare) e nella cura del desiderio
di un cambiamento possibile (dell’impegno
correlato).
I passi successivi sono quelli dell’attivazione,
articolata in conoscenze, abilità e rinforzo. Le
nuove conoscenze sostengono il nostro
cambiamento ponendosi come il primo passo
della propria attivazione verso un nuovo stato
(un nuovo mondo ci si apre dinanzi!). Poi
seguono le abilità pratiche per rendere credibile
e concretizzabile il cambiamento. Infine,
dobbiamo ottenere un rinforzo positivo dal
nostro contesto (personale, familiare, sociale,
aziendale), affinché la crescita non sia velleitaria
e autoreferenziale. Quando le persone vivono
intensamente in queste nuove configurazioni
diventano capaci di ascoltare e seguire lo scopo
“evoluzionario” delle stesse, che emana
spontaneamente da un assetto integrato tra
organizzazioni, persone, ambiente e relazioni. Le
persone possono così produrre basandosi su un
ricco capitale sociale, fatto di fiducia, in se stessi,
nei colleghi e all’interno del sistema degli
stakeholder organizzativi.
Nei contesti basati sulla fiducia all’interno di un
paradigma di auto-organizzazione, ciascuna
persona comunica e riproduce il sense making
organizzativo. Ciascuno diviene guida e follower
in una relazione di ricca reciprocità con i suoi
colleghi.
Questo è il contesto nel quale il potenziale di
ogni singolo individuo e dei gruppi può
manifestarsi appieno e produrre evoluzione
costante, cambiamento e crescita; a livello
sociale e economico-politico, si produce valore
nel rispetto del sistema sociale e dell’ambiente.
E tutto, evidentemente, ciò può darci la misura
del valore profondo per tutti noi di queste
configurazioni future.

5. Baglietto & Partners Articles, Maggio_2019 Pagina: 5
Alcune letture che mi hanno stimolato:
• Simon Sinek, Partire dal Perché, Franco Angeli, 2014
• Yuval Noah Harari, 21 lezioni per il XXI secolo, Bompiani, 2018
• Martin P. Seligman, Flourish - A new understanding of happiness and well-being, Nicholas Brealey
Publishing, 2011
• Frederic Laloux, Reinventare le organizzazioni, GueriniNEXT, 2016
• Jeff Hiatt, ADKAR - a model for change in business, government and our community, PROSCI, 2006